Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH tuấn đạt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI TRỊNH MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI TRỊNH MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Bùi Trịnh Minh Đức


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................. 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.................................................................... 6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ...................................................... 6
1.1.1. Nhu cầu của người lao động ........................................................... 6
1.1.2. Động lực lao động........................................................................... 7
1.1.3. Tạo động lực cho người lao động ................................................... 8

1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY........................... 10
1.2.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow) . 10

1.2.2. Thuyết ERG .................................................................................. 12
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams .......................... 14
1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner ........ 14
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ............................... 15
1.2.6. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg....................... 16

1.3. NỘI DUNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG ............................................................................................ 18
1.3.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các chính sách thu
nhập ......................................................................................................... 18


1.3.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng thiết kế công việc 22
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng công tác học tập, đào tạo và cơ hội
thăng tiến................................................................................................. 25
1.3.4. Tạo động lực bằng hệ thống đánh giá thành tích.......................... 27

1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG.............................................................................. 28
1.4.1. Các yếu tố thuộc về người lao động ............................................. 28
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp ............................. 29

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN
ĐẠT THỜI GIAN QUA ...................................................................... 32
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT ......... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:............................ 32
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty................................................. 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 35

2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ....... 40
2.2.1. Nguồn lực lao động....................................................................... 40
2.2.2. Nguồn lực về cơ sở vật chất.......................................................... 42
2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty................................... 46

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT ................. 47
2.3.1. Thực trạng về tạo động lực bằng các chính sách thu nhập tại
công ty..................................................................................................... 49
2.3.2. Thực trạng làm tăng sự thích thú đối với công việc ........................ 64


2.4. NGUYÊN NHÂN CỦA THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN
ĐẠT TRONG THỜI GIAN QUA .......................................................... 80
2.4.1. Nguyên nhân xuất phát từ tính chất đặc thù của ngành may ........ 81
2.4.2. Do từ phía người lao động ............................................................ 81
2.4.3. Do từ phía công ty......................................................................... 81

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT ............. 84
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐƯA RA GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT ........................................... 84
3.1.1. Xu thế thay đổi của môi trường kinh doanh trong ngành may ..... 84
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên
cùng địa bàn ............................................................................................ 85
3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động.... 86
3.1.4. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của Công ty TNHH Tuấn Đạt.. 86

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT ................. 87
3.2.1. Hoàn thiện các chính sách thu nhập................................................ 87
3.2.2. Nâng cao sự thích thú đối với công việc của người lao động .......... 91
3.2.3. Chú trọng công tác học tập, đào tạo và thăng tiến........................ 96
3.2.4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích .................................... 100

KẾT LUẬN .......................................................................................... 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Số lần đăng ký kinh doanh của công ty

34

2.2

Chất lượng lao động của Công ty năm 2012

40

2.3

Thu nhập bình quân của người lao động

42

2.4

Các loại máy móc thiết bị để phục vụ sản xuất của
công ty

44

2.5

Bảng kết quả hoạt động của công ty

46

2.6

Một số thông tin cá nhân

48

2.7

Quy định hệ số nhận lương theo kết quả hoàn thành
công việc

52

2.8

Quy định hệ số cấp bậc chức vụ, công việc

53

2.9

Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân công ty

54

2.10

Đánh giá của người lao động về tiền lương của công ty

55

2.11

Đánh giá của người lao động về phụ cấp và phúc lợi
của công ty

58

2.12

Đánh giá của người lao động về chính sách khen
thưởng

61

2.13

Đánh giá của người lao động về cải thiện điều kiện
làm việc

66

2.14

Đánh giá của người lao động về yếu tố phân công
công việc

69

2.15

Số lượng nguồn nhân lực được đào tạo trong giai đoạn
2010 - 2012

71

2.16

Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo

73

2.17

Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thành
tích

78

3.1

Biểu mẫu phân phối tiền lương của bộ phận lao động
gián tiếp

89


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Tháp thứ bậc nhu cầu của Maslow

12

1.2

Mô hình Thuyết Kỳ vọng

15

1.3

Thuyết hai yếu tố Herzberg

17

2.1

Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

36


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh như
hiện nay mỗi doanh nghiệp luôn hướng tới mục tiêu là sản xuất kinh doanh
với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Một trong những vấn đề quan trọng
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó là tạo động lực làm việc cho người
lao động để họ phát huy hết khả năng, năng lực, sáng tạo trong công việc của

mình.
Đối với Công ty TNHH Tuấn Đạt có lực lượng lao động chủ yếu là lao
động trực tiếp nên việc tạo động lực làm việc cho người lao động là sự cần
thiết và đang được ban giám đốc Công ty quan tâm. Bởi công tác ngày tạo
điều kiện cho Công ty phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt
được những mục tiêu quan trọng giúp Công ty vượt qua những khó khăn
trước mắt cũng như lâu dài.
Tuy nhiên, trong thời gian qua công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, chưa thực sự phát
huy được tiềm năng, khả năng sáng tạo của người lao động trong hoạt động
sản xuất.
Từ những thực trạng đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt” làm đề tài luận văn thạc sỹ
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá những lý luận căn bản về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong các tổ chức.
Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt trong thời gian vừa
qua.


2
Thứ ba, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người
lao động tại Công ty tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Với mục đích trên nghiên cứu này trả lời các câu hỏi sau:
1. Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao
động?
2. Động lực làm việc của người lao động trong Công ty hiện nay đang ở

mức nào?
3. Có sự khác biệt về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo đặc
trưng cá nhân hay không?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận,
thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Tuấn Đạt
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về không gian: nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho người lao động
tại Công ty TNHH Tuấn Đạt.
Về thời gian: đề tài nghiên cứu những vấn đề về tạo động lực làm việc
cho người lao động ở Công ty từ năm 2010 đến năm 2012, các giải pháp đề
xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là
phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng
vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Công ty TNHH Tuấn Đạt, phân tích
so sánh định tính và định lượng.


3
Các số liệu được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã
được xuất bản, các bài báo, tạp chí, internet, một số công trình nghiên cứu
liên quan đã được công bố.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng
phương pháp xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động
làm việc tại các bộ phận khác nhau tại Công ty trong năm 2012.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học của đề tài: hệ thống hóa các kiến thức về tạo động lực
làm việc cho người lao động, nghiên cứu nhu cầu và các yếu tố tác động đến
động cơ làm việc của người lao động trong một tổ chức, từ đó tạo động lực
thúc đẩy người lao động làm việc một cách hăng say.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: nghiên cứu được những nhu cầu hiện đang
ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Tuấn
Đạt, cũng như những hạn chế của các chính sách nhằm tạo động lực làm việc
cho người lao động hiện tại của Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm
tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
“Tạo động lực” (motivation) là đề tài hay được rất nhiều tác giả trong và
ngoài nước quan tâm. Nhiều mô hình khuyến khích, động viên đã được đưa
ra, nhiều lý thuyết đã được vận dụng nhằm tạo động lực làm việc cho người
lao động.
Ở nước ngoài đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề
này, tiêu biểu như các nghiên cứu của Abraham Harold Maslow (1943),
Clayton

Alderfer

(1972),

David

Mc

Clelland,

Fridetick

Herzberg

(1959)...Điểm chung của các nghiên cứu trên là các tác giả đều cho rằng: nhu
cầu và sự thoả mãn nhu cầu trên tạo nên động lực làm việc của con người. Từ
đó, các nhà nghiên cứu đã tập trung phân tích những nhu cầu của con người


4
và sự thoả mãn chúng có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của
họ. Tuy vậy, các nghiên cứu trên chỉ mới lý giải được việc thoả mãn nhu cầu
làm phát sinh động lực của người lao động, nhưng chưa giải thích một cách
khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và đạt được các mục tiêu của họ.
Một số công trình nghiên cứu khác, xuất phát từ quá trình hình thành
động lực để lý giải việc con người lựa chọn các hành vi để thoả mãn các nhu
cầu của họ như thế nào. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như của
J.Stacy, Adams (1965) với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con người
trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công bằng và điều này sẽ tạo
động lực cho nhân viên; Victor Vroom (1964) động lực phụ thuộc vào mong
đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được
các phần thưởng mong muốn, ....
Đi sâu vào nghiên cứu từng yếu tố tác động lên động lực làm việc,
nhiều tác giả đã chỉ ra được mức độ tác động của các yếu tố phụ thuộc vào
từng nhóm đối tượng, từng giai đoạn cũng như từng loại hình tổ chức là khác
nhau, như Porter và Lauler (1968), Felice, Keller, Richard L.(1981), Whetten
và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001),....
Vì vậy, khi áp dụng vào từng doanh nghiệp thì sử dụng các công cụ tạo
động lực khác nhau mới có thể đem lại hiệu quả như mong muốn. Do đó, các
kiến thức và lý luận sử dụng trong nghiên cứu này được tác giả tổng hợp,
chọn lọc và suy luận từ các tài liệu về tạo động lực làm việc cho người lao
động trong các doanh nghiệp.

Tác giả đã tham khảo một số luận văn cao học kinh tế đã được bảo vệ
thành công, các bài báo khoa học có liên quan đến lĩnh vực Tạo động lực làm
việc cho người lao động như:
- Mai Quốc Bảo(2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại tổng công ty xi măng việt nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại


5
Học Kinh Tế Quốc Dân, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS.Vũ Thị Uyên.
- Đoàn Thị Minh Nguyệt(2010), giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tại Công ty Cổ Phần Lâm Đặc sản xuất khẩu Quảng Nam,
Luận văn thạc sĩ quản trị Kinh Doanh, Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng, do cán
bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Võ Xuân Tiến.
- Ngô Thị Như Loan (2012),Tạo động lực cho người làm việc tại Trung
Tâm Kỹ Thuật Tiêu Chuẩn đo lường chất lượng 2, Luận văn thạc sĩ quản trị
Kinh Doanh, Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng, do cán bộ hướng dẫn khoa học
PGS.TS Nguyễn Trường Sơn.
- Bài báo khoa học: "Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy"
của Nguyễn Văn Long (2011), Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Bài báo làm nổi bật
vai trò của nguồn nhân lực và việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả
là hết sức cần thiết trong tổ chức.
- Các quy chế trả lương, quy chế về chi tiêu nội của Công ty về thu nhập
tăng thêm, hỗ trợ điện thoại, thưởng cuối năm, phúc lợi, hỗ trợ đào tạo, phụ
cấp độc hại, công tác phí,… cũng là các tài liệu quan trọng để nghiên cứu về
thực trạng các công cụ tạo động lực mà Công ty đang sử dụng và hiệu quả của
nó như thế nào đến việc thúc đẩy nhân viên làm việc tốt.


6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo
ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn
nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong
muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong
muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những
mong muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù
trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu
chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội
ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí
những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù hai


7
nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng

khít nhau. Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật
chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại
trong bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay
tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm
người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
1.1.2. Động lực lao động
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc. Kreiter cho
rằng động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân
theo mục đích nhất định. Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Còn theo Giáo
trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân thì động lực làm
việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được
bản chất của động lực gồm những điểm như sau:
Động lực lao động luôn gắn với một công việc cụ thể, một tổ chức, một
môi trường làm việc cụ thể. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường
làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm
việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công
việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính
tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo động lực làm việc nhằm thu
được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.


8
Động lực làm việc không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra

không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường
xuyên thay đổi. Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực làm việc
rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực làm việc sẽ
dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ
không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ,
kỹ năng, phương tiện lao động…
Như vậy, động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao
động nhằm tăng cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu
của cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thỏa
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.
Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của
các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thỏa mãn công việc hay khả
năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng đãi ngộ, điều kiện
làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn,
độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc.
1.1.3. Tạo động lực cho người lao động
a. Khái niệm: Có quan điểm cho rằng “tạo động lực được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.
Như vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công
cụ để tạo động lực lao động là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.


9
Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao

động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân
viên của mình có động lực trong thực hiện công việc. Động lực lao động có
thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Để tạo được động lực nhà quản lý
phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp
dẫn của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… nhà quản lý phải
bỏ ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền
bạc để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định
và độ rủi ro trong công việc là thấp, Công ty phải chú ý xây dựng môi trường
làm việc thật tốt, văn hoá Công ty thật phù hợp…
Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi
phí khác nhau và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có
thể có được động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng thiết kế
công việc, môi trường làm việc và văn hoá Công ty không phải là dễ thực
hiện, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo
yêu cầu của nhà quản lý. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và
đa dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
b. Vai trò của việc tạo động lực
Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất
lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương
cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu


10
thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong

họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân
mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết, gắn bó với tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow)
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát


11
được thỏa mãn trong công việc. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại

cơ bản và sắp xếp chúng theo thư bậc tùy theo mức độ quan trọng của chúng.
- Các nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các
nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu
căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần
phải có những nhu cầu này để tồn tại.
- Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn,
con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Hơn thế nữa,
người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo
cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do
không chính đáng.
- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể.
Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối
liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia
đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân
thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn
được đáp ứng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá
nhân.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển
khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow, đó là hệ thống nhu cầu chung của con người, trong đó,
các nhu cầu sinh lý là các nhu cầu mang tính vật chất, là các nhu cầu bậc thấp
nhất và tói thiểu nhất của con người. Còn các nhu cầu khác là những nhu cầu


12
bậc cao hơn và tùy vào mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con

người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự khác nhau theo một hình tháp gọi là
tháp nhu cầu Maslow.

Hình 1.1. Tháp thứ bậc nhu cầu của Maslow
Tuy nhiên, Maslow khẳng định rằng các cá nhân khác nhau thì có những
nhu cầu rất khác nhau và do đó có thể được thỏa mãn bởi những phương tiện
và những cách thức khác nhau. Đồng thời, về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc
thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi con người được khuyến khích để thõa
mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
1.2.2. Thuyết ERG
Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của
Maslow- học thuyết được cho là thiếu kinh nghiệp thực tế, bằng thuyết gọi là
ERG. Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của
con người như sau:
- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Đây là những nhu cầu
đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ.
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu
cầu này được thỏa mãn khi được quan hệ với những người khác.


13
- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này
tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn
cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau
bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân
thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã
giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu
ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng
nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa

mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển
cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp
hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào
khả năng của mình.
Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm
những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở nhu
cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết định.
Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham
gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa
nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc. Một điều
nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó
sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.
Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có
tính nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc
với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở
trình độ cao.


14
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những

nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được
tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát
là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ
quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá
và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi
nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu
chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù
hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho
thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc.
Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.
1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người
thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng
(hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời


15
gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao
nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan
niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người
quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả
hơn so với thưởng và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình
thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Điều cốt lõi của học thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối

cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự
đánh đổi hay phần thưởng.
- Kỳ vọng E

P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng

suất làm việc cao. Để đạt được kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải
có khả nẵng, kinh nghiệm, máy móc thiết bị và cơ hội thực hiện.
- Kỳ vọng P

O: nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả

đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được
phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng:
năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng.
Kỳ vọng E
P triển vọng
rằng những nỗ lực sẽ dẫn
đến những hành động mong
muốn

Nỗ lực

Hóa trị (giá
trị của đầu
ra muốn)

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra (tiền lương, sự

công nhận, phần thưởng khác)

Kỳ vọng P
O triển
vọng rằng thực hiện sẽ co
kết quả như mong muốn

Hình 1.2: Mô hình Thuyết Kỳ vọng


16
1.2.6. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến
khác là thuyết hai yếu tố. F.Heberg đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào
những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và
những lúc không được kích thích trong công việc và tác động của những kích
thích này đem lại sự thỏa mãn của họ trong công việc như thế nào. Những
khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự
không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính
điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm
việc của nhân viên.
Lý thuyết về hai yếu tố này được minh họa rõ nét trong hình 1.2. Nằm
giữa hai yếu tố (F.Herzberg gọi là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy) là sự
trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của mình. F. Herzberg tin rằng hai yếu tố hoàn toàn khác
nhau này đã góp phần tạo nên hành vi của nhân viên và ảnh hưởng đến thái độ
của họ đối với công việc. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến
sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc,
lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố
duy trì mà không tốt thì nhân viên không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố

duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa
mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực
trong công việc.


17
Nhân tố thúc đẩy

Nhân tố duy trì
- Giám sát

- Thành tựu

- Chính sách công ty

- Sự công nhận

- Mối quan hệ với giám sát viên

- Ý nghĩa công việc

- Điều kiện làm việc

- Tính trách nhiệm

- Lương

- Sự thăng tiến

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Sự phát triển

- Mối quan hệ với nhân viên
- Sự an toàn

Hoàn toàn thỏa mãn

Trung lập

Hoàn toàn bất mãn

Hình 1.3: Thuyết hai yếu tố Herzberg
Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến các nhu
cầu cấp cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng
tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn
làm việc bình thường, như khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì
nhân viên tích cực và thỏa mãn cao hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo
động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân
viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn. Những điều
kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân
viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạo động lực và
sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách
nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công
việc của họ.
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng.
Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình/không thỏa mãn)
của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu
cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là