Quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ TÂM

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ TÂM

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................. 3
5. Cấu trúc luận văn.............................................................................. 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .......................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ........... 10
1.1. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ................................................................... 10
1.1.1. Khái niệm quản trị thành tích.................................................... 10
1.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích................................................ 11
1.1.3. Đặc điểm của quản trị thành tích............................................... 12
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ............................................... 13
1.2.1. Hoạch định thành tích ............................................................... 15
1.2.2. Triển khai thực hiện công tác thành tích ................................... 21
1.2.3. Đánh giá thành tích ................................................................... 25
1.2.4. Xem xét thành tích.................................................................... 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................. 43
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM .................... 44
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM . 44
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................ 44
2.1.2. Chức năng nhiệm của Cục Hải hải quan tỉnh Quảng Nam ........ 45
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ......................................................................... 48
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH
QUẢNG NAM ............................................................................................. 51


2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................. 51

2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ............................... 52
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM .............................................. 53
2.3.1. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại ................................ 53
2.3.2. Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích ................... 56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................. 67
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG
NAM............................................................................................................ 68
3.1. CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM...................................................... 68
3.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc .................................................................. 68
3.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên ............................... 68
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NAM ........................ 69
3.2.1. Xác định mục tiêu, hoàn thiện công tác quản trị thành tích ....... 69
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định thành tích ................ 70
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện ................... 81
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích .................... 84
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác xem xét thành tích ..................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................. 91
KẾT LUẬN ................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu lao động theo giới tính, phân bổ lao động tại các

51

đơn vị
2.2

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

52

2.3

Bảng tổng hợp thi đua năm 2007 - 2011

55

3.1

Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của nhân

72

viên lãnh đạo từ phó phòng và tƣơng đƣơng trở lên

3.2

Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên lãnh đạo từ phó
phòng và tƣơng đƣơng trở lên

76


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích

14

2.1

Sơ đồ tổ chức Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam

48

2.2

Phân công lao động tại các đơn vị

51

2.3

Phân công lao động theo trình độ chuyên môn

52

2.4

Biểu đồ tổng hợp tình hình thi đua từ năm 2010-2013

56

3.1

Sơ đồ đánh giá

84


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang ngày một
chuyển đổi của Việt Nam và thế giới. Sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng
kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng, đã và đang tạo ra sức
ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, phƣơng pháp mới, nắm
vững những kỹ năng mới trong quản trị con ngƣời. Đặc biệt, trong bối cảnh của
nền kinh tế hiện nay, khi mà chất lƣợng nguồn nhân lực là một trong những lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì công tác quản trị nguồn nhân lực đã trở
thành công tác trọng yếu trong các doanh nghiệp, tổ chức.
Và trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, một trong các
công tác quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đang đƣợc các nhà quản lý
quan tâm đó là công tác quản trị thành tích nhân viên. Một tổ chức có đầy đủ
cơ sở vật chất nhƣng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp
thì khó có thể thành công vƣợt bậc. Ngƣời đứng đầu của một tổ chức dù rất
tài ba nhƣng nếu không có những đồng nghiệp giỏi thì khó mà thực hiện đƣợc
mục tiêu của tổ chức. Ngƣợc lại, một tổ chức có nhiều nhân viên giỏi mà
không biết trọng dụng và đào tạo nhân tài đúng hƣớng cũng khó có thể làm
nên thành công của tổ chức đó. Quản trị thành tích nhân viên công nhận khả
năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó giúp
cho tổ chức trong quá trình hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.Ngoài ra còn là căn cứ cơ bản giúp tổ chức khen thƣởng động
viên, khích lệ, tƣởng thƣởng hoặc kỷ luật nhân viên.
Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị thành tích nhân


2
viên, Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam đã thực hiện công tác này. Tuy nhiên,
thực chất công tác này tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam còn mang tính hình
thức và vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là
do Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam là đơn vị hải quan còn non trẻ, đƣợc tách ra
từ Cục Hải quan Quảng Nam Đà Nẵng từ năm 2002 nên chƣa xây dựng đƣợc
hệ thống các tiêu chuẩn quản trị thành tích nhân viên một cách hiệu quả. Từ
việc quản trị thành tích nhân viên chƣa đƣợc chú trọng thực hiện nhiều phần

nào cũng ảnh hƣởng đến các công tác quản trị nguồn nhân lực nhƣ: khen
thƣởng, đào tạo, tƣởng thƣởng, phát triển nhân viên,… Trong xu thế hội nhập
kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, để phát huy đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực thì
việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích khoa học, phù hợp với điều
kiện thực tế,và là một vấn đề vô cùng cấp thiết và ý nghĩa Cục Hải quan tỉnh
Quảng Nam.
Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị thành tích nhân viên
tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực;
khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;
- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác
quản trị thành tích tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm
năng, làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính bản thân họ và
cho cả tổ chức.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:


3
+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị thành tích, một
phần của quản trị nguồn nhân lực.
+ Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải quan tỉnh
Quảng Nam
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích
của Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hƣớng
cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt
động cần thu thập thông tin.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về
công việc liên quan đến đề tài.
- Phƣơng pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập
thông tin cần thiết.
- Phƣơng pháp dữ liệu: Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả
đã thực hiện phân tích định tính và định lƣợng, thu thập dữ liệu từ nhiều
nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích
đƣợc thu thập từ những nguồn sau:
+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã đƣợc đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nƣớc và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tại
Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
+ Nguồn thông tin sơ cấp:
Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác
quản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi.
Khảo sát 90 nhân viên. Đối tƣợng đƣợc khảo sát đƣợc lựa chọn ngẫu nhiên
ở các phòng, Chi cục và tƣơng đƣơng thuộc Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam.
- Phƣơng pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập đƣợc tổng hợp,


4
phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và
danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích.
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan
tỉnh Quảng Nam

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục
Hải quan tỉnh Quảng Nam
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam hiện có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị nguồn nhân
lực nói chung. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các
tài liệu, giáo trình sau :
1. Theo tài liệu tham khảo “ The performance appraisal question and
answer book: a survival guide managers” của Dick Grote thì: “ Quản trị thành
tích là một tiến trình quản trị gồm có 4 bƣớc:
- Hoạch định thành tích (performance planning).
- Triển khai thực hiện thành tích (performance execution).
- Thực hiện đánh giá thành tích (performance assessment).
- Xem xét thành tích (performance rewiew).
+ Hoạch định thành tích là một cuộc thảo luận. Đây là bƣớc đầu tiên
của một quá trình quản trị thành tích có hiệu quả.Quản trị thành tích thƣờng
liên quan đến ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.Chƣơng trình cuộc họp
bao gồm những vấn đề chính sau: Sự đồng thuận trong trách nhiệm then chốt
của mỗi cá nhân; Phát triển mục tiêu chung cần đạt đƣợc; Xác định năng lực
quan trọng nhất mà mỗi cá nhân phải đạt đƣợc trong công việc; Tạo ra kế
hoạch phát triển thích hợp của cá nhân.


5
+ Triển khai thực hiện thành tích bao gồm hai trách nhiệm chính của
nhà quản trị. Đầu tiên nhằm để việc tạo điều kiện cho con ngƣời ta hoàn thành
công việc một cách xuất sắc. Ngoài ra còn để loại trừ những vấn đề thực hiện
khi chúng nảy sinh.
Nhà quản trị có trách nhiệm trong tiến trình triển khai thực hiện thành
tích.Bao gồm: Duy trì bản lƣu tiến trình thực hiện; Cập nhật mục tiêu khi các
điều kiện thay đổi; Cung cấp những thông tin phản hồi và huấn luyện vì mục

đích thành công; Đƣa ra những kinh nghiệm và cơ hội phát triển; Củng cố
hành vi tích cực; Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
+ Thực hiện đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một hệ thống
đánh giá thành tích hiệu quả. Về cơ bản, đánh giá thành tích liên quan một
công việc cá nhân đã thực hiện và điền vào mẫu đánh giá thành tích tốt nhƣ
thế nào.
+ Xem xét thành tích là một quy trình cuối cùng của hệ thống đánh giá
thành tích hiệu quả.Nó liên quan đến việc thảo luận những tài liệu đánh giá
thành tích mà nhà quản trị tạo ra. Một lần nữa quá trình quản trị thành tích
đều kết thúc và bắt đầu với cuộc họp rà soát lại thành tích.Khi bắt đầu cuộc
họp, thành tích của mỗi cá nhân trong năm vừa qua đƣợc đánh giá và sự thành
công của kế hoạch phát triển đƣợc xác định. Kết thúc cuộc họp, nhà đánh giá
và cá nhân xác định chính xác thời điểm đạt đƣợc mục tiêu, mục đích và phát
triển của năm đến .
2. Theo tập bài giảng tham khảo của TS Nguyễn Quốc Tuấn và Th.s
Nguyễn Thị Loan thì Quản trị thành tích nhân viên đƣợc hiểu nhƣ sau:
Quản trị thành tích nhân viên (quản trị thành tích) đƣợc định nghĩa là
một tiến trình hệ thống để cải thiện sự hoạt động của tổ chức bằng cách phát
triển sự hoạt động của các cá nhân và các nhóm. Ý nghĩa là đạt đƣợc kết quả
tốt hơn thông quan việc thấu hiểu và quản trị thành tích nhân viên với một


6
khuôn khổ cấu trúc đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn đƣợc hoạch định
và các yêu cầu năng lực. Các tiến trình tồn tại để thiết lập sự thấu hiểu chung
về điều cần đạt đƣợc, để quản lý và phát triển con ngƣời theo cách thức làm
gia tăng khả năng đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nó chú trọng
con ngƣời vào làm những điều đúng bằng việc làm rõ ràng các mục tiêu của
họ. Nó sở hữu và dẫn dắt bằng các mối quan hệ quản trị.
* Quản trị thành tích có thể đƣợc mô tả nhƣ một chu trình tự đổi mới

liên tục, bao gồm các nội dung sau:
- Hoạch định : quyết định về sự đồng thuận thực hiện và phát triển.
- Hành động: Quản trị thành tích trong năm.
- Xem xét lại thành tích nhân viên: Đánh giá tiến trình và thành tích đạt
đƣợc để những kế hoạch hành động có thể đƣợc chuẩn bị và đƣợc đồng thuận,
trong nhiều chƣơng trình, thành tích có thể đƣợc xếp hạng.
* Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên đƣợc diễn giải nhƣ sau:
- Trao quyền thúc đẩy và khen thƣởng nhân viên để họ phát huy hết
khả năng.
- Tập trung vào nhiệm vụ của nhân viên về những điều đúng đắn và thực
hiện chúng đúng cách. Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
- Quản lý sự hăng hái tích cực và phát huy nguồn lực của bản thân nhân
viên để thực hiện công việc nhằm nhận trách nhiệm giải trình và các mục tiêu
đã đồng thuận từ họ.
- Các nhà quản trị, quản trị tiến trình và hành vi đối với nhân viên của
mình để đem đến một tổ chức với thành tích cao.
- Tối đa hoá tiềm năng của các cá nhân và nhóm để làm lợi cho chính
bản thân họ và tổ chức, tập trung vào việc đạt đƣợc các mục tiêu của họ.
3. Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Trƣờng đại học
kinh tế quốc dân. Do Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân


7
đồng chủ biên xuất bản năm 2010: nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích
công việc theo ba yêu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lƣờng
sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi
đối với ngƣời lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Giáo trình này
cũng chƣa bàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích.
4. Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phƣơng
Đông. Do TS. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quan

Khôi viết, xuất bản năm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc
(Performance Managemant), tuy nhiên chƣa định nghĩa khái niệm này và
cũng chƣa nêu đƣợc các nội dung cụ thể của nó. Nội dung cũng xoay quanh
về đánh giá thành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhƣng không rõ nét
về quản trị công việc.
5. Theo nguồn tài liệu tham khảo từ website : “ Hệ thống đánh giá
thành tích chính gồm các hệ thống sau: Xếp hạng; Tƣờng thuật; 360 độ
- Xếp hạng: Đây là hình thức phổ biến nhất về việc lƣu giữ thành tích,
ngƣời quản lý dánh giá thành tích của một nhân viên dựa trên một mô hình
đƣợc xác định trƣớc. Mô hình thay đổi từ một quy mô hình 3 điểm lại có
thang 5 điểm với mô tả khác nhau cho mỗi điểm. Khía cạnh khác nhau của
công việc đƣợc đánh giá, phân biệt phổ biến là:
+ Hiệu suất công việc (những gì các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện)
+ Kỹ năng (những kỹ năng nảo mà nhân viên có)
+ Hành Vi (ngƣời lao động hoàn thành công việc bằng cách nào)
+ Kiến thức (kiến thức về công việc)
Với bảng xếp hạng chúng ta sẽ thêm ghi chú vào mỗi phần đó giải thích
lý do cho sự đánh giá và một phác thảo ngắn gọn về những gì sẽ đƣợc thực
hiện để cải thiện. Các nhân viên phải đóng một vai trò tích cực trong tự đánh


8
giá và đƣa ra những cách để cải thiện, và sự đánh giá sẽ đƣợc thỏa thuận giữa
hai ngƣời, không chỉ ngƣời quản lý áp đặt từ trên xuống.
- Tƣờng thuật: Một sự tuờng thuật chỉ đơn giản là một bản tóm tắt các
quan điểm về mức độ hiệu quả đạt đƣợc.Ƣu điểm của việc tƣờng thuật là họ
là cực kỳ linh hoạt và không có ảo tƣởng về tính khách quan có thể xảy ra
trong xếp hạng. Điểm bất lợi là các nhà quản lý có thể thực sự đấu tranh và bị
dễ bị vƣớng phải lối hành văn, mất rất nhiều thời gian bắt đầu và gặp vấn đề
trong việc diễn tả.

- 360 - Bằng thẩm định: Ý tƣởng đằng sau việc thẩm định 360 là thông
tin về thành tích đƣợc thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, ví dụ, một nhà quản
lý có thể đƣợc đánh giá bởi các nhân viên mà họ quản lý, cấp trên, đồng
nghiệp và thậm chí cả các nhà cung cấp và khách hàng.Phổ biến nhất là các
nguồn khác nhau đánh giá sử dụng một hệ thống đánh giá vì vậy nó có những
điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống đó. Hơn nữa, đánh giá thƣờng đƣợc
thực hiện ẩn danh, điều này là để cho những ngƣời đƣa ra các ý kiến phản hồi
có thể làm nhƣ vậy mà không sợ bất kỳ sự trả thù từ những ngƣời mà có thể là
quản lý của họ. Tuy nhiên điều này là một trong những vấn đề .
6. Theo nguồn tài liệu: “Workforce Development „TIPS‟ của Theory
Into Practice Strategies,Edited by Natalie Skinner;Ann M. Roche;John
O‟Connor;Yvette Pollard;Chelsea Todd ” : Đánh giá thành tích là cách xác
định những tiêu chí thành tích của ngƣời lao động một cách có hệ thống. Lợi
ích của việc đánh giá thành tích: Tạo ra các quyết định của nhân viên nhƣ là
quyết định chi trả luơng và thăng tiến, Nhận dạng nhu cầu phát triển chuyên
nghiệp, Xác định các nhân tố trong môi trƣờng làm việc có thể trợ giúp hoặc
cản trở hiệu suất làm việc. Nền tảng của một hệ thống thành tích bao gồm :
Áp dụng cho các công việc có liên quan hàng ngày; Chấp nhận đƣợc và công
bằng; Sự hợp tác giữa nhà quản trị và nhân viên; một hệ thống đánh thành


9
tích đáp ứng đƣợc các tiêu chí về sự hài lòng của nhân viên với quá trình đánh
giá và động lực của họ để cải thiện việc đánh giá.Nó bao gồm 5 bƣớc nhƣ sau:
Nhận dạng các tiêu chí đánh giá; Phát triển đo lƣờng đánh giá; Thu thập thông
tin từ nhiều nguồn khác nhau, Tiến hành công tác đánh giá; Đánh giá quá
trình thực hiện.
7. Tài liệu tham khảo “ Quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà
Nẵng” do Th.S Trần Văn Anh thực hiện năm 2012.
8. Bộ Luật lao động số 10/2012/QH13 của Quốc hội Bộ luật này đã

đƣợc Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp
thứ 3 thông qua ngày 18 tháng 6 năm 2012.
9. Luật thi đua khen thƣởng số 15/2003/QH11 của Quốc hội thông qua
ngày 26 tháng 11 năm 2003 và Luật thi đua khen thƣởng số 39/2013/QH13
ngày 16/11/2013 sửa đổi, bổ sung một số điều của luật Thi đua, khen thƣởng .
10. Luật Hải quan số 29/2001/QH10 ngày 29 tháng 06 năm 2001vfa
luật hải quan sửa đổi, bổ sung 2005.


10
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm quản trị thành tích
Trong những năm gần đây, tiến trình quản trị thành tích nhân viên ngày
càng trở nên nổi bậc nhƣ là phƣơng tiện cung cấp một cách tiếp cận thống
nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khen
thƣởng và các chƣơng trình đánh giá thành tích riêng lẻ, không chính xác.
Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận hoặc sự
cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh. Nó nhấn mạnh việc tích hợp thống
nhất các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Quản trị thành tích có thể
giữ một vai trò chủ yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặt
chẽ của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các tiến trình này hỗ trợ lẫn
nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Khái niệm quản trị thành tích: Quản trị thành tích nhân viên đƣợc định
nghĩa nhƣ một tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng
cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm.
Quản trị thành tích là phƣơng tiện để đạt đƣợc kết quả tốt hơn thông qua
sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận về

các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã đƣợc hoạch định. Quản
trị thành tích là một tiến trình để thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì sẽ đạt
đƣợc và là thế nào để đạt đƣợc, và một cách tiếp cận để quản lý con ngƣời để
gia tăng khả năng đạt đƣợc thành công.
Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:
- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức và khuyến
khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức;


11
- Đƣa ra các kỳ vọng đƣợc xác định về các điều khoản đối với trách
nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (đƣợc kỳ vọng làm gì), những
kỹ năng (đƣợc kỳ vọng có gì), và những hành vi (đƣợc kỳ vọng đƣợc gì);
- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và phát
triển những kỹ năng và năng lực của họ.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích
Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con
ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực của
họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là:
- Chiến lƣợc: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua đó
củng cố hành vi phù hợp với việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức;
- Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đƣa ra
các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lƣơng, thăng tiến, giữ
chân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những ngƣời có thành
tích không tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;
- Truyền thông: nó cho phép nhân viên đƣợc thông báo là họ đã làm việc
tốt nhƣ thế nào, nhận đƣợc những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải thiện,
hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì của
công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;

- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép
nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc
trên cơ sở liên tục;
- Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kỹ năng, khả năng, tiềm năng
phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó đƣợc sử dụng để lập kế hoạch
sử dụng lao động cũng nhƣ đánh giá nhu cầu đào tạo trong tƣơng lai, đánh giá
thành quả đạt đƣợc ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử dụng


12
nguồn nhân lực;
- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu đƣợc dùng để đánh giá, tiên đoán các
công cụ đƣợc lựa chọn cũng nhƣ đƣa ra các quyết định quản trị quan trọng.
1.1.3. Đặc điểm của quản trị thành tích
Quản trị thành tích là một tiến trình đã đƣợc hoạch định, trong đó có năm
yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lƣờng, phản hồi, củng cố tích cực và đối
thoại. Quản trị thành tích liên quan đến đo lƣờng kết quả đầu ra theo hình
thức so sánh công việc đƣợc giao với kỳ vọng đƣợc diễn giải trong các mục
tiêu (quản lý bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị thành tích chú trọng
vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lƣờng thành tích và các chỉ số. Nó dựa trên sự
đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của từng vị trí, sự cải thiện công việc và
kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi trƣờng cho các
cuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét kết quả đạt
đƣợc chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế hoạch.
Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các
đầu vào là kiến thức, kỹ năng và các hành vi đƣợc yêu cầu để tạo ra kết quả
kỳ vọng. Những nhu cầu phát triển đƣợc nhận diện bằng cách định nghĩa
những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà ở đó các mức độ công việc đƣợc
kỳ vọng đã đạt đƣợc thông qua việc sử dụng kiến thức, kỹ năng có hiệu quả
và thông qua các hành vi thích hợp để tán thành giá trị cốt lõi của tổ chức.

Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt, nó liên quan
đến các nhà quản trị và những ngƣời này quản lý hoạt động nhƣ là những đối
tác trong một khuôn khổ mà nó thiết lập cách thức họ có thể làm việc với
nhau một cách tốt nhất để đạt đƣợc kết quả cần thiết. Quản trị thành tích dựa
trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng thuận hơn là
quản lý theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và
ép buộc.


13
Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tƣơng
lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá
khứ. Quản trị thành tích hoạt động nhƣ là một tiến trình liên tục và tiến triển,
trong đó sự thực hiện cải thiện qua thời gian, nó cung cấp cơ sở cho các cuộc
đối thoại định kỳ và thƣờng xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về các
nhu cầu thực hiện và phát triển dựa trên thông tin phản hồi và hành động tự
đánh giá. Quản trị thành tích liên quan chủ yếu đến thành tích cá nhân nhƣng
nó cũng đƣợc áp dụng với các nhóm. Sự nhấn mạnh về phát triển, cho dù
quản trị thành tích là một phần quan trọng của hệ thống khen thƣởng thông
qua sự cung cấp thông tin phản hồi và sự ghi nhận, nhận dạng các cơ hội của
sự phát triển. Quản trị thành tích có thể đƣợc liên kết với việc trả lƣơng theo
thành tích hoặc sự cống hiến, nhƣng khía cạnh phát triển của nó là quan trọng
hơn cả.
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Trong các tài liệu về lý thuyết quản trị thành tích, tiến trình quản trị
thành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả trình bày
có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của tiến trình.
Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance Appraisal
Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers đã trình bày tiến
trình quản trị thành tích với 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích (performance

planning); Triển khai thực hiện thành tích (performance execution);Thực hiện
đánh giá thành tích (performance assessment); Xem xét thành tích
(performance rewiew).Tác giả Dick Grote cũng trình bày 4 tiến trình này
thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ hiểu và dễ tiếp cận. Do đó, trong phạm vi đề
tài, tác giả đã sử dụng sơ đồ trình bày tiến trình quản trị thành tích nhân viên
của Dick Grote.
Quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là một chu trình tự đổi mới liên tục,


14
đƣợc mô tả theo sơ đồ dƣới đây:

Tổng quan về chiến lƣợc của tổ chức
Kế hoạch chiến lƣợc
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức

Cái gì
- Mục tiêu
- Tiêu chuẩn
- Huấn luyện
- Kết quả

Giai đoạn IV:
Xem xét thành
tích

Đánh giá
- Điểm mạnh

- Điểm yếu
- Sự đền bù
- Tiềm năng

Giai đoan I:
Hoạch định
thành tích
Trách nhiệm của người quản lý
* Tạo cơ hội để thúc đẩy
* Loại bỏ những vấn đề thành tích
* Điều chỉnh mục tiêu
* Cung cấp cơ hội phát triển
* Củng
cố hành
vicá
có nhân
hiệu quả
Trách
nhiệm
* Đạt đƣợc những mục tiêu
* Thu hút thông tin phản hồi và
huấn luyện
* Truyền đạt mở
* Tập hợp và chia sẻ dữ liệu
* Chuẩn bị cho việc xem xét

Giai đoạn III:
Đánh giá thành
tích

Làm thế nào
- Năng lực
- Hành vi
- Kỹ năng
- Nhân tố thực
hiện

Giai đoạn II:
Triển khai
thực hiện
công tác
thành tích

Huấn luyện
- Đào tạo
- Phát triển
- Trực tiếp
- Viễn cảnh
- Hoạch định nghề
nghiệp

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích
Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4 giai đoạn:
hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành tích, đánh giá thành
tích và xem xét thành tích. Đây là một tiến trình linh hoạt, nó không nhƣ là
một “hệ thống” cứng nhắc, quan liêu.


15
1.2.1. Hoạch định thành tích

Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích
gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó
cần làm để đạt đƣợc mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và
phát triển các năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ƣu tiên – những khía
cạnh then chốt của công việc cần phải đƣợc chú trọng. Mục đích để đảm bảo
rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi
chúng đƣợc áp dụng trong công việc hàng ngày, đƣợc thấu hiểu. Chúng là nền
tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động.
Sự đồng thuận cũng có thể đạt đƣợc tại giai đoạn này về cách thức thành
tích sẽ đo lƣờng và bằng chứng mà nó đƣợc dùng để thiết lập các mức độ năng
lực. Điều quan trọng là những đo lƣờng và yêu cầu về bằng chứng sẽ đƣợc
nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ đƣợc sử dụng
bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thành tựu.
Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm nhƣ thế nào.
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích
Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phƣơng pháp thiết
lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu
chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà ngƣời thực
hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành động này.
Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát triển, đánh
giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những kỳ
vọng dƣới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò trong
giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạt động
hiệu quả. Mô tả vai trò cung cấp nền tảng cho việc đồng thuận các mục tiêu và
các phƣơng pháp đo lƣờng thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạt đƣợc.
Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ kế hoạch cải thiện hoạt


16
động và kế hoạch phát triển cá nhân. Nó mô tả điều mà các cá nhân đƣợc kỳ

vọng làm, cũng nhƣ chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận từ nhà quản trị.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của
vai trò và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn đến
một sự phân tích về các yêu cầu tƣơng lai. Những vấn đề cần thảo luận gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt đƣợc;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị
cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong
công việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ
ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ƣu tiên cao nhất
và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi.
Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lƣu ý các nội
dung sau:
* Xác định yêu cầu vai trò
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, đƣợc xác
định trong những điều kiện của kết quả cơ bản đƣợc kỳ vọng, điều mà ngƣời
đảm nhận các vai trò cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chuyên
môn), và họ đƣợc kỳ vọng nhƣ thế nào để hành xử trong các điều kiện của
năng lực hành vi và ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức. Mô tả vai trò cần đƣợc
cập nhật trong các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức đƣợc thiết lập.
* Các mục tiêu
Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần đƣợc hoàn thành. Các mục
tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì ngƣời đảm nhận
vai trò phải đạt đƣợc, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tích


17
trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm tham

khảo cho những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu
+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có các
mục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó đƣợc trình bày nhƣ là những phạm vi kết
quả then chốt trong mô tả vai trò.
+ Mục đích: xác định các kết quả định lƣợng đạt đƣợc nhƣ đo lƣờng
các các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch
vụ và giảm chi phí.
+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể đƣợc thiết lập cho việc hoàn thành
các nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt đƣợc kết quả
nhắn hạn.
+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thƣờng đƣợc thiết lập một cách
chung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhƣng chúng cũng đƣợc xác định
riêng lẻ dƣới theo nhóm công việc.
* Các tiêu chí để hƣớng dẫn việc xác định mục tiêu
Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho các
mục tiêu
- S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu
đƣợc và thách thức.
- M (Measurable): số lƣợng, chất lƣợng, thời gian, tiền bạc.
- A (Achievable): thách thức nhƣng trong giới hạn năng lực và cá nhân
tận tụy.
- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục
tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc đƣợc hoàn thành trong phạm vi thời gian
đã đồng thuận.


18
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
Tiêu chuẩn đánh giá là thƣớc đo đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên
đã thực hiện các kết quả tốt nhƣ thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá.
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung về
mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu chuẩn
đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá chung:
+ Số lƣợng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lƣợng.
+ Chất lƣợng: tốt nhƣ thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.
+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải
làm việc.
+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải đƣợc hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả đƣợc theo
dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lƣợng, chất
lƣợng, chi phí, tính kịp thời đã đƣợc đáp ứng không. Có hai loại tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác
định các con số đƣợc theo dõi.
+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả. Chúng xác định
ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá.
Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số. Tiêu chuẩn đánh
giá tốt là những điều này có thể đƣợc xác nhận bởi ngƣời khác và có thể quan
sát đƣợc. Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôn
dùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp
ứng đƣợc kỳ vọng.
Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mƣợn từ một
nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Bất cứ nơi nào có


19
thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mục

tiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tƣởng trong lý thuyết về tiêu chuẩn
đánh giá thành tích.
* Đo lƣờng hoạt động trong việc đạt đƣợc mục tiêu
Đo lƣờng là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích. Nó là
cơ sở cho việc cung cấp đƣa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thực
hiện tốt để đem lại thành công cao hơn, việc nào chƣa thực hiện tốt để có
hành động hiệu chỉnh có thể đƣợc đƣa ra.
Đo lƣờng là hoạt động tƣơng đối dễ với những việc có mục tiêu định
lƣợng, ví dụ nhƣ doanh số, sản lƣợng. Nó sẽ khó hơn trong trƣờng hợp mục
tiêu định tính, chẳng hạn nhƣ: lao động tri thức, khoa học.
Trong tất cả các công việc có các thành phần khó có thể đo lƣờng một
cách định lƣợng theo số lƣợng. Nhƣng tất cả các công việc đem đến kết quả
ngay cả khi nó nó không định lƣợng đƣợc. Vì vậy, cần đo lƣờng thành tích
dựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt đƣợc trong sự so sánh với kết
quả kỳ vọng, và kết quả này có thể đƣợc diễn giải ở phƣơng diện định tính
nhƣ tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt đƣợc.
* Xác định trọng số cho các kết quả
Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ƣu tiên
và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể đƣợc sử dụng ở ba chọn
lựa: số, chủng loại và tỷ lệ.
+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ƣu tiên,
nhƣng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan
trọng nhƣ nhau;
+ Sử dụng theo chủng loại nhƣ: loại cao – trung - thấp cho phép thể
hiện mối quan hệ nhƣng không phản ánh giới hạn của các mức độ;