Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của công ty TNHH nước uống tinh khiết sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ TRÂM OANH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
NƢỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC
UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một công trình khoa học
nào khác.
Tác giả luận văn

Bùi Thị Trâm Oanh


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Lý do nghiên cứu.................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................2
5. Bố cục của luận văn..............................................................................2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.....5
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC............................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc................................................................ 5
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp.........................................7
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lƣợc.............................................9
1.2. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.............................................................. 11
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lƣợc kinh doanh................................11
1.2.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh....................................................13
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.............17
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp............17
1.3.2. Phân tích đánh giá các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh...........19
1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp...................................... 31
1.3.4. Phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn và định vị trên thị trƣờng mục tiêu
................................................................................................................ 37
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh.............................. 39
1.3.6. Xây dựng các chính sách và biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh..............................................................................................41
TÓM TẮT CHƢƠNG 1.................................................................................43


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN

LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƢỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT
SÀI GÒN (SAPUWA)................................................................................... 44
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC
UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)................................................ 44
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty Trách Nhiệm Hữu
Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).........................................44
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).................................................46
2.1.3. Cơ cấu, sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công Ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).....................48
2.1.4. Quy trình sản xuất sản phẩm (Xem phụ lục đính kèm)................48
2.2. CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)................................... 51
2.2.1. Nguồn nhân lực.............................................................................51
2.2.2. Khả năng tài chính và nguồn vốn của Công Ty Trách Nhiệm Hữu
Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).........................................53
2.2.3. Dây chuyền công nghệ..................................................................54
2.2.4. Uy tín thƣơng hiệu SAPUWA......................................................55
2.3. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) THỜI GIAN
QUA................................................................................................................56
2.3.1. Sản Lƣợng....................................................................................57
2.3.2. Doanh Thu.................................................................................... 58
2.3.3. Chi phí.......................................................................................... 59
2.3.4. Lợi nhuận......................................................................................60


2.3.5. Thị phần........................................................................................ 61
2.4. ĐÁNH GIÁ THỊ TRƢỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) . 62

2.5. PHÂN TÍCH ĐỐI TƢỢNG KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) 64
2.5.1. Đối tƣợng khách hàng..................................................................64
2.5.2 Mức thu nhập.................................................................................66
2.6. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM NƢỚC UỐNG ĐÓNG
CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH
KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA).......................................................................67
2.6.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hiện tại của công ty...................67
2.6.2. Phân tích chiến lƣợc hiện tại về sản phẩm nƣớc uống đóng chai
của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn
(SAPUWA)......................................................................................................69
2.6.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của công ty.....................................71
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN

(SAPUWA) GIAI ĐOẠN 2015-2020............................................................74
3.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
TỚI..................................................................................................................74
3.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................74
3.1.2. Sứ mệnh........................................................................................ 74
3.1.3. Mục tiêu........................................................................................75
3.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI............................................76
3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô.........................................................................76
3.2.2. Đánh giá môi trƣờng cạnh tranh...................................................81
3.2.3. Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh


SAPUWA trong thời gian tới.......................................................................... 86
3.3. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA)...............87
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG, LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU

89
3.4.1. Phân đoạn thị trƣờng....................................................................89
3.4.2. Thị trƣờng mục tiêu cho các sản phẩm........................................ 92
3.4.3. Hình thành và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu................................ 92
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH TỐI ƢU CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA).......................102
KIẾN NGHỊ..................................................................................................108
TÓM TẮT CHƢƠNG 3...............................................................................109
KẾT LUẬN..................................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................111
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1.

Tình hình tài chính của SAPUWA giai đoạn 2012 -2014

53

3.1.

Đánh giá năng lực cốt lõi SAPUWA

88

3.2.

Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi

93

3.3.

Giá cả sản phẩm của SAPUWA

97


DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ
Số hiệu

Tên đồ thị

Trang

2.1.

Sản lƣợng của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014

57

2.2.

Doanh thu của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014

58

2.3.

Các chi phí của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014

59

2.4.

Lợi nhuận của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014

60

3.1.

Lƣợng nƣớc ngọt các loại bán ở Việt Nam

85


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do nghiên cứu
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội thị trƣờng nƣớc khoáng,
nƣớc uống đóng chai Việt Nam hiện nay hết sức sôi động với mức tăng
trƣởng bình quân khá cao khoảng 26%/ năm và chiếm tỷ trọng 22% năm. Sự
hấp dẫn của thị trƣờng đã thu hút doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc tham
gia, làm cho thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khóc liệt hơn.
Là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất
và kinh doanh nƣớc uống đóng chai, Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc
Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) đã bắt đầu hòa nhập vào thị trƣờng
nƣớc uống đóng chai từ năm 1992 và đã gạch hái đƣợc nhiều thành quả đáng
khích lệ. Tuy nhiên với cơ chế thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, đồng
thời với xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới SAPUWA sẽ phải đƣơng đầu
với môi trƣờng kinh doanh mới không ngừng biến đổi phức tạp, với nhiều rủi
ro tiềm ẩn không lƣờng trƣớc đƣợc. Bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề
quyết định ảnh hƣởng đến thành công của SAPUWA là lựa chọn một hƣớng
đi đúng, xác định đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cho hợp lý.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cũng nhƣ mong muốn đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp
trong ngành nƣớc khoáng, nƣớc uống đóng chai tôi đã chọn đề tài: “Chiến
lƣợc kinh doanh sản phẩm nƣớc uống đóng chai của Công Ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
- Trình bày thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lƣợc hiện tại của
Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm nƣớc uống đóng chai của Công Ty Trách


2

Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).

- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng xây
dựng chiến lƣợc tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết
Sài Gòn (SAPUWA).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh
Khiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi không gian: Tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống
Tinh Khiết Sài Gòn và thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm SAPUWA.
Phạm vi thời gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 - 2014,
chiến lƣợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê, phân
tích, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết quả. Bên cạnh đó, luận văn còn kết hợp
với tham khảo ý kiến chuyên gia nhằm tìm ra hƣớng giải quyết đúng đắn cho
đề tài.
5. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh
của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm


3

Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty, tác giả
đã tìm hiểu và nghiên cứu về một số tài liệu về quản trị chiến lƣợc. Ý tƣởng
và nội dung của luận văn này đƣợc hình thành và hoàn thiện đựa trên các
nguồn tài liệu trong và ngoài nƣớc đặc biệt là cuốn Quản Trị Chiến Lƣợc của
GS. TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS Trần Hữu Hải (2007),
Nhà xuất bản Thống Kê.
* Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ( Quản trị
kinh doanh Harvard).
Mô hình Porter Five Fores đƣợc xuất bản lần đầu trên tạp trí Havard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này đƣợc xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để
tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả mô hình này cung cấp các
chiến lƣợc cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
* Bài viết “Năng lực cốt lõi” trong tạp chí Havard Business Review
năm 1990 của C.K.Prahalad và Gary Hame.
Hai ông cho rằng “Năng lực cốt lõi” là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nền
tảng giúp công ty đứng vững trên thị trƣờng vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh
tranh sao chép nhầm gây ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh của công ty.
* Nghiên cứu tác động của công nghệ tới sự hài lòng của khách
hàng và các mối quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp từ các ngành
công nghiệp nƣớc giải khát - Dryding – Tạp chí bán lẻ và dịch vụ tiêu
dùng, 2010 – Elsevier.
Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra sự tác động của công nghệ
mới vào việc cải thiện các mối quan hệ khách hàng và sự hài lòng của khách


4

hàng trong tổng thể ngành công nghiệp bán hàng.
* Những ảnh hƣởng của chiển lƣợc về mối quan hệ định hƣớng thị
trƣờng và hiệu quả kinh doanh - K Matsuno, JT Mentzer - Tạp chí
marketing, 2000 - journals.ama.org.
Trong bài viết này tác giả thực nghiệm xem xét vai trò của chiến lƣợc
kinh doanh nhƣ một thay thế, chiến lƣợc kinh doanh điều hành tiềm năng của
mối quan hệ định hƣớng thị trƣờng hiệu suất. Bằng cách sử dụng một số
phiên bản cải tiến của Kohli và Jawors, tác giả đã tìm thấy bằng chứng hỗ trợ
tác động điều hòa của loại chiến lƣợc kinh doanh trên sức mạnh của mối quan
hệ giữa định hƣớng thị trƣờng và hiệu quả kinh doanh.
* Mô hình kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh và sự đổi mới - DJ
Teece - Long range planning, 2010 – Elsevie.
Mục dích của nghiên cứu này là để hiểu đƣợc ý nghĩa của mô hình kinh
doanh và khám phá các kết nối của họ với chiến lƣợc kinh doanh, đổi mới
quản lý,và lý thuyết kinh tế.


5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ Hy Lạp và đƣợc sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ
sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và các gì đối phƣơng không thể làm.
Thông thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy
quân sự.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về
chiến lƣợc.
Cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn. Nhà nguyên cứu lịch sử
quản lý, Alferd D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là sự xác định các mục đích cơ
bản và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ
các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã lựa chọn”.

Khi nói đến chiến lƣợc, ngƣời ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của
doanh nghiệp. Thực ra không phải nhƣ vậy, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh
nghiệp mặc dù luôn đƣợc đƣa vào nhƣ một phần của chiến lƣợc nhƣng nó
không đƣa ra một định hƣớng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một
hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.
Vậy một chiến lƣợc nhƣ thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc vị
thế nhƣ vậy trên thị trƣờng?
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì


6

mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan điểm của
Mintzberg, ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các
quyết định và chƣơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến
lƣợc nào: chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến. Cách
tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc những
biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành
viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải
có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực hiện chiến lƣợc

và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến.
Một chiến lƣợc cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến
lƣợc sẽ đóng vai trò định hƣớng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong
một số năm. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc với sứ mệnh, tầm nhìn
của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hƣớng nhầm lẫn giữa
mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra
mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thƣờng mang tính khái
quát cao. Ngƣợc lại, mục tiêu chiến lƣợc cần đảm bảo cụ thể, định lƣợng và
có thời hạn rõ ràng. Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hƣởng rất lớn đến
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến
lƣợc sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trƣờng
đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất
chi phi phí vƣợt trội. Ngƣợc lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng có thể
dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách
hàng ở nhiều phân đoạn thị trƣờng khác nhau. Mục tiêu quan trọng nhất mà
chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới là lợi nhuận cao và bền vững. Mục tiêu
chiến lƣợc thƣờng đƣợc đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI)
nhƣng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu


7

(ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể
đƣa các mục tiêu khác làm chiến lƣợc nhƣ tăng trƣởng, thị phần, chất lƣợng,
giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và
giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất
thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi
nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lƣợc vì nó có thể dẫn dắt doanh
nghiệp đi theo hƣớng phát triển không bền vững.

Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả
các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trƣờng vì nếu làm nhƣ vậy doanh
nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị
trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó
là phạm vi chiến lƣợc. Phạm vi chiến lƣợc không nhất thiết phải mô tả chính
xác những gì doanh nghiệp làm nhƣng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân
viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không
cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh
nhƣ sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung
không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng
không phù hợp với chiến lƣợc. Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên
tắc thị trƣờng có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng nhƣ
có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các
đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhƣng thông thƣờng có các cấp chiến lƣợc cơ bản sau:
* Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt


8

động cụ thể của doanh nghiệp. Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một
cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị
thành viên. Các chiến lƣợc chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành
công chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến
lƣợc cấp công ty.
* Chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt
động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản
phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty bao hàm định hƣớng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trƣởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này. Xác
định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh
nhƣ thế nào (ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh
doanh độc lập…)
* Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh hoặc là một sự kết hợp các sản phẩm trên thị trƣờng mà doanh nghiệp
tham gia kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh
tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị
vào thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau
có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức
mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của


9

mình. Điều cốt yếu của chiến lƣợc kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các
hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn với đối
thủ”.
* Chiến lƣợc toàn cầu
Chiến lƣợc quốc tế toàn cầu là chiến lƣợc trong đó công ty bán sản

phẩm hay dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trƣờng nội địa của mình. Chiến
lƣợc toàn cầu là chiến lƣợc doanh nghiệp coi thị trƣờng toàn cầu nhƣ một thị
trƣờng thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm
đƣợc tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, nhƣ sản phẩm điện tử, thép,
giấy, bút, các dịch vụ nhƣ dịch vụ vận chuyển bƣu kiện… Các doanh nghiệp
thực hiện chiến lƣợc này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô
toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xƣởng hiệu quả cao và thực hiên tiếp
thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các doanh nghiệp
này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nƣớc khi đề cập tới thị
hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ
qua do có điều kiện mua đƣợc sản phẩm có chất lƣợng tƣơng đối tốt với một
mức giá thấp.
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lƣợc
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lƣợc cấp
công ty, nhƣng cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duy
trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Chiến lƣợc
công ty phải đề ra đƣợc hƣớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nhƣ đa ngành. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh cũng cần đề ra
đối với các đơn vị đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong các đơn vị đa ngành.
Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nhƣ thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ
vọng của đơn vị thế nào.
* MQH quản lý chiến lƣợc cấp Công ty và Chiến lƣợc đơn vị kinh


10

doanh (SBU)

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa cấp chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh
Có một luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh.

Luồng thông tin này thƣờng xuất hiện sớm trong qui trình khi chuyên viên kế
hoạch cấp công ty yêu cầu từng đơn vị cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu
vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ và
chiến lƣợc đƣợc chuyển từ cấp công ty sang cấp đơn vị kinh doanh và cung
cấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh. Các chiến
lƣợc chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp công ty.


11

1.2. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lƣợc kinh doanh
a. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài
(5:10 năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài
hạn, có tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc
kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến
lƣợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu
quả kinh doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra. Mọi
quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện
và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác
của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. Chiến lƣợc kinh doanh
luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong
quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng
sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng

xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh
doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh,
các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng
đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực


12

cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
b. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết thể hiện các quan điểm, tƣ tƣởng tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển
khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
- Và định hƣớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
Vai trò hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp nhà quản trị biết là
phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào sẽ đạt
đƣợc kết quả mong muốn. Định hƣớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững
chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc
chiến lƣợc không đƣợc thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất
hƣớng, chỉ thấy trƣớc mắt không thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ
mà không thấy cái toàn thể.
Vai trò dự báo: Chiến lƣợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh
doanh cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định đƣợc vùng an

toàn, phạm vi kinh doanh và xác định đƣợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng
đƣợc yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi
trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn
của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối
lƣợng thông tin và tri thức nhất định. Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp nhà
quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng đƣợc các cơ hội và
giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng.
Vai trò điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp một cách
hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.


13

Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tƣ phát
triển, đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm
trả giá về đầu tƣ và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
1.2.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng
mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Chiến lƣợc này
thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí
trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh
tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn
đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong

ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp
sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu
cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng
đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành
ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn
về sản phẩm/thị trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn
thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý


14

do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng
các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù
không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp,
nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải
tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp
để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng
bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt
hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn
và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản
lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng
thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng
nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm
chi phí sản xuất.

b. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa
dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lƣợc
khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất
độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau
của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc
tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin
cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố
khác nữa.


15

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu
khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó
doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu
nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống
nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo
chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung
bình. Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao
hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách
hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản
phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính
trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách
phân chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm thiết kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp

khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài
thị trƣờng nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng
đi đôi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy).
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh
nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có
khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận R&D, tiếp thị
và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở
đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát
triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của
một bộ phận bán hàng...
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra
lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt quá mức khách hàng


16

sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh
nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có
thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu
chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
c. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng
mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi
phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập
trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng
đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân
khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định
ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng. Chọn ngách thị trƣờng theo hàng
khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu hoặc cho sinh viên.

Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu
hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung khác với hai chiến lƣợc trên ở chỗ
doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm
khách hàng hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến
lƣợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trƣờng hẹp, có thể đó là một vùng, một
loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn giai đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo
đuổi chiến lƣợc tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có
chi phí thấp. Nhƣng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập
trung có thể có đƣợc sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc. Các
doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thƣờng biết rõ các nhóm
khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có
nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn


17

theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
Đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thì sự khác
biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lƣợc chi
phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung có thể tập trung phát triển
bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình,
hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm
kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp
trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong
việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ
nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp
theo chiến lƣợc khác biệt không thể làm đƣợc hoặc có làm cũng bị chi phí

cao.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
a. Tầm nhìn (viễn cảnh)
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn
đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tƣởng tƣợng của con
ngƣời trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt đƣợc các
mục đích, sự nghiệp và ý tƣởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút
đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt đƣợc lý
tƣởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.
Theo James Collins và jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao
gồm hai bộ phận cơ bản là: tƣ tƣởng cốt lõi và các hoài bão chiến lƣợc.
 Các giá trị cốt lõi: những điều mà tổ chức cho rằng có giá trị, có ý
nghĩa, và tôn thờ Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hƣớng