Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Chuyên đề 2
TẠO DỰNG GIÁ TRỊ, SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG
Ngày nay, hầu hết các công ty đều phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường.
Như đã đề cập trong trong chuyên đề trước, các công ty có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh nếu họ
chuyển từ triết lý sản phẩm và triết lý bán hàng sang triết lý marketing. Trong chương này, chúng ta sẽ
xem xét một cách chi tiết và cụ thể làm thế nào để các công ty có thể chiếm được cảm tình của khách
hàng và thỏa mãn họ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Và câu trả lời là: họ phải tìm hiểu nhu cầu và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Chỉ những công ty xem khách hàng là trung tâm
chứ không phải là sản phẩ m thì mới có được khách hàng. Và họ sẽ xây dựng các chính sách
Marketing một cách hoàn hảo, không chỉ là các chính sách về sản phẩm.
Có rất nhiều công ty cho rằng công việc của bộ phận marketing hay bộ phận bán hàng chủ yếu
là tìm kiếm khách hàng. Nếu họ làm việc đó không tốt thì công ty sẽ kết luận rằng những người của
bộ phận marketing làm việc không hiệu quả. Nhưng thật ra, công việc của những người làm marketing
không chỉ là thu hút và duy trì khách hàng. Một đơn vị marketing tốt nhất trên thế giới không thể bán
những sản phẩm chất lượng kém và thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của một ai đó. Một bộ phận
marketing chỉ có thể tỏ ra hiệu quả trong một công ty mà toàn bộ phòng, ban và nhân viên được thiết
kế và thực thi một hệ thống cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng.
Chẳng hạn như McDonald's. Mỗi ngày, trung bình có khoảng 38 triệu người ghé vào 23.500
cửa hàng của McDonald's trên 109 quốc gia trên thế giới. Người ta không tụ tập đến một đại
lý duy nhất bán McDonald đơn giản chỉ vì họ thích ăn hamburgers. Một số nhà hàng chế biến
hamburgers có thể cung cấp sản phẩm với mùi vị hấp dẫn hơn. Nhưng vì người ta thích tụ tập
lại với nhau chứ không đơn giản chỉ là ăn hamburgers. Trên toàn thế giới, hệ thống này vận
hành với một tiêu chuẩn cao mà McDonald gọi là QSCV - nó bao gồm: chất lượng (quality),
dịch vụ (service), vệ sinh (cleanliness), và giá trị (value). Và McDonald thành công bởi vì nó
tương tác hiệu quả với các nhà cung cấp, các cơ sở nhượng quyền kinh doanh, nhân viên, và
các bộ phận khác nhằm mang đến những giá trị cao cho khách hàng.
1
Chuyên đề này đề cập đến triết lý tập trung vào khách hàng và thực hành marketing giá trị của
các công ty.
2

I. GIÁ TRỊ VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
Cách đây khoảng 40 năm, Peter Drucker đã quan sát thấy rằng nhiệm vụ đầu tiên của một
công ty là "tạo ra khách hàng". Nhưng ngày nay, khách hàng luôn phải đối mặt với sự đa dạng trong
lựa chọn mua hàng từ một chuỗi các sản phẩm, các nhãn hiệu, giá cả và nhà cung cấp. Và vấn đề là
làm thế nào để khách hàng thực hiện sự lựa chọn của mình?
Khách hàng sẽ ước tính và lựa chọn cái gì mang đến cho họ nhiều giá trị nhất. Khách hàng
luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong giới hạn về chi phí, kiến thức, sự di chuyển và thu nhập của họ.
Họ đặt ra một sự kỳ vọng về giá trị và hành động để đạt được điều đó. Và sản phẩm có đáp ứng đựơc
1
"Mac Attcks," USA Today; March 23, 1998, p.B1.
2
"Value Marketing : Quality,Service,and Fair Pricing Are the Keys to selling in the '90s," Business Week, November
11,1991,pp.132-40.
1
giá trị kỳ vọng đó hay không sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và tác động đến việc mua lại của khách
hàng.
1. Khái niệm giá trị
1.1 Giá trị cho khách hàng (Customer value)
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn giản
là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà
khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.
- Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay
dịch vụ.
- Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và
loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ.
- Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng.
Những giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị
chức năng và giá trị tâm lý.
- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong
đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố

giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử
dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần
thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thì thường khó sao chép và nó không nhấn mạnh đến
yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan
trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có
năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng
mới là những giá trị bền vững.
Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc tạo dựng những
giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công nghệ. Cả hai loại giá trị này đều
quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên
những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và những
khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.
Giá trị từ khách hàng
Giá trị từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value - CLV) là những
giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.
Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ thể là khả năng sinh lợi của khách
hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ chức, khách
hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn.
Giá trị về mặt kinh tế của khách hàng có thể chia làm 3 phần: giá trị quá khứ là những giá trị
đã được nhận thấy cho đến thời điểm này, giá trị hiện tại là những giá trị tương lai khách hàng có thể
mang lại cho tổ chức, giá trị tiềm tàng - các hoạt động marketing có thể khiến cho khách hàng hưởng
ứng nhiệt tình hơn. Các tổ chức cần xác định đúng giá trị mà tổ chức sẽ nhận lại được từ khách hàng.
Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ
đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, đã có rất nhiều tổ chức không thể đánh giá
2
khách hàng của mình một cách chính xác, thông thường là họ mắc phải một số lỗi ,chẳng hạn như đầu
tư quá nhiều vào những khách hàng không có khả năng sinh lợi cao, hay không đầu tư đúng mức vào
những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.

Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một số tổ
chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là những
khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại đo lường
giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản thời gian nhất
định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo lường giá trị khách hàng trong một thời
gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ
không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng sinh lợi rất cao.
Ngoài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể sử
dụng 4 yếu tố cơ bản:
- Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí
marketing như chi phí quảng cáo, cổ động và chi phí bán hàng.
- Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phẩm và
dịch vụ.
- Chi phí: Những chi phí để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
- Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức.
Giá trị về mặt kinh tế của mỗi khách hàng không chỉ là đem lại cho tổ chức nhiều lợi nhuận
hơn mà họ còn có thể giúp tổ chức tiết kiệm chi phí do hiệu quả của việc cắt giảm chi phí quảng cáo
và chi phí giao dịch.
Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng chính là phương
tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách hàng với mọi người sẽ giúp nâng
cao uy tín và hình ảnh của tổ chức.
Dù là giá trị cho khách hàng hay giá trị của khách hàng thì tổ chức cũng đóng vai trò tác động
chủ yếu, tạo ra cho khách hàng những giá trị mà họ mong đợi đồng thời cũng phải chủ động làm cho
khách hàng trở nên có giá trị hơn với tổ chức đúng với những gì tổ chức mong muốn.
Một ví dụ minh hoạ rõ ràng cho các khái niệm này. Giả sử rằng một công ty xây dựng muốn
mua một chiếc máy kéo. Họ có thể sẽ mua nó từ công ty Caterpillar hoặc Komatsu. Và khi đó, người
bán sẽ mô tả các thuộc tính riêng biệt của sản phẩm của họ cho người mua so với những người cạnh
tranh. Người mua nghĩ: họ muốn mua một chiếc máy kéo để sử dụng trong công việc xây dựng của
mình. Họ muốn một chiếc máy kéo đáng tin cậy về chất lượng, bền, năng suất cao, và giá phải chăng.
Họ so sánh giữa hai chiếc máy kéo và quyết định rằng Caterpillar cung cấp sản phẩm với giá trị cao

hơn dựa trên những tiêu chuẩn đó. Và người mua cũng nhận thức được những khác biệt về dịch vụ đi
kèm như phân phối tận nơi, hướng dẫn sử dụng và bảo trì - và quyết định rằng Caterpillar cung cấp
dịch vụ tốt hơn. Và ngoài ra, họ còn nhận thấy rằng nhân viên Caterpillar có kiến thức và nhiệt tình
hơn. Cuối cùng, người mua đánh giá cao hình ảnh của Caterpillar. Người mua đó đã dựa vào các nhân
tố: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh công ty – để cho rằng Caterpillar cung cấp tổng giá trị
khách hàng cao hơn.
Vấn đề đặt ra là liệu công ty đó có mua chiếc máy kéo của Caterpillar? Điều này không quan
trọng. Họ sẽ xem xét tất cả các chi phí bỏ ra khi thực hiện việc mua bán với Caterpillar và Komatsu.
Tổng chi phí thực tế thật ra luôn lớn hơn chi phí về tiền bạc. Như Adam Smith đã nghiên cứu cách
đây hơn hai thế kỷ: "Giá cả thật sự của bất kỳ một hàng hoá nào đều bao gồm công sức và nỗ lực để
3
nỗ lực để có được nó". Ngoài số tiền khách hàng bỏ ra để mua hàng, họ còn tiêu tốn thời gian, công
sức và cả tinh thần. Người mua đánh giá những chi phí này kèm với chi phí về tiền bạc để có được ý
niệm đầy đủ về toàn bộ chi phí họ sẽ phải bỏ ra. Và sau khi tính toán kỹ chi phí, người mua đó thấy
rằng tổng chi phí mà họ bỏ ra lớn hơn tổng giá trị mà Caterpillar cung cấp cho họ. Và nếu thật sự như
vậy, người mua sẽ chọn mua máy kéo của Komatsu. Có nghĩa là người mua sẽ chọn mua sản phẩm từ
người cung cấp giá trị cao nhất cho họ.
Bây giờ chúng ra sẽ sử dụng những hiểu biết về quá trình ra quyết định của người mua để giúp
Caterpillar thành công trong việc chào bán máy kéo của mình. Caterpillar có thể cải tiến việc cung
ứng của mình theo 3 cách. Thứ nhất, công ty có thể tăng tổng giá trị của khách hàng thông qua việc
cải tiến về sản phẩm, dịch vụ, nhân viên, và/hoặc hình ảnh công ty. Thứ hai, có thể giảm các chi phí
không liên quan đến tiền bạc như thời gian mua hàng, công sức, và tinh thần. Thứ ba, nó có thể giảm
chi phí về tiền bạc cho người mua.
Giả sử Caterpillar cho rằng, người mua sẽ nhận thấy Caterpillar cung cấp một giá trị đáng giá
20.000$. Hơn thế nữa, giả sử chi phí sản xuất chiếc máy kéo của Caterpillar là 14.000$. Điều này có
nghĩa là Caterpillar kiếm được một khoảng lợi nhuận là 6.000 USD ( 20.000 USD trừ đi 14.000
USD).
Caterpillar cần ra giá khoảng từ 14.000 USD đến 20.000 USD. Nếu giá dưới 14.000 USD thì
Caterpillar sẽ lỗ. Còn nếu giá trên 20.000 USD thì nó cũng sẽ tự đào thải mình ra khỏi thị trường.
Việc Caterpillar định giá bao nhiều sẽ ảnh hưởng đến việc nó sẽ mang lại cho khách hàng một giá trị

bao nhiêu và thu lợi bao nhiêu. Chẳng hạn, nếu giá là 19.000 USD có nghĩa là nó cung cấp cho khách
hàng một giá trị 1.000 USD và đem lại cho mình 5.000 USD. Caterpillar định giá càng thấp đồng
nghĩa với việc nó mang lại cho khách hàng một giá trị càng cao, do đó, tạo nên một động cơ mua hàng
cao hơn.
Điều đó cho thấy, Caterpilar muốn thành công trong việc bán hàng thì phải cung cấp cho
khách hàng một giá trị cao hơn Komatsu. Đó có thể là một con số cụ thể hoặc là một tỷ lệ. Nếu tổng
giá trị khách hàng là 20.000$ và tổng chi phí khách hàng là 16.000$ thì khách hàng sẽ được cung ứng
một giá trị là 4.000 USD (một con số cụ thể, chênh lệc giữa tổng giá trị và tổng chi phí) tương đương
với tỷ lệ 1,25 (một tỷ lệ). Tỷ lệ được sử dụng để so sánh gọi là tỷ lệ giá trị - giá cả.
3
Một số nhà kinh doanh cho rằng tiến trình ra quyết định của người mua đã phân tích ở trên là
quá nặng về lý trí. Họ có thể đưa ra một số ví dụ rằng người mua chưa chắc mua hàng từ người cung
cấp giá trị cao nhất. Giả sử khách hàng chọn mua máy kéo của Komatsu. Khi đó chúng ta sẽ giải thích
như thế nào ? Và dưới đây là 3 câu trả lời hợp lý :
1. Người mua có thể bị áp lực phải mua hàng với giá thấp nhất. Do đó, họ sẽ không thể lựa chọn
sản phẩm mang lại cho họ giá trị cao nhất. Và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng của
Caterpillar lúc này là thuyết phục người quản lý của công ty mua rằng nếu mua với mức giá
thấp đó sẽ mang lại cho khách hàng lợi nhuận dài hạn thấp hơn.
2. Người mua sẽ thôi việc trước khi công ty anh ta nhận ra rằng chi phí vận hành máy kéo của
Komatsu đắt hơn Caterpillar. Có thể anh ta sẽ ổn trong một thời gian ngắn, vì lợi ích cá nhân
của anh ta là lớn nhất. Và nhiệm vụ lúc này của nhân viên bán hàng của Caterpillar là thuyết
phục những người khác trong công ty của khách hàng rằng họ mang lại cho khách hàng một
giá trị dài hạn cao hơn.
3
See Irwin P.Levin and Richard D.Johnson,"Estimating Price-Quality Tradeoffs Using Comparative Judgments,"Journal of
Consumer Research, June 11,1984,pp.593-600.
4
3. Người mua muốn thiết lập một mối quan hệ dài hạn với nhân viên bán hàng của Komatsu.
Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng của Caterpillar phải trình bày cho người mua hàng
thấy rằng máy kéo của Komatsu sẽ mang lại nhiều phiền toái khi vận hành, vì tiêu tốn rất

nhiều nhiên liệu và thường xuyên phải sửa chữa.
Các ví dụ trên đã chỉ rõ rằng: người mua phải chịu rất nhiều sức ép và có khuynh hướng lựa
chọn phương án nào có thể mang lại lợi ích cho bản thân họ hơn là cho công ty. Tuy vậy, việc cực đại
hóa giá trị cho khách hàng là tiêu chí được các nhà cung ứng sử dụng rất nhiều. Và đây là một số cách
thức các công ty thường sử dụng: thứ nhất, người bán phải xác định tổng giá trị và tổng chi phí của
khách hàng khi mua hàng của công ty cũng như đối với từng đối thủ cạnh tranh để hiểu rõ về sự lựa
chọn của họ. Thứ hai, với những người bán thiếu khả năng cung ứng giá trị cao cho khách hàng thì có
hai sự lựa chọn. Người bán đó sẽ nỗ lực tăng tổng giá trị cho khách hàng hoặc giảm tổng chi phí của
khách hàng. Tăng tổng giá trị cho khách hàng bằng cách củng cố hay cải thiện sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự, và hình ảnh của công ty. Và giảm chi phí cho người mua bằng cách giảm giá, đơn giản hoá
việc mua hàng và phân phối hàng hoá, bảo hành sản phẩm.
Hình 2.1 Xác định giá trị được phân phối cho khách hàng
2. Sự thỏa mãn của khách hàng
Việc khách hàng có thỏa mãn hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào việc họ so sánh
giữa lợi ích thực tế của sản phẩm với những kỳ vọng trước khi mua.
Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc người mua so
sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ.
Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được
và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi
ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ thỏa mãn. Nếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ
vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng thỏa mãn cao hơn hoặc là thỏa mãn vượt quá mong đợi.
5
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá mua
Chi phí thời gian
Chi phí công sức
Chi phí tinh thần

Tổng giá trị của
khách hàng
Tổng chi phí
của khách hàng
Giá trị cung cấp
cho khách hàng
Nhiều công ty hướng đến đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn cho khách hàng bởi đôi khi nếu
chỉ thỏa mãn thôi thì khách hàng rất dễ chuyển sang lựa chọn một nhãn hiệu khác. Đối với những
khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi thì xác suất chuyển đổi nhãn hiệu là rất thấp. Thỏa
mãn cao hơn hay thỏa mãn vượt trội sự kỳ vọng sẽ tạo ra một sự cam kết đối với nhãn hiệu. Chính
điều đó tạo nên lòng trung thành của khách hàng. Người quản lý cấp cao của Xerox tin rằng một
khách hàng được thỏa mãn cao hơn hay một khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi sẽ
đáng giá gấp 10 lần so với một khách hàng được thỏa mãn bình thường. Và một khách hàng được
thỏa mãn cao hơn sẽ trung thành với Xerox lâu hơn và mua nhiều sản phẩm hơn là một khách hàng
được thỏa mãn bình thường.
Người mua tạo dựng những kỳ vọng của họ về sản phẩm, dịch vụ như thế nào? Chính là từ
những kinh nghiệm mua hàng trước đây, từ bạn bè, những lời khuyên của giới chuyên môn, từ những
thông tin hay những hứa hẹn của các nhà cung cấp. Nếu người làm marketing gieo một kỳ vọng quá
cao, người mua sẽ rất dễ bị thất vọng. Chẳng hạn, vài năm trước, Holiday Inn triển khai một chiến
dịch có tên gọi là "Không có gì phải ngạc nhiên". Và trong khi khách lưu trú còn đang phải đối mặt
với hàng loạt các rắc rối thì công ty đã phải rút lui chiến dịch này. Tuy nhiên, nếu công ty đặt ra kỳ
vọng quá thấp, thì sẽ không hấp dẫn khách hàng (mặc dầu họ sẽ thỏa mãn sau khi mua).
Ngày nay, những công ty thành công thường gia tăng kỳ vọng và nỗ lực tăng lợi ích thực tế
như kỳ vọng đã đặt ra. Những công ty này hướng đến TCS - Sự thỏa mãn toàn bộ của khách hàng
(Total customent satisfaction). Chẳng hạn như Xerox, họ luôn hướng đến sự “thỏa mãn toàn bộ” của
khách hàng và sẽ đền bù những phí tổn cũng như sự thất vọng của khách hàng nếu có trục trặc trong
vòng 3 năm sau khi mua. Cigna quảng cáo: "Chúng ta chẳng bao giờ thỏa mãn 100%, bạn cũng vậy
thôi "( We'll never be 100% satisfied until you are, too ).
Sự thỏa mãn vượt mong đợi đã mang lại những hiệu ứng tích cực sau:
 Vào cuối những năm 1980, Saturn (loại xe mới nhất của GM) đã thay đổi quan hệ người mua-

người bán bằng kiểu giao dịch mới cho người mua xe: xe được bán với giá cố định (không
phải cách định giá bừa bãi truyền thống), đảm bảo giao hàng trong vòng 30 ngày, nếu không
sẽ gửi tiền lại cho khách hàng, nhân viên bán hàng được trả lương theo định kỳ (không theo
sản phẩm như trước). Một khi giao dịch được thực hiện thành công, đội ngũ nhân viên thực
hiện giao dịch đó sẽ đứng quanh vị khách hàng mới và chụp một kiểu ảnh kỷ niệm, mọi người
cười rất vui vẻ. Lễ kỷ niệm 5 năm thành lập công ty tại trụ sở chính ở Tennessee được tham
gia bởi 40.000 người quản lý của Saturn trên toàn quốc. Chủ tịch của Saturn phát biểu:
"Saturn hơn cả một chiếc xe hơi... Đó là một cách thức hoàn toàn mới, về việc giao dịch với
khách hàng của chúng ta và với mọi khách hàng."
 Khách hàng sẽ trung thành hay từ bỏ việc mua hàng đối với một công ty là một tổng số của rất
nhiều đánh giá nhỏ của khách hàng đối với công ty đó. Để những đánh giá nói trên tác động
tích cực đến sự trung thành của khách hàng thì công ty cần phải tạo ra "một nhãn hiệu như
mong đợi của khách hàng".
Nguồn gốc của lòng trung thành cao là sự cung ứng một giá trị cao cho khách hàng. Theo
Michael Lanning, trong cuốn Phân phối giá trị sinh lợi, một công ty cần phải tạo ra một định đề giá trị
vượt trội mang tính cạnh tranh và một hệ thống phân phối giá trị cao hơn cho khách hàng.
4
Một định
đề giá trị của công ty có tầm quan trọng hơn nhiều so với vị trí của nó dựa trên một thuộc tính đơn
nhất; nó là một sự tuyên bố về kinh nghiệm mà khách hàng có được từ các sản phẩm hoặc mối quan
hệ giữa họ và các nhà cung cấp. Nó phải toát lên một sự hứa hẹn về những gì khách hàng sẽ có được
và từ đó hình thành kỳ vọng của của khách hàng. Việc công ty có giữ lời hứa với khách hàng hay
4
Michael J.Lanning,Delivering Profitable Value ( Oxford,UK:Capstone,1998 )
6
không phụ thuộc vào năng lực quản trị hệ thống phân phối giá trị của công ty. Hệ thống phân phối giá
trị bao gồm tất cả những sự truyền thông và những trải nghiệm mà khách hàng có được từ việc mua
sản phẩm công ty.
Nhiều công ty đã sai lầm khi đã không thành công trong việc mang lại giá trị cho khách hàng.
Những người làm Marketing luôn nỗ lực tạo sự khác biệt cho nhãn hiệu của họ bằng những câu

slogan (như "giặt trắng hơn") hoặc một lời tuyên bố mang lại giá trị cho khách hàng ("A Mars a day
helps you work, rest, and play"), hoặc bằng những dịch vụ tăng thêm ("Khách sạn chúng tôi sẽ cung
cấp máy tính cho khách hàng nếu có yêu cầu"). Nhưng họ không thành công trong việc phân phối giá
trị cho khách hàng, chủ yếu là vì những người làm Marketing đó chỉ tập trung vào việc phát triển nhãn
hiệu. Và khách hàng thực sự cảm nhận được giá trị đó hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
của người làm Marketing trong việc tác động đến tiến trình mua. Hơn nữa, các công ty cũng cần so
sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Nỗ lực gia tăng sự thỏa mãn sẽ
không hiệu quả nếu tỷ lệ khách hàng thỏa mãn của đối thủ cạnh tranh là cao hơn so với công ty.
Bảng 2.1 Bốn phương pháp để thỏa mãn khách hàng
NHỮNG CÔNG CỤ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Kiểm soát những lời phàn nàn và các đề xuất
Một tổ chức định hướng theo khách hàng sẽ trở nên dễ dàng cho khách hàng của công ty khi họ bày
tỏ những đề xuất hay đưa ra những lời phàn nàn. Nhiều nhà hàng và khách sạn cung cấp những mẫu đơn cho
khách hàng để họ có thể bày tỏ về những gì mình thích và không thích. Một vài công ty định hướng theo
khách hàng trung tâm như P&G, General Electric, Whielpool đã thiết lập đường dây nóng với 800 số điện
thoại miễn phí. Các công ty cũng lập nên những trang Web và Email để làm phương tiện kết nối thông tin từ
hai phía. Những dòng tin tức này cung cấp cho công ty nhiều ý kiến hay và nhiều đóng góp để công ty hành
động nhanh hơn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi khách hàng không hài lòng với 1 trong 4 vật mua được thì
cũng có 5% số đó đưa ra lời phàn nàn. Hầu hết khách hàng sẽ mua ít hơn hoặc là thay đổi nhà cung cấp.
Mức độ phàn nàn vì vậy, không phải là thang đo lường tốt nhất sự hài lòng khách hàng. Công ty nên đo
lường sự hài lòng khách hàng một cách trực tiếp bằng cách định kỳ tổ chức các cuộc điều tra. Họ sẽ gửi các
bản câu hỏi hoặc gọi điện cho các khách hàng được chọn một cách ngẫu nhiên. Họ cũng cố gắng thu nhận
các quan điểm của khách hàng về các đối thủ cạnh tranh.
Trong khi thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng công ty cũng sẽ đặt thêm các câu hỏi để
tìm hiểu ý định mua lại của khách hàng, và thường thì kết quả này sẽ cao nếu sự hài lòng khách hàng là
cao. Các công ty cũng cố gắng đo lường sự ưa thích hay sẵn lòng của khách hàng khi giới thiệu công ty
hoặc nhãn hiệu cho người khác. Điểm số đạt được về sự truyền miệng cao có nghĩa rằng công ty đang tạo
sự hài lòng cho khách hàng cao.

Kiểm soát quá trình kinh doanh
Các công ty có thể thuê người đóng vai là những người mua tiềm năng để nghiên cứu những điểm
mạnh và điểm yếu họ đã trải qua khi mua sắm sản phẩm của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Những người
mua hàng bí ẩn này thậm chí có thể kiểm nghiệm các nhân viên bán hàng có làm tốt công việc của mình
không trong nhiều tình huống khác nhau? Vì thế người mua bí ẩn này có thể phàn nàn về thực phẩm của cửa
hàng để thử nghiệm xem các cửa hàng xử lý những lời phàn nàn này ra sao. Không chỉ thuê người mua bí ẩn,
các nhà quản lý cũng nên tham gia vào các tình huống của công ty và của đối thủ cạnh tranh mà họ không
biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý
sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyết như thế
nào qua điện thoại.
Phân tích về việc mất khách hàng
7
Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã dừng việc mua sản phẩm của công ty
hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem tại sao lại như vậy? Khi IBM mất một khách hàng họ đã nỗ
lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời bỏ công ty không chỉ quan trọng
khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thiết để theo dõi tỉ lệ mất khách hàng. Nếu tỉ lệ này
tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng.
Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn
khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. Những công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt
trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã
được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm, và
các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng trưởng
mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao của khách
hàng.
Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng
một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn của
khách hàng. Nếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm dịch
vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng nhiều
cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn, cách cải tiến quy trình sản xuất hay
đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên, những người

bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng có thể sẽ
làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối tác” khác. Tóm lại, công
ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức cao đi đôi với
việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của nguồn lực.
Sự thỏa mãn của khách hàng còn phụ thuộc vào việc phân phối của công ty. Đó có thể là việc
giao hàng sớm, đúng thời hạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng ... Còn nếu khách hàng có những vấn đề về
giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận ra rằng hai khách
hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có thể hài lòng trong hầu
hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp khác.
Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động đến
sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ thường đối xử tốt với khách hàng trước khi thực hiện cuộc
điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra. Nguy cơ khác là
nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có một số bày tỏ về sự
thất vọng cao của mình (ngay cả khi hài lòng) để họ có thể nhận được sự giảm giá của công ty.
Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách
hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt.
II. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH
Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất
thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hiện trong hình 2.2:
giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức.
5
1. Giới hữu quan
Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định
các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất đến các
cổ đông. Ngày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu quan, gồm
5
Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: New Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35.
8
khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra được lợi
nhuận đầy đủ cho các cổ đông.

Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thiểu (ngưỡng) sự kỳ vọng của mỗi nhóm
hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt mục tiêu đạt được mức độ thỏa mãn trên mức tối thiểu
cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng khách hàng, thu
nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt được mức độ hài lòng ở một giới hạn đối với các nhà cung cấp.
Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty cần phải cẩn thận để không gây nên cảm giác bất công về quan
hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan.
6
Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ
lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công
việc nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng cao cho
khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy mà các cổ
đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuẩn
để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh
7
2. Quy trình
Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và liên
kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt động của một công ty thường được thực
hiện trong các bộ phận. Nhưng tổ chức theo các bộ phận như vậy thường phát sinh nhiều vấn đề. Mỗi
bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu của họ mà không cần quan tâm đến các mục tiêu của
công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và kế hoạch bị thay đổi khi chúng được chuyển từ bộ
phận này đến bộ phận khác.
Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các tiến
trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phẩm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các
đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức năng chịu
trách nhiệm cho mỗi quy trình.
8
Những công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng
6
Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard Business School

Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction.
7
P.Ranganath Nayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance Improvement”
p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc
9
… cải tiến các quy trình
kinh doanh thiết yếu
Thiết lập các chiến lược để đáp
ứng lợi ích của giới hữu quan
chủ yếu …
… và phân bổ nguồn
lực và tổ chức
Quy trình
Tổ chứcNguồn lực
Giới hữu
quan