quản trị chiến lược công ty sony

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Mục lục
I

Giới thiệu về công ty Sony .................................................................................................. 4

II

Lịch sử chiến lược qua các giai đoạn .................................................................................. 5
1.

Giai đoạn 1946-1976: ...................................................................................................... 5

2.

Giai đoạn 1982 -1995 .................................................................................................... 12

3.

Giai đoạn 1995 đến nay ................................................................................................. 16
Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................................ 21

III

Môi trường toàn cầu ...................................................................................................... 21

1.
a.

Sự thay đồi công nghệ ............................................................................................... 21

b.

Rác thoải điện tử ........................................................................................................ 23
Môi trường ngành và cạnh tranh: ................................................................................... 25

2.
a.

Mô tả ngành ............................................................................................................... 25

b.

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh .......................................................................... 28

c.

Chu kỳ ngành ............................................................................................................. 31

d.

Nhóm chiến lược ........................................................................................................ 33

e.

Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ............................................................................. 38

f.

Động thái của đối thủ ................................................................................................. 40

g.

Nhân tố then chốt dẫn đến thành công ....................................................................... 41

Phân tích môi trường bên trong:........................................................................................ 43

IV

Chiến lược cấp công ty .................................................................................................. 43

1.
a.

Lĩnh vực kinh doanh: .................................................................................................. 43

b.

Chuỗi cung ứng của sony .......................................................................................... 46

c.

Các hành động ........................................................................................................... 46
Chiến lược toàn cầu ...................................................................................................... 47

2.
a.

Dịch chuyển đến Hoa Kỳ ............................................................................................ 47

b.

Dịch chuyển đến Trung Quốc ..................................................................................... 49

c.

Dịch chuyển đến thị trường châu Âu: ......................................................................... 50

d.

Dịch chuyển đến thị trường Đông Nam Á và các khu vực khác: ................................. 51
Chiến lược chức năng ................................................................................................... 53

3.
a.

Chức năng sản xuất: .................................................................................................. 53

b.

Chức năng marketing: ................................................................................................ 53

c.

Chức năng quản trị doanh nghiệp: ............................................................................. 55

d.

Chức năng quản lý nhân sự: ...................................................................................... 55

e.

Chức năng xây dựng mối quan hệ khách hàng: ......................................................... 56

f.

Chức năng trách nhiệm xã hội: .................................................................................. 56

g.

Chức năng đảm bảo chất lượng và dịch vụ: ............................................................... 56

h.

Chức năng cộng đồng: ............................................................................................... 57

2


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm
i.

Chức năng tài chính: .................................................................................................. 57
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: ................................................................................ 58

4.

V

Quản trị chiến lược

a.

Máy chơi game playtation .......................................................................................... 58

b.

Ti vi ............................................................................................................................ 58

c.

Điện thoại ................................................................................................................... 59

d.

Tai nghe ..................................................................................................................... 60

Cấu trúc tổ chức ................................................................................................................ 60
1.

Hệ thống quản trị ........................................................................................................... 60

2.

Đặc điểm của cấu trúc tổ chức của Sony. ...................................................................... 62

VI

a.

Các nhóm dựa trên chức năng . ................................................................................. 62

b.

Loại hình kinh doanh . ................................................................................................ 62

c.

Địa lý . ........................................................................................................................ 63

d.

Ưu điểm & nhược điểm .............................................................................................. 63

Phân tích lợi thế cạnh tranh .............................................................................................. 64
1.

Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh ......................................................................................... 64

2.

Kết quả kinh doanh từ các nguồn lực chiến lược ........................................................... 64

3.

Kết quả kinh doanh chi tiết từng bộ phận ....................................................................... 65

4.

Tổ hợp năng lực cốt lõi của Sony: ................................................................................. 68

5.

Các lợi thế cạnh tranh cụ thể: ........................................................................................ 68
a.

Chính sách thâm nhập thị trường: .............................................................................. 68

b.

Chính sách phát triển sản phẩm: ................................................................................ 69

c.

Kinh doanh đa mảng và tận dụng sự trao đổi công nghệ: .......................................... 70

d.

Đồng bộ sản phẩm: .................................................................................................... 70

e.

Tạo ra các sản phẩm đột phá nhờ lợi thế thương hiệu: .............................................. 71

f.

Tận dụng lợi thế thương hiệu để đa dạng hóa sản phẩm, tạo thêm nguồn doanh thu:71
Năng lực cốt lõi .............................................................................................................. 72

VII
1.

Khả năng quản lí, phát triển nguồn nhân lực. ................................................................ 72

2.

Khả năng quản lí, phát triển cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm ............................. 73

3.

Khả năng quản lí phát triển chuỗi cửa hàng................................................................... 74

4.

Khả năng cải tiến: .......................................................................................................... 75


Hiếm: ......................................................................................................................... 75

3


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

I Giới thiệu về công ty Sony
Sony là một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản, với trụ sở chính nằm tại

Minato, Tokyo, Nhật Bản. Sony được thành lập vào năm 1946 bởi hai nhà sáng
lập: Masaru Ibuka và Akio Morita.
“Động lực đầu tiên để thành lập công ty này là tạo ra một môi trường làm việc
ổn định, nơi các kỹ sư có sự kỹ năng cao và hiểu biết sâu sắc về công nghệ có thể
nhận ra sứ mệnh xã hội của họ và làm việc theo đam mê của họ. Không chỉ bất kỳ
ai, những người có quyết tâm đã tự nhiên cùng nhau bắt tay vào sứ mệnh mới này
với sự tái sinh của Nhật Bản sau chiến tranh” Đó là những mong muốn của Ibuka
khi mới thành lập công ty được viết trong Bản cáo bạch thành lập năm 1946.
Khẩu hiệu hiện tại của Sony là Be Moved. Những khẩu hiệu trước đó như
The One and Only (1979–1982), It's a Sony(1982–2006), like.no.other (2006 2009), make.believe (2009– 2013) và BE MOVED (2013–nay)
Những năm trước, biểu tượng của sự cải tiến và thành công đã trở thành biểu
tượng của sự suy thoái, xuống dốc. Từ năm 2008 đến 2014, Sony lỗ 1 nghìn tỷ yên
(9,91 tỷ USD). Trách nhiệm đảo ngược tình thế thua lỗ liên miên và xói mòn văn
hóa tập đoàn đè lên vai Chủ tịch kiêm CEO Kazuo Hira, người nhậm chức ngay
sau khi công ty ghi nhận khoản lỗ kỷ lục 456 tỷ yên vào cuối tháng 3/2012. Sony
đã bán hoặc sáp nhập một loạt các mảng kinh doanh: màn hình LCD cỡ vừa và
nhỏ, chất hóa học, PC Vaio, pin…. Hãng cũng giảm bớt nhân sự hành chính tại trụ
sở và cắt giảm 10.000 nhân viên trên toàn thế giới. Lợi nhuận của sony từ chỗ lỗ
nặng khi ông bắt đầu lên làm CEO, đã cải thiện đáng kể và đạt mức kỷ lục trong
năm tài chính 2016.
Sony kinh doanh trong các lĩnh vực điện tử, giải trí và tài chính. Tuy nhiên,
hai lĩnh vực, điện tử và giải trí, được biết đến rộng rãi nhất và quen thuộc với
người hâm mộ hơn Tài chính. Một số công ty con của Sony là Sony Pictures ,
Sony Mobile , Sony Interactive Entertainment , Sony Music , Sony / ATV Music
Publishing , Sony Financial Holdings , và nhiều công ty khác.
4


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

II Lịch sử chiến lược qua các giai đoạn
Vision
“Our vision is to use our passion for technology, content and services to deliver
kando, in ways that only Sony can.”(CEO Kazuo Hirai)
“Tầm nhìn của chúng tôi là sử dụng niềm đam mê công nghệ, nội dung và dịch vụ
của mình để cung cấp kando, theo cách mà chỉ Sony mới có thể.” (CEO Kazuo
Hirai)
Tuyên bố về tầm nhìn của Sony giới thiệu khái niệm về kando, mà CEO Kazuo
Hirai định nghĩa là sự tham gia cảm xúc, hay sức mạnh để kích thích phản ứng cảm
xúc. Các khái niệm này được tích hợp trong quá trình phát triển và đổi mới sản
phẩm.
1. Giai đoạn 1946-1976:
Mission: “Become the company most known for changing the worldwide poorquality image of Japanese products” (Masaru Ibuka, 1946)
Tạm dịch: “Trở thành công ty được biết đến nhiều nhất vì đã thay đổi hình ảnh
chất lượng kém trên toàn thế giới của sản phẩm Nhật Bản”( (Masaru Ibuka, 1946)
 Bối cảnh môi trường :
Do hậu quả chiến tranh. Chính quyền nhật bản đã đưa ra một loạt cải cách nhằm
tái thiết đất nước và khôi phục kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp khuyến khích tinh thần kinh doanh và đầu tư.
Sau chiến tranh,mạng lưới thông tin liên lạc bị tàn phá nặng nề. Kinh tế lạc hậu,
người dân đói kém, các thiết bị điện gia dụng chưa được phổ biến tại các hộ gia
đình. Đây là cơ hội lớn cho các công ty công nghệ phát huy năng lực của mình.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Vào ngày 7 tháng 5 năm 1946, hơn hai mươi quản lý và nhân viên đã tham dự lễ
khánh thành chính thức thành lập Tokyo Tsushin Kogyo (Totsuko). Khi đó, Ibuka
đã phát biểu: “Hôm nay công ty nhỏ của chúng tôi đã khởi đầu. Với công nghệ
vượt trội và tinh thần đoàn kết hoàn hảo, công ty sẽ phát triển. Vì vậy, chúng tôi
chắc chắn có thể đóng góp cho xã hội.”

Tuy nhiên trong những năm đầu mới thành lập công ty đối mắt với rất nhiều khó
khăn. Trong thời kỳ sau, quân đồng minh chiếm đóng cho nên mọi nguyên liệu trở
nên khan hiếm, và chợ đen là nơi hoạt động sôi nổi nhất. Mọi thứ trở nên đắt đỏ.
Hơn thế nữa, mối quan tâm lớn nhất của công ty là tài chính. Chính sách đổi từ
5


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

đồng tiền cũ sang đồng tiền mới và các biện pháp kiểm soát lạm phát của chính
phủ gây khá nhiều phiền toái cho công ty. Các nhà chức trách đã dặt giới hạn số
tiền cá nhân và công ty được phép rút ở ngân hàng. Do đó, việc kiếm được đồng
yên mới trở nên quan trọng đối với công ty và sản phẩm Totsuko bán chạy nhất
cho thị trường yên mới là đệm điện. Đồng thời công ty cũng chế tạo một loạt sản
phẩm theo hợp đồng với Hãng tuyền thanh Nhật Bản NHK.
Năm 1950, Ibuka nghiên cứu về một máy ghi âm của Nhật Bản và không lâu sau
đó máy ghi âm loại G ra đời, nó quá nặng và cồng kềnh. Công ty định giá nó âm ở
mức 168.000 yên và họ tự tin có thể bán nó. Nhưng sự thật rất phũ phàng. Máy ghi
âm là một sản phẩm rất mới với người dân Nhật Bản. Do đó, nhân viên làm việc
không ngừng nghỉ ngày này qua ngày khác, nhưng không thể bán một đơn vị nào.
Năm 1951, công ty thiết kế một mấy ghi âm nhỏ hơn và giá thành rr hơn để có thể
sử dụng trong trường học, Máy ghi âm loại H.
“Thị trường càng rộng thì càng tốt. Nếu vậy, chỉ bán ở Nhật Bản có thể gây rủi
ro. Sẽ an toàn hơn khi phụ thuộc vào toàn thế giới. Chúng tôi chưa sẵn sàng, nhưng
chúng tôi phải mở rộng thị trường trên toàn thế giới”, Morita nghĩ . Với một thị
trường lớn, Totsuko luôn có thể tìm thấy nhiều khu vực để bán sản phẩm của mình,
bất kể điều gì có thể xảy ra ở một địa phương cụ thể nào đó. Do đó, Aiko Morita
và các đồng nghiệp đã đồng ý rằng công ty sẽ an toàn hơn khi có doanh số từ thị

trường càng rộng càng tốt.
Vào năm 1952, sau chuyến đi của Ibuka đến Mỹ và của Morita đến Hà Lan một
thời gian sau đó, họ đã quyết định tạo ra một chiếc radio bán dẫn bỏ vừa túi áo sơ
mi "Hãy tạo ra radio," Ibuka đã nói: “Chúng tôi sẽ sản xuất bán dẫn, tạo ra chúng
cho một sản phẩm mà bất cứ ai cũng có thể mua. Nếu không, chúng tôi sẽ lãng phí
thời gian của chúng tôi. Điều tôi nghĩ đến là một đài phát thanh. sự khởi đầu, bất
kể mọi khó khăn chúng ta có thể gặp phải.” Ibuka nhấn mạnh. Vào thời điểm đó,
ngay cả ở Mỹ bán dẫn chỉ được sử dụng cho các mục tiêu quốc phòng, nơi tiền bạc
không là vấn đề . Ý tưởng của Ibuka là một ý tưởng táo bạo, nhưng ông ấy ấy rất
tự tin. “Tôi chắc chắn rằng chúng ta có thể sản xuất bán dẫn cho radio.” Bị kích
thích bởi sự tự tin của Ibuka, nhân viên kỹ thuật của Totsuko đã chấp nhận thử
thách. Trong năm 1953 và 1954, nhân viên của công ty sang Mỹ để tìm hiểu về
bóng bán dẫn.
Trong chuyến đi thăm nước ngoài đầu tiên của Akio Marito vào năm 1953, ông
đã quyết định rằng tên của công ty - Tokyo Tsushin Kogyo hoặc Totsuko không
phải là một cái tên hay cho một sản phẩm. . Người Mỹ không thể phát âm đầy đủ
tên của công ty. Không có ích gì khi đẩy một sản phẩm có tên không thể phát hiện
6


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

được. Họ muốn một cái tên đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ và phát âm bằng bất kỳ ngôn
ngữ nào.
"Sony" là tên mà họ đã tìm thấy được trong quá trình này. Nó gần giống từ
“sonus” trong tiếng Latincó nghĩa là "âm thanh", còn tiếng Anh có từ “sonny” có
nghĩa là cậu bé lanh lợi. Vì vậy, Morita đã đến Mỹ trong tinh thần cao độ, mang
theo các sản phẩm có logo Sony của mình.

Sony hoàn thành chiếc radio bán dẫn đầu tiên vào năm 1955 và hai năm sau
chiếc radio bán dẫn bỏ túi ra đời. Nỗ lực đó đã đem lại giải Nobel cho một nhà
khoa học của Sony với những cống hiến đột phá trong công nghệ bán dẫn. Cái tên
Sony đã trở thành đồng nghĩa với radio bán dẫn có chất lượng hàng đầu.
Tháng 1/1958, công ty chính thức đổi tên thành Sony và được niêm yết tại sở gia
dịch chứng khoán Tokyo. Tháng 12 cùng năm, công ty đã đăng ký tên thương hiệu
Sony tại 170 quốc gia và ở nhiều ngành hàng khác nhau chứ không chỉ ở ngành
điện tử để bảo vệ cho tên thương hiệu này không bị lợi dụng.
Trong một cuộc phỏng vấn trên tạp chí vào đầu năm 1959, Ibuka nói rằng giấc
mơ của ông ấy trong năm là hiện thực hóa một chiếc tivi được bán dẫn. Chiếc
TV8-301, chiếc tivi loại bán dẫn đầu tiên trong lịch sử, được hoàn thành vào cuối
năm đó, là sự hiện thực hóa giấc mơ của ông
Mặc dù công ty Sony hãy còn ở quy mô nhỏ, nhưng họ vẫn xem Nhật Bản như
một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng, trong khi các nhà công nghiệp Nhật Bản
đều cho rằng các công ty Nhật cần phải xuất khẩu hàng hóa mới tồn tại được. Là
một nước không có tài nguyên thiên nhiên mà chỉ có năng lực sản xuất của con
người, Nhật Bản không có sự lựa chọn nào khác. Vì thế, dĩ nhiên công ty Sony
cũng phải nhìn ra thị trường thế giới. Hơn nữa, do công việc kinh doanh ngày càng
phát đạt, Morita càng ý thức rõ rằng nếu không vươn ra thị trường thế giới thì công
ty Sony không thể trở thành một đại công ty như vẫn hằng mong muốn. Sony
muốn thay đổi ấn tượng xấu rằng về hàng hóa của Nhật là những sản phẩm kém
chất lượng vì họ quan niệm rằng muốn bán hàng hóa có chất lượng tốt, giá cao thì
phải có một thị trường sung túc, tức là một thị trường giàu có và tinh tế. Vào năm
1958, khi công ty Sony sản xuất được máy radio bán dẫn loại “bỏ túi” thì mới chỉ
có 1% số gia đình Nhật có ti vi đen trắng, 5% có máy giặt và chỉ có 0,2% có tủ
lạnh. Nhưng kể từ giữa những năm 50 trở đi, nền kinh tế Nhật Bản đã tăng trưởng
hết sức mạnh mẽ, đồng thời lạm phát ở mức thấp đã giúp thúc đẩy mức tiêu dùng
của người dân. Nhiều người cho rằng kỷ nguyên tăng trưởng kinh tế sau chiến
tranh của Nhật chỉ thực sự bắt đầu từ năm 1955, năm Sony cho ra đời chiếc máy
radio bán dẫn đầu tiên ở Nhật. Tổng sản phẩm quốc dân Nhật Bản tăng nhanh một

7


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

cách thần kỳ (tới 10,8%). Các hộ gia đình Nhật thấy cần phải mua nhiều mặt hàng
tiêu dùng thiết yếu và họ hoàn toàn có khả năng mua vì tỷ lệ tiết kiệm của họ khi
đó khá cao, lên tới hơn 20%. Vì thế, thị trường trong nước ngày càng phát triển và
mở rộng cùng nhiều thị trường tiềm năng ở nước ngoài. Điều này đã khiến cho thế
giới có một cái nhìn tốt đẹp hơn về Sony.
Sony đã đưa ra bán trên thị trường một số sản phẩm mới toanh, chưa từng có
trên thị trường như radio bán dẫn và ti vi cá nhân. Do đó, Sony có tiếng là một
công ty tiên phong, nhưng cũng có người gọi Sony là “cơ sở thí nghiệm” của
ngành điện tử. Khi Sony chế tạo thành công một sản phẩm mới, các đại gia trong
ngành điện tử sẽ quan sát xem sản phẩm của họ có được chấp nhận và được khách
hàng ưa chuộng không để họ đổ xô vào sản xuất mặt hàng tương tự rồi bán ra thị
trường nhằm kiếm lợi. Tình trạng này kéo dài trong nhiều năm và Sony luôn phải
ra sức để bứt phá lên phía trước.
Quyết định của Sony chuyển trọng tâm từ thị trường trong nước sang thị trường
quốc tế đã lấy hạt giống trong chuyến thăm năm 1953 của Morita tới Philips. Ông
đã chỉ đạo Sony bắt đầu tập trung năng lượng của mình vào việc sản xuất hàng
xuất khẩu cho thị trường quốc tế.
Mục tiêu ban đầu của họ là xây dựng thị trường nước ngoài sẽ mang lại 50%
tổng doanh thu của họ. Nhờ doanh số của các bóng bán dẫn và các nỗ lực tiếp thị
mẫn cán của Morita và nhân viên của mình, mục tiêu này đã trở thành khả thi trong
vòng bảy năm.
Tiếp đến, Morita đã có một lập trường quyết đoán. "Cho đến bây giờ chúng tôi
chỉ đơn thuần xuất khẩu ra nước ngoài. Tuy nhiên, từ bây giờ, chúng tôi phải đi

vào trọng tâm của vấn đề. Tiếp thị ở nước ngoài là một doanh nghiệp ở nước
ngoài. Tôi tin rằng Sony có thể trở nên mạnh mẽ hơn bằng cách thành lập văn
phòng ở nước ngoài." Các văn phòng đã được thiết lập ở New York (1959), Hồng
Kông (1962) và Zurich (1960) cho mục đích này. Một nhà máy phát thanh cũng đã
được thành lập tại Shannon, Ireland.
Vào tháng 2 năm 1960, Tập đoàn Sony của Mỹ (SONAM) được thành lập để
giám sát các hoạt động tiếp thị của Sony tại Hoa Kỳ bằng cách "làm kinh doanh
với người Mỹ như một công ty Mỹ". Đây là điều mà không tập đoàn điện tử Nhật
Bản nào dám thử. Nhiều người nghi ngờ rằng một công ty chuyên về radio bán dẫn
và các sản phẩm điện tử khác, trái ngược với một công ty thương mại nói chung,
có thể giao dịch thành công mà không cần sự trợ giúp của các đại lý.

8


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Morita đã nhận thức được những rủi ro. “Trước tình hình hiện tại của Sony,
chúng tôi có thể sẽ hành động sớm một chút. Nhưng một doanh nghiệp không tận
dụng các cơ hội của mình thì không xứng đáng được gọi là doanh nghiệp. Chúng
tôi có thể quá mức, nhưng thời gian để hành động là Bây giờ, chúng tôi ở Sony
không tin vào việc tránh xa những khó khăn đi kèm với một cơ hội tốt và chúng tôi
yêu cầu tất cả nhân viên của mình giữ vững tinh thần này “, Morita giải thích với
nhân viên của mình.
Thật vậy, như Morita đã nói, Sony đã có cơ hội của chính mình. Vào tháng 9
năm 1957, trước khi thành lập SONAM, Sony đã ký hợp đồng với hai công ty
Agrod và Superscope để làm đại lý tiếp thị tại Agrod của Mỹ chủ yếu bán radio và
micro bóng bán dẫn của Sony và Superscope đã xử lý máy ghi âm.

Vào ngày 17 tháng 4 năm 1962, TV5-303, truyền hình vi mô nhỏ nhất và nhẹ
nhất thế giới đã được công bố với báo chí. Vào ngày hôm sau, các tờ nhật báo lớn
và các bài báo trong ngành đã cho TV5-303 một phạm vi bảo hiểm 3 cột hào
phóng hoàn chỉnh với một bức ảnh: TV siêu nhỏ đã ra mắt. Sáu tháng sau, vào
tháng 10, chiếc tivi siêu nhỏ đã được bán ở Mỹ.
Trong thời gian ngắn, micro-TV đã tạo ra một sự bùng nổ ở Mỹ. Đó là một
thành công lớn hơn nhiều so với Morita và những người khác đã dự đoán ban
đầu. Tokyo đã vận chuyển chúng bằng đường biển nhanh như khi họ ra khỏi dây
chuyền lắp ráp, nhưng điều này không bắt đầu đáp ứng nhu cầu quá lớn của người
Mỹ. Tập đoàn Sony của Mỹ đã gọi Tokyo hàng ngày yêu cầu họ tăng tốc sản xuất
và giao hàng. "Không chỉ các nhà bán lẻ, mà cả những khách hàng quen thuộc của
chúng tôi cũng đang cố gắng để có được một bộ.
Vào tháng 3 năm 1964, máy tính điện tử để bàn được bán dẫn hoàn toàn đầu tiên
trên thế giới đã được hoàn thiện. Tháng 8/1965, VTR sử dụng tại nhà đầu tiên trên
thế giới, CV-2000 đã ra mắt. Tháng 10, bộ khuếch đại âm thanh nổi bán dẫn hoàn
toàn bằng silicon đầu tiên của Nhật Bản, TA-1120 đã ra mắt
Vào tháng 1 năm 1965, IBM, công ty máy tính uy tín nhất thế giới với 70% thị
trường thế giới, đã ngỏ ý ký hợp đồng với Sony để cung cấp hỗ trợ kỹ thuật trong
việc sản xuất băng từ để sử dụng máy tính. Thế giới công nghiệp đã rất ngạc nhiên
khi IBM yêu cầu Sony giúp đỡ kỹ thuật. Sony đồng ý và vào tháng 11/1965, họ đã
ký hợp đồng với IBM, trong đó Sony sẽ cung cấp công nghệ sản xuất băng dính
cho máy tính từ tính và liên doanh nghiên cứu về một phương tiện băng từ
mới. Vào tháng 1 năm 1966, Sony bắt đầu cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho IBM với
sự chấp thuận của chính phủ Nhật Bản.
9


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Hợp đồng với IBM đã cung cấp cho Sony một khoản tiền 100.000 đô la và tiền
bản quyền mười xu cho mỗi băng. Hợp đồng 10 năm đã chứng tỏ là một hợp đồng
rất béo bở cho Sony. Tuy nhiên, theo quan điểm của Sony, thực tế là họ đã xuất
khẩu công nghệ của họ cho IBM có mức thù lao lớn hơn nhiều so với tiền
mặt. Việc IBM đã ký hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật với Sony chứ không phải 3M, nhà
cung cấp duy nhất trước đây của IBM và được biết đến với công nghệ và phương
tiện tuyệt vời, đã nâng cao đánh giá của mọi người về Sony. Báo chí Nhật Bản đã
chơi thành tích nổi bật của Sony: “Tin tốt cho ngành công nghiệp Nhật Bản, nơi có
tiếng là nhập khẩu công nghệ nước ngoài.”
Vào ngày 15 tháng 4 năm 1968, TV màu The Trinitron đã được công bố trong
một cuộc họp báo tại Tòa nhà Sony, nơi phản ứng của các phóng viên nước ngoài
và Nhật Bản tốt hơn mong đợi. Kết thúc cuộc họp báo, Ibuka đã đưa ra một nhận
xét mà không ai ngờ tới. “Trinitron sẽ được bán vào giữa tháng 10 và đến cuối năm
nay, chúng tôi sẽ sản xuất 10.000 bộ.”
Năm 1973, Sony bắt đầu nghiên cứu phát triển các mẫu video recoder VCR sử
dụng tại nhà dựa trên hai công nghệ mới: Hệ thống ghi âm Azimuth và Hệ thống
màu mới (Hệ thống PI). Kết quả của sự thúc đẩy phát triển nhiệt thành là một VCR
sử dụng băng video cassette cỡ nhỏ. Khoảng năm cuối 1973, tỷ lệ tivi màu trong
các hộ gia đình Nhật Bản đã vượt qua TV đen trắng. VCR là câu trả lời cho câu hỏi
của nhiều người: "Điều gì đến sau TV màu?" Những nhân vật chủ chốt trong
ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng đã mạnh mẽ đưa ra câu trả lời cho người tiêu
dùng và Sony đã rất nhanh chóng có câu trả lời của riêng mình. VCR mới của
Sony có thể được kết nối với TV và được sử dụng để ghi lại một giờ gồm video và
âm thanh. Họ có thể ghi lại bất cứ chương trình nào họ thích và phát lại khi họ
muốn. Đó thực sự là một cuộc cách mạng giải trí sẽ thay đổi hoàn toàn lối sống của
mọi người.
Đến năm 1975, TV màu có thể được tìm thấy ở hơn 90% hộ gia đình Nhật Bản
và chúng đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của
người dân. Giống như mối quan hệ giữa radio và máy ghi âm thanh đã thúc đẩy

doanh số của cả hai sản phẩm, người ta cho rằng mối quan hệ giữa tivi màu và
VCR màu sử dụng tại nhà sẽ kích hoạt doanh số của cả hai sản phẩm.
Sony đã kỷ niệm 30 năm thành lập vào năm 1976 và Morita tự hào tuyên bố sự
ra đời của kỷ nguyên truyền hình màu, thời đại video.
Sony đã tiết lộ thông tin liên quan đến thông số kỹ thuật và công nghệ Betamax
cho hai công ty: Matsushita và JVC. Đáp lại, Matsushita và JVC đã trì hoãn mọi
quyết định về việc thống nhất các tiêu chuẩn trong một năm. Sau khi Sony tuyên
10


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

bố sự ra đời của thời đại video và tiếp nối điều này với một nỗ lực bán hàng tích
cực, JVC đã bắt đầu chiến dịch quảng cáo hiệu quả cao của riêng mình.
Cuộc chiến VCR đã bắt đầu. Cuối cùng, Sony Toshiba, Sanyo Electric, NEC,
Aiwa và Pioneer đã ủng hộ định dạng Beta của Sony. Matsushita, Hitachi,
Mitsubishi Electric, Sharp và Akai Electric chấp nhận định dạng VHS của JVC. Do
đó, ngành công nghiệp điện tử gia đình được chia thành hai phe.
Đến năm 1979, sản xuất công nghiệp hàng năm của các VCR sử dụng tại nhà ở
Nhật Bản đã đạt 2,2 triệu chiếc, gấp khoảng tám lần khối lượng sản xuất năm
1976. Mặc dù ngành công nghiệp này được chia thành hai phe rõ rệt, thời đại video
rõ ràng đã trở thành hiện thực.
Cùng năm đó chiếc máy nghe nhạc Walkman ra đời. Một ý tưởng mới đã nảy
sinh trong trí óc Morita trong một hôm Ibuka vào phòng làm việc của Morita với
một trong những máy ghi băng stereo cầm tay và một đôi tai nghe choàng đầu cỡ
chuẩn và than phiền về sự cồng kềnh và bất tiện của chúng. Điều mà lbuka than
phiền đã tạo cảm hứng cho Morita. Ông chỉ thị cho các kỹ sư lấy ngay cho ông một
trong những chiếc máy ghi âm cassette loại nhỏ có tên gọi là Pressman và bảo họ

rút bỏ đi mạch ghi âm và loa, mà thay vào đó một mạch khuếch đại stereo và lắp
thêm vào loại máy mới này một bộ ống nghe rất nhỏ và nhẹ.
Tuy nhiên, ai cũng nói ra nói vào về dự án chế tạo máy Walkman của ông.
Không một ai tán thành ý kiến của ông cả. Tại một cuộc họp bàn về kế hoạch sản
phẩm, một kỹ sư đã phát biểu như sau: “Ý tưởng nghe có vẻ rất hay, nhưng cũng
phải cân nhắc xem có ai chịu mua loại máy mới không có mạch ghi âm này không.
Riêng tôi, tôi cho là sẽ khó bán đấy”. Morita đáp lại anh ta rằng: “Có hàng triệu
người đã mua máy stereo dùng cho xe hơi mà không hề đòi hỏi phải có mạch ghi
âm, tôi cho là cũng sẽ có hàng triệu người mua loại máy này”.
Akio Morita cho thời hạn ít hơn 4 tháng cho đội kỹ sư của hãng sản xuất một
sản phẩm để kịp ra mắt vào tháng 6 năm đó. Ngay từ khi mới được giới thiệu ra thị
trường, chiếc máy Walkman đã bán chạy một cách không ngờ. Chẳng bao lâu
Sony hầu như không sản xuất kịp tốc độ tăng của nhu cầu thị trường. Vào tháng
8/1979, 30.000 chiếc đã bán hết và thậm chí Sony không thể đáp ứng được hết các
đơn đặt hàng cho những tháng còn lại của năm đó. Walkman, tạo ra một cuộc cách
mạng trên toàn cầu thay đổi gần như hoàn toàn cách con người hưởng thụ âm nhạc.
Đến nửa cuối thập niên 1970, Sony đã thành lập một số liên doanh trong nhiều
lĩnh vực khác nhau, nhiều lĩnh vực dường như không liên quan đến các sản phẩm
11


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

điện tử. Vào thời điểm này, nền kinh tế Nhật Bản đang tăng trưởng ổn định và thị
hiếu của người tiêu dùng đang đa dạng hóa khi sức mua tăng lên.
Năm 1979, sự đa dạng hóa của Sony đã đạt đến đỉnh cao. Vào tháng 8, Sony đã
thông báo rằng một công ty liên kết của CBS / Sony, Sony Creative Products Inc.,
sẽ bắt đầu sản xuất và tiếp thị mỹ phẩm. Cũng trong tháng đó, Sony đã thiết lập

một thỏa thuận liên doanh với công ty bảo hiểm nhân thọ lớn Hoa Kỳ The
Prudential Insurance Co. và gọi cho công ty mới Sony Prudential Life hiểm Co.,
Ltd. Vào tháng sau, Sony bắt đầu nhập khẩu và bán hàng thể thao tại Nhật Bản
theo tên Sony Wilson Inc.
Khi Sony tiếp tục đa dạng hóa hoạt động trong lĩnh vực xuất bản, hàng xa xỉ, mỹ
phẩm, bảo hiểm và nhà hàng, nhiều người bày tỏ lo ngại rằng Sony đang phân tán
tài nguyên quá mỏng và điều này có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh điện
tử cốt lõi của Sony. Tuy nhiên, Morita đã tự tin vào khả năng của Sony. Ông sẽ
nói, “Nếu chúng ta có tài nguyên cá nhân và bí quyết quản lý để cung cấp các dịch
vụ có lợi cho người tiêu dùng ở bất cứ đâu trên thế giới, không có lý do gì chúng ta
không nên. Những doanh nghiệp mới này là một điểm cộng cho Sony.” Ngoài ra,
các công ty con mới của Sony đã tạo cơ hội cho nhân viên của mình làm việc trong
các tổ chức nhỏ hơn, điều này giúp thúc đẩy tinh thần cao đối với – cái mà khó duy
trì trong một tập đoàn lớn.
 Tổng kết:
Tuy trong thời gian mới thành lập công ty đã gặp nhiều khó khăn và thất bại với
sản phẩm máy ghi âm, nhưng sau nhiều nỗ lực của toàn bộ công ty, sản phẩm radio
bán dẫn bỏ túi đã đem lại thành công đầu tiên. Và sau đó là một lại sản phẩm ra
đời: micro-TV, VCR, TV màu,… đặc biệt là máy nghe nhạc Walkman và đã được
tiêu thụ với một số lượng lớn. Điều này đã thay đổi cái nhìn của toàn thế giới về
các sản phẩm mang nhãn “Chế tạo tại Nhật bản”. Đồng thời, Sony đã mở một số
văn phòng, nhà máy tại một số nước để phát triển công ty tại nước ngoài và đặc
biệt là thành lập Tập đoàn Sony tại Mỹ. Sony cũng đã thực hiện việc đa dạng hóa
các linhx vực kinh doanh của mình.
2. Giai đoạn 1982 -1995
Mục tiêu: trở thành một công ty thực sự hàng đầu, duy trì sự cân bằng phù hợp
giữa doanh số và sản xuất. (Norio Ohga, 1982)
 Bối cảnh môi trường:

12

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Nhật bản trải qua hai cuộc khủng hoảng kinh tế ( 1973-1975 và 1981-1982) mà
nguyên nhân chính là do khủng hoảng dầu lửa 1973 và 1981. Là nước phụ thuộc
gần như hoàn toàn vào dầu lửa nhập khẩu mà giá dầu tăng vọt, làm cho kinh tế
Nhật Bản rơi vào tình trạng đình lạm sâu sắc. ảnh hưởng mạnh đến các ngành công
nghiệp sử dụng nhiều năng lượng. Khiến Nhật Bản phải chú trọng phát triển các
ngành công nghệ mới ít tiêu hao nguyên liệu, năng lượng ( như đồ điện dân dụng,
thiết bị nghe nhìn,..), ngành có hàm lượng tri thức cao( như sản xuất máy tính,
người máy công nghiệp, mạch tổ hợp,.. ) và công nghiệp thông tin.
Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản ra nước ngoài tăng vọt với động lực chính là tận
dụng nguồn nguyên liệu và năng lượng ở các địa bàn đầu tư là các nền kinh tế đang
phát triển.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Tháng 9 năm1982, Norio Ohga được bổ nhiệm làm Chủ tịch của Sony. Tại một
cuộc họp mặt được sắp xếp nhanh chóng của các nhà báo tại khách sạn Palace ở
Tokyo, Ohga đã vạch ra nguyện vọng trở thành chủ tịch mới của Sony. Ông thừa
nhận ngắn gọn những khó khăn mà ông đang phải đối mặt, khi được bổ nhiệm làm
chủ tịch Sony trong bối cảnh kinh doanh khắc nghiệt. Nền kinh tế thế giới vẫn
trong tình trạng suy thoái kéo dài và Sony đã chiến đấu để phát triển hoạt động
kinh doanh chính của mình. Sau đó, ông giải thích rằng vai trò quan trọng nhất của
mình với tư cách là chủ tịch là nâng cao hình ảnh thương hiệu của Sony được
thành lập bởi những người tiền nhiệm. Sự nhấn mạnh vào việc phát triển hơn nữa
hình ảnh thương hiệu Sony là trở thành nền tảng trong chính sách quản lý của
Ohga.
Vào tháng 10 năm 1982, ngay sau khi được bổ nhiệm làm chủ tịch, ông đã thành

lập một Tập đoàn Công nghệ Sản xuất để hợp nhất các nhóm thiết bị và công nghệ
sản xuất thành một.
Ohga đã thay đổi cấu trúc công ty của Sony. Khi theo dõi Sony phát triển, Ohga
tin rằng tất cả các nhà quản lý Sony nên tuân theo các biện pháp kiểm soát ngân
sách nghiêm ngặt. Cho đến thời điểm đó, Sony đã không thực thi nghiêm ngặt các
biện pháp kiểm soát ngân sách, nhưng đã phát triển nhờ vào quyết tâm của những
người sáng lập Ibuka và Morita, người tự hào về phong cách quản lý độc đáo và ý
tưởng công nghệ tuyệt vời. Tuy nhiên, khi thời gian thay đổi, Sony không còn có
thể theo phương pháp quản lý như vậy nếu thực sự trở thành một công ty hàng đầu.

13


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Ohga nói: “Khi bắt đầu hành trình, cần có một biểu đồ để chỉ đường. Trong kinh
doanh, ngân sách là biểu đồ của công ty. Trước khi lên đường, công ty đặt ra mục
tiêu và ước tính cả chi phí và lợi ích.”
“Trong trường hợp của Sony, việc không thiết lập ngân sách phù hợp có thể có
nghĩa là doanh số bị đình trệ ở mức 1 nghìn tỷ yên”, Ohga nói, ông quyết định tách
công ty thành một số tổ chức nhỏ hơn. Mỗi tổ chức sẽ chuẩn bị ngân sách riêng của
mình. Chính sách của các công ty thịnh hành tại thời điểm nhấn mạnh thành phẩm
và công nghệ. Mặc dù vậy, mỗi báo cáo sẽ phải bao gồm các mục tiêu liên quan
đến các lĩnh vực như sản xuất và tiếp thị, cho dù lúc đó chỉ nhận được sự chú ý
nhỏ.
Nhằm mục đích nâng cao nhận thức của các nhóm kinh doanh mới, Ohga nói:
“Ngay cả khi Sony kiếm được lợi nhuận bằng cách sản xuất và phân phối sản
phẩm cho các công ty bán hàng. Nếu các công ty này không thể bán sản phẩm của

chúng tôi, điều đó có nghĩa là những nỗ lực của Sony là vô ích. Sony phải đảm bảo
rằng quy trình sản xuất của chúng tôi hiệu quả, trong khi vẫn có ý thức về đích
cuối cùng của sản phẩm. Vì lý do này, chúng tôi phải đạt được sự cân bằng giữa
sản xuất và bán hàng.” Ngoài ra, Ohga còn cho rằng một người đứng đầu nhóm
phải nỗ lực tối đa hóa doanh thu thuần hợp nhất của nhóm mình, giữ liên lạc với cả
xu hướng thị trường Nhật Bản và quốc tế.
Sony thường được coi là nhà phát triển các sản phẩm mới do sự nhấn mạnh của
nó vào việc cải thiện công nghệ và lập kế hoạch sản phẩm. Tuy nhiên, Sony giờ
đây đã có một khởi đầu mới, với mục tiêu trở thành một công ty thực sự hàng đầu,
duy trì sự cân bằng phù hợp giữa doanh số và sản xuất. Ohga muốn Sony trở thành
một công ty như vậy trong mọi khía cạnh kinh doanh của mình, bao gồm phát triển
sản phẩm, lập kế hoạch, thiết kế, sản xuất, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Năm 1985, các nước G5 đã gặp nhau để giải quyết cách đối phó với tình hình tỷ
giá đồng đô la và đồng đô la mạnh. Họ đã ký kết Hiệp định Plaza như một biểu
hiện của mong muốn chung của họ để tránh chủ nghĩa bảo hộ gia tăng. Đồng thời
đồng Yên tăng mạnh đã thúc đẩy sản xuất ở nước ngoài tăng lên và Sony đã mở
rộng sang châu Á từ các cơ sở của họ ở châu Âu và Hoa Kỳ. Sony đã xây dựng
chín nhà máy ở châu Á trong 5 năm sau khi ký kết Hiệp định Plaza vào tháng 9
năm 1985. Khu vực mới này tạo thành một thị trường đầy hứa hẹn và được bảo vệ
tương đối khỏi những tác động tức thời của đồng yên mạnh.
Khi đồng yên tiếp tục tăng trong suốt thập niên 1980, Sony đã thành lập một
trung tâm hoạt động khu vực thứ tư ở châu Á. Với điều này, Sony đã sản xuất và
14


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

bán tại Nhật Bản, Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á. Mục tiêu đạt được 35% sản xuất

bên ngoài Nhật Bản đã được đặt ra cho những năm 1990.
Tại cả Hội nghị quản lý chung vào tháng 5 năm 1988 và Hội nghị quản lý hàng
đầu quốc tế vào tháng 7 cùng năm, Morita, đã đặt ra một mục tiêu mới cho
Sony. “Mỗi trụ sở khu vực của chúng tôi tại Nhật Bản, Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu
Á phải đặt mục tiêu mới để địa phương hóa hoạt động. Quá trình này phải được
thực hiện theo mục tiêu thống nhất là biến Sony thành một công ty toàn cầu thực
sự. Tôi muốn giới thiệu nguyên tắc 'nội địa hóa toàn cầu' là nguyên tắc chỉ đạo
trong tương lai của chúng tôi. Đây là một cách sống mới của Sony, theo đó chúng
tôi đáp ứng nhu cầu địa phương với các hoạt động địa phương trong khi phát triển
các khái niệm và công nghệ toàn cầu chung.”
Những năm 1970 là thời điểm đặt nền móng cho các hoạt động quản lý, sản xuất
và nghiên cứu và phát triển R & D cục bộ. Các nền tảng, được xây dựng ở Mỹ và
châu Âu trong giai đoạn này, góp phần rất lớn vào sự tăng trưởng nhanh chóng của
Sony trong những năm 1980 và đầu những năm 1990 theo nguyên tắc “global
localization” (nội địa hóa toàn cầu) của Morita. . Mục tiêu đạt được 35% sản xuất
bên ngoài Nhật Bản đã được đặt ra cho những năm 1990.
Đầu những năm 1990, nội địa hóa R & D toàn cầu tiếp tục triển khai trong tất cả
các lĩnh vực sản phẩm. Đến lúc đó Sony đã có hơn hai mươi trung tâm R & D bên
ngoài Nhật Bản. Tuy nhiên, mặc dù thực tế là doanh số bán hàng ở nước ngoài
chiếm 70% doanh thu hợp nhất của Sony, sản xuất ở nước ngoài vẫn chỉ chiếm
30% tổng doanh thu. Nội địa hóa R & D vẫn còn một chặng đường dài.
Vào những năm 1990, Sony quyết định tích hợp quản lý và cung cấp phụ tùng
theo một hệ thống mới toàn diện. Công ty bắt đầu bằng cách thành lập Trung tâm
sửa chữa thế giới (WRPCs) đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1992, sau đó tại
Singapore cho khu vực châu Á và Bỉ cho khu vực châu Âu vào năm 1995.
Tuy nhiên, suy thoái kinh tế của Nhật Bản và đồng yên tăng mạnh đã khiến
Sony phải suy yếu. Vào cuối tháng 11 năm 1993, Morita, khi đó là CEO và Chủ
tịch, đột nhiên ngã bệnh. Điều này tạo ra một cuộc khủng hoảng hơn nữa cho Sony
và để nổi lên từ tình huống này, Ohga đã áp đặt một sự tái tổ chức quyết liệt.
Ý định của Ohga không phải là loại bỏ các nhóm kinh doanh, mà là phát triển

hơn nữa cơ cấu tổ chức của Sony thành một tổ chức tiên tiến hơn và có thể đáp ứng
nhu cầu của Sony. Đó là hệ thống “công ty trong một công ty” ra đời. Vào tháng 4
năm 1994, mười chín nhóm kinh doanh được tổ chức lại thành tám công ty phân
chia, mỗi nhóm chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động từ sản xuất đến bán
15


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

hàng. Tổng giám đóc, những người được trao nhiều quyền hơn giám đốc của các
nhóm kinh doanh trước đó, giám sát các công ty này. Mục đích của việc tổ chức lại
này là để tạo ra một hoạt động khép kín và hiệu quả hơn.
Trong năm 1993, Sony phát triển thành công hoạt động nhiệt độ phòng liên tục
đầu tiên của thế giới bằng laser bán dẫn màu xanh dương.
Vào ngày 22 tháng 3 năm 1995, sau cuộc họp hội đồng quản trị bất thường,
Sony đã công bố chủ tịch mới và quản lý cấp cao của mình. Ohga đã chọn
Nobuyuki Idei làm người kế vị.
 Tổng kết
Trong giai đoạn này, Sony tập trung tái cấu trúc lại toàn bộ tập đoàn, tách tập
đoàn thành các công ty nhỏ hơn. Gọi là hệ thống “công ty trong một công ty”. Mục
đích của việc tổ chức lại này là để tạo ra một hoạt động khép kín và hiệu quả hơn.
3. Giai đoạn 1995 đến nay
Mission :Sony is committed to developing a series of creative products and
multimedia services that consumers can experience by accessing and enjoying
digital entertainment. By ensuring the synergy between businesses in the
organization. Sony constantly strives to create exciting new worlds of
entertainment that can be experienced on a variety of different products.(1995)
Sứ mệnh: Sony cam kết phát triển một loạt các sản phẩm sáng tạo và dịch vụ đa

phương tiện mà người tiêu dùng có thể trải nghiệm bằng cách truy cập và thường
thức giải trí kỹ thuật số. Bằng cách đảm bảo sức mạnh tổng hợp giữa các doanh
nghiệp trong tổ chức. Sony không ngừng phấn đấu để tạo những thế giới mới thú
vị của giải trí mà có thể được trải nghiệm trên một loạt các sản phẩm khác
nhau.(1995)
 Bối cảnh môi trường:
Hàng loạt công ty và ngân hàng bị phá sản ( tính đến năm 1995 có tới 15000
công ty của Nhật bị phá sản). kinh tế suy thoái làm cho các ngành công nghiệp mũi
nhọn như : điện tử, tin học ,.. bị sa sút trong sản suất và kinh doanh.
Trong những năm 1990 Nhật Bản chậm thích ứng đối với làn sóng công nghệ
mới. sự phát triển nhanh chóng của kỹ thuật hiện đại , đặc biệt là sự phát triển
mạnh mẽ của các ngành nghề của công nghệ cao như điện tử, thông tin thì Nhật
Bản tỏ ra là chậm hơn so với Mỹ và các nước Châu Âu trong việc nghiên cứu và
đưa vào ứng dụng triển khai các công nghệ này.
16


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Những ngành công nghiệp truyền thống không còn là thế mạnh của Nhật Bản.
Chỉ khi nào làm chủ được quá trình tạo ra các ngành kỹ thuật tri thức , các công
nghệ chất xám mà hàng đầu là công nghệ thông tin mới có thể vượt trội năng lược
cạnh tranh toàn cầu.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Sau khi chuẩn DVD ra đời năm 1995, chuẩn DVD dành cho game console phải
mất gần năm năm mới được sản xuất ra khi thời đại 3D bắt đầu phát triển. Sự
thành công trong việc áp dụng CD-disc vào PlayStation đã khiến Sony áp dụng
tiếp chuẩn DVD của họ vào thế hệ game console tiếp theo. Ngày 4 tháng 3 năm

2000, PlayStation 2 chính thức bán ra tại Nhật và hầu như PlayStation 2 (PS2) chỉ
có một đối thủ duy nhất chính là người anh PlayStation của nó. Sự phát triển
khủng bố của PS2 khiến Nintendo gần như không còn được ai nhớ tới trước khi
máy DS và Wii của họ ra đời sau này. PS2 chỉ mất bốn năm hai tháng là bán được
100 triệu máy trên thế giới vào tháng 5 năm 2004. Con số này tăng lên thành 140
triệu máy vào tháng 9 năm 2009, giúp PS2 trở thành máy game console bán chạy
nhất mọi thời đại cho đến hiện tại.
Sony cũng hiểu rõ cần thay thế Trinitron để có thể đối chọi lại với ông vua LCD
Sharp đang dần lấy thị phần của họ. Họ phát triển ra màn hình phẳng mang tên
Wega, vẫn dựa trên công nghệ Trinitron, nhưng kích cỡ thì vẫn quá cồng kềnh so
với LCD của Sharp và 1 công nghệ mới là Plasma do Pioneer dẫn đầu phát triển.
Wega đã trở thành kẻ bại trận cho dù Sony đã chuyển Wega sang LCD đầu tay của
họ năm 2002. Năm 2005, Sony thay công nghệ mới của họ trên LCD là Bravia, họ
cũng cho ra đời chiếc LCD Bravia KDL46-X1000 đầu tiên của dòng Bravia. Đây
cũng là cái tên gắn liền với tivi Sony cho đến hiện tại. Bạn sẽ bất ngờ nếu biết rằng
thời điểm này tuy Sony chuyển sang LCD muộn hơn các hãng khác, nhưng họ lại
phát minh ra được một số công nghệ mà phải hai, ba năm sau các hãng khác mới
áp dụng vào LCD của họ.
Tháng 9 năm 2004, máy video camera kỹ thuật số chuẩn HD 1080i đầu tiên trên
thế giới được Sony bán ra, mã số là HDR-FX1. Các năm sau này lần lượt các máy
Handycam với kỹ thuật tân tiến hơn lần lượt ra đời, giúp Sony ngang hàng với
Canon trong thị trường video camcorder này.
Thời đại Idei, kéo dài từ 1999 đến 2005, chứng kiến quá trình chảy máu chất
xám ồ ạt khiến cho Sony quỵ ngã.
Một cựu quản lý tại Sony kể lại về giai đoạn này:

17


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

"Idei quyết định cải tổ công ty. Ông ta đặt ra một kế hoạch nghỉ hưu sớm và
khuyến khích mọi người tham gia. Khi một công ty đặt ra chương trình 'nghỉ hưu
sớm', nhiều người nghĩ rằng họ nên biến đi càng sớm càng tốt. Họ biến đi thật. Có
thể Idei đã từng nghĩ rằng khi đuổi khéo các kỹ sư có tuổi, Sony sẽ đề cao tinh thần
sáng tạo và gia tăng lớp người trẻ. Nhưng tác dụng thực tế là hoàn toàn ngược lại:
chúng tôi đã tự bắn vào chân mình".
Lớp kỹ sư cũ một nửa rời khỏi công ty, một nửa ở lại và vươn lên các vị trí lãnh
đạo với tư tưởng coi nặng phần cứng, coi nhẹ phần mềm. Thế hệ trẻ mới lên không
dám đe dọa tới những thành công gắn liền với tên tuổi của tập đoàn – lý giải vì sao
Sony bấu víu băng cassette, TV CRT, đĩa CD và DVD lâu tới vậy.
Tệ hại hơn, khi chỉ thay thế chính những kỹ sư tài năng đã làm nên những sản
phẩm huyền thoại như Trinitron và Walkman, Sony cũng tự bước chân vào một cái
bẫy tai hại: "Hàn Quốc và Đài Loan nhanh chóng mở rộng vòng tay đón các kỹ sư
về hưu hoặc bị sa thải của Sony. Đó là một bước đi còn lợi hại hơn cả gián điệp
thương mại: Samsung có thể công khai 'mua' công nghệ của Sony bằng cách thâu
tóm các nhân sự tuyệt vời nhất của Nhật Bản", một cựu quản lý của Sony kể lại.
Giải pháp của Idei: tảng lờ vấn đề trong sự ảo tưởng mang tên "Nhật Bản". Theo
lời kể của một nhà đầu tư, Idei đã khẳng định như sau về Samsung:
"Họ chỉ sản xuất linh kiện cho chúng ta thôi. Chúng ta mới là người lắp ráp. Đây
là sự khác biệt giữa một công ty gang thép và một nhà sản xuất xe hơi. Chúng ta
sản xuất xe hơi".
Thời đại Idei còn chứng kiến một cơn ác mộng khác: đế chế Sony bắt đầu bị
chia cắt thành nhiều mảnh.
Danh mục sản phẩm của Sony trong giai đoạn cuối 1990, đầu 2000 thể hiện rất
rõ điều này: tập đoàn Nhật Bản vừa sở hữu nhiều mẫu PDA chạy Palm OS, vừa
liên doanh với Ericsson sản xuất điện thoại di động chạy Symbian, lại vừa sản xuất
máy giải trí cầm tay chạy Linux (Mylo). Phần lớn các mẫu máy vi tính mang

thương hiệu Vaio chạy Windows, nhưng các mẫu workstation mang thương hiệu
NEWS lại chạy UNIX.
Kết quả: bước sang thập niên 2000 và 2010, các thiết bị Sony không chỉ cạnh
tranh cùng các hệ sinh thái ngày một hùng mạnh của Apple và Samsung mà còn
cạnh tranh lẫn nhau. Tại thời điểm khó khăn nhất của Sony vào năm 2012 (khi gã
khổng lồ Nhật Bản lỗ tới 1 tỷ USD), Sony có tới 10 mẫu máy quay phim cầm tay,
30 mẫu TV cùng bán ra trên thị trường. Trên dưới 20 chiếc smartphone Xperia ra
18


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

mắt trong cùng một năm dưới những cái tên khó phân biệt như "Xperia SX SO05D" và "Xperia acro HD SO-03D", khiến cho người dùng rối loạn và nhàm chán.
Yoshiaki Sakito, một nhà quản lý từng làm việc tại Sony khẳng định: "Sony tạo
ra quá nhiều model khác nhau, và họ không thể chọn bất cứ một sản phẩm nào
trong đó để nói rằng 'Sản phẩm này mang trong mình những công nghệ tuyệt vời
nhất, ấn tượng nhất của chúng tôi. Trái lại, Apple chỉ tạo ra một chiếc điện thoại
tuyệt vời với 2 lựa chọn màu duy nhất và nói 'Đây là chiếc điện thoại tuyệt nhất
trên thị trường".
Những nỗ lực cắt giảm chi phí và tinh gọn các cơ sở hoạt động của Stringer
dường như đã tạo ra một lực kéo từ 2005. Ông cũng đã cố gắng tích hợp tốt hơn bộ
phận phần cứng với danh mục đa dạng gồm âm nhạc, phim ảnh và video game của
Công ty. Thế nhưng, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến nỗ lực của
Stringer bị hãm phanh. Tiếp đó, trận động đất và sóng thần tại Nhật vào tháng
3.2011 đã làm gián đoạn sản xuất của 10 nhà máy Sony ở miền Bắc và cắt đứt các
chuỗi cung ứng quan trọng. Rồi trận lụt tại Thái Lan mới đây cũng khiến cho việc
sản xuất của Sony bị đình trệ.
Việc đồng yên mạnh cũng làm suy giảm sức cạnh tranh của Sony ở các thị

trường nước ngoài. Và khiến cho triển vọng càng thêm mịt mờ hơn là vụ tấn công
tin tặc đối với PlayStation Network vào tháng 4.2011, buộc Sony phải đóng cửa
trong vòng 2 tháng.
Cho đến đầu năm 2012, tài chính của Sony đã bị kiệt quệ. Và điều quan trọng
hơn, Sony đang đối mặt với việc thua lỗ thê thảm trên hầu hết các thị trường cốt lõi
từ video game cho đến hàng điện tử gia dụng và thiết bị di động. Ngay cả
PlayStation, một điểm sáng của Sony, cũng đang cạnh tranh rất khó khăn với thiết
bị chơi game Nintendo Wii.
Ở lĩnh vực điện thoại thông minh, cuối năm 2011, Sony đã nắm quyền kiểm soát
hoàn toàn liên doanh Sony Ericsson khi mua lại 50% cổ phần của Ericsson AB với
giá 1,5 tỉ USD. Điều này sẽ cho phép các kỹ sư Sony nhanh chóng bắt kịp sự thống
lĩnh của iPhone
Một thuận lợi là những quyết định gần đây được đưa ra dưới thời của Stringer đã
giúp CEO mới lên năm 2012, K.Hirai, thúc đẩy thay đổi trong những lĩnh vực quan
trọng.
Vào cuối tháng 12.2012, Sony cũng đã bán cổ phần trong liên doanh màn hình
phẳng với Samsung Electronics, cho phép Sony lựa chọn các giải pháp thuê ngoài
19


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

ít đắt đỏ hơn và điều này có thể giúp Hãng khôi phục lại mảng kinh doanh tivi
đang thua lỗ.
Sony đã mắc phải một sai lầm trầm trọng là không hòa nhập vào làn sóng số
hóa vốn rất quan trọng với các phần mềm nói riêng và thế giới Internet nói chung.
Mọi lĩnh vực mà công ty đang cạnh tranh, từ phần cứng đến phần mềm, đã trở lên
quá đa dạng và không thể lường trước bới sự xuất hiện của các đối thủ với những

công nghệ mới mẻ.
Thật may mắn, tình cảnh ấy đang ngày một thay đổi trong cuộc đại cải tổ dưới
quyền Kaz Hirai. Mảng mobile sau khi được cải tổ để gọt bỏ tất cả các sản phẩm
thừa thãi, hiện nay đã trở lại có lãi. Mảng game tiếp tục đè bẹp các đối thủ với
doanh số 60 triệu PS4 tính tới hết năm tài chính 2016. Các mảng giải pháp hình
ảnh, linh kiện và bán dẫn đang có dấu hiệu tăng trưởng qua từng năm, trong đó
chip hình ảnh của Sony đang là một thế lực thống trị thế giới. Riêng về thị phần tai
nghe, Sony vượt mặt cả Beats và Sennheiser để độc tôn trên ngôi vương.
Tập đoàn Sony đã bán doanh nghiệp máy tính cá nhân của họ vào năm 2014,
thương hiệu VAIO và tái định hình lại mảng TV và tập trung chính vào cảm biến
ảnh và máy chơi game PlayStation. Và theo đuổi việc tách các doanh nghiệp của
Sony thành các công ty con riêng biệt. Bắt đầu từ việc tách kinh doanh truyền hình
ra và bắt đầu hoạt động với tư cách là Sony Visual Products Inc. đếm năm 2015,
việc kinh doanh video và âm thanh được tách ra và bắt đầu hoạt động với tên Sony
Video & Sound Sản phẩm Inc. Cuối 2016, việc kinh doanh chất bán dẫn được tách
ra và bắt đầu hoạt động với tên gọi Sony S bán dẫn Tổng công ty Giải pháp. Đến
năm 2017, các sản phẩm hình ảnh và kinh doanh giải pháp được tách ra và bắt đầu
hoạt động như Sony Imaging Products & Solutions Inc. Hiện tại thì sony đã hoàn
thành việc tách tuần tự các đơn vị kinh doanh của Sony thành các công ty con
riêng biệt.
Sau khi thôi giữ vị trí CEO, Hirai sẽ lên nắm quyền chủ tịch tập đoàn Sony,
ngay lập tức cổ phiếu của Sony đã tăng 20%, lợi nhuận kỷ lục trong năm 2018 tính
đến ngày 31/3 của Sony lên tới 630 tỷ yên.
 Tổng kết
Sony đã bị khủng hoảng kéo dài tới tận năm 2015, do quyết định sai lầm vào
năm 1999. Tuy nhiên, vào năm 2012, CEO mới lên - Hirai đã có nhiều chiến lược
để khôi phục công ty. Đến năm 2018, cổ phiếu của Sony đã tăng lên 20% lợi
nhuận.
20

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

III

Quản trị chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Vision : “Our vision is to use our passion for technology, content and services
to deliver kando, in ways that only Sony can.”(CEO Kazuo Hirai)
“Tầm nhìn của chúng tôi là sử dụng niềm đam mê công nghệ, nội dung và
dịch vụ của mình để cung cấp kando, theo cách mà chỉ Sony mới có thể.” (CEO
Kazuo Hirai)
Mission :Sony is committed to developing a series of creative products and
multimedia services that consumers can experience by accessing and enjoying
digital entertainment. By ensuring the synergy between businesses in the
organization. Sony constantly strives to create exciting new worlds of
entertainment that can be experienced on a variety of different products.(1995)
Sứ mệnh: Sony cam kết phát triển một loạt các sản phẩm sáng tạo và dịch vụ
đa phương tiện mà người tiêu dùng có thể trải nghiệm bằng cách truy cập và
thường thức giải trí kỹ thuật số. Bằng cách đảm bảo sức mạnh tổng hợp giữa các
doanh nghiệp trong tổ chức. Sony không ngừng phấn đấu để tạo những thế giới
mới thú vị của giải trí mà có thể được trải nghiệm trên một loạt các sản phẩm khác
nhau.(1995)
Tập đoàn Sony hiện đang kinh doanh trong ba lĩnh vực: Điện tử gia dụng,
Giải trí, và tài chính. Tuy nhiên ở bài phân tích này, nhóm chỉ chọn lĩnh vực Điện
tử gia dụng để nghiên cứu.





Phạm vi nghiên cứu: môi trường toàn cầu.
Lĩnh vực nghiên cứu: điện tử gia dụng.
Thời gian: từ năm 2017 trở đi.

1. Môi trường toàn cầu
a.

Sự thay đồi công nghệ

Những thay đổi trong công nghệ nhanh đến mức khó có thể đoán trước được.
Chỉ trong một thập kỷ, công nghệ đã phát triển nhanh chóng và nhiều xu hướng
công nghệ mới đã ra đời:công nghệ Internet Of Thing, công nghệ chụp ảnh đa
camera, sử dụng cảm biến sinh trắc học để bảo mật cho các thiết bị điện tử, …..
Các xu hướng mới mà các tập đoàn công nghệ trên thế giới đang nhắm tới để
tập trung phát triển: công nghệ thực thế ảo (Vituar Reality – VR), công nghệ
Robotics, công nghệ trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence - AI)…
Chẳng hạn như công nghệ trí tuệ nhân tạo AI, rất nhiều tập đoàn lớn đang tìm
kiếm một phần của thị trường béo bở này bao gồm Apple, Lenovo, Alibaba,
21


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Huawei, Google, Samsung…. Hay các thiết bị điện thoại mới ra hiện nay
củaHuawei đều tích hợp camera AI. Đây sẽ là một trận chiến còn đang diễn ra
khốc liệt, đặc biệt khi các tập đoàn nhắm đến các sản phẩm sử dụng trí tuệ nhân tạo

để kết nối với các hệ thống thiết bị gia dụng, thiết bị an ninh, giải trí… Về công
nghệ Robotics, xu hướng được dự đoán sẽ bùng nổ trong vòng vài năm tới. Hiện
tại, có hai loại robot đang được sử dụng: loại trông giống máy móc và loại giống
với người hơn. Hay công nghệ Thực tế ảo VR, thị trường cho các công nghệ này
đang phát triển nhanh chóng khi các ứng dụng mới xuất hiện. Để công nghệ VR
hoàn toàn nhập vai, phần trình bày trực quan phải thật đặc biệt, cho phép người
dùng được sống trong thế giới ảo sống động như thật.
Xu hướng công nghệ nổi bật nhất có thể nói đến là kết nối nhiều thiết bị điện
tử lại với nhau gọi là Internet Of Things (IOT). Số lượng thiết bị kết nối internet đã
được mở rộng đáng kể trong thập kỷ qua. Tất cả mọi thứ từ đồng hồ đến tủ lạnh, và
thậm chí cả sành sứ bóng đèn, giờ đây đều có khả năng giao tiếp không dây với
người dùng qua Internet. Thực tế là kết nối và truyền thông đang trở nên phổ biến,
không chỉ trong điện tử tiêu dùng, mà trên nhiều lĩnh vực thị trường khác như ô tô
và chăm sóc sức khỏe. Vì thế, các tập đoàn điện tử lớn, đặc biệt như Samsung đang
tập trung đầu tư mạnh mẽ cho việc nghiên cứu phát triển công nghệ này.
Ngoài ra, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao thiết kế, dẫn đến một xu
hướng mới cho các tập đoàn công nghệ gọi là “device miniaturization” (thu nhỏ
thiết bị), ám chỉ người dùng thích những sản phẩm mỏng đẹp nhưng lại chứa đựng
nhiều công nghệ hiện đại bên trong. Hơn nữa, yêu cầu về sự sáng tạo trong thiết kế
ngoại hình của thiết bị công nghệ ngày càng trở nên khắt khe, đặt biệt là ở mảng di
động. Hầu như mỗi chiếc điện cao cấp mới ra đời đều bị người tiêu dùng chê bài
về thiết kế như thiết kế thiếu sáng tạo, không thực dụng (khó cầm nắm) hoặc lập lại
thiết kế cũ của các phiên bản đời trước. Các hảng sản xuất phải chú trọng thay đổi
thiết kế điện thoại, bởi vì ngày nay, khi các tính năng trên điện thoại dần trở nên
thừa thãi và thị trường công nghệ dần bão hòa, thì người tiêu dùng chỉ tập trung về
ngoại hình bắt mắt bên ngoài của chiếc điện thoại chứ không còn quan tâm nhiều
về công nghệ bên trong nữa.
Ngoài ra, ngành điện tử còn chứng kiến các xu hướng khác trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế
 Xu hướng phát triển sản phẩm

Hiện nay việc sản xuất các thiết bị có hàm lượng chất xám cao không còn là
độc quyền chỉ riêng các nước phát triển, mà cả các nước đang phát triển cũng đang
quan tâm đầu tư nghiên cứu thiết kế, chế tạo nhằm tạo thế chủ động của nước mình
22


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

ở mọi phương diện trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu. Chẳng hạn, dù Trung
Quốc là một nước đang phát triển nhưng các nhà sản xuất của quốc gia này như
Huawei, Xiaomi, Oppo đều có các sản phẩm công nghệ mang tính đốt phá, có hàm
lượng chất xám cao.
 Xu hướng về thị trường và cạnh tranh
Thị trường điện tử thế giới từ lâu đã bị chi phối bởi các nước công nghiệp
phát triển như Mỹ, Nhật Bản và một số nước EU. Các nước đi sau gặp rất nhiều
khó khăn trong việc tiếp cận và tham gia sâu vào thị trường. Để thực hiện mục tiêu
này, họ phải thông qua các tập đoàn đa quốc gia.
Hiện nay, trên đà phát triển mạnh mẽ của Trung Quốc, rất nhiều hãng công
nghệ mới của nước này đã xâm nhập vào thị trường, thậm chí trở nên nổi tiếng và
bước chân vào nhóm dẫn đầu. Chẳng hạn như Huawei đã trở thành nhà sản xuất
điện thoại có doanh số cao thứ 3 thế giới, còn các hãng Trung Quốc khác sản xuất
điện thoại giá rẻ cũng đã chiếm được đáng kể thị phần, đẩy các hãng điện thoại
như Sony rớt vào nhóm nguy hiểm vì thị phần bị giảm sút.
KẾT LUẬN

Cơ hội:
- Những công ty biết tạo ra hay tận dụng xu hướng công nghệ hiệu quả thì sẽ
thành công và phát triển mạnh mẽ. Để mắt đến công nghệ và đi trước các đối thủ là

vai trò quan trọng đối với sự sống còn của công ty.
- Áp dụng thêm công nghệ robotics vào dây chuyền sản xuất để thay thế nhân
công tiết, tiết kiệm chi phí thuê công nhân cho tập đoàn
- Tiềm năng thị trường còn nhiều. Nhu cầu mua sắm các sản phẩm điện tử gia
dụng cũng từ đây là tăng lên cao, tạo bước đệm để cho ngành điện tử gia dụng phát
triển mạnh hơn nữa trong tương lai.

Đe dọa:
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn nhiều, chủ yếu là do sự trổi dậy mạnh mẽ
của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc.
- Đòi hỏi ngày càng khắt khe của người tiêu dùng về thiết kế.
b.

Rác thoải điện tử

Đi kèm với công nghệ ngày càng phát triển và đổi mới liên tục, thời gian sử
dụng vật dụng cũng trở nên ngắn hơn vì con người sử dụng sản phẩm công nghệ
một thời gian thì thay cái mới để trải nghiệm công nghệ mới. Đây là nguyên nhân
góp phần vào cuộc khủng hoảng rác thải điện tử đang diễn ra.

23


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Theo LiveScience cho biết vào năm 2018, lượng tủ lạnh, tivi, điện thoại, máy
tính, monitor và các rác thải điện tử khác sẽ đạt trọng lượng nặng khoảng 200 tòa
nhà, theo một báo cáo dự báo. Dự báo này dựa trên các dữ liệu do các tổ chức Liên

hợp quốc, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ và khoa học hợp tác trong một
“sáng kiến giải quyết vấn đề rác điện tử” (StEP). Dự báo rác thải điện tử sẽ tăng
lên gấp 3 trong vòng 5 năm tới, dẫn đầu là Mỹ và Trung Quốc. Sáng kiến này hình
thành một bản đồ rác điện tử trên thế giới. Cho tới nay, dữ liệu tổng hợp về rác thải
điện tử toàn cầu khó tập hợp, và nhiều nước định nghĩa rác điện tử rất khác nhau.
Ví dụ, Liên hợp quốc chỉ bao gồm đồ điện tử tiêu dùng như tivi và máy tính, trong
khi các quốc gia châu Âu bao gồm mọi thứ có pin và dây nguồn trong tiêu chí rác
thải điện tử. Đây là lần đầu tiên thực sự giới thiệu dữ liệu so sánh”, Ruediger
Kuehr của Đại học Liên hợp quốc ở Đức và Thư ký của sáng kiến StEP cho biết.
“Bên cạnh đó, nó cũng đưa ra tính chất nghiêm trọng đối với vấn đề này ở cấp
quốc gia, do đó các nhà hoạch định chính sách nhận thực được vấn đề để hành
động”, Kuehr cho LiveScience biết.
Hiện chỉ 40% rác thải điện tử được tái chế, 60% còn lại kết thúc ở các bãi
chôn lấp rác thải. Trong năm 2019, dự kiến lượng rác thải điện tử trên toàn cầu sẽ
đạt gần 50 triệu tấn, chưa dừng lại ở đó, con số này dự kiến sẽ tăng 4-5%/năm. Tuy
nhiên, không có nhiều quốc gia được trang bị tốt để xử lý, tái chế số rác thải điện
tử độc hại này. Những hóa chất và kim loại như chì, thủy ngân hay arsen trong
nhiều sản phẩm điện tử sẽ ngấm vào đất và nước, hủy hoại môi trường và sức khỏe
con người. Nhiều hóa chất và kim loại trong số này được biết đến như là nguyên
nhân của những căn bệnh nguy hiểm như ung thư, suy giảm nhận thức hay khiến
các cơ quan nội tạng bị hủy hoại.
Bản đồ rác điện tử tương tác cho thấy dữ liệu của 184 quốc gia về lượng thiết
bị điện tử và được dự báo xuất hiện trên thị trường và bao nhiêu rác điện tử sẽ
được tạo ra. Dữ liệu này sẽ giúp các chính phủ và các công ty quản lý rác điện tử
của mình. Thế giới đã sản sinh ra gần 54 triệu tấn (49 triệu tấn tính theo mét) các
sản phẩm điện tử đã sử dụng trong năm 2018. Trung bình khoảng 20kg hay bằng
trọng lượng 8 viên gạch/người/7 tỷ người trên trái đất. Sáng kiến StEP dự báo vào
năm 2019, thế giới sẽ sản sinh thêm khoảng 33% rác thải điện tử hay 72 triệu tấn
(65 triệu tấn tính theo mét khổi). Khối lượng này gấp khoảng 11 lần Kim Tự tháp
Ai Cập.

24


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

KẾT LUẬN:

Cơ hội:
Những cải tiến mới trong công nghệ mới giúp giảm rác thải điện tử , thân
thiện với môi trường. Giúp các công ty tạo hình ảnh thương hiệu tốt với xã hội
cũng như với khách hàng, đó là điều mà tất cả các công ty cần hướng đến để tăng
sức cạnh tranh của mình trên thị thường. Đồng thời việc sử dụng công nghệ để tái
chế rác thải điện tử cũng là một cơ hội lớn giúp các công ty tận dụng được nguyên
liệu cũng như tiết kiệm được chi phí cho mình.

Đe dọa:
Khủng hoảng rác thải điện tử là một vấn đề toàn cầu, bởi quá nhiều rác thải
điện tử sẽ gây ra những bệnh tật cho con người và tác động xấu tới môi trường. Vì
thế, có khả năng chính quyền các quốc gia sẽ yêu cầu các doanh nghiệp công nghệ
chịu một phần trách nhiệm để giúp giảm thiểu lại vấn đề này.
2. Môi trường ngành và cạnh tranh:
a. Mô tả ngành
Điện tử tiêu dùng hay điện tử gia dụng là ngành sản xuất các thiết bị điện tử
dành cho sử dụng cá nhân hoặc gia đình, với mục đích phục vụ nhu cầu sinh hoạt,
giải trí hoặc thông tin liên lạc cá nhân . Điện tử tiêu dùng bao gồm các thiết bị
được sử dụng cho giải trí, như máy thu thanh, TV màn hình phẳng, đầu DVD,
phim DVD, iPod, video game,... và thiết bị truyền thông như điện thoại, điện thoại

di động, máy tính xách tay có khả năng nối mạng,... hoặc phục vụ các các hoạt
động khác như máy tính để bàn, máy in, máy hủy giấy
Trong ngành điện tử tiêu dùng trên thế giới hiện nay có rất nhiều công ty điện
tử lớn đang cạnh tranh với nhau. Có thể kể tên một số công ty nổi bật của các nước
như Bharat Electronics (Ấn độ); Citefa (Arhentina ); Avibras, Bravox (Brazil),
Siemens (Đức); Nikon, Sanyo, Sony, Toshiba, Panasonic, Sharp, Hitachi, Canon,
Cáino (Nhật Bản); LG, Samsung (Hàn Quốc); Dell, IBM, Xeron (Mỹ);…
Vì không có số liệu thống kê cụ thể cho ngành sản xuất điện tử gia dụng nên
sau đây là thị phần của một số sản phẩm nổi bật.
 Thị trường TV
Cạnh tranh trong phân khúc TV rất khốc liệt vì các nhà sản xuất điện tử tham
gia với các công nghệ tốt nhất và mới nhất của họ trong phân khúc. Trong những
năm qua, ngành công nhiệp tivi đã chứng kiến những phát triển vượt bậc liên quan

25


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

đến công nghệ. Có nhiều thương hiệu TV khác nhau và đây là 10 thương hiệu TV
nổi bật trong năm 2018:

 Thị trường máy ảnh cảm biến CMOS
Theo một báo cáo mới đây của Nikkei dẫn lại từ một công ty nghiên cứu thị
trường, năm 2017 Sony đã tiếp tục tăng trưởng thị phần ở đây lên quá nửa. Cụ thể,
ba công ty dẫn đầu thị trường cảm biến CMOS có mức thị phần lần lượt như sau:


Sony: 52.2%



Samsung: 19.1%



OmniVision: 11.4%.

 Thị trường trò chơi
26