Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty TNHH gameloft chi nhánh đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ QUỲNH NGA

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Ðà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Nga


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài ............................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Kết cấu đề tài ......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CÔNG TY
TNHH GAMELOFT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ........................................ 7
1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG (THỎA MÃN) CỦA NHÂN VIÊN .. 7
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên.......................................... 7
1.1.2. Lý thuyết về sự thõa mãn của nhân viên ......................................... 9
1.2. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TRONG CÔNG VIỆC.......................................................................... 19
1.2.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) .... 19
1.2.2. Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975)..... 21

1.2.3. Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985) ........................ 22
1.2.4. Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) .......... 25
1.2.5. Mô hình nghiên cứu AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)...... 26
1.2.6. Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007) .................................... 27
1.2.7. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các yếu tố cá nhân................. 28
1.3. THỰC TIỄN VỀ CÔNG TY TNHH GAMELOFT- CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 29
1.3.1. Sơ lược về Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh Đà Nẵng........ 29


1.3.2. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty ......................................... 32
1.3.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên tại Công ty TNHH Gameloft - Chi nhánh Đà Nẵng ............................... 34
1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT.................................................... 38
1.4.1. Hình thành mô hình nghiên cứu .................................................... 38
1.4.2. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................... 40
1.4.3. Thang đo nhân tố ........................................................................... 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 45
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................. 46
2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................. 46
2.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ............................................................................ 46
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu sơ bộ.............................................................. 46
2.2.2. Kết quả nghiên cứu sơ bộ .............................................................. 47
2.2.3. Phác thảo bảng câu hỏi và nghiên cứu thử nghiệm ....................... 47
2.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG .............................................................. 48
2.3.1 Thiết kế công cụ thu thập thông tin (Phiếu khảo sát) ..................... 48
2.3.2. Thiết kế thang đo lường................................................................. 48
2.4. CHỌN MẪU ............................................................................................ 50
2.5. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP...................................................... 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 52
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 53
3.1. MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ............................................................... 53
3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ................................................................................ 53
3.2.1. Mô tả về mẫu ................................................................................. 53
3.2.2. Mô tả về thang đo .......................................................................... 55
3.3. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC THANG ĐO.................................. 64
3.3.1. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha..................................... 64


3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá – EFA ............................................... 67
3.4. HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT.............. 76
3.5. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH.................................................................... 77
3.5.1. Phân tích tương quan giữa các biến chính trong mô hình ............. 77
3.5.2. Mối quan hệ giữa các biến chính trong mô hình ........................... 79
3.6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................ 83
3.6.1. Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng ................... 83
3.6.2. Kiểm định sự khác biệt của Độ tuổi đến sự hài lòng..................... 85
3.6.3. Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn đến sự hài lòng ..... 86
3.6.4. Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc đến sự hài lòng..... 87
3.6.5. Kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc đến sự hài lòng ...... 91
3.6.6. Kiểm định sự khác biệt của Mức thu nhập hiện tại đến sự hài
lòng.................................................................................................................. 93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 95
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ............................ 96
4.1. BÌNH LUẬN ............................................................................................ 96
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ........................................................................... 99
4.2.1. Hàm ý chính sách về vấn đề Đào tạo thăng tiến............................ 99

4.2.2. Hàm ý chính sách về vấn đề Đánh giá thực hiện công việc ........ 102
4.2.3. Hàm ý chính sách về vấn đề Tiền lương ..................................... 103
4.2.4. Hàm ý chính sách về vấn đề Đồng nghiệp .................................. 105
4.2.5. Một số hàm ý chính sách khác..................................................... 106
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP
THEO ............................................................................................................ 107
4.3.1. Hạn chế của nghiên cứu............................................................... 107


4.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 108
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.............................................................................. 109
KẾT LUẬN .................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1

Trang

Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động
theo từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

11

1.2

Nội dung thang đo JSS của Spector (1985)

23

1.3

Số lượng lao động tại Gameloft

33

1.4

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

36

1.5

Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu

39

1.6

Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề
xuất

41

2.1

Bảng tổng hợp thang đo của bài nghiên cứu

49

2.2

Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận làm việc

50

3.1

Mô tả mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu
nhập, công việc hiện tại

53

3.2

Mô tả về thang đo Bản chất công việc

56

3.3

Mô tả về thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

57

3.4

Mô tả về thang đo Lãnh đạo

58

3.5

Mô tả về thang đo Đồng nghiệp

59

3.6

Mô tả về thang đo Tiền lương

60

3.7

Mô tả về thang đo Phúc lợi

61

3.8

Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc

62

3.9

Mô tả về thang đo Đánh giá thực hiện công việc

63

3.10

Mô tả về thang đo Sự hài lòng chung của nhân viên đối
với Công ty

64


3.11

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

3.12

Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo các biến

65

độc lập

68

2.13

Bảng tổng phương sai trích thang đo các biến độc lập

69

2.14

Kết quả EFA cho các thang đo

70

3.15

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu
sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA

3.16

72

Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo biến phụ
thuộc

74

3.17

Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc

74

3.18

Kết quả EFA cho thang đo Sự hài lòng chung của nhân
viên

75

3.19

Đặt tên các biến

75

3.20

Phân tích tương quan giữa các biến chính và Sự hài
lòng

78

3.21

Bảng ANOVA

80

3.22

Bảng Model Summaryf

80

3.23

Bảng Coeficientsa

81

3.24

Kết quả kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài
lòng

3.25

Kết quả kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến sự hài
lòng

3.26

85

Kết quả kiểm định sự khác biệt của trình độ học vấn
đến sự hài lòng

3.27

84

86

Kết quả kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc
đến sự hài lòng

88


3.28

Kết quả kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc
đến sự hài lòng

3.29

91

Kết quả kiểm định sự khác biệt của mức thu nhập đến
sự hài lòng

93


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow

10

1.2

Mô hình ERG của Alderfer

12

1.3

Mô hình hai nhân tố của Herzberg

16

1.4

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

19

1.5

Mô hình JDI của Hackman và Oldham

22

1.6

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Gameloft- CN Đà
Nẵng

30

1.7

Mô hình nghiên cứu đề xuất

40

2.1

Quy trình nghiên cứu

46

3.1

Mô hình nghiên cứu chính thức

76

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một
trong những yếu tố quyết định là chất lượng nguồn nhân lực. Có thể nói là lợi
thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ
góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của chính doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế toàn cầu và dựa trên tri thức hiện nay, một trong
những yếu tố cạnh tranh quan trọng là sức mạnh của lực lượng lao động trong
doanh nghiệp. Nhưng để có một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu
tuyển dụng người mà cốt lõi là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng
cao nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Theo khảo sát nghiên cứu trong 03
tháng đầu năm 2011 của Navigos Search với sự tham gia của 4800 nhân sự tại
các Công ty đang hoạt động tại Việt Nam, các yếu tố quan trọng để thu hút và
giữ chân người tài là có một đội ngũ lãnh đạo tốt (76%), môi trường làm việc
tốt về thể chất và tinh thần (75,2%), các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát
triển nhân viên (71,8%). Chính sách lương thưởng chiếm 66,4%, chỉ là yếu tố
đứng thứ tư tạo nên sự hấp dẫn người lao động. Như vậy, đã có những tiêu
chuẩn mới được hình thành, người lao động tìm kiếm việc làm và cơ hội ở
những nơi có môi trường làm việc có thể phát huy được năng lực bản thân,
được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện, với sự dẫn dắt của những
người lãnh đạo tài ba.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp
cho doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với
công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Từ
đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường
động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính
là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân

2

viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực
và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
Trong những năm gần đây, tại Công ty TNHH Gameloft – Chi nhánh
Đà Nẵng xuất hiện tình trạng nhân viên không còn thực hiện tốt công việc của
mình và nhiều nhân viên đã nghỉ việc để chuyển sang các Công ty khác gây
khó khăn cho việc tuyển dụng thường xuyên tại Công ty. Tỷ lệ nhân viên rời
bỏ Công ty tăng dần theo các năm. Tuy nhiên, theo Công ty nghiên cứu thị
trường hàng đầu Nielsen thực hiện khảo sát diện rộng (online từ tháng 10 –
12/2013, với 9.032 người đến từ hơn 1.000 Công ty tham gia) về “100 nơi
làm việc tốt nhất Việt Nam”, Gameloft xếp hạng tại vị trí thứ 60. Vậy, nguyên
nhân của sự ra đi đó bắt nguồn từ đâu? Người lao động cần những điều kiện
gì để tạo sự thỏa mãn? Người lao động không hài lòng ở điều gì? Đây được
xem là một trong những mối quan tâm của lãnh đạo Công ty. Cũng chính vì lý
do này, nên tác giả tiến hành “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng”. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp
Công ty có cơ sở cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp
lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự hiện nay.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đánh giá mức độ của các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH GameloftChi nhánh Đà Nẵng, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn
của nhân viên. Theo đó, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:
- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối
với Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng.
- Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân
viên dựa trên khảo sát thực tế tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

3

Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, câu hỏi nghiên cứu được đưa ra
gồm:
- Câu hỏi 1: Những nhân tố nào, cũng như tiêu chí nào đo lường nhân
tố, được xác định là có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Công ty
TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng?
- Câu hỏi 2: Nhân tố nào được đánh giá là có mức độ ảnh hưởng quan
trọng, cũng như thứ tự ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân
viên Công ty?
- Câu hỏi 3: Giải pháp nào cần được đưa ra hoặc quan tâm chú trọng
nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận về
sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của đội ngũ nhân
viên tại doanh nghiệp. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát
trực tiếp tại các bộ phận làm việc, chỉ khảo sát nhân viên đang làm việc tại
Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng và không phải là lãnh đạo
quản lý Công ty.
Thời gian thực hiện khảo sát và phỏng vấn trong tháng 8 và 9/2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp
nghiên cứu định lượng và định tính. Các phương pháp cụ thể bao gồm:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp thông tin:
Phân tích và tổng hợp thông tin từ các nguồn tài liệu sẵn có trong nước
và quốc tế về các nội dung liên quan đến đối tượng nghiên cứu. Tác giả tiến
hành thu thập, phân tích đánh giá một số nghiên cứu về sự hài lòng của người

lao động để hình thành khung lý thuyết cơ bản của đề tài. Qua đó, kết hợp với


4

phân tích thực tiễn tại Công ty TNHH Gameloft- Chi nhánh Đà Nẵng để các
định các nhân tố đo lường ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
- Phương pháp điều tra: (gửi bản câu hỏi khảo sát, phỏng vấn)
Dựa trên hệ thống nhân tố đã được xác định về mặt lý thuyết, tác giả
thiết kế bản câu hỏi để thực hiện khảo sát nhận thức và đánh giá từ các nhân
viên Công ty về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng.
- Phương pháp xử lý dữ liệu:
Sau khi có kết quả khảo sát, tác giả xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS
16, phân tích độ tin cậy của các nhân tố cũng như các tiêu chí đo lường nhân
tố , đồng thời áp dụng các phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp, so sánh
nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của
nhân viên.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của đề tài bao
gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và Kiến nghị
Khung nghiên cứu được trình bày như sau:


5

Chương 1:

Cơ sở lý luận và thực tiễn Công
ty TNHH Gameloft- Chi nhánh
Đà Nẵng, từ đó đề xuất mô
hình nghiên cứu
Chương 2:
Thiết kế nghiên cứu: hình thành
bản câu hỏi chính thức và tiến
hành nghiên cứu

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 1:
Những nhân tố nào, cũng như
tiêu chí nào đo lường nhân tố,
có ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên Công ty TNHH
Gameloft- CN Đà Nẵng?

Chương 3:
Kết quả nghiên cứu về các nhân
tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên Công ty TNHH
Gamelof t- CN Đà Nẵng

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 2:
Nhân tố nào được đánh giá là có
mức độ ảnh hưởng quan trọng,
và thứ tự ảnh hưởng của từng
nhân tố đến sự hài lòng của nhân
viên Công ty?

Chương 4:

Kết luận và kiến nghị nhằm nâng
cao sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty

Trả lời Câu hỏi nghiên cứu 3:
Giải pháp nào cần được đưa ra
hoặc quan tâm chú trọng nhằm
nâng cao sự hài lòng của nhân
viên?

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về xây dựng các chỉ
số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 nhân tố và 72 thang đo để đánh giá mức độ
hài lòng công việc.
- Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975) đề xuất xây dựng mô
hình Job Diagnostic Survey (JDS), cho rằng đặc điểm công việc cũng tác
động đến sự hài lòng của nhân viên.
- Nghiên cứu của Spector (1985) xây dựng một mô hình riêng cho các
nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ. Trong mô hình nghiên cứu của mình,
Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố đươc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên.


6

- Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây
dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng
với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung của nhân viên.
- Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) thực hiện trong
điều kiện Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI). Tuy

nhiên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi Doanh nghiệp và điều
kiện làm việc để phù hợp với tình hình thực tế.
- Nghiên cứu Wallace D. Boeve (2007) nghiên cứu sự thỏa mãn công
việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên
cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc
của Smith, Kendall & Hulin. Kết quả của nghiên cứu này đã hỗ trợ cho mô
hình lý thuyết của Smith và lý thuyết của Herzberg


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
CÔNG TY TNHH GAMELOFT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG (THỎA MÃN) CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên
Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm về mức độ thỏa mãn của nhân
viên. Thỏa mãn của nhân viên nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng có
thể đo lường ở mức độ thõa mãn chung trong công việc, cũng có thể đo lường
thõa mãn với từng thành phần của công việc.
a. Mức độ thỏa mãn chung trong công việc
- Theo mô hình về sự kỳ vọng của Porter- Lawer thì sự thỏa mãn (hay
sự hài lòng) là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng
mà một nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là
đáng nhận được. Con người thường có xu hướng so sánh những phần thưởng
của họ nhận được với phần thưởng mà những người khác nhận được. Nếu một
người nhận thấy đối xử không công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn.
- Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.

- Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự
hài lòng trong công việc như phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với
các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
- Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được
định nghĩa chung là mực độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là
thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao


8

động thì độ hài lòng công việc càng cao.
- Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay
cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.
- Wroom (1964) định nghĩa rằng thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà
người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức
- Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động
- Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là
người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
- Staples và Higgins (1998), sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được
cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và những thái độ tích cực đối với
môi trường làm việc.
- Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh mức độ
mà những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận
được sự đánh giá bởi những nhân viên khác.
b. Mức độ thỏa mãn chung với các thành phần trong công việc
- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành

phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân
viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội
đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.
- Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng
công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá cảu mỗi cá nhân về công việc,
và nhận thức này lần lượt ảnh hưởng bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu
cầu, giá trị và kỳ vọng. Do đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ
sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng đối với họ (Sempane, Rieger & Roodt,
2002).


9

Nhìn chung, thỏa mãn nhân viên là sự đánh giá của người lao động về
các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này tốt hay
xấu tùy theo sự cảm nhận của người lao động (cả chủ quan lẫn khách quan).
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân
viên nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng sự hài lòng của nhân viên là sự
đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc
của họ. Họ sẽ có phản ứng tích cực đối với công việc của mình.
1.1.2. Lý thuyết về sự thõa mãn của nhân viên
Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên thường được các nhà nghiên
cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Ngay
từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con
người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và
trong cuộc sống riêng. Nhận biết và thỏa mãn điều này giúp nhà quản trị có
thể khai thác được tối đa năng lực của người khác.
Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý:
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow cho rằng hành vi của con người

bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một
thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp
xếp thành năm bậc. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì
nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.


10

Tự
thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
hoạt động quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các chính sách phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu
của người lao động. Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành
động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối
đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi

được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có
thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc
biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái
và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm
vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.


11

Bảng 1.1: Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo từng
loại nhu cầu của lý thuyết Maslow
Loại nhu cầu
Nhu cầu cơ bản

Các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động
Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn
giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc

Nhu cầu an toàn được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân
viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ
Nhu cầu xã hội

phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các
hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc
các kỳ nghỉ khác
Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm

chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có
cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công

Nhu cầu được

và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng

tôn trọng

rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn.
Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế

Nhu cầu tự hoàn
thiện

mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều
kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.


12

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Nhận biết cấp độ nhu cầu
và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

b. Thuyết nhu cầu ERG của R. Alderfer (1969)
Clayton Alderfer- giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của
con người bắt nguồn từ nhu cầu- cũng giống như các nhà nghiên cứu khácsong ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu
cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn => Thăng tiến
Thất vọng <= Quay ngược

Hình 1.2: Mô hình ERG của Alderfer
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại
cơ bản của con người như nhu cầu sinh lý và an toàn, nhóm nhu cầu này có
nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Các
Công ty có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi
trường làm việc an toàn và bảo đảm việc làm.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ
và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã
hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng). Nhu cầu quan hệ có thể
được thỏa mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý.
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con


13

người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần
nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Những nhu cầu này có
thể được thỏa mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng và khả năng
của nhân viên. Những công việc mang tính thách thức, tự chủ và sáng tạo có
thể thỏa mãn nhu cầu này.
Nhìn chung, lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:
Thứ nhất, ô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu
cầu khác nhau, không cần theo thứ tự.
Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu
xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu
xuất hiện ở một thời điểm nhất định); mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân
không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nổ lực
để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn.
Thứ ba, mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một
nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại.
Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng
có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội
được đào tạo thăng tiến,... trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.
Việc mô hình hội quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây
dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập
khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người
cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.
Như vậy, từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản
lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó
phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không


14

thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn
trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn
nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn.
c. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)
David C. McClelland đã đề xuất Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy làm
việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc, các cá nhân chịu tác
động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau, đó là: Thành
tích, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong
muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,
thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả làm
việc của mình một cách rõ ràng.
- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn
tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.
- Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có
mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên
minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh,
mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào
tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát
huy nhu cầu này. Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có
nhu cầu thành tích cao. Khi đạt thành tích cao mà không được cộng đồng ghi
nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm
việc thì người lãnh đạo phải hiểu được người dưới quyền họ có loại nhu cầu
nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn mà vẫn đảm bảo được mục tiêu
của tổ chức. Công việc cần được thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc cần