de cuong thao luan LDQL lan 1 in THI

Họ và tên:
Đơn vị công tác: Trường THCS Hoàng Hoa Thám
Lớp TCCT: H729
ĐỀ CƯƠNG THẢO LUẬN MÔN KỸ NĂNG TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO
QUẢN LÝ(lần 1)
Câu 1. Trình bày các nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý tại cơ sở, trong đó nội dung nào quan trọng nhất?
Bằng lý luận và thực tiễn tại đơn vị, anh (chị) hãy chứng minh nhận định trên.
QL hay LĐ là sự tác động đến con người một cách cụ thể, hoạt động QLLĐ là điều khiển hành vi, hoạt động của
con người hướng vào một mục tiêu nhất định nào đó (con người là trung tâm). Đối tượng chịu sự tác động của nhà
quản lý bao gồm cơ sở vật chất và con người. Trong đó cơ sở vật chất (nhà xưởng, xí nghiệp…) là dễ tác động vì vô
tri vô thức. Còn đối với con người (nhân viên dưới quyền) thì khó hơn nhiều vì mỗi người là một vũ trụ. Do đó để tác
động được vào con người thì nhà quản lý cần nắm được tâm lý cá nhân và xem xét trên bình diện tập thể/cộng đồng
(tâm lý đám đông). Trong hoạt động QLLĐ thì nhà quản lý còn chịu sự chi phối của tâm lý cá nhân của nhà quản lý
và tâm lý xã hội (ví dụ ban lãnh đạo).
Hoạt động QLLĐ được chia làm 3 cấp: cấp cao (đưa ra những phương hướng, đường lối chung), cấp trung gian
(cụ thể hóa hướng dẫn chung thành hướng dẫn thi hành phù hợp với thực tế) và cấp thấp (tổ chức thực hiện, ghi nhận
và phản hồi thông tin từ dân).
Mối quan hệ giữa hoạt động LĐ và hoạt động QL: LĐ và QL có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm chung
của hai hoạt động này là đều đạt đến mục đích mong muốn thông qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt
động LĐ và hoạt động QL là hoạt động điều khiển con người. Điểm khác biệt giữa chúng là ở chỗ LĐ sử dụng uy tín
và sự thuyết phục nhiều nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít hơn; quản
lý sử dụng quyền lực nhiều hơn. Quản lý thường theo một quy chế rõ ràng. LĐ không dựa nhiều vào quy chế mà dựa
vào sự thuyết phục và cảm hóa. Trong thực tế khó tách biệt hai hoạt động này trong con người cán bộ. Cán bộ nào
cũng đồng thời thực hiện cả vai trò LĐ lẫn vai trò QL. Vì thế, người ta thường gọi chung là hoạt động LĐ, QL.
Nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở: Theo chu trình Deming thì quản lý có khâu tạo thành một vòng tròn
khép kín (chu trình PDCA: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – hành động)
1. Hoạch định (Planning): ở giai đoạn này thì có 3 việc chính cần làm
a. Dự báo khoa học: Dự báo là phán đoán một cách có căn cứ khoa học xu hướng phát triển của cơ sở trong thời gian
trước mắt và lâu dài nhằm cung cấp luận cứ cho việc xây dựng chủ trương, chính sách, kế hoạch hành động của cơ sở.
Dự báo những khó khăn, thuận lợi trong thời gian tới và có những biến động gì hay không.
b. Xác định mục tiêu: Mục tiêu là kết quả hành động hoặc trạng thái của cơ sở trong tương lai. Khác với mục đích,

mục tiêu vừa có tính chất định hướng hành động, vừa xác định rõ các tiêu chí đo lường kết quả của hành động sao cho
ở thời điểm cần hoàn thành mục tiêu chúng ta có thể biết được mục tiêu đã được hoàn thành ở mức độ nào. Từ kết quả
việc dự báo khoa học thì tiến hành xây dựng mục tiêu. Nếu dự báo sai, thiếu khoa học thì sẽ dẫn đến mục tiêu không
thực tế, mục tiêu bị sai. Dự báo có vai trò quan trọng trong cung cấp căn cứ để lập kế hoạch hoạt động của cơ sở. Chất
lượng dự báo tốt, diện dự báo rộng cho phép cán bộ lập kế hoạch của cơ sở đề xuất được các phương án, mục tiêu sát
thực, khả thi hơn và ngược lại. Việc xây dựng mục tiêu cần vừa sức, vừa tầm và có những mục tiêu ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn.
c. Lập kế hoạch, chương trình hành động để thực hiện mục tiêu: Từ những mục tiêu đã có thì xây dựng kế hoạch thực
hiện, bao nhiêu mục tiêu cần bấy nhiêu kế hoạch.
Thực trạng nước ta hiện nay thường xây dựng mục tiêu không xuất phát từ thực tế, nặng chủ quan duy ý chí, chạy
theo thành tích, hình thức. Lập kế hoạch thì không đầy đủ và tùy tiện.
2. Tổ chức thực hiện (huy động nguồn lực): nguồn lực bao gồm tài lực (kinh phí), vật lực (công nghệ, nhà xưởng, cơ
sở vật chất…), nhân lực (người tài, bộ máy tổ chức) và thời gian. Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng,
hiện nay nước ta vẫn còn nhiều nơi dùng người nhà nhiều hơn dùng người tài. Những sự vụ cả họ làm quan không
phải là ít. Bộ máy thì cồng kềnh, làm việc thiếu hiệu quả. Chính vì vậy mà cần thu hút người tài và tổ chức lại bộ máy
là rất quan trọng cho sự thành công của cơ sở.
Bên cạnh đó còn có hoạt động quan trọng là xử lý tình huống, để xử lý tình huống tốt thì cần lường trước tình huống
và có những kịch bản dự trù, đối phó. Đây là lỗi mà lđql ở nước ta còn vướng rất nhiều, ví dụ nếu đang thực hiện kế
hoạch mà hết vốn, thiếu hụt nhân lực thì có những giải pháp nào để xử lý. Ví dụ…….
3. Kiểm tra, đánh giá: Mục đích của kiểm tra đánh giá là để nhận ra những mô hình tốt để nhân rộng và phát hiện
những hạn để để có giải pháp khắc phục. Kiểm tra đánh giá thì có kiểm tra tiến độ, kiểm tra chu trình, kiểm tra chất
lượng, số lượng. Việc thiếu kiểm tra, giám sát sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ ...
1


4. Điều chỉnh: Từ kết quả của kiểm tra đánh giá thì nhân rộng những điển hình, tiên tiến và khắc phục, phòng ngừa
những sai sót. Những biện pháp điều chỉnh này sẽ được gởi vào hoạch định kế hoạch cho năm sau, và cứ như thế vòng
tròn PDCA lại được lập lại và nâng lên một tầm cao hơn.
Trong nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý tại cơ sở thì mỗi khâu đều có một chức năng khác nhau, nên về lý luận thì
không khâu nào quan trọng hơn khâu nào. Kế hoạch tốt mà thực hiện kém cũng không được. Nếu quản lý mà không

kiểm tra thì cũng như không quản lý, rất nhiều cơ quan điêu đứng vì buông lỏng quản lý. Hoặc khâu điều chỉnh cũng
rất quan trọng… tạo thành một vòng tròn khép kín. Thực tế tại mỗi cơ quan sẽ có điểm mạnh, yếu ở những khâu khác
nhau ◊ liên hệ tại cơ quan.
Phương hướng giải quyết
Các vướng mắc hay gặp:
•Xác định mục tiêu cao: Bệnh hình thức, thành tích, duy ý chí. Thiếu mụctiêu trung hạn, dài hạn. Không có kế hoạch
lâu dài, kế hoạch chiến lược
Tổ chức thực hiện: Huy đông nguồn lực (không thu hút được nhân tài, bộ máy cồng kềnh, lôi thôi. Cơ quan có đổi
mới bộ máy? Tinh gọn? dùng người tài?). Biện pháp xử lý tình huống (các tập đoàn kinh tế nhà nước quen với việc
được bao bọc ◊ thiếu năng động sáng tạo)
• Kiểm tra đánh giá: Thiếu khách quan, công bằng, không chính xác, mang tính cảm tính và cảm tình.
• Điều chỉnh: quyết tâm sửa không cao, không theo đuổi đến cùng khắc phụ phòng ngừa, để sai phạm kéo dài nhiều
năm.
Câu 2. Phân tích những phẩm chất người lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở cần có để thực hiện hiệu quả hoạt động
lãnh đạo, quản lý. Liên hệ với thực tiễn đơn vị anh (chị) hiện nay. Làm thế nào để rèn luyện các phẩm chất
trên.
Khái niệm hoạt động lãnh đạo: Là hoạt động mang tính định hướng, gây ảnh hưởng, tạo dựng niềm tin, thuyết phục
người khác để họ đồng thuận với người lãnh đạo thực hiện đường lối, chủ trương hướng tới mục tiêu nào đó. Lãnh
đạo tạo hiệu ứng điều khiển, dẫn dắt người khác dựa trên cơ chế nhận thức, niềm tin, tiêu chuẩn đạo đức, tư tưởng…
mà không mang tính cưỡng bức đối với người khác. Ví dụ: Đảng lãnh
đạo quần chúng không phải bằng sức mạnh của bộ máy bạo lực mà bằng sự đúng đắn trong các đường lối, chủ trương
thông qua hoạt động tuyên truyền, giáo dục và sự gương mẫu của Đảng.
Khái niệm hoạt động quản lý: Quản lý mang tính kỹ thuật, quy trình, được quy định rõ trong khuôn khổ các thể chế
xác định. Ví dụ: Quản lý hành chính trong các cơ quan của Nhà nước; quản trị trong các doanh nghiệp. Kỹ thuật quản
lý có thể được nghiên cứu và đào tạo. Nhà quản lý sử dụng quyền lực để điều hành người khác. Mối quan hệ giữa hoạt
động LĐ và hoạt động QL: LĐ và QL có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm chung của hai hoạt động này là
đều đạt đến mục đích mong muốn thông qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt động LĐ và hoạt động
QL là hoạt động điều khiển con người. Điểm khác biệt giữa chúng là ở chỗ LĐ sử dụng uy tín và sự thuyết phục nhiều
nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít hơn; quản lý sử dụng quyền lực nhiều hơn. Quản lý thường theo một quy chế rõ ràng.
LĐ không dựa nhiều vào quy chế mà dựa vào sự thuyết phục và cảm hóa. Trong thực tế khó tách biệt hai hoạt động

này trong con người cán bộ. Cán bộ nào cũng đồng thời thực hiện cả vai trò LĐ lẫn vai trò QL. Vì thế, người ta
thường gọi chung là hoạt động LĐ, QL.
Vai trò của hoạt động lãnh đạo quản lý ở cơ sở:
• Tạo nên sức mạnh tập thể trên cơ sở thống nhất ý chí và hành động; cấp cơ sở còn là nơi hỗ trợ trực tiếp cho dân cư,
khi họ gặp khó khăn, cũng như tạo điều kiện cho mọi người tham gia vào hệ thống chính trị chung của quốc gia.
•Tạo ra môi trường vừa cho phép mỗi người dân được tự do sáng tạo, vừa định hướng được mọi người theo mục tiêu
chung;(là đầu mối triển khai chính sách chung một cách hiệu quả trên địa bàn cơ sở và phản ảnh nguyên vọng nhu cầu
của cơ sở kiịp thời, hiệu quả)
• Tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của đơn vị thành một hệ thống nhất; (là nơi trực tiếp hòa giải,
phân xử nhằm tạo bầu không khí đoàn kết, tương trợ)
• Góp phần tạo dựng sức mạnh bền vũng của hệ thống chính trị; giảm nhẹ vai trò quản lý giám sát của cấp trên. Các
nội dung cơ bản của hoạt động lãnh đạo quản lý ở cơ sở: (Xây dựng mục tiêu, phương hướng, kế hoạch hoạt động).
Xây dựng mục tiêu, phương hướng, kế hoạch hoạt động của cấp cơ sở (PDCA) Dự báo những biến động bên trong,
bên ngoài cấp cơ sở theo chiều hướng có lợi và không có lợi, về sự thay đổi của môi trường tự nhiên, kinh tế, chính
trị, xã hội có ảnh hưởng đến cơ sở như thế nào; nguồn lực, khó khăn, thuận lợi khi thực hiện; bên cạnh, cần sử dụng
tất cả các thông tin có được.
Xác định đúng mục tiêu, xem mục tiêu có phù hợp với điều kiện thực tế, khả thi không, có thỏa mãn được nhu cầu của
người dân hoặc của đối tượng trong mục tiêu.
2


Lập kế hoạch, chương trình hành động để thực hiện mục tiêu: xây dựng các chương trình hành động để thực hiện mục
tiêu; lập kế hoạch hành động cho từng mục tiêu, bộ phận, cá nhân và theo thời gian.
Phẩm chất:
Dự báo: Nhìn xa trông rộng. Nhìn xa để dự báo những biến động, khó khăn, thuận lợi. Trông rộng để xem xét đầy
đủ các mặt, không để tình trạng được mặt này mất mặt kia. Có nhìn xa trông rộng mới đưa ra đúng mục tiêu ngắn,
trung, dài hạn. Ví dụ từng đưa mục tiêu năm 2025 VN thành nước CNHHĐH nhưng không hiện thực (muốn CNH thì
70% lao động phải qua đào tạo) ◊ lùi đến 2045. Là người có tầm nhìn thời đại, có trình độ và khả năng phù hợp với
bản chất của xã hội công nghiệp – xã hội hiện đại. Có tầm nhìn xa, tầm nhìn đúng mới hoạch định đúng mục tiêu phát
triển, từ đó xây dựng kế hoạch phù hợp với năng lực, điều kiện hiện có của cơ sở mình.

Xác định mục tiêu: Xác định mục tiêu vừa tầm, vừa sức. Phải có đầu óc thực tế, không duy ý chí, không mắc bệnh
thành tích, hào nhoáng bên ngoài, xa hoa lãng phí. Có tư duy khoa học, phương pháp tư duy duy vật biện chứng, phù
hợp tính chất công nghiệp, lối sống hiện đại, biểu hiện trong năng lực tư duy sắc bén nhanh nhạy, uyển chuyển, sáng
tạo. Phẩm chất này giúp nhà lãnh đạo hoạch định con đường ngắn nhất, có lợi nhất, phù hợp nhất để đạt được mục
tiêu, theo kế hoạch.
Lập kế hoạch: Cần tầm nhìn vừa rộng, vừa xa và có kỹ năng lập kế hoạch. Làm việc khoa học, làm gì cũng có dự
đoán, dự báo, lường trước những tình huống có thể xảy ra và có biện pháp dự phòng (Ví dụ nhiều dự án thực hiện mà
chưa qua đánh giá tác động môi trường). Khả năng tiên đoán, dự báo các khả năng có thể xảy ra trong hiện thực và
tương lai, đồng thời dự phòng các khả năng giải quyết, thực hiện chúng trong những điều kiện ngặt nghèo nhất. Phẩm
chất này rất cần thiết vì nhờ đó giúp nhà
lãnh đạo ứng phó với tình huống bất ngờ, tránh lúng túng buông bỏ. Tổ chức thực hiện phương hướng, mục tiêu kế
hoạch của cấp cơ sở:
Huy động, bố trí, sử dụng nguồn lực tài chính, vật tư và thiết bị.
Thiết lập và củng cố, đổi mới bộ máy tổ chức quản lý.
Hoạt động đối ngoại: quan hệ công tác với cấp trên, quan hệ với đối tác.
Điều hành và điều chỉnh hoạt động của cấp cơ sở: điều hành công việc hàng ngày theo lịch làm việc, có thời gian và
tiến độ thực hiện; điều chỉnh kế hoạch, chương trình hành động khi cần thiết, hướng tới mục tiêu cơ bản, lâu dài của
của tổ chức.
Phẩm chất:
Là người giải quyết vấn đề: Nhận biết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức,trong cơ sở. Sẵn sàng đối mặt với tư
cách là người lãnh đạo, áp dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để giải quyết. Sử dung người đúng năng lực chuyên
môn nghiệp vụ, áp dụng công nghệ tiên tiến (ví dụ công nghệ nhà máy nhiệt điện thế giới đã bỏ lâu mà VN còn dùng)
Biết dùng người tài, đủ uy tín để thu hút mọi người và quy tụ họ xung quanh mình, tổ chức, huy động, phát huy sức
mạnh tổng hợp của tập thể để thực hiện tối ưu mục tiêu chung.
Xử lý tình huống: năng động, sáng tạo, nhạy bén để xử lý. Quyết đoán, quyết tâm làm nếu có cơ sở cho là đúng,
không buông bỏ khi khó khăn và dám chịu trách nhiệm với các quyết định của mình.
Kiểm tra, đánh giá, khuyến khích, động viên:
Xây dựng và điều hành chế độ kiểm tra và chấn chỉnh hoạt động của đơn vị nhằm đảm bảo mọi việc, mọi người
thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra. Để kiểm tra có kết quả cần xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đo lường các tiêu
chuẩn theo kế hoạch đã vạch ra, điều chỉnh sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và kế hoạch.

Xây dựng và điều hành chế độ đánh giá về công việc, con người. Đánh giá công việc dựa trên các tiêu chuẩn
định sẵn cho từng công việc như số lượng, chất lượng, tiến độ, chi phí… đánh giá con người theo tiêu chí hoàn thành
hoặc không hoàn thành nhiệm vụ, thái độ đối với công việc…
Xây dựng truyền thống văn hóa cấp cơ sở: Môi trường làm việc, thái độ của lãnh đạo ảnh hưởng đến môi trường
làm việc của nhân viên.
Phẩm chất:
Mục tiêu là cần đánh giá đúng, chính xác ◊ công bằng, công tâm, khách quan, trung thực, không để oan sai, xấu tốt
lẫn lộn (tất cả đều phải dựa trên tiêu chí, cơ sở khoa học).
Có kỹ năng kiểm tra/đánh giá, sử dụng nhiều hình thức khác nhau (đánh giá trong, ngoài ◊ liên hệ cơ quan có
không?)
Trung thực không cảm tính, cảm tình
Khéo léo: là phẩm chất truyền đạt nội dung, mong muốn đến cấp dưới, cấp trên, mà không tổn thương người khác
nhưng vẫn diễn đạt đầy đủ nội dung cần truyền đạt. Là người tinh tế, sống có tình nghĩa, trước sau: đó là phẩm chất
cẩn thận, cân nhắc thiệt hơn khi khen ngợi, hay phê phán người khác sao cho dung hoà mọi mối quan hệ phát sinh.
3


Quan tâm sâu sắc đến đời sống tinh thần, vật chất, tâm tư, tình cảm, thái độ của đối tượng quản lý.
Điều chỉnh:
Phẩm chất: Quyết tâm sửa sai, nhân rộng mô hình tốt
Liên hệ thực tiễn…………….
Rèn luyện: Xử lý tình huống ◊ năng động sáng tạo ◊ bỏ bao cấp, dựa dẫm. Các cơ quan cạnh tranh nhau lành mạnh ◊
thoái vốn nhà nước
Câu 3. Trình bày các kiểu phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, tự do. Các phong cách trên nếu được vận
dụng tại đơn vị anh (chị) hiện nay có phù hợp không? Tại sao?
Khái niệm phong cách QLLĐ: Là phương thức nhà quản lý thường dùng để tác động đến người xung quanh. Vì
đây là phương thức thường dùng nên nó trở thành đặc điểm tương đối bền vững, khó biến mất trong nhân cách nhà
quản lý đó. Nó tạo thành nét tiêu biểu đặc thù cho mỗi nhà quản lý (Ví dụ phong cách quan liêu, mặc dù nỗ lực chống
rất lâu rồi nhưng chưa được vì nó mang tính đặc thù). Được bộc lộ ra ngoài qua tác phong, hành vi và phương pháp
quản lý của nhà quản lý đó (phong cách khác tác

phong, tác phong dễ thay đổi hơn. Phong cách khác phương pháp, phương pháp dễ thay đổi hơn).
Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh cụ thể:
Phong cách tập trung (độc đoán):
Đặc điểm: Người lãnh đạo thiếu sự tin tưởng vào những người xung quanh. Vì thiếu tin tưởng nên nhà lãnh đạo không
chia sẽ quyền lực; không lắng nghe, tham khảo ý kiến; ra quyết định một mình; thông tin một chiều, mệnh lệnh từ trên
xuống; kiểm tra giám sát chặt chẽ, không lơi lỏng, nắm rõ tình hình cơ quan đơn vị; quyết định quản lý chỉ tồn tại
dưới một dạng là mệnh lệnh trực tiếp (directing).
Về ưu điểm: Vì thiếu tin tưởng mọi người ◊ nắm rõ mọi hoạt động cơ quan ◊ nắm tình huống, xử lý kịp thời. Quyết
định mệnh lệnh trực tiếp ◊ giải quyết nhanh công việc, không tốn thời gian hội họp, phù hợp với tình huống khẩn cấp
như tiên tai, thảm họa...(hoặc trong lực lượng vũ trang, quân đội).
Về hạn chế: Vì không chia sẽ quyền lực ◊ công việc cơ quan sẽ trì trệ nếu lãnhđạo vắng mặt. Vì không lắng nghe ◊
Thiếu dân chủ, không tranh thủ được trí tuệ kinhnghiệm của cấp dưới dễ tạo nên trạng thái bất bình, căng thẳng. Ra
quyết định một mình ◊ Thiếu khách quan, dễ chủ quan duy ý chí. Thông tin một chiều ◊ gây bất mãn cho cấp dưới,
không tạo năng động, sáng tạo.
Phong cách dân chủ (discussing): Ngược cách 1
Đặc điểm: Người lãnh đạo không quyết theo ý kiến chủ quan của mình mà luôn mở rộng dân chủ, tranh thủ, động
viên mọi người tham gia vào các quyết định quản lý và giải quyết các nhiệm vụ của đơn vị. bản thân người lãnh đạo
cũng biết phân quyền phù hợp, không ôm đồm. Công việc được phân công, giải quyết, đánh giá đều có sự tham gia
của tập thể. Dòng thông tin trong tổ chức tồn tại cả hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên. Kiểm tra giám sát linh hoạt,
quyết định quản lý được đưa ra dưới nhiều màu áo khác nhau (khuyên, đề nghị, mệnh lệnh…). Thực tế thì áp dụng
phương pháp này không dễ, chín người mười ý ◊ không thể đi đến kết luận nếu người điều hành không có kỹ năng.
Phương pháp này phù hợp XHCN, cấp cơ sở, gần dân
Về ưu điểm: Phát huy được trí tuệ, khả năng sáng tạo của cấp dưới, động viên được tính tích cực của mọi người khi
tiến hành vì cấp dưới luôn nhận thấy rằng trong quyết định hay công việc đó có sự tham gia ý kiến của mình.
Về hạn chế: Mất nhiều thời gian, đòi hỏi người lãnh đạo phải cực kỳ thông minh, nhanh nhạy đặc biệt phải có tài tổ
chức quản lý sử dụng sắp xếp cán bộ hợp lý phù hợp với năng lực.
Phong cách tự do (Delegating):
Đặc điểm: lãnh đạo tin hoàn toàn, tuyệt đối vào cấp dưới. Giao quyền chủ động rất lớn cho cấp dưới trong một công
việc cụ thể (giao toàn quyền, thay mặt điều hành). Quản lý theo kiểu ủy quyền, ủy nhiệm, ủy thác, giao khoán công
việc. Nhà quản lý chỉ tập trung vào công tác kiểm tra, giám sát. Nhà quản lý không còn bận rộn với các việc nhỏ ◊ có

thời gian đầu tư cho chiến lược.
Về ưu điểm: Phát huy tối đa khả năng của cấp dưới. Phù hợp với các tập đoàn lớn với các công ty con.
Về hạn chế: Nếu nhà quản lý không thực hiện tốt kiểm tra giám sát ◊ buông lỏng quản lý. Nếu giao không đúng
người ◊ thiệt hại nặng như Vinashine, Vinaline. Dễ dẫn đến tình trạng người lãnh đạo thiếu trách nhiệm, nếu buông
lỏng quản lý dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, vô chính phủ, mạnh ai lấy làm, dẫn đến chồng chéo trong công việc. Kiểu
này là con dao hai lưỡi, nó phù hợp hơn ở những nước có trình độ
phát triển cao.
Tóm lại: Không có kiểu quản lý chung cho mọi đối tượng; ……….tập thể; ……….tình huống;……..lĩnh vực hoạt
động; …..cho mọi nhà quản lý. Không có phong cách nào tốt hơn phong cách nào mà nó có các cấp độ khác nhau.
4


Nếu người lãnh đạo vận dụng tốt, hiệu quả đạt đến đỉnh cao thì các phong cách trên đều tốt giống nhau và ngược lại.
Liên hệ tại đơn vị:
Việc vận dụng cần cụ thể và vận dụng các phương pháp đó có khó khăn gì không (Ví dụ phong cách tự do trong
NCKH: Làm gì dọc đường cũng được nhưng đúng ngày đúng giờ phải có sản phẩm ◊ áp dung khoán, nhược điểm…)
Câu 4. Căn cứ trên các biểu hiện đặc trưng phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo quản lý ở cơ sở, đánh giá
ưu điểm - hạn chế của lãnh đạo đơn vị anh (chị) hiện nay? Chỉ ra phương hướng rèn luyện để khắc phục
những hạn chế đó.
Khái niệm phong cách LĐQL: Là phương thức nhà quản lý thường dùng để tác động đến người xung quanh. Vì đây
là phương thức thường dùng nên nó trở thành đặc điểm tương đối bền vững, khó biến mất trong nhân cách nhà quản
lý đó. Nó tạo thành nét tiêu biểu đặc thù cho mỗi nhà quản lý (Ví dụ phong cách quan liêu, mặc dù nỗ lực chống rất
lâu rồi nhưng chưa được vì nó mang tính đặc thù). Được bộc lộ ra ngoài qua tác phong, hành vi và phương pháp quản
lý của nhà quản lý đó (phong cách khác tác phong, tác phong dễ thay đổi hơn. Phong cách khác phương pháp, phương
pháp dễ thay đổi hơn).
Hiện nay ở nước ta tại các cơ quan đơn vị xảy ra trường hợp người lãnh đạo quản lý ở cơ sở nhiều nơi làm việc còn
thiếu khoa học, hiệu quả công việc không cao, mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới còn nhiều bất đồng. Trong khi
đó hiện nay các nước trên thế giới người lãnh đạo quản lý lại làm việc cực kỳ khoa học, hiệu quả công tác rất cáo. Do
đó trước tình hình như vậy việc đổi mới phong cách làm việc của lãnh đạo là cần thiết. Những biểu hiện đặc trưng của
phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý cơ sở, đánh giá ưu điểm, hạn chế của lãnh đạo đơn vị: Tác phong

làm việc dân chủ: tác phong này có ưu điểm là nó khơi dậy được mọi sự tham gia nhiệt tình và những đóng góp sáng
tạo của quần chúng trong việc tạo
ra các quyết định, chỉ thị, trong việc tổ chức thực hiện những đường lối, chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng
và Nhà nước ở cơ sở có hiệu quả. Về hạn chế: Đôi khi dân chủ dẫn đến việc không tập trung. Viện trưởng luôn lắng
nghe ý kiến đóng góp của các cấp dưới trước khi tổng kết lại quyết định của mình. Tuy nhiên các ý kiến đóng góp
luôn phải dựa trên bằng chứng, số liệu. Khi đã tập hợp đầy đủ ý kiến thì Viện trưởng sẽ quyết định dựa trên số đông.
Đối với các quyết định mang tính chuyên môn
của một khoa/phòng thì Viện trưởng sẽ quyết định dựa trên đề xuất của lãnh đạo khoa phòng căn cứ vào bằng
chứng/số liệu mà đơn vị đó cung cấp. Tuy nhiên hạn chế là mất nhiều thời gian, một số giải pháp cần thực hiện sớm
nhưng họp nhiều lần và nhiều ý kiến khác nhau nên dẫn đến không quyết được. (chế độ XHCN lấy lợi ích của dân là
đầu ◊ phải lấy tác phong dân chủ là đầu. LĐQL cấp cơ sở gần dân nhất ◊ phải dân chủ nhất. Xem cơ quan đã có quy
chế dân chủ chưa?)
Tác phong làm việc khoa học: Thể hiện đặc điểm nghiệp vụ tổ chức của p/c LĐ cấp cơ sở. Người lãnh đạo hiện nay
cần thiết phải có trình độ chuyên môn, trí tuệ, là cấp tổ chức thực hiện nên đòi hỏi người LĐQL phải có năng lực tổ
chức, kỹ năng giao tiếp, am hiểu con người và sử dụng con người đúng việc, đúng chỗ. Ở đơn vị của tôi công tác đồng
chí Lãnh đạo có tác phong làm việc khoa học biểu hiện: (1) Các kế hoạch luôn phải rõ ràng mục tiêu từ đầu năm, có
thời gian, có người chịu trách nhiệm và luôn báo cáo tiến độ; (2) Việc ra quyết định đều dựa trên bằng chứng khoa
học, rất hiếm khi dựa trên nhận định chủ quan; (3) Nhân sự luôn được bố trí đúng với năng lực, sở trường (lãnh đạo
luôn đọc lý lịch nhân viên trước khi giao nhiệm vụ công tác).
(Cơ quan làm việc có khoa học không? Có dự trù, dự báo, đúng giờ, chống tác phong tùy tiên không?)
Tác phong là việc hiệu quả, thiết thực: Đây là tiêu chí đánh giá tài – đức của cán bộ Lãnh đạo, đánh giá sự phù hợp
hay không của phong cách lãnh đạo. Cấp cơ sở là nơi hiện thực hóa, đưa đường lối chủ trương, chính sách, pháp luật
của Đảng và Nhà nước vào cuộc sống, vì vậy đòi hỏi tác phong làm việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở phải
đảm bảo tính hiệu quả và thiết thực khi đưa ra các quyết định quản lý
và tổ chức thực hiện. Trong phong cách làm việc này ở cơ quan tôi đồng chí Lãnh đạo biểu hiện ở chỗ luôn yêu cầu
phải lập kế hoạch dựa trên tình hình thực tế, đảm bảo hiệu quả nhưng ở mức tiết kiệm nhất. Các hoạt động đều được
giải quyết nhanh, gọn, các chỉ tiêu/kế hoạch năm đều thực hiện tốt. Rất hiếm tình trạng chạy đua thành tích. (phải xem
có lợi ích mới làm, không chạy theo thành tích, hào nhoáng ◊ chống lãng phí, thành tích…có công trình nào tại đơn vị
làm rồi bỏ không, lãng phí nguồn lực
không?)

Tác phong đi sâu đi sát quần chúng: Là đặc trưng riêng biệt của phong cách lãnh đạo cơ sở. Có đi sâu đi sát quần
chúng mới có được tác phong khoa học, dân chủ, hiệu quả và thiết thực. Lãnh đạo đơn vị tôi luôn chú ý quan tâm đến
các công chức tại cơ quan và những người đã về hưu. Sẵn sàng giúp đỡ và kêu gọi giúp đỡ nếu như có nhân viên nào
đó gặp khó khăn trong cuộc sống. Chính vì điều này giúp cho đồng chí
gần gũi với cán bộ công chức, nắm bắt được tâm tư, tình cảm của công chức kịp thời tuy nhiên hạn chế trong phong
5


cách này của lãnh đạo thể hiện ở việc có lời ra tiếng vào thân người này hơn người khác. (chống bệnh quan liêu, ngồi
bàn giấy, lười đi thực tế, không nắm tình hình thực tế, không sát thực tế)
Tác phong tôn trọng tôn trọng và lắng nghe ý kiến quần chúng: là phong cách không chỉ là đặc trưng cơ bản của
phong cách lãnh đạo cấp cơ sở mà còn là nguyên tắc làm việc, nguyên tắc ứng xử của người lãnh đạo. Đồng chí Lãnh
đạo đơn vị tôi khi ra quyết định quan trọng liên quan đến quyền và lợi ích của cán bộ công chức trong cơ quan lãnh
đạo đều đưa các vẫn đề này ra lấy kiến cán bộ công chức trong cơ quan. Ví dụ khi ban hành quy chế chi tiêu nội bộ,
nơi nghỉ mát cho nhân viên…(có hotline? Website, thùng thư, chỉ số hài lòng ◊ hiệu quả không? Thủ trưởng có tiếp
dân không hay cử người khác thay? ◊ không giải quyết được vấn đề, không cho người dân có cơ hội ý kiến, chụp mũ,
quy chụp dân…)
Tác phong khiêm tốn học hỏi và thực sự cầu thị: Giúp cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở tiến bộ, có thêm kinh
nghiệm, tri thức, kỹ năng để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tác phong nàu giúp dễ gần được quần chúng, chiếm
được sự cảm tình, tôn trọng của quần chúng. Đồng chí Lãnh đạo đơn vị tôi luôn học hỏi nhiều lĩnh vực từ khi lên nắm
quyền, nhất là lĩnh vực tài chính và quản trị để quản lý tốt cơ quan.
Bên cạnh đó luôn cập nhật những kiến thức mới thông qua các bài báo khoa học được xuất bản trên các tạp chí uy tín.
Tác phong làm việc năng động và sáng tạo: Nhạy bén trong việc phát hiện cái mới, ủng hộ những cái mới tích cực
nhân nó lên thành diện rộng, thành phong trào để đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân ở cơ sở ngày càng được
cải thiện, đổi mới, văn minh hơn. Tác phong làm việc này của đơn vị tôi thể hiện ở chỗ đồng chí đã áp dụng công
nghệ thông tin vào trong quản lý, giúp thông tin luân chuyển nhanh, tiết
kiệm về in ấn…
Tác phong làm việc gương mẫu và tiên phong: Là yếu tố đảm bảo vai trò lãnh đạo của Đảng đối với xã hội, tạo
được sự tín nhiệm, niềm tin của nhân dân. Để tạo ra bước chuyển mới trong đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa…rất
cần đến tác phong gương mẫu, tiên phong của những người cán bộ lãnh đạo, quản lý để qua đó người dân mến phục,

noi theo và tin tưởng. Ở đơn vị lãnh đạo thể hiện phong cách này biểu hiện ở chỗ trong các phong trào do cơ quan
phát động đồng chí luôn là người chấp hành nghiêm chỉnh đầu tiên, ví dụ khi cơ quan phát động ủng hộ đồng bào lũ
lụt một ngày lương đồng chí là người thực hiện đầu tiên, đi làm đúng giờ…(Xây 8 nét ◊ chống 8 nét)
Về phương hướng khắc phục hạn chế: Trong các hạn chế về tác phong làm việc của cơ quan tôi. Nhận thấy hạn chế
lớn nhất của đó là quá đề cao sự dân chủ dẫn đến thiếu sự quyết đoán trong công việc. Bên cạnh đó còn làm việc chưa
hiệu quả dẫn đến việc nói nhiều nhưng không làm, nói xong để đó dẫn đến việc cán bộ cấp dưới không tin tưởng, làm
theo. Do đó để khắc phục những hạn chế này trong thời gian tới đòi hỏi phải cứng rắn hơn nữa trong công tác chỉ đạo
điều hành, quyết đoán trong việc ra quyết định, và thực hiện ngay công việc khi đã đưa ra.
Câu 5. Nêu các hình thức tuyên truyền, thuyết phục. Để đạt được mục tiêu tuyên truyền, thuyết phục, người
lãnh đạo quản lý cần lưu ý chuẩn bị những yếu tố nào? Liên hệ thực tiễn các vấn đề trên tại đơn vị anh (chị)
hiện nay.
Khái niệm tuyên truyền, thuyết phục (TT-TP): là truyền bá giáo dục giải thích nhằm chuyển biến và nâng cao về
nhận thức; bồi dưỡng tư tưởng, tình cảm, xây dựng thành niềm tin; thúc đẩy mọi người hành động một cách tự giác,
nhằm thực hiện thắng lợi những mục tiêu, nhiệm vụ đề ra.
Các hình thức TT-TP bao gồm:
TT-TP cá nhân: gặp gỡ trực tiếp; thăm tại nhà; vận động hành lang.
TT-TP nhóm: thảo luận nhóm nhỏ; diễn thuyết trước công chúng.
Để thực hiện một buổi TT-TP thành công tốt đẹp trước đám đông ta cần có 2 công đoạn:
Mục tiêu hướng tới của tuyên truyền thuyết phục là nhằm thay đổi 3 mặt bao gồm nhận thức, thái độ và hành động
của đối tượng để thực hiện mục tiêu chung của đơn vị
• Nhận thức: làm dân hiểu về chủ trương, chính sách (hiểu chứ không phải biết)
• Thái độ: làm cho dân có thiện cảm với chủ trương, chính sách (từ hiểu ◊ thiện cảm là một khoảng cách ◊ làm rõ cho
dân thấy lợi ích của chủ trương, chính sách).
• Hành động: làm cho dân có hành động làm theo, không làm ngược, làm trái. Quy trình chuẩn bị (có vai trò quyết
định).
a/ Nghiên cứu đối tượng.
Sự cần thiết nghiên cứu đối tượng. Tùy vào đối tượng nghe CBLĐQL lực chọn phương pháp, tư liệu thuyết minh,
ngôn ngữ phù hợp.
Nội dung cần nghiên cứu:
• Đặc điểm XH. Thành phần, giai cấp, nghề nghiệp, học vấn, giới tính,tuổi tác...

• Đặc điểm tư tưởng, tâm lý XH. Hệ thống quan điểm, chính kiến, động cơ, khuôn mẫu tư duy, trạng thái tâm trạng
6


thể chất của đối tượng…
• Nhu cầu về thông tin, thái độ của đối tượng về nội dung thông tin ◊ CB LĐQL chọn cách thức thỏa mãn nhu cầu đó.
Từ các nghiên cứu trên LĐQL xác định: mục đích, nội dung, phương thức, địa điểm, không gian, thời gian thích hợp
cho buổi diễn thuyết.
b/ Chọn chủ đề cho bài diễn thuyết. Chủ đề phải thỏa mãn 4 yếu tố sau:
Mang đến cho đối tượng thông tin mới, hấp dẫn.
Mang tính thiết thực, đáp ứng nhu cầu thông tin, phản ánh được tâm tư nguyện vọng của cộng đồng, người
dân.
Mang tính thời sự, tính cấp thiết đang tác động lớn đến dư luận XH, những vấn đề mà công chúng đang quan
tâm.
Mang tính giáo dục tư tưởng. Phải góp phần giáo dục tư tưởng cho người nghe, góp phần giúp người nghe
hiểu đúng đường lối, chính sách, pháp luật và quyết tâm thực hiện. Giúp người nghe hiểu đúng vấn đề theo điều kiện
bối cảnh hiện tại.
c/ Xây dựng đề cương bài diễn thuyết. Đề cương cần thỏa mãn các yêu cầu sau:
Thể hiện được mục tiêu cần tuyên truyền thuyết phục thông qua: luận cứ, luận điểm, luận chứng.
Bao hàm đầy đủ nội dung tuyên truyền một cách logic, hệ thống (truyền tải thông tin người nghe cần chứ
không phải thông tin mình có).
Đề cương thường gồm 3 phần:
Phần mở đầu. Nên chọn phương thức lung khời nhưng phải ngắn gọn súc tích nhưng rất quan trọng, cần thể hiện:
• Tạo không khí thân thiện, tích cực.
• Tạo sự chú ý, gây nhạc nhiên ◊ thu hút đối tượng = những sự kiện, hiện tượng, số liệu có tính biểu tượng,
thời sự có liên quan trực tiếp đến nội dung diễn thuyết.
• Quy định phương thức trao đổi, tranh luận hay phản biện.
• 3 điều cần tránh trong mở đề: Tránh lang mang dài dòng, Tránh không liên quan đến vấn đề. Không bắt đầu
từ việc xin lỗi, cáo lỗi…
Phần thân bài.

• Bố cục chặt chẽ, có quy tắc nhất định: Theo thời gian: hiện tại ◊ quá khứ hoặc ngược lại; Không gian: gần ◊
xa hoặc ngược lại; Quan hệ nhân quả: nguyên nhân ◊ hậu quả; So sánh, đối chiếu: chọn mốc so sánh hợp lý;
Quy nạp: từ riêng lẻ khái quát ◊ chung nhất; Diễn dịch, phân tích: chung ◊ riêng lẻ; Trinh tự POP: Từ vấn đề
cần giải quyết ◊ đề xuất các giải pháp ◊ phân tích lựa chọn 1 giải pháp phù hợp nhất.
• Tính xác định, nhất quán và có luận chứng khoa học, thực tiễn cụ thể.
• Phương tiện, tư liệu thực tiễn hỗ trợ, minh họa sinh động, thuyết phục Tính tâm lý, sư phạm. Khiêm tốn, hòa
đồng nhân cách, diễn đạt rõ nghĩa,không thao thao bất tuyệt, không ồn ào, lúc nhấn mạnh, lúc chậm rãi, lúc lắng đọng
để cho người ta nghe, người ta thấm nội dung mình truyền đạt. Đồng thời tạo và làm chủ, chú ý quá trình tương tác
bằng ánh mắt, nụ cười, nét mặt giữa ta và người nghe; giữa người nghe với nhau. Có tính giáo dục cao
Phần kết luận. Phải chốt được, tạo ấn tượng cho nội dung chính và đưa ra những nhận xét, kết luận chung. Đặt cho
người nghe những nhiệm vụ nhất định và kêu gọi hành động
• Trình bày buổi diễn thuyết: Quá trình diễn thuyết là quá trình tương tác hai chiều giữa người nói và người
nghe thông qua 2 kênh: Kênh ngôn ngư và kênh phi ngôn ngữ (fim ảnh, âm thanh, cử chỉ, động tác, cảm súc…)
a/ Một số kỹ năng thu hút sự chú ý và gây ấn tượng. Nội dung thông tin mới; thời sự; thiết thực, trình bày logic, ngôn
ngữ chính xác, phổ thông, có tính biểu cảm.
Dùng các thủ thuật sau
Tăng hàm lượng thông tin = cách xử lý tốt lượng dư thửa của ngôn ngữ diễn đạt.
Tăng hấp dẫn = sử dụng yếu tố bất ngờ, kịch tính, cách trình bày độc đáo. Sử dụng biện pháp ngôn ngữ: từ
láy; ẩn dụ, văn thơ, câu đối, âm tiết hòa thanh nhịp điệu….
Trình bày xen kẽ giữa cái thực tế với trừu tượng (sự kiện xen kẽ khái niệm, phạm trù…)
Khai thác tối đa mối quan hệ số lượng giữa các số liệu ∀ nêu bật vấn đề. Phát biểu ngẫu hứng, thoát ly đề
cương
b/. Thủ thuật tạo sự chú ý. Dựa trên quy luật tâm sinh lý; quan sát thái độ, hành
vi người nghe.
Cử chỉ, vận động kết hợp với sự di chuyển (ko nên đứng yên 1 chỗ) Thủ thuật âm thanh. Lúc to, lúc nhỏ phù
hợp với tâm trạng người nghe.
Phương tiện trực quan
7

Thay đổi phương thức giao tiếp từ độc thoại ◊ đối thoại.
Khôi hài. Ca hát, chơi chữ, nói lái, ngữ cảnh ◊ giảm căng thẳng, mệt mỏi tạo lại sự chú ý.
Kỹ năng trả lời khi thực hiện đối thoại. Rõ, trúng, đúng yêu cầu câu hỏi; có lập luận cơ sở khoa học, có căn cứ xác
đáng; nhã nhặn, khiêm tốn, phù hợp quan hệ giao tiếp; gợi ý để người hỏi tự trả lời; có thể trả lời ngay hay hẹn cuối
buổi, buổi khác nếu còn tiếp tục diễn thuyết; Hạn chế phạm vi vấn đề ◊ tránh lang mang; phù hợp thẩm quyền nếu liên
quan lợi ích quốc gia hay pháp lý.
Liên hệ thực tiễn: Lấy ví dụ cụ thể về tuyên truyền sức khỏe. Mở bài: số liệu, trầm trọng bệnh…◊ thu hút chú ý….
Hoặc lấy ví dụ chung chung: Trong cơ quan TTTP có tuân theo 4 bước này không? Điểm nào vướng hoặc không
logic?
Câu 6. Trình bày vai trò của thông tin trong quản lý? Để đảm bảo hiệu quả thực hiện các
công việc, người lãnh đạo, quản lý cần tiến hành qui trình thu thập và xử lý thông tin như
thế nào? Liên hệ thực tiễn đơn vị anh (chị) hiện nay.
Khái niệm:
Thông tin trong lãnh đạo quản lý là sự truyền đạt các thông điệp, tin tức có liên quan đến hệ thống quản lý, được
người nhận hiểu rõ ý nghĩa của thông điệp mà người gởi muốn truyền đạt, có tác dụng giúp thực hiện các mục tiêu
lãnh đạo, quản lý.
Đặc điểm nổi bật:
♣ Xét về thái độ vật chất và dưới dạng tĩnh, thông tin quản lý những thông điệp, tin tức, có
thể là một sản phẩm hữu hình, cũng có thể là một sản phẩm vô hình.
♣ Thông tin luôn gắn liền với sự vận động của nó.
Vai trò của thông tin trong việc lập kế hoạch và ra quyết định
Lập kế hoạch và ra quyết định là công việc phức tạp và khó khăn nhưng nólại có ý nghĩa tiên quyết đối với các nhà
quản lý. Để có được những kế hoạch vànhững quyết định đúng đắn, các nhà quản lý cần rất nhiều thông tin. Nhờ có
thôngtin mà các nhà quản lý có thể giải quyết đúng đắn và hiệu quả các vấn đề sau:
+ Nhận thức vấn đề cần phải lập kế hoạch và ra quyết định
+ Xác định cơ hội cũng như thách thức đối với tổ chức
+ Xác lập các cơ sở tiền đề khoa học cần thiết để xây dựng các mục tiêu.
+ Lựa chọn các phương án để thực hiện các quyết định quản lý.
- Vai trò của thông tin trong công tác tổ chức
Trong quá trình thực hiện chức năng tổ chức, thông tin có vai trò quan trọngở các phương

diện sau:+ Nhận thức các vấn đề liên quan tới việc thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức,phân công
phân nhiệm và giao quyền+ Cung cấp các dữ liệu cần thiết về nhân lực, vật lực và tài lực+ Xây
dựng các phương án để bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân lực và phân bổcác nguồn lực khác+ Giải
quyết các vấn đề liên quan tới công tác tổ chức
Cung cấp các dữ liệu để làm cơ sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế vàchính sách của
tổ chức+ Lựa chọn các phương pháp và phong cách quản lý hiệu quả
- Vai trò của thông tin trong công tác kiểm tra
Trong lĩnh vực kiểm tra, thông tin có vai trò quan trọng trên các phươngdiện:
+ Nhận thức vấn đề cần phải kiểm tra
+ Cung cấp dữ liệu cho việc xây dựng các tiêu chuẩn
+ Xây dựng các phương án để đo lường và các giải pháp sửa chữa sai lầmcủa chủ thể
Như vậy, có thể thấy rằng thông tin là mạch máu liên kết toàn bộ các chứcnăng của quy trình quản lý, là nhân tố
không thể thiếu để xây dựng, triển khai thựchiện và kiểm tra đánh giá các quyết định quản lý. Thông tin là
cầu nối giữa tổ chứcvới môi trường
- Vai trò của thông tin trong công tác lãnh đạo
Khi thực hiện chức năng lãnh đạo, thông tin giúp các nhà quản lý giải quyếtđúng đắn và hiệu quả các nội dung sau:
+ Nhận thức các vấn đề liên quan tới động cơ thúc đẩy nhân viên
+Nhận biết tổ chức và môi trường bên ngoài của tổ chức.
- Thay đổi nhận thức hành vi của khách thể chủ thể.
- Cung cấp đự liệu cho việc ban hành kiểm tra và thực hiện quyết định.
8


- Góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả quản lý.
- Góp phần gợi mở đối với tư duy lãnh đạo thông qua dự báo vấn đề.
Quy trình Thu thập xử lý thông tin trong quản lý lãnh đạo
BƯỚC 1 THU THẬP THÔNGTIN
a. Xác định nhu cầu thông tin – mục tiêu thu thập và xử lý thông tin.
− Chủ thể cần – có nhu cầu thông tin :
− Hệ thống bảo đảm thông tin – chịu trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin

− Nội dung thông tin cần thu thập và xử lý
− Thời hạn thu thập và xử lý thông tin:
Kế hoạch thu thập thông tin:
+ Xác định mục tiêu:
+ Nơi nhận kết quả xử lý thông tin
+ Hình thức hình thức kết quả xử lý thông tin
+ Xác định nguồn cung cấp thông tin:
- Lấy thông tin từ cập trên
- Lây thông tin từ cấp dưới
- Lấy thông tin từ dân
- Lấy thông tin từ báo đài và nguồn khác
+ Xác định kênh lấy thông tin:
- Qua công văn chỉ thị và qua hội họp ( cấp trên)
- Qua báo cáo cấp cấp dưới, các hoạt động kiểm tra;( cấp dưới)
- Tổ tiếp dân, đơn thư khiếu nạo tố cáo của người dân, đường dây nóng điện thoại ( từ dân)
+ Xác địnhngười thực hiện – thu thập thông tin :
+ Xây dựng tổ chức thiết chế thu thập thông tin
Các kỹ năng cần có:
♣ Kỹ năng thu thập thông tin:
+ Kỹ năng xác định loại thông tin cần thiết
+ Kỹ năng xác định nguồn thông tin
+ Kỹ năng lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
+ Kỹ năng quan sát trực tiếp bằng các giác quan
+ Kỹ năng tìm đọc thông tin
BƯỚC 2: XỬ LÝ THÔNG TIN
- Xử lý thông tin tức thời:phải trả lời ngay cho dân, trả lời ngay cho cơ quan báo chí
- Xử lý thông tin theo quy trình:
+ Phải có người tiếp nhận thông tin (số ghi công văn đến, đi)
+ Phân loại thông tin: thuộc thông tin hay công văn đến cho từng đối tượng, đến các bộ phận có trách nhiệm để xem
xét, giải quyết.

+ Lưu trữ thông tin (lưu trữ ở đâu và lưu trữ bằng phương tiện nào cho dễ tìm)
+ Xử lý thông tin này như thế nào (truyền đạt kết quả xử lý của thông tin, truyền đạt nó đến những nơi có nhu cầu).
- Phân loại thông tin:
- Kỹ năng xử lý thông tin:
Kỹ năng ghi chép thông tin
Kỹ năng phân loại thông tin
Kỹ năng sắp xếp, kết cấu thông tin
Kỹ năng xử lý thống kê
Kỹ năng xây dựng biểu đồ
Kỹ năng trích dẫn thông tin
Kỹ năng trình bày thông tin
BƯỚC 3 : CÔNG KHAI THÔNG TIN
- Liên hệ thực tiễn Quá trình thu thập xử lý thông tin:
9


Ví dụ: Công ty tôi đang công tác là Ban QLĐT Xây dựng Công Trình giao thông đô thị tp, vơi chứcnăng, nhiệm vụ là
Quản lý các dự án Chuyên về lĩnh vực Giao thông, môi trường, ví dụ như dựng án Xebuýt Nhanh Tp ( BRT).
Vào ngày 10/09/2017 Trên tất cả báo đại nước Việt Nam đều đưa thông tin “ TP.HCM ngừng làm tuyến BRT trên đại
lộ Đông Tây”
Khi nhận được thông tin trên Ban Lãnh đạo tiến hành họp nội bộ, chỉ đạo cho Ban Giao thông Xanh liên hệ với các
báo đài để thông tin chính xác việc dừng tuyến BRT trên Đại độ Đông Tây ( mà thông tin chính xác là chỉnh điều
chỉnh BRT thành tên xe buýt chất lượng).
Sao đó lãnh đạo ban đã tổ chức cuộc họp báo để công bố rõ rõ ràng về việc tạm dựng dự án BRT.Làm văn bản trả lời
cho báo chí với nội dụng cuộc họp đánh gia tính khả thi của dự án BRT. Cung cấp biên bản họp cho các báo đại về nội
dung điều chỉnh brt thanh xe buýt chất lượng cao.Tất cả những công việc trên điều thực hiện trong ngày

10