Phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ (Luận án tiến sĩ)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HỒNG THÚY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HỒNG THÚY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH PHÚ THỌ

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 9 34 01 01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS BÙI VĂN HUYỀN

2. PGS.TS NGUYỄN AN HÀ

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi với sự giúp
đỡ của hai giáo viên hướng dẫn.
Các tài liệu và kết quả của luận án là trung thực đảm bảo không trùng lặp với
các luận án khác. Số liệu trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, có tính khách quan.
Luận án được xây dựng và phát triển từ quan điểm của cá nhân tôi.
…………., ngày ….. tháng …. năm 2019
Tác giả luận án
Nguyễn Thị Hồng Thúy


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ....................................... 9
1.1. Tổng quan nghiên cứu nước ngoài liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa .......................................................................... 9
1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan phát triển nguồn nhân lực quản trị tại
các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam ................................................................ 16
1.3. Nhận xét từ tổng quan nghiên cứu và định hướng nghiên cứu của luận án ....... 21
1.4. Câu hỏi và quy trình nghiên cứu của luận án ..................................................... 23
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA ..... 27
2.1. Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa ..................................................................................................... 27
2.2. Nội dung phát triển nguồn lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa................ 50

2.3. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại
doanh nghiệp nhỏ và vừa .......................................................................................... 55
2.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ ............ 59
Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ
TẠI DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH PHÚ THỌ ....... 70
3.1. Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ ....................... 70
3.2. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa
trên địa bàn tỉnh Phú Thọ .......................................................................................... 83
3.3. Yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Phú Thọ................................................................... 91
3.4. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ
và vừa tỉnh Phú Thọ ................................................................................................ 108
Chương 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH PHÚ THỌ ..... 116


4.1. Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa ................................................................................................... 116
4.2. Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và
vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ ................................................................................. 123
4.3. Kiến nghị .......................................................................................................... 136
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 142
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ................................ 144
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 145
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 159


DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

CNH:

Công nghiệp hóa

CTCP:

Công ty cổ phần

CN-XD:

Công nghiệp - xây dựng

CMCN

Cách mạng công nghiệp

DN:

Doanh nghiệp

DNNVV:

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNTN:

Doanh nghiệp tư nhân

DNNN:

Doanh nghiệp Nhà nước

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HĐH:

Hiện đại hóa

LATS:

Luận án tiến sỹ

NNL:

Nguồn nhân lực

NL-TS:

Nông lâm – thủy sản

NXB:

Nhà xuất bản

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TM-DV:

Thương mại – dịch vụ


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Điều kiện xác định các doanh nghiệp nhỏ và vừa theo nghị định
39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 ........................................................................ 28
Bảng 2.2. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sau khi Việt Nam gia nhập WTO .... 31
Bảng 2.3: Đặc điểm nguồn nhân lực quản trị trong doanh nghiệp nhỏ và vừa......... 44
Bảng 3.1: Quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ ...................................... 70
Bảng 3.2: Số lượng doanh nghiệp điều tra theo quy mô và địa bàn ......................... 71
Bảng 3.3: Cơ cấu các loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ .................. 72
Bảng 3.4: Cơ cấu ngành nghề doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ .................... 73
Bảng 3.5: Số lượng nguồn nhân lực quản trị trong doanh nghiệp vừa ..................... 74
Bảng 3.6: Trình độ của các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ .... 75
Bảng 3.7: Kết quả đánh giá năng lực quản lý chung của nguồn nhân lực quản trị... 76
Bảng 3.8: Kết quả đánh giá về kiến thức, kỹ năng và thái độ/phẩm chất của nhà
quản trị cấp cao ................................................................................................... 77
Bảng 3.9: Kết quả đánh giá về kiến thức, kỹ năng và thái độ/phẩm chất của nhà
quản trị cấp trung ................................................................................................ 79
Bảng 3.10: Kết quả đánh giá về kiến thức, kỹ năng và thái độ/phẩm chất của
nhà quản trị cấp cấp cơ sở .................................................................................. 80
Bảng 3.11: Tình hình thực hiện các hình thức đào tạo nguồn nhân lực quản trị
tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ............................................................................... 85
Bảng 3.12: Đánh giá hoạt động phát triển cá nhân nguồn nhân lực quản trị

doanh nghiệp nhỏ và vừa .................................................................................... 86
Bảng 3.13: Đánh giá các công tác đề bạt nguồn nhân lực quản trị của doanh
nghiệp nhỏ và vừa ............................................................................................... 87
Bảng 3.14: Cảm nhận của nguồn nhân lực quản trị về kết quả đào tạo .................... 88
Bảng 3.15: Nguyên nhân doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ không tổ chức
hoạt động đào tạo và phát triển ........................................................................... 89
Bảng 3.16: Đánh giá của nguồn nhân lực quản trị về mức độ nâng cao năng lực
sau đào tạo và phát triển ..................................................................................... 89


Bảng 3.17: Nguyên nhân hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực quản trị thấp ................ 90
Bảng 3.18: Nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị ........................................... 90
Bảng 3.19: Đánh giá về yếu tố vĩ mô ........................................................................ 96
Bảng 3.20: Đánh giá về yếu tố tiến bộ của khoa học công nghệ .............................. 97
Bảng 3.21: Đánh giá về yếu tố cơ sở giáo dục và đào tạo ...................................... 101
Bảng 3.22: Đánh giá về yếu tố nhận thức của lãnh đạo về phát triển nguồn nhân
lực quản trị ........................................................................................................ 102
Bảng 3.23: Đánh giá về yếu tố các chính sách phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp..................................................................................................... 103
Bảng 3.24: Đánh giá về yếu tố nội tại cá nhân nguồn nhân lực quản trị ................ 104
Bảng 3.25: Đánh giá về yếu tố khả năng tài chính của doanh nghiệp .................... 105
Bảng 3.26: Hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực quản trị.................................. 105
Bảng 3.27: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ....................................... 106
Bảng 3.28: Giá trị beta chuyển hóa của các biến .................................................... 107
Bảng 3.29: Mô hình SWOT .................................................................................... 109


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, HỘP
Hình 3.1: Số lượng nguồn nhân lực quản trị trong doanh nghiệp vừa ......................74
Hình 3.2: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định nhu cầu

đào tạo.................................................................................................................84
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án ............................................................24
Hộp 3.1: Những yêu cầu đối với NNL quản trị DNNVV tỉnh Phú Thọ ...................83
Hộp 3.2: Công tác xác định nhu cầu đào tạo của DNNVV hạn chế .........................84
Hộp 3.3: Hiệp hội DNNVV hỗ trợ các DN hoạt động ..............................................95


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế suy thoái hay phát triển phụ thuộc vào sự hưng thịnh của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế đó. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay thì vai trò của doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày
càng được khẳng định. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có vai trò vô cùng quan trọng
trong nền kinh tế của các nước đang phát triển và các nước phát triển. Trên toàn thế
giới, khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa được coi là xương sống của nền kinh tế,
cung cấp cơ hội việc làm và thu nhập. Các quyết định chiến lược của doanh nghiệp
nhỏ và vừa được thực hiện bởi người quản trị. Vì vậy, ở Việt Nam vấn đề phát triển,
nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp cũng bắt đầu nhận được sự quan tâm và
được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xu thế mở cửa hội
nhập đất nước. Hội nhập kinh tế và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công đã
và đang đặt ra yêu cầu, thách thức đối với nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân
lực quản trị doanh nghiệp nói riêng. Nằm trong bối cảnh chung đó, việc nâng cao
năng lực quản lý đối với nhà quản trị doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết.
Phú Thọ với vị trí địa lý vô cùng thuận lợi, tạo điều kiện thuận lợi cho phát
triển kinh tế, giao thương với các vùng trong nước và quốc tế. Trong những năm
gần đây, nền kinh tế của Tỉnh có tốc độ tăng trưởng tương đối cao và số lượng
doanh nghiệp nhỏ và vừa khá phát triển khi môi trường đầu tư được cải thiện.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ chiếm khoảng hơn 96% tổng số doanh
nghiệp của Tỉnh, là thành phần chủ lực đóng góp vào tăng trưởng kinh tế, đầu tư và
thu ngân sách của Tỉnh, trong đó đóng góp 55% GRDP, trên 50% tổng vốn đầu tư

toàn xã hội và trên 70% tổng thu ngân sách, góp phần quan trọng tạo việc làm cho
lao động địa phương, phát triển an sinh xã hội [70].
Tuy nhiên, thị trường nhiều biến động, hoạt động của doanh nghiệp liên tục
phải đối mặt với nhiều thách thức, số lượng doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải
thể, chấm dứt hoạt động kinh doanh, đăng ký tạm ngừng hoạt động gia tăng. Cuối
năm 2017 có 152 doanh nghiệp ngừng hoạt động, tăng 29,9% cùng kỳ. Loại hình

1


đăng ký doanh nghiệp giải thể, phá sản phổ biến nhất là công ty trách nhiệm hữu
hạn chiếm 63,1%, công ty cổ phần chiếm 27%, doanh nghiệp tư nhân chiếm 9,9%
[13]. Cộng đồng doanh nghiệp gặp phải khó khăn trên do doanh nghiệp trên địa tỉnh
phần lớn có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, nội lực yếu, đặc biệt vốn và trình độ khoa học
công nghệ lạc hậu, thiếu đầu tư cho nghiên cứu, mô hình tổ chức hoạt động sản xuất
kinh doanh chậm đổi mới, năng suất, chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh thấp.
Doanh nghiệp phát triển manh mún, thiếu liên kết với nhau và các thành phần kinh
tế khác; khả năng tiếp cận nguồn vốn thấp, kinh nghiệm, điều kiện tham gia hội
nhập ít [153]. Tình trạng ô nhiễm môi trường, mất vệ sinh an toàn thực phẩm, gian
lận thương mại, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, nợ tín dụng quá hạn và nợ thuế kéo
dài, nợ bảo hiểm xã hội... xảy ra nhiều ảnh hưởng đến phát triển kinh tế - xã hội của
tỉnh. Với đặc thù nhỏ gọn, doanh nghiệp nhỏ và vừa dễ bị tổn thương khi môi
trường kinh doanh bất lợi dẫn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn yếu.
Một trong những nguyên nhân là do đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản
lý hạn chế về kiến thức, kỹ năng quản lý, hoạt động thị trường chưa được doanh
nghiệp tổ chức một cách khoa học, chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm. Hầu hết các
doanh nghiệp hạn chế trong việc sử dụng công nghệ thông tin, công cụ toán học
trong thống kê và nghiên cứu thị trường, quá trình đổi mới công nghệ chậm dẫn đến
năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao. Trước yêu cầu
của đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh

Phú Thọ cần có năng lực quản lý thực sự, có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái
độ/phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả đội ngũ, lãnh đạo
hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta nhận
thấy rằng, yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến vị thế và sự thành công của
khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa là việc phát triển năng lực quản lý của các nhà
quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế như hiện nay.
Xuất phát từ những lý do trên, để đề xuất được những giải pháp mang tính
khả thi về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú
Thọ, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh nói riêng và cả nước nói chung,

2


nghiên cứu sinh chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển về phát triển nguồn nhân
lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
Thứ hai, đề xuất những giải pháp, kiến nghị về phát triển nguồn nhân lực
quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa Phú Thọ.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài cần giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
+ Làm rõ cơ sở lý luận, phương pháp luận về phát triển nguồn nhân lực quản
trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa.
+ Nghiên cứu và tham khảo kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực quản
trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa từ đó rút ra bài học về phát triển nguồn nhân lực
quản trị cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
+ Phân tích thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị bằng các
số liệu thực tiễn để làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó

đề xuất giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực quản trị tại
doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực
quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nguồn nhân lực quản trị: Trong nghiên cứu này gồm: Những người đứng
đầu các cấp của doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc), trưởng phó các phòng ban
chức năng, các quản đốc, trưởng bộ phận kinh doanh.
Nội dung nghiên cứu: Trong phạm vi nghiên cứu của luận án tác giả giới hạn
chỉ nghiên cứu phát triển về mặt chất lượng nguồn nhân lực quản trị (kiến thức, kỹ

3


năng, thái độ/phẩm chất). Nghiên cứu các hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản
trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa, yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ. Cách tiếp cận phát triển nguồn
nhân lực quản trị bao gồm các hoạt động phát triển của doanh nghiệp.
Về không gian: Nghiên cứu tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ngoài quốc doanh
không có vốn Nhà Nước có quy mô vốn và lao động thỏa mãn tiêu chuẩn được quy
định trong nghị định 39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 của chính phủ về “Quy định
chi tiết một số điều của luật hỗ trợ trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”.
Về thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân
lực quản trị với các số liệu chủ yếu từ năm 2010 đến 2017 tại doanh nghiệp nhỏ và
vừa Tỉnh Phú Thọ. Thời kỳ lựa chọn để nghiên cứu đưa ra định hướng, mục tiêu và
những giải pháp phát triển cho đến năm 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
* Nguồn dữ liệu: Tác giả sử dụng bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ

cấp, đối với mỗi loại dữ liệu trên tác giả có phương pháp thu thập riêng để có được
nguồn dữ liệu đáng tin cậy và trung thực phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt
động phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
- Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập số liệu từ các nguồn: Sở Kế hoạch và Đầu
tư, Cục thống kê Tỉnh, sử dụng các báo cáo thống kê định kỳ và điều tra chuyên
môn. Thu thập các nghiên cứu có liên quan đến luận án đã được công bố trong và
ngoài nước như: Đề tài nghiên cứu, tạp chí khoa học chuyên ngành, sách tham
khảo, giáo trình, internet….
- Dữ liệu sơ cấp: Tác giả điều tra khảo sát qua bảng hỏi đối với doanh nghiệp
nhỏ và vừa đang hoạt động. Đối tượng điều tra là nguồn nhân lực quản trị trong
doanh nghiệp. Việc xây dựng bảng hỏi dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với việc thu
thập ý kiến từ chuyên gia.
* Nghiên cứu định tính:
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các tài liệu
thứ cấp, thảo luận với chủ doanh nghiệp và một số cán bộ quản lý doanh nghiệp để

4


thu thập số liệu về thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa, khám phá, điều chỉnh, bổ sung biến quan sát, xây dựng thang đo
về yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp.
Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp: Phương pháp thu thập xử lý thông tin,
thống kê mô tả, phân tích và tổng hợp, phương pháp hệ thống và khái quát hóa, so
sánh đối chiếu, phương pháp điều tra xã hội học được sử dụng để thu thập số liệu,
sử dụng mô hình SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) để phân tích,
đánh giá. Ngoài ra sử dụng phương pháp kế thừa kết quả nghiên cứu từ công trình
khoa học khác trên góc độ kinh tế, quản trị kinh doanh có liên quan đến luận án.
Phương pháp chuyên gia: Được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia nhằm thu thập thông tin để làm rõ những vấn đề lý luận cũng như đánh

giá thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa Phú Thọ; Bên cạnh đó tác giả nhận được những đóng góp có giá
trị của nhiều nhà khoa học và quản lý từ những đề tài, công trình nghiên cứu trong
và nước ngoài có liên quan đến luận án, từ đó hình thành hướng nghiên cứu cũng
như phương pháp giải quyết vấn đề cho tác giả.
Mẫu điều tra: Quy mô mẫu điều tra tác giả xác định theo công thức của
Slovin (1984):
n

N
[137]
1  N * e2

Trong đó:
n: Số lượng mẫu nghiên cứu
N: Là tổng quy mô mẫu (Có khoảng 3.364 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa
bàn tỉnh Phú Thọ đang hoạt động)
e: Là sai số cho phép(e = 0,05)
Trong thống kê mô tả, khi biết sẵn tổng thể mẫu thường sử dụng công thức
của Slovin. Theo công thức trên thì mẫu tối thiểu cần nghiên cứu của luận án là 357.
Để đảm bảo số lượng mẫu nghiên cứu trên, tác giả gửi 432 bảng hỏi với đối tượng

5


khảo sát là những nhà quản trị doanh nghiệp bao gồm: cấp cơ sở, cấp trung và cấp
cao. Kết quả thu về 419 bảng hỏi. Qua sàng lọc có 394 bảng câu hỏi hợp lệ.
Với cách chọn mẫu ngẫu nhiên, nhóm đối tượng được khảo sát với quy mô
và cơ cấu như sau:
- Doanh nghiệp nhỏ và vừa với loại hình doanh nghiệp chủ yếu là tư nhân

(55,33%), trách nhiệm hữu hạn (31,47%) và cổ phần không có vốn Nhà nước và
nước ngoài (13,2%).
- Phần lớn doanh nghiệp thuộc quy mô siêu nhỏ 57,12%, số doanh nghiệp
quy mô nhỏ chiếm 40,04%, quy mô vừa chiếm 2,84%. Nguồn nhân lực quản trị có
kinh nghiệm quản lý trên 10 năm 11,64%, 5 đến dưới 10 năm 40,06%, dưới 5 năm
48,30%.
Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được điều tra bao gồm: 11,4% nông
lâm –Thủy sản; 48,9% Thương mại –Dịch vụ; 39,7% Công nghiệp –Xây dựng
Giới tính của đối tượng điều tra: 78,6% Nam; 21,4% nữ. Nguồn nhân lực
quản trị được điều tra có độ tuổi từ 30-40 là 34,4%; Từ 40-50 là 49,2%; 16,4% trên
50 tuổi (phụ lục 2).
Phương pháp thu thập thông tin: Gửi bảng hỏi trực tiếp hoặc qua thư điện tử,
dữ liệu được thu thập trong năm 2016, năm 2017 và được xử lý trong năm 2017.
* Nghiên cứu định lượng: Sử dụng định lượng để lượng hóa yếu tố ảnh
hưởng và mối quan hệ các yếu tố đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ, kiểm định thang đo và đo lường chất lượng và
hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị thông qua việc áp dụng các công cụ
phân tích thống kê.
Xử lý dữ liệu:
Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để xử lý dữ liệu thu thập với các
công cụ chủ yếu như: Hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Exploratory Factor Analysis; Phân tích phương sai; Phân tích tương quan và hồi
quy... ; Thống kê mô tả để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực
quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.

6


5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Nghiên cứu và tìm hiểu được kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực quản

trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở tỉnh Phú Thọ.
Xây dựng thang đo năng lực quản trị cho 3 cấp nhà quản trị làm cơ sở đánh
giá thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh
Phú Thọ, thang đo được xây dựng trên cơ sở kế thừa từ những nghiên cứu trong
nước và nước ngoài, đồng thời đề xuất một số biến nghiên cứu mới phù hợp với bối
cảnh hội nhập và sự phát triển cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Qua nghiên cứu
khảo sát luận án làm rõ thực năng lực quản lý của nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ còn yếu.
Đề xuất và xây dựng mô hình đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
đến phát triển nguồn nhân lực quản trị, phân tích các yếu tố ảnh hưởng, tìm hiểu
nguyên nhân để đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ.
Đề xuất mô hình hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh
nghiệp nhỏ và vừa, luận án đưa ra các kết luận, đánh giá những thành công và
những hạn chế của đào tạo, phát triển.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho phát triển nguồn nhân lực quản trị
doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Phú Thọ đáp ứng các yêu cầu của hội nhập kinh tế
quốc tế.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận án đóng góp thêm một phần lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản
trị tại doanh nghiệp cho một tỉnh, hy vọng sự đóng góp này làm phong phú thêm
nguồn lý luận và kinh nghiệm cho doanh nghiệp tỉnh Phú Thọ. Đồng thời tác giả hy
vọng cung cấp thông tin cho các nhà khoa học khác quan tâm.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Thực tế các chất lượng nguồn nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ và
vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ đang còn hạn chế, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó

7

khăn trong quá trình hội nhập. Luận án của tác giả đã làm sáng tỏ thêm tình hình
chất lượng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa, tìm ra nguyên nhân,
hạn chế và có giải pháp khắc phục.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận án gồm 4
chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực quản trị
tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Chương 3: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.
Chương 4: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.

8


Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan nghiên cứu nước ngoài liên quan đến phát triển nguồn
nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Nghiên cứu tiếp cận theo khía cạnh kiến thức – kỹ năng- thái độ/phẩm
chất của NNL quản trị
NNL quản trị có chức năng quan trọng tạo nên cốt lõi của DN, quyết định
đến thành công hay thất bại của DN và tiếng vang của thương hiệu. Do đó, kiến
thức, kỹ năng nhà quản trị cũng như định hướng kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến sự
tồn tại và phát triển của DN. Tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo/quản lý trong
việc đối phó với thay đổi và đảm bảo tăng trưởng và sự sống còn của công ty cũng
được FSB (Liên đoàn các DN nhỏ) công nhận: “Yếu tố được cho là quan trọng nhất

đối với sự sống còn trong tương lai và sự phát triển của công ty là khả năng và kỹ
năng của chủ sở hữu” [97].
Theo Augustine A. Lado and Mary C. Wilson (1994), Hệ thống nguồn nhân
lực và lợi thế cạnh tranh bền vững cho rằng “Tiềm năng của con người được coi là
hệ thống tài nguyên có thể khuyến khích hoặc hạn chế sự phát triển và sử dụng năng
lực tổ chức. Năng lực quản lý là cơ sở mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho một
tổ chức. Để có năng lực quản lý nhà quản trị cần hội tụ đầy đủ các yếu tố về kiến
thức, kỹ năng, hành vi, thái độ, tố chất…của người quản lý” [125, tr699-727].
M.Healthfield - một nhà quản lý cũng là chuyên gia nghiên cứu về NNL, khi
đánh giá NNL với cách tiếp cận là tri thức, phong cách làm việc, suy nghĩ và hành
động dựa trên môi trường hiện đại và phát triển thì những tiêu chí được coi là thước
đo về chất lượng NNL trong doanh nghiệp được ông đưa ra bao gồm: Sự nhận thức,
kỹ năng làm việc, ứng dụng công nghệ, thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính
cá nhân... của NNL [140].
Nghiên cứu của Susan R.Madsen và Anita L.Musto (2004) chỉ ra những kiến
thức và kỹ năng cần thiết đối với một nhà lãnh đạo thành công bao gồm: “Quan tâm
cấp dưới, có ý thức chung, dũng cảm, sở hữu sự đồng cảm, luôn tràn đầy năng

9


lượng, có một cá tính hấp dẫn, Luôn công bằng, hữu ích, và trung thực, không phán
xét, có thái độ tích cực, luôn cố gắng hết sức” [139]. Trong khi đó thì Anand
Bhardwaj và B.K. Punia (2013) xác định “Năng lực thường sở hữu của nhà lãnh đạo
thành công và có hiệu quả trên toàn thế giới bao gồm: Kỹ năng giao tiếp, làm việc
theo nhóm, chủ động, tầm nhìn, tự quản lý, định hướng dựa trên kết quả, định
hướng dựa trên chiến lược, tham vọng, sự kiên trì, chấp nhận rủi ro và sáng tạo. DN
cần đánh giá năng lực nhà quản trị của mình để tìm lỗ hổng kỹ năng, tổ chức hoạt
động đào tạo và phát triển một cách hiệu quả để nâng cao hiệu quả, năng suất hoạt
động” [92].

Lori L. Moore and Rick D. Rudd (2004) xác định kỹ năng cần thiết cho các
nhà lãnh đạo gồm: “Kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng
truyền thông, kỹ năng trí tuệ cảm xúc, kỹ năng am hiểu ngành công nghiệp”. Có 80
năng lực lãnh đạo được phát triển và nhóm theo một trong các kỹ năng lãnh đạo
trên. Tuy nhiên các yếu tố như: Kiến thức, hành vi, tố chất ảnh hưởng đến năng lực
lãnh đạo chưa đề cập đến [126].
Nghiên cứu của Peter G. Northouse (2004) đã tổng hợp các tố chất được đề
cập nhiều trong nghiên cứu của các học gia khác như: “Sự thông minh, đặc điểm
nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là phẩm chất của người lãnh đạo” (Lord và
cộng sự -1986); “Chỉ số thông minh cảm xúc sẽ giúp người lãnh đạo có thể hiểu
được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác” (Marlove -1986); “Đặc tính của
lãnh đạo là sự tự tin, sự liêm chính, khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo
động lực, lòng nhiệt huyết” (Kirpatrick và Locke -1991); “Trí thông minh kiệt xuất,
sư tự tin” (Smith và Foti -1998) và người lãnh đạo có những tố chất này thì thường
có năng lực quản lý cao. Ngoài ra Peter G. Northouse cũng đã tổng hợp các kiến
thức trong các nghiên cứu khác nhấn mạnh đến tầm quan trọng của kiến thức ảnh
hưởng và góp phần nâng cao năng lực quản lý [131].
Katz, R. L.(1955) trong bài viết Kỹ năng của một quản trị viên hiệu quả nhấn
mạnh vào tầm quan trọng của kỹ năng đối với việc nâng cao năng lực quản trị, xác
định 3 loại kỹ năng cần thiết của quản trị: “Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ

10


năng tư duy” [123]. Các kỹ năng đều cần thiết cho nhà quản trị thành công, nhưng
yêu cầu của mỗi kỹ năng có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí quản trị. Goleman
(1998), kỹ năng lãnh đạo gồm: “Kỹ năng hoàn toàn kỹ thuật, khả năng nhận
thức, năng lực đã chứng minh trí tuệ cảm xúc. Năm thành phần trí tuệ cảm xúc
đó là: Tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực, sự đồng cảm, và kỹ năng xã hội”
[110, tr93-102].

Tiếp cận theo khía cạnh các hình thức phát triển
DNNVV là một lĩnh vực quan trọng đối với kinh tế - xã hội. Nếu chủ DN cán bộ quản lý dù có chuyên môn giỏi nhưng không có năng lực quản lý hiệu quả
dẫn đến việc thu hút, giữ lại các nhân tài, hoạt động của doanh nghiệp sẽ có nhiều
khả năng thất bại. Vì vậy, nghiên cứu của David Devins và Steven Johnson “Hoạt
động đào tạo và phát triển trong các DNNVV ở Anh” và Janice Jones trong tác
phẩm “Đào tạo và phát triển, kinh doanh tăng trưởng: Nghiên cứu trong các DN
sản xuất nhỏ và vừa tại Úc đã chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa đào tạo, phát triển
và tăng trưởng kinh doanh trong DNNVV. Tác giả đưa ra các phương pháp đào tạo,
phát triển, khẳng định đào tạo gắn với sự phát triển của DNNVV [103, tr213-228],
[116, tr96-121].
David Deakins et al (2010) “Quản lý học tập và phát triển quản lý ở các
DNNVV ở New Zealand” thực hiện một chương trình nghiên cứu về năng lực quản
lý ở các DNNVV. Trên cơ sở hiểu cách các nhà quản lý đánh giá nhu cầu phát triển
của họ và cách đáp ứng, đánh giá mức độ tham gia vào phát triển. Các tác giả chỉ ra
sự khác biệt giữa các loại hoạt động phát triển quản lý và bản chất của các nguồn
học tập. Hoạt động phát triển quản lý bao gồm: Chính thức, không chính thức và
ngẫu nhiên. Nguồn học tập bao gồm: Dựa trên thực tế, nguồn này bao gồm việc học
hỏi từ các hình thức phát triển ngẫu nhiên, cũng có thể bao gồm việc học không
chính thức phát sinh từ quy trình và thực hành trong kinh doanh; Proximal: Nguồn
này đề cập đến tiềm năng chưa được khai thác và tiềm ẩn từ các hoạt động phát
triển hiện có để giải quyết vấn đề quản lý, vì sẽ có bất kỳ tiềm năng phát triển tiềm
ẩn nào từ việc giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng kinh nghiệm trước đó và của các

11


cố vấn đáng tin cậy, đồng nghiệp và cố vấn; Học tập từ xa: Đề cập đến việc học tập
bên ngoài công ty thông qua các chương trình đã được sắp xếp [105].
Jason Cope and Gerald Watts (2000) tìm hiểu về quá trình học tập của các
doanh nhân liên quan đến các quá trình song song phát triển cá nhân và DN, từ đó

xây dựng lý thuyết và học tập của cá nhân và DN [102, tr104-124]. Một mô hình
khái niệm trong những chủ đề quan trọng trong việc học kinh doanh được đề xuất
để phát triển hơn nữa, ứng dụng trong giáo dục và nghiên cứu, bài viết của David
Rae (2000) kết luận về cách học của chủ DN từ đó có các biện pháp đào tạo thích
hợp [135, tr145-149].
Hiệu quả quản lý ảnh hưởng lớn đến phát triển NNL trong các doanh
nghiệp nhỏ như thế nào thì Juliet MacMahon, Eamonn Murphy (1999) đánh giá
được vai trò của người quản lý trong DN; Nói về các DN nhỏ thường dễ chết trong
năm năm đầu hoạt động, những doanh nghiệp còn lại gặp rất nhiều khó khăn. Do đó
khả năng quản lý nội bộ là một yếu tố quan trọng và ảnh hưởng đến sự thành công
của DN nhỏ [129, tr25-35].
Richard; Terry, Rohini nhìn nhận thực tế các chiến lược tổ chức của các
DNNVV có xu hướng bị chi phối bởi các mối quan tâm về nhu cầu sinh tồn và hoạt
động, thường có thể dẫn đến việc các nhà lãnh đạo DNNVV chú trọng nhiều hơn
vào tầm quan trọng của kinh nghiệm lãnh đạo đào tạo tại chỗ thay vì giáo dục chính
thức. Ở mức độ này, giám đốc DNNVV hiếm khi được đào tạo chính thức về quản
lý hoặc lãnh đạo, thay vì học hỏi qua kinh nghiệm của chính mình. Cách tiếp cận
này có thể có hiệu quả đối với một số người, nhưng cũng có thể gây ra một số khó
khăn tiềm ẩn, đáng chú ý nhất là sự phát triển hiệu quả của các nhà lãnh đạo
DNNVV trong tương lai và phổ biến một "văn hóa lãnh đạo" liên tục trong toàn tổ
chức. Tác giả cho rằng một trong những mối quan tâm lãnh đạo chính trong các
DNNVV là quản lý kế nhiệm và bất kỳ chương trình phát triển lãnh đạo nào cũng
nên giải quyết vấn đề này. Các phương pháp khả thi nổi bật: Thứ nhất là giúp đỡ
cho các nhà lãnh đạo DNNVV hiện tại trong việc xác định và lựa chọn các ứng cử
viên tiềm năng; Thứ hai, đưa ra một kế hoạch theo dõi nhanh cho các cá nhân được

12


chọn để giúp họ nhanh chóng phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Cách tiếp cận như

vậy sẽ đòi hỏi nhiều phương pháp phù hợp với các nhu cầu khác nhau của người
tham gia, mặc dù các yếu tố có khả năng sẽ bao gồm các hội thảo và hội thảo được
tạo điều kiện bên trong và bên ngoài cho nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai. Tóm lại,
nghiên cứu đã chỉ ra nhu cầu cung cấp đào tạo, hỗ trợ phát triển lãnh đạo phù hợp
với môi trường hoạt động của các DNNVV [133].
Salas, E., & Cannon-Bowers, J.A. với bài viết “Khoa học đào tạo: Một thập
kỷ tiến bộ”.chỉ ra rằng phát triển NNL hầu hết đều thông qua phát triển lý thuyết tổ
chức và nhấn mạnh về phát triển huấn luyện, tư vấn và lãnh đạo [145, tr471-499].
Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002) trong
cuốn Nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực đã đưa ra mô hình phát triển NNL bao
gồm: “Hoạt động phát triển cá nhân; Quản lý kết quả thực hiện công việc; Phát triển
nghề nghiệp; Phát triển tổ chức” và minh họa cho mối quan hệ giữa các yếu tố này
với nhau. Trong đó, “đào tạo và phát triển trong ngắn hạn là hoạt động phát triển cá
nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc; Phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức
là kết quả của quá trình đào tạo và phát triển trong dài hạn”. Những vai trò khác
nhau và thực tiễn của phát triển NNL bao gồm: “Tổ chức học tập; Thiết kế giảng
dạy; Lập kế hoạch chương trình; Đánh giá và tư vấn nội bộ; Xác định cách thức cụ
thể để thực hành phát triển NNL trong tổ chức” [117].
Tác giả Shabana S. chia sẻ có hai cách để phát triển người quản lý đó là:
“Tham gia tích cực vào các khóa học chính thức về hướng dẫn và chương trình đào
tạo quản lý. Học các kỹ thuật quản lý thông qua kinh nghiệm làm việc thực tế trong
chính môi trường làm việc. Phát triển được thực hiện ở ba lĩnh vực: Kiến thức, kỹ
năng, thái độ để trở thành nhà quản lý có thẩm quyền” [144].
Tác giả Tanuja A. cũng chỉ ra các phương pháp phát triển nhà quản lý bao
gồm: “phương pháp tại chỗ (Huấn luyện, luân chuyển công việc, vị trí đào tạo, các
hoạt động làm việc theo kế hoạch), phương pháp ngoài công việc (Huấn luyện trong
lớp học, các trương trình tài trợ, hội thảo, mô phỏng)” [146].

13

Beaver, Graham, Kate Hutchings (2005) xem xét sự quan trọng của phát
triển NNL tại DNNVV với tham chiếu cụ thể vấn đề quan trọng xung quanh đào
tạo, phát triển và giáo dục cũng như một vấn đề đang nổi lên có ý nghĩa đó là quản
lý đa dạng lứa tuổi. Đưa ra một số gợi ý cho DNNVV về quản lý, tạo động lực, đào
tạo, phát triển và giáo dục họ - điều đó rất quan trọng đến thành công của một tổ
chức [93, tr592-604].
Erina và cộng sự (2015), các tác giả đánh giá tầm quan trọng của các thành
phần liên quan đến dự án đào tạo NNL. Các tác giả cho rằng những người học thì
coi trọng nhu cầu cá nhân và nhu cầu chuyên môn trong khi các nhà quản lý và nhà
cung cấp đào tạo đánh giá cao sự đáp ứng về kiến thức, kỹ năng và thái độ đạt được
từ các dự án đào tạo [114, tr794-800].
Tiếp cận theo khía cạnh các yếu tố ảnh hưởng
Nghiên cứu của Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) chỉ ra năng
lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV sẽ bị ảnh hưởng bởi 3 nhóm nhân tố: Nhóm
nhân tố thuộc về cá nhân nhà lãnh đạo như tố chất, kinh nghiệm, tính cách, đặc
điểm thuộc nhân chủng học…Nhóm thứ hai là “Kích thước và cấu trúc của tổ chức”
như tác động của hệ thống phân cấp, các kênh thông tin, nguồn lực sẵn có trong
DNNVV…Nhóm thứ ba ảnh là nhóm bối cảnh bên ngoài như yếu tố kinh tế, chính
trị, văn hóa xã hội… [120].
Coetzer, Alan (2006), nghiên cứu về người quản lý trong DNNVV, nhà quản
lý có thể tạo ra các cơ hội học tập, hỗ trợ cho việc học tập và có những ưu đãi để
thúc đẩy nhân viên học tập tại nơi làm việc [101, tr351-362]. Devins và cộng sự
(2005) cho rằng thành công của bất kỳ sự tham gia phát triển quản lý nào cũng phụ
thuộc vào sự phù hợp mạnh mẽ giữa bên cung cấp các hoạt động phát triển quản lý
và các đặc điểm bẩm sinh của người quản lý các DN nhỏ [104, tr540-551].
Graham Beaver and Jim Stewart (2004) chỉ ra yếu tố tác động đến phát triển
NNL trong các DN quy mô nhỏ được chú ý là: “Chiến lược; Sự đổi mới; Các quan
điểm của chủ DN; Văn hoá; Công nghệ; Tuyển dụng và tính hợp lý của đào tạo, cho

14


thấy tư duy của nhà lãnh đạo là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động phát triển
NNL trong DN” [118]
OECD (2002) nghiên cứu khái quát các chương trình và kết quả đào tạo các
nhà lãnh đạo DNNVV ở các nước châu Âu: Anh, Pháp, Đức, …. Nghiên cứu cho
thấy rằng trung tâm của sự thất bại của các công ty nhỏ nằm ở điểm yếu của quản
lý. Nguyên nhân DNNVV ít có khả năng được đào tạo quản lý hơn các DN lớn do
hạn chế về tài chính, về thông tin và các yếu tố khác. Khuyến nghị Chính phủ cần
tăng cường hỗ trợ đào tạo quản lý để thúc đẩy các DNNVV tăng trưởng cao hơn
[132]. Bên cạnh đó yếu tố ảnh hưởng không nhỏ là chi phí tài chính và các chương
trình đào tạo, đây là những trở ngại cho nhà quản trị DN nhỏ trong quá trình tham
gia vào các hoạt động phát triển [108, tr175-190], [149, tr294-306]. Thời gian là
một yếu tố mà không nhiều người quản lý của DN nhỏ có hoặc có thể hoặc sẵn sàng
dành cho việc tham gia vào hoạt động phát triển [91, tr743-767], [149, tr294-306].
Đôi khi, người quản lý trong DN cảm thấy họ tham gia vào các hoạt động chính
thức của phát triển quản lý là một gánh nặng gia tăng - một gánh nặng tiêu tốn thời
gian quý báu có thể được sử dụng vào các hoạt động kinh doanh.
Các tác giả Stuart, Mumford’s đều nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến phát
triển NNL quản trị có thể được phân loại thành hai: Những yếu tố nội tại cho một cá
nhân như thái độ, giá trị, năng lực và động lực để học hỏi và những thứ bên ngoài cá
nhân như bản chất của các hoạt động phát triển NNL quản trị cũng như các nguồn
lực cần thiết để tham gia vào các hoạt động đó [127], [143].
Một số nghiên cứu đã tập trung sự chú ý của vào các đặc điểm bẩm sinh của
nhà quản trị, nhà quản trị các DN nhỏ có thể thiếu kỹ năng quản lý hoặc năng khiếu
để nhận ra mức độ quan trọng của phát triển quản lý, do đó thiếu nhu cầu nhận thức
để tham gia vào các hoạt phát triển [128, tr335-350]. Liên quan chặt chẽ với điều đó
là thiếu giáo dục chính thức tạo ra xu hướng đánh giá thấp hoặc không thích phát
triển quản lý [108, tr175-190]. Một số nghiên cứu đã kiểm tra yếu tố tổ chức cản trở

nhà quản trị tham gia vào hoạt động phát triển NNL quản trị, đó là khả năng tiếp thu
công nghệ còn hạn chế, cũng là lý do có thể giải thích tại sao nhà quản trị DN có xu

15


hướng trì hoãn các hoạt động phát triển quản lý và phát triển các kỹ năng cần thiết
để khai thác đổi mới công nghệ trong công ty [105].
Thái độ của người quản lý đối với việc học và phát triển cũng được xem như
một rào cản nội tại chung đối với tham gia vào phát triển năng lực [94]. Một số nhà
quản lý đã có thái độ tiêu cực đối với các hoạt động phát triển quản lý vì kinh
nghiệm phát triển quản lý trong quá khứ. Các nhà quản lý giữ quan điểm rằng họ
học thông qua sự tham gia vào các hoạt động hàng ngày trong công việc và học tập
dựa trên công việc không chính thức là đủ. Fred Fiedler đã nhận ra tầm quan trọng
của yếu tố nhà lãnh đạo, yếu tố cấp dưới và yếu tố tình huống trong quy trình năng
lực lãnh đạo và ông đã sử dụng ba thành phần này để phát triển mô hình ngẫu nhiên
của năng lực lãnh đạo [109]. Ngoài ra, tác giả Hollander đã cho rằng việc lãnh đạo
là quá trình mà trong đó nhà lãnh đạo và cấp dưới tương tác nhau một cách mạnh
mẽ trong một tình huống hoặc môi trường cụ thể. Chính vì vậy Hollander đã xây
dựng phương pháp tương hỗ về năng lực lãnh đạo. Theo đó, năng lực lãnh đạo của
nhà lãnh đạo phụ thuộc vào ba nhóm nhân tố: Nhóm thuộc về bản thân nhà lãnh đạo
(tính cách, động lực cá nhân, sở thích, lịch sử cá nhân…); Nhóm thuộc về cấp dưới
(giá trị, quy tắc, sự cố kết…); Nhóm tình huống (môi trường vĩ mô, nhiệm vụ, sự
căng thẳng…)[112].
1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan phát triển nguồn nhân lực
quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
Nghiên cứu tiếp cận theo khía cạnh kiến thức – kỹ năng- thái độ/phẩm
chất của NNL quản trị
Nguyễn Hải Sản (2007), Nguyễn Thị Liên Diệp (2011), “Quản trị học” đã
đưa ra những kỹ năng quản trị chủ yếu của nhà quản lý bao gồm: Kỹ năng kỹ thuật

(chuyên môn, nghiệp vụ), kỹ năng tương tác với người khác, kỹ năng nhận thức (tư
duy), kỹ năng truyền thông. Mức độ quan trọng của các kỹ năng quản trị với mỗi
cấp quản trị là khác nhau. Kỹ năng truyền thông và kỹ năng tương tác với người
khác có tầm quan trọng không thay đổi với tất cả các cấp quản trị. Kỹ năng kỹ thuật
được chú trọng nhiều ở nhà quản trị cấp thấp. Các nhà quản trị cấp càng cao đòi hỏi

16