Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ VĂN TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ VĂN TIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
–C—

Tôi xin cam đoan, đề tài này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố tại bất kỳ tài liệu nào khác.

Tác giả

Võ Văn Tiến


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 2
5. Bố cục của đề tài .............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .......................................................... 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG.............................................................. 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG ................................................................................................. 7
1.1.1. Các khái niệm............................................................................. 7
1.1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động . 8
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực.................................. 9
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO

ĐỘNG ............................................................................................... 16
1.2.1. Công tác tiền lương .................................................................. 16
1.2.2. Công tác đánh giá thành tích..................................................... 22
1.2.3. Công tác đào tạo ....................................................................... 22
1.2.4. Điều kiện làm việc.................................................................... 23
1.2.5. Công tác Chăm lo đời sống tinh thần ........................................ 24
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................................... 25
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài .................................. 25
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp............. 26
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động.......................... 27


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ
NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA .......................................................... 29
2.1. TÌNH HÌNH CỦA NHÀ TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................ 29
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của nhà trường ............................... 29
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của nhà trường ................................... 33
2.1.3. Tình hình hoạt động và quy mô đào tạo của Nhà trường trong
thời gian qua....................................................................................... 36
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI
GIAN QUA.................................................................................................. 38
2.2.1. Thực trạng công tác tiền lương ................................................. 40
2.2.2. Thực trạng công tác cải thiện điều kiện làm việc ...................... 48
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên ................... 50
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo...................................................... 52
2.2.5. Thực trạng công tác chăm lo đời sống tinh thần........................ 54

2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TRONG THỜI GIAN QUA ................................................................ 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI
GIAN TỚI................................................................................................... 57
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP .............................................. 57
3.1.1. Sự biến động của quy mô đào tạo trong giai đoạn hiện nay… .. 57
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược của Nhà trường........................................ 60
3.1.3. Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải pháp 60


3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ................................................................... 61
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương ................................................. 61
3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc...................................................... 67
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên ................... 68
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo .................................................... 71
3.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần....................................................... 77
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 83
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

KPCĐ

Kinh phí công đoàn

NLĐ

Người lao động

STT

Số thứ tự

SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ

TNBQ

Thu nhập bình quân

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số

Tên bảng

hiệu

Trang

2.1

Cơ cấu và số lượng cán bộ, nhân viên Trường

32

2.2

Số lượng lao động của nhà trường giai đoạn 2008 - 2012

33

2.3

Quy mô đào tạo qua các năm

36

2.4

Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động tại

39

Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng
2.5

Quỹ tiền lương của Nhà trường giai đoạn 2008-2012

40

2.6

Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động tại Nhà

41

trường giai đoạn 2008-2012
2.7

Ý kiến của NLĐ về mức lương hiện tại

42

2.8

Bảng hệ số phụ cấp chức vụ công việc tại Nhà trường

43

2.9

Tiền lương và cơ cấu tiền lương của Trường Cao đẳng

45

nghề Đà Nẵng giai đoạn năm 2008 – 2012
2.10

Quy định phụ cấp giảng dạy đối với giảng viên tại Trường

46

Cao đẳng nghề Đà Nẵng
2.11

Ý kiến của NLĐ về công tác đánh giá thành tích nhân viên

51

tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng
2.12

Ý kiến của NLĐ về công tác đào tạo tại Nhà trường

53

2.13

Ý kiến của NLĐ về chăm lo đời sống tinh thần tại Nhà

55

trường
3.1

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

63

3.2

Dự kiến cơ cấu tiền lương của Nhà trường trong thời gian

64

đến
3.3

Phụ cấp giảng dạy của giáo viên đứng lớp

64


Số

Tên bảng

Trang

Phụ cấp điện thoại cho cán bộ tại Trường Cao đẳng Nghề

65

hiệu
3.4

Đà Nẵng
3.5

Dự kiến phúc lợi của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

66

3.6

Bảng đánh giá thành tích của người lao động

70

3.7

Kết quả tuyển sinh dạy nghề Đà Nẵng năm 2005 - 2012

72

3.8

Số lượng giảng viên nghề trọng điểm cần bổ sung 2012-

74

2015
3.9

Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng giảng viên nghề trọng điểm,

75

giai đoạn 2012-2015
3.10

Nhu cầu kinh phí đào tạo, bồi dưỡng (trong nước) giảng
viên nghề trọng điểm, giai đoạn 2012-2015

76


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số

Tên hình vẽ

hiệu

Trang

1.1

Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland

10

1.2

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

15

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng

31

2.2

Ý kiến người lao động về tính rõ ràng minh bạch trong

44

công tác trả lương
2.3

Ý kiến NLĐ về tiền thưởng tương xứng với thành tích

47

2.4

Ý kiến NLĐ về chính sách phúc lợi tại Trường Cao đẳng

48

Nghề Đà Nẵng
2.5

Ý kiến NLĐ về môi trường làm việc tại Trường Cao đẳng
nghề Đà Nẵng

49


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của đơn vị, doanh nghiệp. Việc sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả hay không, ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động, sản xuất kinh
doanh của đơn vị. Vì vậy, càng ngày các nhà quản trị càng quan tâm hơn đến
lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, ai cũng tìm cách để phát triển nguồn nhân
lực, họ không chỉ tìm cách phát triển mà còn phải huy động sử dụng.
Tuy nhiên, làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực đã có, thì còn có rất nhiều vấn đề đặt ra như: Đào tạo, bố trí nguồn
nhân lực, các chính sách ưu đãi... Trên thực tế, có một vấn đề thường xuyên
đặt cơ sở cho việc quản trị nguồn nhân lực đó là việc tìm cách nâng cao động
lực thúc đẩy người lao động để khuyến khích họ làm việc nhiều hơn và tốt
hơn. Do đó, giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả

năng của mình là một vấn đề hết sức quan trọng.
Lao động của nhà giáo là loại hình lao động đặc biệt. Công cụ lao động
chủ yếu của nhà giáo không chỉ là kiến thức chuyên ngành, nghiệp vụ sư
phạm mà còn là toàn bộ nhân cách của mình. Nhân cách nhà giáo càng hoàn
hảo thì sản phẩm giáo dục càng hoàn thiện.
Đối với Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng là một đơn vị hoạt động lĩnh
vực giáo dục và đào tạo nghề, việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động (cán bộ, nhân viên, giáo viên) làm việc hiệu quả hơn đã và đang được
Ban Giám hiệu nhà trường quan tâm. Tuy nhiên, so với nhu cầu thực tế của xã
hội và khả năng của người lao động thì tiềm năng hiện tại của người lao động
vẫn chưa được khai thác hết.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy


2
người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng” để nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động.
- Phân tích thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng thời gian vừa qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan
đến việc tạo và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.

Về thời gian, giải pháp có liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ có ý
nghĩa cho thời gian trước mắt.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng tổng hợp
các phương pháp sau:
- Phương pháp tổng hợp;
- Phương pháp phân tích thực chứng;
- Phương pháp phân tích thống kê;
- Phương pháp toán;
- Phương pháp điều tra qua bảng câu hỏi.


3
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đề
tài chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao
động.
Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Trường
Cao đẳng nghề Đà Nẵng trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Về lý thuyết, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu vấn đề về “Tạo động lực
thúc đẩy người lao động” trong đó có cả tác giả trong và ngoài nước. Nhiều
mô hình khuyến khích, động viên đã được đưa ra, nhiều lý thuyết đã được vận
dụng nhằm tạo động lực thúc đẩy cho người lao động.
Ở nước ngoài đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này,

tiêu biểu như các nghiên cứu của Abraham Harold Maslow (1943), David Mc
Clelland, Fridetick Herzberg (1959),... Điểm chung của các nghiên cứu trên là
các tác giả đều cho rằng: nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu tạo nên động lực thúc
đẩy người lao động. Từ đó, các nhà nghiên cứu đã tập trung phân tích những nhu
cầu của người lao động và sự thoả mãn chúng có ảnh hưởng như thế nào đến tạo
động lực cho họ. Tuy vậy, các nghiên cứu trên chỉ mới lý giải được việc thoả
mãn nhu cầu làm phát sinh động lực của người lao động, nhưng chưa giải thích
một cách thoả đáng rằng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thoả
mãn các nhu cầu và đạt được các mục tiêu của họ.
Một số công trình nghiên cứu khác, xuất phát từ quá trình hình thành
động lực để lý giải việc con người lựa chọn các hành vi để thoả mãn các nhu
cầu của họ như thế nào. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như của


4

J.Stacy, Adams (1965) với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con người
trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công bằng và điều này sẽ tạo
động lực cho nhân viên; Victor Vroom (1964) động lực phụ thuộc vào mong
đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được
các phần thưởng mong muốn, động lực làm việc của người lao động sẽ trở
nên mạnh mẽ khi họ tin rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một
thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần
thưởng như họ mong muốn,....
Đi sâu vào nghiên cứu từng yếu tố tác động lên động lực làm việc, nhiều
tác giả đã chỉ ra được mức độ tác động của các yếu tố phụ thuộc vào từng
nhóm đối tượng, từng thời kỳ cũng như từng loại hình tổ chức là khác nhau,
như Porter và Lauler (1968), Felice, Keller, Richard L.(1981), Whetten và
Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001),....
Vì vậy, khi áp dụng vào từng đơn vị, doanh nghiệp thì sử dụng các công

cụ tạo động lực khác nhau mới có thể đem lại hiệu quả như mong muốn. Do
đó, các kiến thức và lý luận sử dụng trong nghiên cứu này được tác giả tổng
hợp, chọn lọc và suy luận từ các tài liệu về tạo động lực thúc đẩy người lao
động trong các đơn vị, doanh nghiệp.
Tác giả đã tham khảo một số luận văn cao học kinh tế đã được bảo vệ
thành công, các tài liệu có liên quan đến lĩnh vực Tạo động lực thúc đẩy
người lao động như:
- Phạm Tuấn Hùng nghiên cứu: “Một số giải pháp nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng Phú Xuân”; Nguyễn
Thị Thu Hương với đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
khai thác vàng Bông Miêu”, trên cơ sở đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực
hiện có của Công ty TNHH Xây dựng Phú Xuân hay Công ty khai thác vàng
Bông Miêu, các tác giả đã đưa ra một số giải pháp có tính định hướng nhằm


5
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động cho Công ty Xây dựng Phú Xuân,
Công ty Khai thác vàng Bồng Miêu. Theo các tác giả, bên cạnh việc trả công
cho người lao động có ý nghĩa to lớn như một đòn bẩy trong việc kích thích
tính tích cực cho người lao động thì công tác đào tạo nguồn nhân lực tạo ra
nhiều việc làm, thay đổi điều kiện lao động cũng nâng cao động lực thúc đẩy
đối với người lao động.
- Khác với các Công ty khai thác và sản xuất, việc nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động trong các trường học cũng được nhiều người nghiên
cứu. Cụ thể như, Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa nghiên cứu đề tài: “Nâng cao
động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại Trường đại học Quy
Nhơn”, Nguyễn Tiến Đà với đề tài: “Nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ,
giảng viên tại Trường Cao đẳng Thương mại Đà Nẵng” các tác giả cũng cho
rằng để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động còn cần chú ý đến vấn đề
thăng tiến, văn hóa, đào tạo, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng ngiệp.

- Bài báo khoa học: "Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy"
của Nguyễn Văn Long (2011), Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Bài báo làm nổi bật
vai trò của nguồn nhân lực và việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả
là hết sức cần thiết trong tổ chức.
- Bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), Ban sau đại học Đà Nẵng. Bài báo
giới thiệu nguồn nhân lực – nguồn lực quý giá nhất của tổ chức, các đơn vị,
là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy các tổ chức
và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một
trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
- Bài báo khoa học của Matt Mossbarger and Jason Eddington (2003):
"Methods for motivating employees". Bài báo này thảo luận một số khả năng


6
có thể làm động lực thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc đó là: động lực tài
chính và động lực phi tài chính. Các động lực tài chính bao gồm: "Tăng
lương", "chia sẻ lợi nhuận", "khuyến khích du lịch" và "thanh toán thời gian
nghỉ", các chuyên gia đều nhất trí rằng: phần thưởng tài chính là một cơ sở
hoàn toàn cần thiết nhưng đó không phải là động lực tốt nhất. Các động lực
phi tài chính bao gồm: "Thiết lập mục tiêu", "Truyền thông", "Quyền tự chủ",
"Trách nhiệm" và "Tính linh hoạt". Báo cáo này nói về cảm xúc như là sự tiến
triển cảm xúc bên trong để thực hiện một nhiệm vụ.
- Các quy định về trả lương, quy chế về chi tiêu nội bộ của Nhà trường
về thu nhập tăng thêm, hỗ trợ điện thoại, thưởng cuối năm, phúc lợi, hỗ trợ
đào tạo, công tác phí,… cũng là các tài liệu quan trọng để nghiên cứu về thực
trạng các công cụ tạo động lực mà Nhà trường đang sử dụng và hiệu quả của
nó như thế nào đến việc thúc đẩy người lao động.
Đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Trường Cao đẳng nghề

Đà Nẵng” chưa được thực hiện từ trước đến nay. Dựa trên cơ sở thực trạng
công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Nhà trường bằng các
phương pháp thống kê, phân tích các dữ liệu có liên quan và khảo sát nhu cầu
người lao động, tác giả sẽ đưa ra giải pháp thích hợp nhằm khuyến khích, tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng trong
những năm tới.


7

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm
a. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.[24]
b. Động cơ thúc đẩy người lao động
Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu
của con người, là toàn bộ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định.
c. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến.[5]

Như vậy động lực thúc đẩy là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau. Bắt
đầu xuất phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu và dẫn đến sự
thôi thúc (làm sao cho nhu cầu được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động
để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn những điều mong muốn.
Tạo động lực thúc đẩy người lao động được hiểu là tổng thể các chính
sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn
khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.


8
1.1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động
a. Đối với bản thân người lao động
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, tích
cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng
năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng
thì người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình.
Động lực lao động giúp người lao động tích cực với công việc của mình
và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
b. Đối với doanh nghiệp
Người lao động có động lực lao động giúp cho doanh nghiệp nâng cao
năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với doanh
nghiệp. Nhờ đó mà doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành,
nhiều phát minh sáng kiến đem lại hiệu quả công việc tăng lên.
Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp, nhờ đó
mà thu hút được nhiều lao động giỏi.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa
người lao động với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp
được lành mạnh tốt đẹp.
c. Đối với xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân
cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật
chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng
trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp
cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa
dạng và phong phú.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn


9

dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
a. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc,
được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự. [13]
1) Nhu cầu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như
không khí, thức ăn, sự ấm áp và nước. Những nhu cầu này là những nhu cầu
thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tồn tại.
2) Nhu cầu an toàn: là được đảm bảo an toàn cho tính mạng cũng như
đảm bảo về tài chính.
3) Nhu cầu hội nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè. Mọi
người đều cần cảm thấy được yêu thương và được quan tâm, và nhu cầu này
đưa chúng ta đến việc tìm kiếm những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm sự
hợp tác và tình bằng hữu là rất quan trọng ở cấp độ này.
4) Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm sự được công nhận của những
người có địa vị hoặc là những đồng nghiệp. Sự phát triển của lòng tự tin và
sự hiện thân. Ở cấp độ này, bạn có kinh nghiệm đã thành công và có cảm
giác là có được những tiến bộ lan rộng hơn. Bạn bắt đầu đánh giá cao bản
thân mình.

5) Nhu cầu tự khẳng định mình: Có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy đủ
của một người, đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu bạn đạt ở
cấp độ này, bạn phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng mình như là
sáng tạo.
Như vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động
người lãnh đạo cần phải biết được nhu cầu của từng người, từng nhóm người
lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ cảm
thấy được quan tâm và phấn khởi.


10

b. Lý thuyết về nhu cầu của David McClelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu
cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland
- Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở
ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
- Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
- Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người
thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực
hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để
không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự
chủ trong công việc. Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội
và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền
lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải

nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những
công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo


11
điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết
quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử
dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
c. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Lý thuyết “X”
Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin
cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và
tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an
toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được
thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. [5]
Lý thuyết “Y”
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, Mc Gregor lại tin rằng con người
luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ
đó, họ tự xây dựng tính kỹ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng
phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu
với khó khăn và thách thức. [5]
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và
sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động,
cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý
có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng
những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
Từ những vấn đề trên cho thấy:
+ Không những động viên người lao động bằng yếu tốt vật chất mà phải
quan tâm đến những yếu tố tinh thần. Sự thỏa mãn về tinh thần có mối quan
hệ chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động.

+ Người lao động có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội.


12
+ Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả
lao động).
+ Cách thức tổ chức lao động trong doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến
tinh thần, thái độ và kết quả lao động.
d. Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg đã đưa ra mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân
viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
+ Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
+ Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không

13
có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ
không có hiệu quả.
- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến
bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể
hiện bản thân.
- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm.
- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước
các chương trình nâng cao chất lượng công việc.
- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một lúc.
- Những công nhân tri thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầu chia
sẻ và tạo ra kho kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằng các nhu
cầu cấp cao hơn.
- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân
đạt được những nhu cầu cao hơn
e. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối
xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được
hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay
"sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.

14
Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta
với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được
nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương
nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng”. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết
mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản
thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới
hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác.
Qua đó, nhận thấy rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng và
từng cá nhân có xu hướng so sánh sự đóng góp, quyền lợi của họ với sự đóng
góp, quyền lợi được hưởng của người khác. Người quản lý cần tạo ra và duy
trì sự công bằng trong tập thể lao động, phải rất công bằng trong sự phân chia
công việc, lương bổng.
g. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đưa ra hàm:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực
Trong đó:
- Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi về công việc
và đạt mục tiêu đề ra của bản thân.
- Phương tiện hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm
việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc.
- Hấp lực đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so
với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động lực làm việc của người lao
động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.


15

Hình 1.2: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem
lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những
kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực cho
người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động
thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với
kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn
tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải
phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Tóm lại, những học thuyết trên đều tập trung vào một việc nghiên cứu
những nhu cầu thiết yếu của con người. Theo quan điểm của tác giả, mỗi học
thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động
lực cho người lao động. Việc nghiên cứu các học thuyết này sẽ giúp cho nhà
quản trị hiểu được cái gì kích thích con người hành động, từ đó có thể tạo ra
công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu, giúp nhân viên có được
những hành vi làm việc phù hợp và thành công.