Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kế Hoạch Đà Nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH
ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH

Đà Nẵng, Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Thị Phương


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:...................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................. 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC. ..................................................................................... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ................................... 8
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm ........................ 8
1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm.......................................................... 9
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động .......................................................................................... 11

1.1.4 Vai trò thẻ cân bằng điểm - BSC ................................................... 13

1.2. NỘI DUNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ................... 16
1.2.1 Cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động ....................................................................................................... 16
1.2.2 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong thẻ cân bằng
điểm ....................................................................................................... 18

1.3. ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢN
LÝ GIÁO DỤC TẠI VIỆT NAM........................................................... 28


1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm – BSC trong
quản lý giáo dục tại Việt Nam. ............................................................... 28
1.3.2 Ứng dụng của mô hình BSC trong quản lý giáo dục tại Việt Nam... 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 35
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ
NẴNG. .................................................................................................... 36
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ
HOẠCH ĐÀ NẴNG ............................................................................... 36
2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển ................................................... 36
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................... 36
2.1.3 Bộ máy quản lý của Trường .......................................................... 37
2.1.4 Các ngành đào tạo của Trường ...................................................... 38

2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG ............. 38

2.2.1 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của trường Cao đẳng Kinh tế - Kế
hoạch Đà Nẵng........................................................................................ 38
2.2.2 Phương diện tài chính .................................................................... 42
2.2.3 Phương diện sinh viên.................................................................... 45
2.2.4 Phương diện các quy trình hoạt động nội bộ: ................................ 48
2.2.5 Phương diện học hỏi và phát triển ................................................. 55

KẾ LUẬN CHƯƠNG 2.......................................................................... 61
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH
TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG................................................................. 62


3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG ............................... 62
3.2. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG ............. 63
3.2.1 Yếu tố khách quan......................................................................... 63
3.2.2 Yếu tố chủ quan ............................................................................ 64

3.3. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG......................................................................... 65
3.3.1 Phương diện tài chính .................................................................... 65
3.3.2 Phương diện sinh viên................................................................... 69
3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ....................................... 73
3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển ................................................. 78

3.3. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG
KINH TẾ - KẾ HOẠCH ĐÀ NẴNG ..................................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................... 84
KẾT LUẬN ............................................................................................ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc

22

thị trường.
2.1

Xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của sinh

50

viên chính quy

2.2

Phân loại kết quả rèn luyện

51

2.3

Tình hình phát triển cơ sở vật chất của Trường từ

53

năm 2004 – 2013
2.4

Số lượng cán bộ, giảng viên, nhân viên năm
2012 - 2013

57


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để

10

chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
1.2

Mối quan hệ các thước đo của phương diện

21

khách hàng.
1.3

Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ.

24

1.4

Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh

26

đào tạo và phát triển.
1.5

Mô hình ứng dụng Balanced Scorecard trong

34

giáo dục
2.1

Sơ đồ về tổ chức quản lý Trường Cao đẳng Kinh
tế - Kế hoạch Đà Nẵng

37


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn
là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.
Trong môi trường giáo dục nói riêng sự đánh giá liên quan đến nhiều vấn đề
như chất lượng đội ngũ, thành tích đào tạo và nghiên cứu khoa học, chất
lượng sinh viên đầu ra, các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm
vi nước ta mà còn được đánh giá ở tầm quốc tế khi mà ngày càng có nhiều
công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Chất lượng đào tạo và uy tín của
nhà trường sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp được các công
ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia đánh giá cao và tuyển dụng vào làm việc.
Chính vì vậy lãnh đạo các trường phải tự xem trường mình như là những
doanh nghiệp thực thụ và phải thường xuyên điều chỉnh chiến lược phát triển
trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Các trường không đơn thuần chỉ mở
cửa và đợi sinh viên mà phải đi tìm sinh viên đặc biệt là sinh viên giỏi về trường.

Muốn được như vậy trước hết nhà trường không ngừng nâng cao chất lượng đào
tạo, duy trì sự phát triển tốt và bền vững để nâng cao vị thế của mình.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm là một giải
pháp tốt cho vấn đề nêu trên và việc áp dụng thẻ cân bằng điểm không chỉ tạo
ra một sự cân đối lâu dài cho nhà trường bởi vì nó cân đối mục tiêu trước mắt
và mục tiêu lâu dài, cân đối giữa các quyền lợi nội bộ và quyền lợi của sinh
viên. Đó cũng chính là lý do mà tác giả lựa chọn đề tài “Vận dụng thẻ cân
bằng điểm (Balanced ScoreCard – BSC) trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng”.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao
đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
- Vận dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động
tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan trọng,
được thu thập từ các nguồn dữ liệu sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,

báo viết về thẻ cân bằng điểm – BSC, tài liệu tại trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch Đà Nẵng.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp có được thông qua trực tiếp quan sát, phỏng vấn
những người có liên quan.
- Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp, để xử
lý dữ liệu.
* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Thẻ cân bằng điểm là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ


3
ràng bằng việc thiết lập một hệ thống trong quản lý công việc. Hệ thống này
giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, để
mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ
chức, đây chính là cơ sở để xây dựng hệ thống đánh giá công việc. Bốn khía
cạnh chính của BSC trong lĩnh vực giáo dục đó là: tài chính, sinh viên, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Nó là công cụ dành cho người lãnh đạo
truyền đạt tới cán bộ công nhân viên và các bên liên quan những định hướng
về thành quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến
lược của mình.
- Trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng vận dụng thẻ cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm kết nối các mục tiêu với chiến
lược thực hiện và có tính chất tự hoàn thiện vì “mục tiêu phát triển của Nhà
trường”. Ngoài ra nó còn cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến
tình hình hoạt động hiện nay và tương lai khá chính xác, chuyển tầm nhìn, sứ
mạng và chiến lược của nhà trường thành những chương trình hành động cụ
thể rõ ràng. Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường sắp xếp
và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến
lược đã được vạch ra. Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ cân bằng điểm sẽ
giúp trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn. Với

việc áp dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động đây chính
là nền tảng quan trọng để nhà trường có một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát
hơn về toàn bộ hoạt động của mình.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và lời kết, luận văn bao gồm các chương sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức.


4
Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard – BSC)
để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa
của tác giả Trần Thị Xuân Viên (2013).
Nghiên cứu này vận dụng BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc
tại phòng đào tạo trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa. Nghiên cứu này đã
làm được các khía cạnh sau:
- Xác định phương pháp ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả công việc,
thiết lập và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại phòng
đào tạo trường Trung học Kinh Tế - Khánh Hòa.
Tác giả kế thừa từ nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như phần
tổng quan cơ sở lý luận Balanced scorecard, vai trò và ý nghĩa của thẻ cân
bằng điểm – BSC.
Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại

trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh của tác giả
Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009).
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách
vận dụng thẻ cân bằng điểm. Nghiên cứu này đã làm được các khía cạnh sau:


5
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ
đó thấy được những khó khăn mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.
- Vận dụng thẻ cân bằng điểm như một cách đánh giá mới cho thành quả
hoạt động của trường để khắc phục những khó khăn trong việc đánh giá đang
mắc phải.
Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC tại công ty TNHH MSC
Việt Nam của tác giả Trần Thị Hương (2011).
Nghiên cứu này đã làm được các khía cạnh sau:
- Khảo sát thực trạng của Công ty trên 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
- Vận dụng thẻ cân bằng điểm để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho
công ty TNHH MSC Việt Nam, giúp cho công ty vượt qua những khó khăn và
đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Tác giả kế thừa nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như tổng quan
cơ sở lý luận, vận dụng thẻ cân bằng điểm – BSC để xây dựng mục tiêu và
thước đo trong đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kinh Tế Kế hoạch Đà Nẵng.
Ngoài ra, một nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành
nghiên cứu của mình đó là: Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả
(Balanced scorecard) tại công ty TNHH Một Thành Viên Đóng Tàu Nha
Trang của tác giả Lê Quang Lâm (2012), Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ

phần Dược Danapha.
Tác giả đã vận dụng nghiên cứu này cho nghiên cứu luận văn của mình
về phần tổng quan của BSC, sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm
trong doanh nghiệp.


6
Áp dụng thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam của
tác giả Đặng Thị Hương (2010).
Nghiên cứu này đã khái quát chung về thẻ cân bằng điểm và nêu lên nội
dung của thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng của 4 phương diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát
triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu, các sáng
kiến và nghiên cứu này đã đưa ra một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng
thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.
Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced ScoreCard của tác giả
Nguyễn Hữu Quý (2010).
Nghiên cứu này đã liên hệ đến thẻ cân bằng điểm – một mô hình quản lý
kinh tế rất hiệu quả và phân tích tính ứng dụng của nó trong lĩnh vực giáo dục
đại học dưới 4 phương diện: tài chính, sinh viên, học hỏi và phát triển và các
hoạt động nội bộ nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường.
Tác giả đã kế thừa từ nghiên cứu này cho nghiên cứu của mình như tính
cấp thiết cần phải áp dụng Balanced Scorecard (BSC) trong quản lý giáo dục
đại học Việt Nam, ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản lý giáo
dục đại học Việt Nam, căn cứ vào 4 phương diện cơ bản của BSC đã phác
thảo mô hình ứng dụng BSC trong giáo dục.
Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu thêm các tạp chí như:
Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị trường đại học – Ban liên lạc
trường đại học và cao đẳng Việt Nam
Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận

kinh doanh may xuất khẩu – Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ Tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học” lần thứ 6, Đại
học Đà Nẵng 2008.


7
Việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Kinh tế - Kế hoạch Đà Nẵng là đề tài chưa từng được nghiên
cứu trước đây. Vì vậy tác giả đã mạnh dạn vận dụng phương pháp này tại đơn
vị nhằm giúp cho Trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động
nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu.


8
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC.
1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành
quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân
bằng điểm (Balanced Scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David
Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do
trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên
thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm
mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá

hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…
Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận
thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình
kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao
gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ,
nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong
tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công
nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng
tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những
hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó
được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những


9
hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này
nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những
bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá
hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ
phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay. Thẻ cân bằng
điểm được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong
một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù
hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối
cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn [18].
1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm
Thẻ cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ
chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ,
học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,
học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những
kết quả trong thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.


10

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 9)


11
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể
khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại
thông tin.
- Thứ nhất: Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay
vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi
tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ
của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.
Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà

thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử
dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng
để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
- Thứ hai: Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng
bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt
giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư
Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng
thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ
mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
- Thứ ba: Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ
phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong


12
các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì
việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài
chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài
chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường
xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong
thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống
đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động
của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất
sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và
đồng tác giả David P. Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều
công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt
động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày

ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard”
hay “Thẻ cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các Sở,
Khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ
thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm
2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình
thẻ cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên
tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô
hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ
Hưng…[2].
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của
thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ
giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế


13
mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá,
ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí,
quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã không còn tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức
là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh
chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào
tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có
được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra
những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. Khác với
nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không
ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.1.4 Vai trò thẻ cân bằng điểm - BSC
- BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là hệ thống
các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của


14
doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày
càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động
ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm
được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép
đo và cụ thể hóa chiến lược bao gồm: BSC giúp vượt qua rào cản định hướng
bằng cách giải thích các chiến lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ
những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép
đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Như
chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như
chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các
nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể
thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình
hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC,
chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không

chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía
cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành
động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết,
hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các
văn bản và được đưa ra xem xét. Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay
đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều
hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình
trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành
yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết
chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu
tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật


15
thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến
lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu
được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có
bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc
phục.
- BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất
rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn
mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là
những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta
có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng
loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những
“chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay
còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ
số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo

trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
- BSC là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2
chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động
đối với nhà quản lý. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là
muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn
sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao
động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của
công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách
thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.
Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một
thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm
trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định
trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong


16
muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược
của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được
biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước
ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC. Trước
khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của
tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.
1.2 NỘI DUNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ
1.2.1 Cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động
a. Tuyên bố sứ mạng
Sứ mạng phản ánh mục đích thiết yếu của tổ chức, nhất là tại sao tổ chức
tồn tại, bản chất lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức đi vào, khách hàng mà tổ
chức mong muốn được phục vụ và thỏa mãn. Thực chất bản tuyên bố về sứ

mạng tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh
doanh của công ty, đơn vị hay tổ chức đó nhằm mục đích gì?". Bản tuyên bố
về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn
trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ
hoạt động... Tuyên bố về sứ mạng là nền tảng cho tầm nhìn của một tổ chức
nào đó. Nó còn là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích
và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng đồng xã hội. Bản tuyên bố sứ
mạng xác định giá trị và những quy tắc chi phối tổ chức và là một phần cốt
yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược. Như vậy dù trong điều kiện hoàn
cảnh, môi trường kinh doanh nào thì mỗi tổ chức nên coi sứ mạng như chiếc
la bàn để dẫn dắt đảm bảo tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi
kéo mọi người về một tương lai tươi sáng. Để tạo ra một định hướng hiệu
quả, các chỉ tiêu đo lường trên BSC phải phản ánh được những khát vọng


17
được biểu thị trong tuyên bố sứ mạng. Để xây dựng tuyên bố sứ mạng, một
phương pháp rất hiệu quả là dựa vào một khái niệm gọi là “5 Whys” (5 Tại
sao) được phát triển bởi 2 tác giả là Collins và Porras [15].
b. Các giá trị:
Giá trị là những nguyên tắc chỉ đạo được dùng để đánh giá xem hành vi
có phù hợp về mặt đạo đức không. Giá trị cốt lõi là cái hướng nội. Các giá trị
cốt lõi đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện
thông qua cách hành xử hàng ngày của nhân viên, tạo nên lợi thế cạnh tranh
của đơn vị. Mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo
nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó. Bởi vì cách thức, quy
trình và chiến lược sẽ thay đổi trong khi các giá trị cốt lõi sẽ nguyên vẹn theo
thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài. Và thẻ cân bằng
điểm sẽ là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét các giá trị này
qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới.

c. Tầm nhìn:
Tầm nhìn có thể được định nghĩa là một hình ảnh tư duy về trạng thái
tương lai kỳ vọng của tổ chức. Bức tranh này phải được hiểu và truyền đạt
khắp tổ chức. Lời phát biểu tầm nhìn mô tả tổ chức trở thành gì trong tương
lai, mang đến cá nhân, tổ chức và xã hội về ý niệm, hướng đi và mục đích.
Lời phát biểu tầm nhìn nên sống động, dễ nhớ, truyền cảm, đầy ý nghĩa và cô
đọng. Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp tổ chức định hướng hoạt động của
mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách
hàng…) biết được tổ chức làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại
cái đó như thế nào [26].
d. Chiến lược:
Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình
nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức.