Chiến lược công ty TNHH MTV cao su chư mom ray

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGỌC HƢNG

CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU CHƢ MOM RAY

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGỌC HƢNG

CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƢ MOM RAY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Huỳnh Ngọc Hƣng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Ý nghĩa khoa học và thƣc tiễn của đề tài ................................................ 2
6. Kết cấu luận văn...................................................................................... 3
7. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu............................................................ 3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG
TY ..................................................................................................................... 7
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY .................. 7
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc ................................................. 7
1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp công ty ........................... 10
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY ......................... 25
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty ............ 25
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh.................................................... 27
1.2.3. Phân tích bên trong ......................................................................... 31
1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty .................................................... 35

1.2.5. Thực thi chiến lƣợc ......................................................................... 35
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ
MOM RAY..................................................................................................... 37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU
CHƢ MOM RAY ............................................................................................ 37
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển .......................................................... 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 39


2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA ... 43
2.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu................................................... 43
2.2.2. Nội dung và tình hình tổ chức thực hiện chiến lƣợc hiện tại ......... 48
2.2.3 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc Công ty .......................................... 52
2.2.4. Các hạn chế và nguyên nhân .......................................................... 59
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ MOM RAY ĐẾN NĂM 2020 .................. 61
3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ................................ 61
3.1.1. Mục tiêu của công ty....................................................................... 61
3.1.2 Tình hình sản xuất và dự báo nhu cầu cao su thế giới ..................... 61
3.1.3. Định hƣớng phát triển cao su Việt Nam ......................................... 66
3.1.4 Phân tích những thay đổi môi trƣờng bên ngoài ............................. 67
3.1.5. Phân tích ngành và cạnh tranh ........................................................ 72
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY ................................................ 77
3.2.1. Xác định sứ mệnh ........................................................................... 77
3.2.2. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho công ty ................................. 78
3.2.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ....................................... 79
3.3 KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 83
3.3.1. Về phía Nhà nƣớc ........................................................................... 83
3.3.2. Về phía Công ty mẹ (Công ty Mang Yang – Ratanakiri) và Tập

đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam ......................................................... 84
KẾT LUẬN .................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 87
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1
2.2
2.3

2.4
2.5
3.1

Nhu cầu vốn đầu tƣ dự án trồng cao su tại Công ty Chƣ
Mom Ray
Vốn lƣu động của dự án trồng cao su tại Công ty
Thống kê nguồn vốn đầu tƣ dự án trồng cao su tại công
ty
Tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty giai đoạn 2009 2013
Phân loại chất lƣợng vƣờn cây công ty năm 2013
Dự báo tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su từ năm
2013-2025

Trang

45
47
48

53
54
65


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình

Trang

Hình
1.1

Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

19

1.2

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

33

3.1

Sản lƣợng cao su thiên nhiên toàn cầu giai đoạn 20002013

62


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam thời gian gần đây đang tồn tại nhiều thành phần
kinh tế khác nhau cùng nhau phát triển và Nhà nƣớc hiện cũng đã có xu
hƣớng khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế mang tính tƣ
nhân. Điều này đang góp phần tạo nên một môi trƣờng cạnh tranh ngày càng
lành mạnh hơn, minh bạch hơn. Đi cùng với điều đó sẽ là cƣờng độ cạnh
tranh trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh sẽ tăng cao nên đòi hỏi các
doanh nghiệp hoạt động ở hầu hết các ngành nghề kinh doanh phải có những
kế hoạch dài hạn, hoặc cao hơn nữa là tầm chiến lƣợc kinh doanh. Có nhƣ vậy
thì mới có thể đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đặt trong một
môi trƣờng kinh doanh đầy biến động nhƣ hiện nay. Điều này càng cần thiết
trong điều kiện kinh tế Việt Nam một vài năm trở lại đây đang rơi vào tình
trạng rất khó khăn mà gần nhƣ là khủng hoảng và hiện vẫn chƣa vƣợt qua
đƣợc. Chính điều đó đã góp phần làm cho nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ
và vừa hoạt động trong rất nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau mà không
có những kế hoạch dài hạn hay chiến lƣợc kinh doanh đang gặp rất nhiều khó
khăn, một phần trong số đó đứng bên bờ vực phá sản. Công ty Trách nhiệm
hữu hạn một thành viên cao su Chƣ Mom Ray (trụ sở tại huyện Sa Thầy –
Kon Tum, đƣợc thành lập vào tháng 5 năm 2007) cũng không thể nằm ngoài
khó khăn đó.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chƣ Mom Ray từ
khi thành lập đến nay chủ yếu hoạt động theo những kế hoạch ngắn hạn và
phần lớn các quyết định của lãnh đạo mang tính cảm tính nhiều hơn là có sự
phân tích những tác động, những xu thế từ môi trƣờng kinh doanh, hay đi
theo những lý thuyết kinh doanh hiện đại. Chính vì vậy mà cũng đã từng gặp
không ít những khó khăn và khủng hoảng trong quá khứ. Nhận thấy những


2

hạn chế của doanh nghiệp mình đang làm việc nhƣ vậy nên tôi quyết định
thực hiện đề tài “Chiến lược Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
cao su Chư Mom Ray” vừa là để làm đề tài tốt nghiệp cao học của mình và
vừa là với tham vọng giúp công ty vạch ra một chiến lƣợc kinh doanh trong
thời gian tới (đến năm 2020).
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài có mục tiêu là thông qua việc phân tích chiến lƣợc, kế hoạch kinh
doanh hiện tại của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chƣ
Mom Ray và áp dụng các lý luận về chiến lƣợc kinh doanh để xây dựng một
chiến lƣợc kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty này
trong thời gian tới (đến năm 2020).
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài đƣợc thu hẹp trong phạm vi nghiên cứu các vấn đề liên quan đến
kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên cao su Chƣ Mom Ray từ năm 2008 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Tiến hành
phân tích thực trạng về kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của công ty, phân
tích môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng ngành, môi trƣờng bên trong.
5. Ý nghĩa khoa học và thƣc tiễn của đề tài

Luận văn mang lại những ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn nhất
định.
Cụ thể:
Về mặt khoa học:
- Luận văn góp phần cung cấp và hoàn thiện hơn nữa các lý thuyết về
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn:


3

- Luận văn có thể giúp những ngƣời làm công tác quản lý của công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chƣ Mom Ray có cái nhìn tổng
thể chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Luận văn cung cấp cho công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
cao su Chƣ Mom Ray một nguồn tài liệu tham khảo tốt và một chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể trong thời gian tới (đến năm 2020).
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn bao gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc công ty;
- Chƣơng II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tại công ty
TNHH một thành viên cao su Chƣ Mom Ray;
- Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH một thành
viên cao su Chƣ Mom Ray.
7. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
 Bài viết “ Lý thuyết dựa vào nguồn lực của lợi thế cạnh tranh:
Cách thức thực hiện chiến lƣợc ( The resource – based theory of
competitive advantage: implications for strategy formulation)” của
Robert M. Grant, đăng trên California management review, spring 1991.
Trong bài viết này, cách tiếp cận về cách thức định hƣớng và xây dựng

chiến lƣợc về cơ bản không khác xa nhiều so với nhiều tác giả viết về chiến
lƣợc khác. Robert M. Grant đƣa ra định nghĩa về chiến lƣợc là: “Chiến lược
là sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kỹ năng bên trong và
những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”.
Tuy nhiên trong cách tiếp cận về nền tảng để xây dựng chiến lƣợc cho
công ty thì ông cho rằng việc dựa vào các phân tích những sự thay đổi của
môi trƣờng nhiều quá là không bền vững cho một chiến lƣợc tốt đối với công
ty vì môi trƣờng là cái luôn thay đổi và thậm chí trong điều kiện ngày nay nó


4

thay đổi rất nhanh mà có thể công ty không thể dự đoán trƣớc đƣợc. Chính vì
vậy, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ổn định hơn rất
nhiều để nhận dạng doanh nghiệp và làm căn cứ bền vững hơn trong việc xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Trong bài viết này, Robert M. Grant cũng phân biệt rõ ràng giữa nguồn
lực và khả năng của một công ty. Nguồn lực là đầu vào sử dụng trong quá
trình sản xuất – chúng là các đơn vị cơ bản của phân tích. Có 6 nhóm nguồn
lực chính: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con ngƣời,
nguồn lực công nghệ, nguồn danh tiếng, nguồn lực mang tính tổ chức. Khác
với nguồn lực, khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của
nhóm nguồn lực vận hành với nhau.
Theo quan điểm trong bài viết này thì khi xây dựng chiến lƣợc cho công
ty, chúng ta cần phân tích và nhận diện các nguồn lực và khả năng của công
ty (năng lực tiềm tàng) để tìm ra những cái lâu bền, khó nhận diện và khó
hiểu, khó sao chép, khó trao đổi mà đang tồn tại trong doanh nghiệp, doanh
nghiệp đang sở hữu và có thể kiểm soát. Đây có thể đƣợc xem là những
nguồn lực và khả năng cốt lõi của công ty và điều chủ yếu trong xây dựng
chiến lƣợc là thiết kế một chiến lƣợc sử dụng chúng hữu hiệu nhất.

 Bài viết “ Cạnh tranh dựa vào nguồn lực ( Completing on
resources ) của David J. Collis và Cynthia A. Montgomery, đăng trên
Havard business review, july august 2008
Trong bài viết này, về mặt quan điểm xây dựng chiến lƣợc cho công ty
vẫn tƣơng đối giống với quan điểm của Robert M. Grant đã đƣa ra năm 1991,
đó là quan điểm xây dựng chiến lƣợc công ty dựa vào nguồn lực và khả năng
của công ty. Tuy nhiên, những tác giả của bài viết này đi sâu hơn vào việc
hƣớng dẫn cách thức dựa vào nguồn lực nhƣ thế nào để xây dựng chiến lƣợc
cho công ty.


5

Quan điểm dựa vào nguồn lực công ty (RBV: Resource-based view of
the firm) kết nối những phân tích bên trong về những vấn đề bên trong tổ
chức và những phân tích bên ngoài nhƣ môi trƣờng cạnh tranh và ngành.
RBV nhìn nhận công ty nhƣ tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản
hữu hình và các khả năng. Những khả năng, những nguồn lực có giá trị
thƣờng tồn tại dƣới nhiều dạng khác nhau bao gồm cả những nguồn lực,
những khả năng dễ bị bỏ qua nếu công ty có quan niệm hẹp về năng lực cốt
lõi. Lợi thế cạnh tranh thì thƣờng xuất phát từ những nguồn lực, những khả
năng nào đó mà công ty sở hữu. Nó xuất hiện do công ty sở hữu những nguồn
lực hay những khả năng có giá trị khiến công ty có thể duy trì hoạt động tốt
hơn hay rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, công ty có đƣợc hiệu
suất vƣợt trội là nhờ dựa vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có
khả năng cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lƣợc.
Theo các tác giả của bài viết này thì một nguồn lực để đƣợc xem là cơ sở
để các nhà quản trị công ty dựa vào đó để xây dựng chiến lƣợc thì nó phải đáp
ứng 5 yêu cầu là:
-

Tính khó bắt chƣớc: Nguồn lực này có khó khăn cho các đối thủ

cạnh tranh trong việc bắt chƣớc công ty để có đƣợc nó hay không? Nếu một
nguồn lực nào khó bắt chƣớc, thì những lợi nhuận đƣợc tạo ra từ nó sẽ có khả
năng duy trì trong thời gian dài. Ngƣợc lại, nếu công ty sở hữu những nguồn
lực mà đối thủ dễ dàng sao chép thì chỉ có thể tạo ra những giá trị tạm thời.
- Tính lâu bền: Nguồn lực này sẽ bị mất đi nhanh nhƣ thế nào? Nguồn
lực càng kéo dài thì nó càng có giá trị. Giống nhƣ tính khó bắt chƣớc thì điều
này đòi hỏi nguồn lực có thể duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian.
- Tính phù hợp: Ai sẽ nhận đƣợc giá trị mà nguồn lực này tạo ra?
Không phải tất cả các lợi nhuận đƣợc tạo ra từ nguồn lực một cách tự động sẽ
thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực mà giá trị này có thể thuộc về nhân viên,


6

nhà phân phối, … Điều quan trọng là tổ chức phải chắc rằng giá trị tạo ra từ
nguồn lực đó sẽ thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực.
- Khả năng bị thay thế: Một nguồn lực độc đáo có thể bị thay thế bởi
nguồn lực khác hay không? Công ty cần phải xem xét tính độc đáo của nguồn
lực tạo ra giá trị của nó trong hiện tại, cái mà giúp tổ công ty cạnh tranh thành
công lúc này có dễ dàng bị thay thế bởi các nguồn lực khác mà cũng có thể
mang lại giá trị giúp các tổ chức khác cạnh tranh thành công nhƣ công ty,
thậm chí hơn công ty hay không.
- Tính vƣợt trội trong cạnh tranh: Nguồn lực của ai thật sự tốt? Công ty
cần xem xét lại nguồn lực mà mình xác định sẽ sử dụng làm cơ sở để xây
dựng chiến lƣợc có thật sự tạo ra đƣợc sự vƣợt trội trong cạnh tranh so với
các đối thủ khác hay không.
Nhƣ vậy, công ty cần xem xét, rà soát những nguồn lực của mình trên

những tiêu chí đó để quyết định đâu là nguồn lực có thể làm cơ sở để xây
dựng chiến lƣợc cho công ty.
Đồng thời trong bài viết này các tác giả cũng lƣu ý đối với những ngƣời
xây dựng chiến lƣợc dựa vào nguồn lực rằng thế giới luôn thay đổi một cách
liên tục nên công ty cần duy trì áp lực liên tục, tránh việc ngủ quên với sự
thành công của chiến lƣợc hiện tại mà cần phải liên tục chuẩn bị cho những sự
thay đổi về nguồn lực, về chiến lƣợc để đối phó với những điều kiện cạnh
tranh thay đổi. Một trong những cách tốt nhất cho việc này mà các tác giả bài
viết này đề nghị là công ty nên chú trọng vào việc đầu tƣ vào nguồn lực và
nâng cấp nguồn lực của công ty.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc
a. Khái niệm chiến lược
Trong quá trình tìm hiểu các tài liệu về chiến lƣợc ta thấy có nhiều khái
niệm khác nhau về chiến lƣợc trong lĩnh vực kinh doanh đƣợc đƣa ra bởi
nhiều tác giả khác nhau, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có
các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phƣơng pháp
tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng. Có thể nêu ra một số
khái niệm về chiến lƣợc trong lĩnh vực kinh doanh của một số tác giả nhƣ sau:
- Theo Alfred Chandler (1962) : “Chiến lƣợc bao hàm việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”;

- Theo Quinn (1980): “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể
đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”;
- Theo Johnson và Scholes (1999): “ Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”;
- Theo Mintzberg: Định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P:
Kế hoạch (Plan): một chuỗi các hành động dự định có ý thức;
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định;
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó;


8

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế
giới;
Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vƣợt lên trên đối thủ.
- Theo Fred R.David: Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để
đạt đƣợc mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. ( Fred R. David, Khái luận
quản trị chiến lƣợc, bản dịch, NXB Thống kê, 2006) .
Từ việc tìm hiểu những khái niệm trên ta có thể tóm tắt rằng: Chiến lƣợc
là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối, chính sách, phƣơng thức, phân
bổ nguồn lực,…) và phƣơng châm hành động để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn,
phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ
chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cƣ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.

b. Khái niệm quản trị chiến lược
Ngƣời ta thƣờng xem chiến lƣợc nhƣ là sản phẩm của một quá trình
hoạch định hợp lý đƣợc dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất
cả. Trong rất nhiều trƣờng hợp, các chiến lƣợc có giá trị lại phát sinh từ bên
trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trƣớc.
Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các
hành động liên tục: rà soát môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng
chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc. Do đó,
nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và
đe doạ bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lƣợc có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị
chiến lƣợc kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lƣợc. Tuy nhiên,


9

trái với quản trị chiến lƣợc chính sách kinh doanh có định hƣớng quản trị
chung, chủ yếu hƣớng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa
các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lƣợc không chỉ quan
tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống nhƣ chính sách kinh
doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trƣờng và chiến lƣợc.
c. Mục đích của chiến lược
- Thông qua một hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ
yếu và các chƣơng trình, chính sách thực thi để phác hoạ nên một bức tranh
toàn cảnh về doanh nghiệp trong tƣơng lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị
thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng …
- Chiến lƣợc xác định khung định hƣớng cho các nhà quản lý tƣ duy và
hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện;
- Có chiến lƣợc doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh

cao của sức mạnh trên thƣơng trƣờng.
d. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trƣờng có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công phải có một chiến lƣợc. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị
doanh nghiệp phải nắm đƣợc xu thế đang thay đổi trên thị trƣờng, tìm ra đƣợc
những nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ƣu thế của
doanh nghiệp, nhận thức đƣợc những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu đƣợc
đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị
trƣờng, từ đó đƣa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc
cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Những cố gắng trên là nhằm đƣa ra một chiến lƣợc tối ƣu, nó có tác
dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phƣơng hƣớng kinh doanh cụ thể, có
hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi họat động chức năng của doanh nghiệp.


10

Giúp cho doanh nghiệp phát huy đƣợc lợi thế cạnh tranh, tăng cƣờng sức
mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần;
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế đƣợc những bất trắc rủi ro đến mức
thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát
triển không ngừng.
e. Các cấp chiến lược
Tối thiểu có 3 cấp chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện:
- Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate strategy);
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU);
- Chiến lƣợc cấp chức năng ( Functional strategy).
Ngoài ra, hiện nay với xu thế toàn cầu hoá đã có nhiều công ty nhanh
chóng đƣa hoạt động kinh doanh của mình vƣợt ra khỏi biên giới quốc gia và

ngƣời ta nói đến một cấp chiến lƣợc kinh doanh thứ tƣ là sự lựa chọn đƣơng
đầu với các vấn đề kinh doanh có tính chất quốc tế, đó là chiến lƣợc toàn cầu
(Global strategy).
1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng
sản phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt là công ty gồm
các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý hoạt động kinh doanh đó
ra sao. Chiến lƣợc công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh
dƣới sự quản lý của công ty có đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt quá những gì mà
nó có thể làm nếu không có chiến lƣợc, góp phần làm tăng khả năng cạnh
tranh chiến lƣợc của công ty và đem lại cho công ty khả năng thu đƣợc thu
nhập trên trung bình.


11

a. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ
Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể
tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và
các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
Chiến lƣợc này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trƣởng nhanh, bởi
ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu
thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao.
Không chỉ có các công ty tăng trƣởng nhanh có lợi nhờ tập trung các
nguồn lực và năng lực của mình vào một hoạt động kinh doanh. Tập trung
nguồn lực và năng lực còn là chiến lƣợc hữu hiệu cho các công ty tránh phải
dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trƣờng đa dạng hoá.
Lợi thế khác của việc tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ đó

là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình. Nghĩa là công ty sẽ hƣớng
vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng
hoá vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của
nó ít có giá trị.
Tuy nhiên, việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những
bất lợi. Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết
để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh
doanh cốt lõi. Hơn nữa, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh
doanh đơn lẻ có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn
nhờ đƣa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.
b. Hội nhập dọc
Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho
chính mình (hội nhập về phía sau hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra
của chính mình (hội nhập về phía trƣớc hay xuôi chiều).


12

Lợi ích của hội nhập dọc:
Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thƣờng xuất phát từ mong muốn
tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh nguyên thuỷ hay cốt
lõi. Lý do để công ty theo đuổi chiến lƣợc hội nhập là:
- Tạo lập các rào cản nhập cuộc: Bằng hội nhập dọc ngƣợc chiều để có
thể kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để
kiểm soát các kênh phân phối, công ty có thể tạo ra các rào cản nhập cuộc đối
với các đối thủ mới vào ngành của nó. Chiến lƣợc hội nhập dọc với mức độ
thích hợp sẽ giới hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép công ty đòi
hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiện khác.
- Thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hoá: Một tài sản chuyên
môn hoá là tài sản đƣợc thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giá trị

của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử dụng vào các nhiệm vụ khác. Các doanh
nghiệp đầu tƣ vào tài sản chuyên môn hoá bởi điều đó cho phép họ hạ thấp
chi phí của sự sáng tạo giá trị, tạo ra sự khác biệt rõ ràng hơn giữa sản phẩm
của họ và của đối thủ cạnh tranh nên dễ dàng định giá cao hơn. Mỗi công ty
cũng có thể đầu tƣ vào thiết bị chuyên môn hoá vì nó muốn hạ thấp chi phí
chế tạo, tăng chất lƣợng hoặc nó có thể đầu tƣ vào phát triển kiến thức công
nghệ chuyên môn hoá cao nhờ đó phát triển sản phẩm tốt hơn đối thủ. Do
vậy, chuyên môn hoá có thể là cơ sở để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh ở cấp đơn
vị kinh doanh. Tuy nhiên, công ty có thể gặp khó khăn khi phải thuyết phục
các công ty khác ở các giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật
liệu đến ngƣời tiêu dùng đầu tƣ các tài sản chuyên môn hoá. Để thực hiện tính
kinh tế liên quan với các đầu tƣ nhƣ vậy, công ty phải hội nhập dọc vào các
giai đoạn kế cận và tự mình đầu tƣ.
- Bảo vệ chất lƣợng sản phẩm: Hội nhập dọc còn có lý do là để bảo vệ
chất lƣợng. Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành một ngƣời đóng vai trò


13

tạo sự khác biệt trong ngành kinh doanh cốt lõi. Điều tƣơng tự cũng xảy ra
đối với hội nhập dọc xuôi chiều. Việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân
phối là cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho hậu mãi về các sản phẩm phức
tạp cần đƣợc bảo trì.
- Cải thiện việc lập kế hoạch: Đôi khi ngƣời ta lập luận rằng lợi thế của
chiến lƣợc hội nhập dọc là sự thuận lợi hơn trong hoạch định với việc kết hợp
chặt chẽ các quá trình liên tiếp nhau.
Bất lợi của hội nhập dọc:
Hội nhập dọc cũng có nhiều bất lợi của nó. Đáng kể nhất bao gồm:
- Các bất lợi về chi phí: Mặc dù hội nhập dọc thƣờng hứa hẹn lợi thế về
chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể phát sinh chi phí nếu

công ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính
công ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.
- Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty
vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu.
- Nhu cầu không chắc chắn: Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong
điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không ổn định. Khi nhu cầu ổn định,
có thể quản trị tƣơng đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định
cho phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa các
hoạt động khác nhau. Nhƣng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay
không dự kiến đƣợc, sẽ rất khó đạt đƣợc sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt
động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạn của một
quá trình.
Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc:
Hội nhập dọc có thể tạo ra giá trị, song nó cũng có hạn chế đáng kể do
thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp do công ty sở hữu khiến họ
giảm chi phí vận hành, thiếu mềm dẻo chiến lƣợc khi công nghệ thay đổi hoặc


14

nhu cầu không chắc chắn. Cùng với các dạng chi phí này còn có chi phí quản
lý (chi phí vận hành tổ chức) phát sinh do hội nhập dọc.
Các phương án hội nhập dọc:
Các lợi thế liên quan đến hội nhập dọc làm nảy sinh câu hỏi liệu có thể
thu hái đƣợc lợi ích của hội nhập dọc hay không, nếu không phải bỏ ra nếu
không phải bỏ ra chi phí quản lý liên quan. Các lợi ích của hội nhập dọc có
thể thu đƣợc thông qua các hoạt động cung cấp từ các công ty khác hay
không? Có rất nhiều phƣơng án đáp ứng các câu hỏi này.
- Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh: Một hợp đồng ngắn
hạn là một hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm. Nhiều công ty đã từng

sử dụng các hợp đồng ngắn hạn để mua các đầu vào hay bán các đầu ra của
mình. Lợi ích của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá
của họ thấp ở mức thấp nhất, nhƣng điều này cũng đồng nghĩa với việc không
có cam kết dài hạn nào giữa công ty với các nhà cung cấp cá biệt. Điều này
gây hậu quả là làm cho các nhà cung cấp do dự trong việc đầu tƣ vào các tài
sản chuyên môn hoá cần thiết để cải tiến, thiết kế và nâng cao chất lƣợng các
chi tiết, hay để cải thiện việc lập kế hoạch tiến độ với công ty. Nói cách khác,
do thiếu các cam kết dài hạn với các nhà cung cấp đầu vào, chiến lƣợc hợp
đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc
hƣởng lợi từ hội nhập dọc.
- Các liên minh chiến lƣợc và hợp đồng dài hạn: Các hợp đồng dài hạn
là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty. Các thoả thuận nhƣ vậy
thƣờng đƣợc công bố nhƣ là các liên minh chiến lƣợc. Đặc trƣng của các thoả
thuận này là một công ty đồng ý cung cấp cho công ty khác và công ty khác
đồng ý liên tục mua từ nhà cung cấp đó; cả hai cùng cam kết tìm cách thức hạ
thấp chi phí hoặc nâng cao chất lƣợng đầu vào cho quá trình sáng tạo giá trị
của các công ty phía dƣới của chuỗi. Nếu điều đó đạt đƣợc, liên hệ ổn định


15

nhƣ vậy cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá trị có thể tạo ra
do hội nhập dọc trong khi lại tránh đƣợc nhiều chi phí quản lý liên quan đến
việc phải sở hữu một giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu
tới ngƣời tiêu dùng. Do đó, các hợp đồng dài hạn có thể thay thế cho hội nhập
dọc.
- Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn: Do thiếu sự tin tƣởng và lo
ngại bị đình truệ khi phải đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hoá phục vụ
công ty khác, các công ty nên làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc các liên minh
chiến lƣợc lâu dài ổn định với các công ty khác? Mỗi công ty có thể thực hiện

một số bƣớc đi cụ thể để đảm bảo rằng các mối liên hệ dài hạn có thể hoạt
động và giảm bớt các nguy cơ ngƣời tham gia thất hứa trong các thoả thuận.
Về phía công ty đầu tƣ các tài sản chuyên môn hoá, một trong những bƣớc đi
quan trọng là yêu cầu đối tác của nó có một con tin. Nói cách khác là thiết lập
một cam kết tin cậy về cả hai phía để tạo dựng mối quan hệ lâu dài.
- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lƣợc và công ty ảo: Đối lập với hội
nhập dọc là khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên ngoài gồm các nhà thầu
phụ. Trong những năm gần đây, rõ ràng có một sự dịch chuyển các hoạt động
không cốt lõi của nhiều doanh nghiệp ra bên ngoài. Quá trình này thƣờng bắt
đầu khi công ty nhận ra đâu là các hoạt động sáng tạo giá trị đang làm nền
tảng lợi thế cạnh tranh của mình (khả năng gây khác biệt hay các năng lực cốt
lõi). Thuật ngữ công ty ảo dùng để mô tả các công ty theo đuổi việc khai thác
các nguồn ngoại lực chiến lƣợc. Khai thác nguồn ngoại lực chiến lƣợc có một
số lợi thế. Thứ nhất, nhờ đƣa các hoạt động không cốt lõi ra bên ngoài cho
các nhà cung cấp đang thực hiện các hoạt động này hiệu quả hơn, công ty có
thể giảm chi phí cho mình. Thứ hai, bằng việc khai thác các hoạt động sáng
tạo giá trị cốt lõi của nhà cung cấp có năng lực gây khác biệt về mọi hoạt


16

động cụ thể, công ty có thể tạo ra khả năng gây khác biệt tốt hơn ở sản phẩm
cuối cùng của mình.
c. Đa dạng hoá
Lựa chọn thứ ba với một công ty khi nó lựa chọn các lĩnh vực kinh
doanh của mình để cạnh tranh là đa dạng hoá. Có nhiều lý do để công ty chọn
chiến lƣợc đa dạng hoá. Nói chung, chiến lƣợc đa dạng hoá thƣờng hƣớng tới
mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lƣợc đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá trị
cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh
của công ty áp dụng các chiến lƣợc cấp kinh doanh làm tăng thu nhập, giảm

chi phí. Chiến lƣợc đa dạng hoá cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức
mạnh thị trƣờng tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh. Cũng có nhiều lý do
khác để sử dụng đa dạng hoá mà không gắn liền với mục tiêu làm gia tăng giá
trị. Trên thực tế, đa dạng hoá cũng có thể có các hiệu ứng không rõ ràng làm
tăng chi phí, giảm thu nhập và giá trị của doanh nghiệp. Các lý do này bao
gồm cả đa dạng hoá để tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty và theo cách đó
làm giảm sức mạnh của các đối thủ (nhƣ làm giảm lợi thế của hãng khác bằng
việc mua lại các điểm phân phối tƣơng tự), đa dạng hoá cũng là để mở rộng
phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro. Vì đa
dạng hoá có thể làm tăng quy mô của công ty theo đó làm tăng thù lao cho các
nhà quản trị nên nó cũng trở thành động lực bên trong của nhà quản trị. Đến
một mức độ nào đó nó có thể làm trung hoà hay có thể làm giảm giá trị.
Có hai loại đa dạng hoá chủ yếu, đó là đa dạng hoá liên quan và đa dạng
hoá không liên quan.
- Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại,
bằng sự tƣơng đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt


17

động. Thông thƣờng các liên kết này dựa trên sự tƣơng đồng về chế tạo,
marketing, hay công nghệ.
- Đa dạng hoá không liên quan là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh
mới mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có.
Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào
một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên
quan với các đơn vị kinh doanh hiện có bởi tính tƣơng đồng của chuỗi giá trị.
Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan.
Theo định nghĩa, công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia

sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh.
Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngƣợc lại, vì không
có tính tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên
quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng
cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên
quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lƣợc mua lại và tái cấu
trúc.
Trong so sánh với đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan
có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên chiến lƣợc này thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn.
Hơn nữa với đa dạng hoá liên quan, công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh
vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lƣợc này
cũng thƣờng đƣợc xem là ít rủi ro hơn. Những lý do này có thể giải thích cho
hiện tƣợng hầu hết các công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên
quan.
d. Soát xét lại danh mục của công ty
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ
hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất
là soát xét lại danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty. Mục


18

đích của việc soát xét nhƣ vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số
các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đƣa vào danh mục, đơn vị nào cần
đƣa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay
không. Chúng ta có thể sử dụng hai cách tiếp cận khác nhau để thực hiện
những soát xét nhƣ vậy.
Cách tiếp cận thứ nhất, sử dụng hàng loạt các kỹ thuật đã biết nhƣ ma
trận hoạch định danh mục. Kỹ thuật đầu tiên đƣợc các nhà tƣ vấn quản trị
phát triển, các kỹ thuật này đƣợc sử dụng để so sánh vị thế cạnh tranh của các

đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty với nhau trên cơ sở một tiêu
chuẩn chung. Chúng ta nên lƣu ý rằng các kỹ thuật chứa đựng một số sai lầm
và việc áp dụng nó có thể dẫn tới một số sai lầm.
Cách tiếp cận thứ hai đƣợc Gary Hamel và C.K. Prahalad đề nghị. Cách
tiếp cận này dựa trên khái niệm về công ty nhƣ là một danh mục các năng lực
cốt lõi chứ không phải là một danh mục đơn vị kinh doanh. Việc phát triển
công ty đƣợc định hƣớng vào duy trì các năng lực cốt lõi, tạo lập các năng lực
mới, thúc đẩy các năng lực này bằng việc áp dụng nó vào các cơ hội kinh
doanh mới.
- Các công ty nhƣ một danh mục các năng lực cốt lõi: Theo Gary
Hamel và C.K. Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất hƣớng đến nhận diện các
cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty nhƣ là một danh mục
các năng lực cốt lõi – chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh – và
sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động
kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
Hamel và C.K. Prahalad giữ quan điểm cho rằng việc nhận diện các năng
lực cốt lõi hiện tại là bƣớc đầu tiên để một công ty cam kết vào quá trình ra
quyết định theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Khi công ty đã nhận diện các
năng lực cốt lõi của mình Hamel và Prahalad đề nghị sử dụng ma trận tƣơng