Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH GIOVANNI việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ CÔNG THANH HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

GIOVANNI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ CÔNG THANH HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

GIOVANNI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Lê Công Thanh Hiền


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................... 1
2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu.................................................................. 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu............................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................. 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài....................................................................................... 3
6. Kết cấu luận văn.............................................................................................................. 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................................... 6
1.1. LÝ LUẬN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.............................................................. 6
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng......................................................................... 6

1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng........................................................................ 6
1.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng........................................................................... 7
1.2. LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG................................... 7
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng....................................................... 7
1.2.2. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng............................................................... 8
1.2.3. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng......................................................... 10
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................................................ 11
1.3.1. Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng............................................. 11
1.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng........................................................................... 12
1.3.3. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng................................................. 17
1.3.4. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng........................... 21
1.3.5. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng........................................ 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................................ 33


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT
NAM...................................................................................................................................................... 34
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM.....................34
2.1.1. Sơ lược về công ty............................................................................................... 34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển............................................................... 35
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn............................................................. 36
2.1.4. Cơ cấu tổ chức........................................................................................................ 37
2.1.5. Hệ thống cửa hàng Giovanni trên toàn quốc.......................................... 39
2.1.6. Định vị thương hiệu Giovanni....................................................................... 41
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG
TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM..................................................................................... 43
2.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty................................................. 43
2.2.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của công ty...48

2.2.3. Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của
công ty................................................................................................................................................... 51
2.2.4. Chế độ lương, thưởng của công ty đối với lực lượng bán hàng ..57

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY GIOVANNI VIỆT NAM........................................... 60
2.3.1. Những thành tựu đạt được............................................................................... 60
2.3.2. Những hạn chế....................................................................................................... 61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................................ 62
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH
GIOVANNI VIỆT NAM........................................................................................................... 63
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM.....63


3.1.1. Phương hướng và mục tiêu của lực lượng bán hàng của công ty
trong những năm tới....................................................................................................................... 63
3.1.2. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng trong những năm đến...64
3.1.3. Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh................................................. 65
3.1.4. Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng...66
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIOVANNI VIỆT NAM. . .67
3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng..................................................................... 67
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng...68
3.2.3. Tăng cường kiểm tra, giám sát nhân viên bán hàng........................... 70
3.2.4. Bổ sung các tiêu chí đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh
giá............................................................................................................................................................. 75
3.2.5. Điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên bán hàng...80
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................................ 82

KẾT LUẬN....................................................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................... 84
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số
hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Hệ thống cửa hàng Giovanni trên toàn quốc

39

2.2

Quy mô và thành phần lực lượng bán hàng

44

2.3

Đặc điểm lực lượng bán hàng

45

2.4

Phân chia khu vực bán hàng

47

2.5

Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 20122013

49

2.6

Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong năm
2012 – 2013

50

2.7

Kế hoạch và thực hiện doanh số bán hàng qua các năm

53

2.8

Các cửa hàng không đạt doanh thu kế hoạch năm 2013

54

2.9

Tỷ trọng doanh thu theo sản phẩm năm 2013

55

2.10

Cách tính lương của lực lượng bán hàng năm 2013

57

2.11

Lương căn bản của lực lượng bán hàng năm 2013

58

3.1

Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh

78

3.2

Những giải pháp đối với các cửa hàng bán hàng chưa hiệu

quả

79

3.3

Chi tiết các khoản thưởng theo doanh thu

81


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

15

1.2

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

16

2.1

Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Giovanni Việt Nam

37

2.2

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của Giovanni

46

3.1

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của Giovanni sau khi tổ
chức lại

67


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết thế giới ngày càng xích lại gần nhau hơn, xu
hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển nên đã dần hình thành thị trường
không biên giới, làm cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa dịch vụ trên thị
trường ngày càng trở nên gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vô cùng khó khăn.
Đứng trước tình cảnh này các doanh nghiệp đã làm gì, đã sử dụng lực lượng

bán hàng của mình như nào và chiến lược bán hàng ra sao để có thể tiêu thụ
được hàng hóa của mình.
Trong mỗi doanh nghiệp, bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động
kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp,
bán hàng quyết định đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Mặt khác, chất lượng
của hàng hóa và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm mang lại cho người tiêu
dùng nhiều khi phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng bán hàng của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc chú ý đến hoạt động phân tích lực lượng bán hàng của
mỗi doanh nghiệp là việc tất yếu, sự phân tích này sẽ chỉ ra điểm mạnh, điểm
yếu của lực lương bán hàng từ đó có những chính sách hợp lý nhằm cải thiện
và nâng cao chất lượng bán hàng, hoặc có những thông tin hợp lý nhằm xây
dựng mô hình lực lượng bán hàng phù hợp với doanh nghiệp, nhằm nâng cao
hiệu quả bán hàng và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, hoạt động phân tích lực lượng bán hàng còn là công cụ tốt
để giám sát, theo dõi việc bán hàng có thực hiện đúng theo chiến lược bán hàng
mà doanh nghiệp đã đề ra, hay lại đi theo một hướng khác. Điều này sẽ vô cùng
nguy hại cho doanh nghiệp nếu không kịp thời phát hiện và điều chỉnh.

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày
một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,


2
tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng.
Trong thời gian qua, Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam đã đạt
được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự
cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực
lượng bán hàng của Công ty đã gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, luận văn đã
tập trung nghiên cứu về vấn đề "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán

hàng của Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.", từ đó tìm ra những hạn chế
trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các
giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH
GIOVANNI Việt Nam.
2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
Mục tiêu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu và hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam nhằm đưa công
tác quản trị bán hàng vào quy cũ, bảo đảm duy trì và tăng doanh thu, mở rộng,
phát triển thị trường, gia tăng giá trị thương hiệu GIOVANNI trong mắt khách
hàng.
2.2. Phương pháp
Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế
và minh họa bằng bảng biếu, sơ đồ.
Phạm vi nghiên cứu : Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong 3
năm trở lại đây.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công


3
ty cổ phần Giovanni Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu : Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong 3
năm trở lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế
và minh họa bằng bảng biếu, sơ đồ.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng tại doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai. Góp phần
hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở
Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong vòng 3 năm trở lại đây, từ đó tìm
ra những hạn chế cần phải khắc phục.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng, hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty TNHH Giovanni Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty TNHH Giovanni Việt Nam.


4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
(1) CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU:” TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG CÔNG TY” mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về
lực lượng bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược
và tổ chứ của công ty. Phần đầu có thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể và
mối quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing.
Những nội dung quan trọng này sẽ tạo nền tảng cho phần tiếp theo về việc
xây dựng và điều hành một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể. Phần
cuối của chương đưa ra những nguyên tắc đánh giá, những phương án tổ

chức lực lượng bán hàng.
Chương đưa ra những thời giải đáp cho những câu hỏi: “Tại sao
những công ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu thế giới lại nhấn mạnh vai trò của
lực lượng bán hàng trong chiến lược tổng thể của mình? Tại sao việc bán
hàng cá nhân được xem là một trong những cách tốt nhất để tái thiết lập và
duy trì quan hệ với khách hàng?” Và những vấn đề khác liên quan đến bán
hàng và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của công ty.
(2) “QUẢN TRỊ BÁN HÀNG tác giả Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy
Dương” Quyển sách này được thiết kế nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản,
tư duy trong việc thực hiện công việc quản trị bán hàng: giới thiệu về công
việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần thiết của giám đốc
bán hàng cũng như lãnh đạo, phân tích, dự báo bán hàng, lập hạn ngạch, tổ
chức đội ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng năng xuất của lực lượng bán
hàng, quản trị đội ngũ bán hàng…
(3) KỸ NĂNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG (NXB Thống Kê) tác giả Lê
Đăng Lăng
(4) QUẢN TRỊ VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TRONG XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU tác giả An Thị Thanh Nhàn và Lực Thị


5
Thu Hường.
(5) QUẢN TRỊ BÁN HÀNG –Nguyễn Khánh Trung-Trường đại học
Kinh Tế - Luật TPHCM.
(6) QUẢN TRỊ BÁN HÀNG – James M.Comer.
(7) Principles of Marketing – Philip Kotler – Nhà xuất bản Thống Kê.


6
CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. LÝ LUẬN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức
tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán
hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của
doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Trong nền kinh tế phát triển, lực lượng bán hàng ngày càng trở nên quan trọng
trong biên chế của doanh nghiệp.
Theo những quan niệm phổ biến nhất, lực lượng bán hàng là tổng thể
đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng,
cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một
doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng thực hiện việc bán hàng của doanh nghiệp trong đó
chủ yếu là các nhân viên bán hàng. Việc bán hàng bao gồm sự truyền thông cá
nhân hai chiều giữa người bán và khách hàng qua rất nhiều cách: trực diện,
qua điện thoại, thông qua các hội nghị bán hàng, video và rất nhiều các
phương tiện khác. Vì vậy chào bán qua nhân viên bán hàng rất có hiệu quả
trong các tình huống phức tạp và doanh nghiệp có thể tạo dựng hình ảnh của
mình qua đội ngủ nhân viên bán hàng.
Nhân viên bán hàng có thể thăm dò để biết thêm các vướng mắc của
khách hàng. Thu nhận những thông tin phản hồi để kịp thời thông báo với


7
quản lý để có những điều chỉnh kịp thời hoàn thiện chất lượng dịch vụ của

doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, lực lượng bán hàng có thể làm nên
sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung vai trò của
lực lượng bán hàng là vô cùng quan trọng.
1.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được chia làm 2 loại:
- Lực lượng bán hàng thuộc biên chế:
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao
động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng, lực
lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hoặc tại địa
bàn
- Đại lý bán hàng và cộng tác viên:
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay
nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh
nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một số hợp động đại lý.
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập. Họ là những
cá nhân, doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay
nhiều doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định và hưởng hoa hồng đại
lý. Họ có khả năng phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một
cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào
thị trường đó, nhất là đối với việc giới thiệu sản phẩm mới.
1.2. LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Là một tiến hình kết hợp chặt


8
chẽ từ việc xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực
lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.

1.2.2. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng có các vai trò sau:
v

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên

lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực
là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết
các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
v

Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh

đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ
yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải
dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị
và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá
nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung
cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một
cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì
người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân
viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức
vụ quản trị.
v

Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải

thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm


9
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
v

Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng
khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn
thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho
đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người
quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và
quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên
tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và
khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể
khác nhau.

v

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng

tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu
dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát
triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp
khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin
và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn


10
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.
1.2.3. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường.
Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
- Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên
trong và bên ngoài
Ø Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập
trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng
chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt
động bên ngoài công ty.

Ø Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này
được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì
điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ
lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung
ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại
địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực
lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
- Đại lý theo hợp đồng
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là


11
những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều
nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng
hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về
ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại
lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán
hàng, hay môi giới.
- Lực lượng bán hàng hổn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị
trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP
Nội dung quảng trị lực lượng bán hàng bao gồm những bước sau:
Xác định mục tiêu
LLBH

Kiểm tra, giám sát,
đánh giá LLBH

Tổ chức
LLBH

Tuyển dụng, đào
tạo LLBH

Động viên, nâng
cao hiêu quả

1.3.1. Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của
doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng.
Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp
xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên,
bán hàng trực tiếp có thể là một công cụ có hiệu quả cao trong


12
những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạn huấn luyện
người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh.
Các nhân viên bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng
mới.
- Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao
dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa
thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thu thập thông tin về khách hàng.

Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực
lượng bán hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời
gian cho những khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng,
80% cho những sản phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới. Ngày
nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống marketing định hướng
theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và
hướng đến khách hàng nhiều hơn. Quan điểm truyền thống cho rằng công việc
của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn bộ phận
marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời.
Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số
liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng
các chiến lược và chương trình marketing.
1.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
a. Mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị


13
trường hoặc có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng
lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
b. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô của lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác
định nhu cầu: số lượng, chất lượng, thời điểm…nhân sự cần thiết cho lực
lượng bán hàng.
Các căn cứ để xác định quy mô của lực lượng bán hàng:
- Mục tiêu doanh số bán hàng
- Mục tiêu phát triển thị trường
- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán
hàng
- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng.

c. Xác định cấu trúc của lực lượng bán hàng
Cấu trúc lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng
một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để
thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công
ty. Cấu trúc lực lượng bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng.
Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán
hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên
ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu
ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp
nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ
thể thì cơ cấu lực lượng bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức
bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cấu trúc lực lượng bán hàng
hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử
dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ,


14
đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty
phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh
đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cấu trúc lự lượng bán hàng hợp lý
như: Chiến lược bán hàng, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp,
khách hàng hiện tại và tiềm năng…
Cấu trúc lực lượng bán hàng được tổ chức theo các hình thức dưới đây: Cấu
trúc lực lượng bán theo khu vực địa lý: Trong cấu trúc lự lượng bán hàng
dạng này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt.
Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho
tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng
trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân
với các đối tác trong địa bàn.

- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải
có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các
quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh
lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các
công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp
dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:


15

Giám đốc bán
hàng cả nước

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý vùng
miền

Cấp quản lý vùng
miền

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý tỉnh,
thành

Cấp quản lý tỉnh,

thành

Cấp quản lý quận,
huyện

Cấp quản lý quận,
huyện

Cấp quản lý quận,
huyện

Nguồn: NXB Tổng Hợp TP HCM, 2008
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Cấu trúc lực lượng bán dựa trên sản phẩm: Trong cấu trúc này nhân
viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả
các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.
- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh
linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác
làm việc không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm
có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị
công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm…

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh


16
thị trường.

Nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng này là sự tranh giành về
nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Giám đốc bán
hàng cả nước

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm A

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm B

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng
miền sản phẩm A

Cấp quản lý vùng

Cấp quản lý vùng

miền sản phẩm B

miền sản phẩm C

Cấp quản lý tỉnh,
thành sản phẩm A

Cấp quản lý tỉnh,
thành sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh,
thành sản phẩm C

Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cấu
trúc này là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định,
đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn
hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ
chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Những công ty nào chuyên môn
hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc
thù của khách hàng thường có cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý
có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cấu trúc lực lượng


17
bán hàng hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo
khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi
điểm về quản lý của loại cấu trúc theo lãnh thổ địa lý.
1.3.3. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
a. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng lực lương bán hàng tuần tự qua các bước sau:
Xác định nhu cầu:
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng
thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng
thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp
vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.

Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên:
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển
dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có
chung những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải
cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù
công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình
độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên
phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một
ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ
thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm
3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những
kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy