Quản trị thành tích nhân viên tại chi cục quản lý thị trường đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HÙNG

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HÙNG

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Ngƣ

ƣ ng

n

o

ọ : TS. NGU ỄN THỊ ÍCH THỦ

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tá g ả

Nguyễn Hùng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................2
5. Bố cục đề tài........................................................................................3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN.................................................................................................................6
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN..................6
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích............6
1.1.2. Phân biệt giữa quản trị thành tích với đánh giá thành...................7
1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích....................................................8
1.1.4. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên..................................9
1.1.5. Các lý thuyết cơ bản làm nền tảng cho quản trị thành tích.........10

1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH...................11
1.2.1. Hoạch định thành tích................................................................. 12
1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích....................................................14
1.2.3. Đánh giá thành tích..................................................................... 15
1.2.4. Xem xét và phản hồi thành tích.................................................. 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................28
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ
ĐÀ NẴNG...................................................................................................... 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ
ĐÀ NẴNG.......................................................................................................29


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.............................................. 29
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn.............................................34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà
Nẵng................................................................................................................ 41
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH ĐẠT
ĐƢỢC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
42
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực........................................................... 42
2.2.2. Kết quả đánh giá phân loại và bình xét thi đua khen thƣởng qua
các năm............................................................................................................45
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ
ĐÀ NẴNG.......................................................................................................46
2.3.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân
viên..................................................................................................................46
2.3.2. Thực trạng về công tác hoạch định thành tích nhân viên............51
2.3.3. Thực trạng triển khai thực hiện thành tích trong năm.................56

2.3.4. Thực trạng về thực hiện đánh giá thành tích...............................58
2.3.5. Thực trạng công tác xem xét thành tích và phản hồi..................62
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ
NẴNG............................................................................................................. 64
2.4.1. Về mặt ƣu điểm.......................................................................... 64
2.4.2. Những tồn tại hạn chế................................................................. 65
2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại hạn chế..........................................66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................68


CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ
TRƢỜNG THÀNH PHỐ.............................................................................70
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP..................................70
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố
Đà Nẵng trong năm 2017................................................................................ 70
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích...................................... 72
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG..............................................................................................73
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác quản trị thành
tích...................................................................................................................74
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích.......................87
3.2.3. Các giải pháp bổ trợ..................................................................102
KẾT LUẬN.................................................................................................. 112
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QU ẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN ( ản s o)

DANH MỤC CÁC ẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1.

Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành
tích

8

1.2.

Phiếu đánh giá nhân viên

20

2.1.

Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính

43

2.2.

Tổng hợp theo trình độ chuyên môn

44

2.3.

Bảng tổng hợp đánh giá phân loại công chức

45

2.4.

Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua

46

2.5

Bảng tổng hợp các hình thức khen thƣởng

46

3.1

Xếp loại thành tích và thang điểm đánh giá

98


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu
sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

1.1.

Chu trình quản trị thành tích nhân viên (Grote 2002)

11

1.2.

Mô hình đánh giá thành tích động

21

2.1.

Cơ cấu tổ chức Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố
Đà Nẵng

41

3.1.

Tiến trình phân tích công việc

75


DANH MỤC CÁC IỂU ĐỒ
Số hiệu
b ểu đồ

Tên biểu đồ

Trang

2.1.

Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính

43

2.2.

Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính

44

2.3.

Trình độ chuyên môn

45

1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà

Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng phức tạp và nhạy cảm
cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực nhân lực trong cơ quan hành
chính Nhà nƣớc. Tuy nhiên đến nay vẫn chƣa có một cơ chế quản trị thành tích
thích đáng đây là khâu yếu kém tại các cơ quan công sở Nhà nƣớc. V ì vậy cần
có những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên.

Qua tìm hiểu tại Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng tác giả
nhận thấy vấn đề quản trị thành tích nhân viên chƣa nghiên cứu.Trong những
năm qua hầu hết Chi cục chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối
năm chƣa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên nhằm
tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức chƣa nhấn
mạnh đến việc hoạch định thành tích tƣơng lai chƣa thực hiện nguyên tắc
quản lý theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn
mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tƣợng nên việc đánh giá nhân
viên chƣa chƣa thật sự chính xác chƣa hiệu quả chƣa đạt đƣợc những mục
tiêu nhƣ mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân viên;quản trị thành tích
chƣa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn chƣa thực sự
khuyến khích động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức. Đánh giá nhân viên đôi khi trở nên hình thức chung chung dĩ hòa
yêu quý né tránh trách nhiệm giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu.
Với những lí do trên tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị thành tích nhân
viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng” để làm đề tài
nghiên cứu trong Luận văn của mình.

2. Mụ t êu ng ên ứu
- Hệ thống hoá lý luận về công tác quản trị thành tích nhân viên trong
tổ chức;


2
- Vận dụng lý luận về công tác quản trị thành tích đánh giá thực trạng
công tác quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trƣờng thành
phố Đà Nẵng;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại
Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng từ đó thúc đẩy nhân phát huy
hết tiềm năng làm việc đem lại hiệu quả lợi ích thiết thực cho chính bản thân
nhân viên và cho Chi cục.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng ên ứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị thành tích nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Chi cục Quản lý thị
trƣờng thành phố Đà Nẵng
+ Về thời gian : Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành
tích cửa Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng hiện tại .Các giải
pháp đề xuất định hƣớng cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác quản trị thành tích đối
với nhân viên tại 10 đội tại Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng
4. P ƣơng p áp ng ên ứu
- Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để phân tích tổng hợp hệ
thống cơ sở lý thuyết
- Sử dụng phƣơng pháp quan sát phân tích tổng hợp tài liệu tại bàn bao
gồm các hồ sơ về quản trị nhân sự mà quan trọng nhất là công tác hoạch định
thành tích trong tổ chức nghiên cứu để làm rõ thực trạng công tác quản trị
thành tích tại đơn vị.

- Sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu thực hiện đối với các
nhà quản trị các cấp và nhân viên tại đơn vị về các vấn đề liên quan đến đề tài
nghiên cứu


3
- Sử dụng phƣơng pháp chuyên gia thảo luận về những hƣớng giải
pháp liên quan đến đề xuất của đề tài.
5. ố ụ đề tà
Nội dung nghiên cứu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1. C ơ s ở lí luận về quản trị thành tích n h â n v i ê
n . Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân
viên tại Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng.
Chƣơng 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích
nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng trong thời gian
đến.
6. Tổng qu n tà l ệu ng

ên ứu

Hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều giáo trình tài liệu về quản trị thành
tích nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo các
tài liệu giáo trình sau:
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực tác giả: TS.Nguyễn Quốc Tuấn TS.
Đoàn Gia Dũng TS. Đào Hữu Hòa TS. Nguyễn Thị Bích Thu Ths. Nguyễn
Phúc Nguyên Ths Nguyễn Thị Loan Trƣờng Đại Học Kinh Tế-Đại Học Đà
Nẵng-xuất bản năm 2006-Nhà xuất bản Thống kê.Cuốn sách giới thiệu tổng
quan về nguồn nhân lực nội dung gồm 8 chƣơng trong đó chƣơng VI „Đánh
giá thành tích” Đã trình bày rõ ràng về tầm quan trọng chiến lƣợc các chức
năng các tiêu chuẩn cho một quá trình đánh giá tốt tiến trình đánh giá quản trị

thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá;
Quản trị nguồn nhân lực tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung; tái bản lần
thứ 8 có sửa đổi bổ sung; NXB tổng hợp TpHCM. Cuốn sách giới thiệu tổng
quan về quản trị nguồn nhân lực trong đó có nội dung công tác quản trị thành
tích nhân viên;
Giáo trình Quản trị nhân lực NXB Trƣờng đại học kinh tế quốc dân. Do


4
Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất
bản năm 2010 trong đó có nội dung quản trị thành tích hiệu quả.
*Armstrong‟s Handbook of Human Resource Management Practice do
Micheael Armstrong (2009) tái bản lần thứ 11: Đây là tài liệu đề cập đến quản
trị thành tích một cách tƣơng đối đầy đủ và toàn diện. Khái niệm quản trị
thành tích các nội dung của tiến trình này mô tả cụ thể trong phần 7 của tài
liệu này. Các nội dung quan trọng đƣợc trình bày ở đây nhƣ là:
- Quản trị thành tích đƣợc mô tả nhƣ là một tiến trình với các nội dung
chính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét đánh giá
thành tích.
- Quản trị thành tích trong tài liệu này đƣợc xem là một tiến trình quản
trị liên tục rộng hơn toàn diện và tự nhiên hơn tiến trình này làm rõ các kỳ
vọng chung nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị những ngƣời đƣợc
kỳ vọng hoạt động nhƣ là ngƣời huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng
vào tƣơng lai.
- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định cải thiện thành tích
tƣơng lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong
quá khứ.
- Nêu rõ sự khách nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích;
- Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận
hoặc sự cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh;

- Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng phát
triển của con ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ
tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
- Nhân viên đƣợc tham gia hoạch định thành tích nhằm đồng thuận
trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu
của tổ chức.


5
* The performance Appraisal Question and Answer Book: A Survi
Guide for Manager do Dick Grote (2002): Đây là tài liệu thực hành cho các
nhà quản trị. Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong thực tế
quản trị thành tích. Sách này có các nội dung chính liên quan đến quản trị
thành tích nhƣ sau:
- Quản trị thành tích đƣợc mô tả thành 4 giai đoạn cụ thể: Hoạch định
thành tích;Triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích và
xem xét lại thành tích và phản hồi;
- Giải thích ý nghĩa nội dung từng giai đoạn đồng thời hƣớng dẫn thực
hiện công việc cho các giai đoạn này cụ thể rõ ràng.Từng công việc cho các
cấp quản trị hoạch nhân viên đƣợc nêu rất chi tiết.


6
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. K á n ệm quản trị nguồn n ân lự

và quản trị t àn tí

a. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con ngƣời dựa trên
niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công
lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Đó là hoạt động quản trị chức năng tập
trung vào tạo điều kiện để công ty sử dụng nguồn nhân sự một cách hiệu quả
nhất với tiêu chí đạt đƣợc các mục tiêu mà công ty và ngƣời lao động đề ra
(Oanh 2016).
Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau trong đó
quản trị thành tích là một nội dung rất quan trọng.
b. Khái niệm quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của
tổ chức bằng cách phát triển thành tích của cá nhân và các nhóm trong sự kết
nối với chiến lƣợc và giá trị của tổ chức. Nó là một cách thức để tổ chức đạt
kết quả tốt hơn thông qua hiểu và quản trị các thành tích của mọi ngƣời trong
một khuôn khổ đã đƣợc thống nhất về các mục tiêu kế hoạch các tiêu chuẩn
và các yêu cầu về năng lực. Theo Weiss và Hartle (1997) quản trị thành tích
là: "Một quá trình để tạo ra một sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt đƣợc
và làm thế nào để đạt đƣợc và cách tiếp cận để quản trị con ngƣời mà nhờ đó
làm tăng khả năng đạt đƣợc sự thành công."
Quản trị thành tích là một trong quá trình quan trọng của quản trị nhân


7
sự mà nó cung cấp cơ sở cho việc cải tiến và phát triển thành tích và là một
phần của hệ thống khen thƣởng theo nghĩa chung nhất của nó.
Theo Amstrong (2009) mối quan tâm chính của quản trị thành tích là:

• Liên kết các mục tiêu cá nhân đến các mục tiêu của tổ chức và khuyến
khích các cá nhân duy trì các giá trị cốt lõi của công ty;
• Cho phép các kỳ vọng về thành tích đƣợc xác định và đồng thuận về
vai trò trách nhiệm và trách nhiệm giải trình kỹ năng và hành vi;
• Tạo cơ hội cho các cá nhân xác định mục tiêu và phát triển kỹ năng và
năng lực của họ.
1.1.2. P ân b ệt g ữ quản trị t àn tí

v

đán g á t àn

Đôi khi đánh giá thành tích đƣợc hiểu nhƣ quản trị thành tích. Tuy nhiên
chúng có những khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể đƣợc xác định là
đánh giá chính thức và việc đánh giá các cá nhân bởi các nhà quản trị của họ tại
hoặc sau những cuộc họp đánh giá. Vì đánh giá thành tích nhiều khi đƣợc vận
hành nhƣ là một hệ thống thủ tục quan liêu từ trên xuống và chủ yếu thuộc sở
hữu của bộ phận nhân sự chứ không phải bởi các nhà quản trị nên nó đã bị mất
uy tín trong nhiều tổ chức. Armstrong và Murlis (1998) đã cho rằng đánh giá
thành tích đã trở thành 'một nghi lễ hàng năm không còn tính trung thực'.

Ngƣợc lại quản trị thành tích là một quá trình quản trị liên tục và có
nghĩa rộng hơn toàn diện hơn và bản chất hơn nó làm rõ sự kỳ vọng lẫn nhau
nhấn mạnh đến vai trò hỗ trợ của các nhà quản trị là những ngƣời đƣợc mong
đợi sẽ đóng vai trò nhƣ các huấn luyện viên thay thế vai trò thƣờng thấy của
họ là các thẩm phán chỉ biết phán xét ngƣời khác. Quản trị thành tích không
chỉ xem xét hiện tại mà tập trung vào tƣơng lai. Đây là điều quan trọng của tổ
chức khi đối diện với môi trƣờng rất không ổn định nhƣ hiện nay.
Armstrong (2006) đã thực hiện so sánh giữa đánh giá thành tích và
quản trị thành tích và các khác biệt nhƣ đƣợc trình bày ở Biểu 1 dƣới đây

8
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích

Quản trị thành tích

Đánh giá trên – xuống

Quy trình thông qua đối thoại

Cuộc họp đánh giá hằng năm

Đánh giá thƣờng xuyên với ít nhất
1 lần đánh giá chính thức

Sử dụng các xếp hạng

Xếp hạng ít phổ biến

Hệ thống cứng nhắc

Quy trình linh hoạt

Chú trọng các mục tiêu định lƣợng

Chú trọng vào các giá trị và hành
vi cũng nhƣ mục tiêu

Thƣờng liên kết với việc trả lƣơng

Ít liên kết với tiền lƣơng

Quan liêu –công việc giấy tờ phức tạp

Tối thiểu hóa việc giấy tờ

Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực

Sở hữu bởi các nhà quản trị trực
tuyến.

( Nguồn: Armstrong (2006) Quản trị thành tích)
1.1.3. Mụ t êu ủ quản trị t àn
tí
Mục tiêu tổng thể của việc quản trị thành tích là phát triển năng lực của
con ngƣời để đáp ứng và đáp ứng vƣợt hơn những mong đợi và để đạt đƣợc
tiềm năng của họ với lợi ích cho bản thân và của tổ chức. Nhờ đó thiết lập một
nền văn hóa thành tích cao cho tổ chức mà trong đó các cá nhân và nhóm chịu
trách nhiệm cho việc cải thiện liên tục các tiến trình hoạt động và cải thiện các
kỹ năng của họ nhằm vào việc đóng góp đối với gia tăng hiệu quả của tổ
chức.
Quản trị thành tích thực hiện gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục
tiêu tổ chức và đảm bảo rằng các cá nhân tán thành và ủng hộ những giá trị
cốt lõi của tổ chức. Quản trị thành tích dựa trên quan điểm về sự thảo luận và
đồng thuận để thúc đẩy hơn là công cụ hành chính mệnh lệnh từ đó gia tăng
sự cam kết về trách nhiệm và mục tiêu của vai trò và nó xác định rõ những kỹ

9
năng cần có và và những hành vi hiệu quả cần thể hiện. Quản trị thành tích
bên cạnh đó phát triển khả năng của nhân viên nhằm đáp ứng và vƣợt những
kỳ vọng nhằm đem đến lợi ích cho chính bản thân họ và cho tổ chức. Quan
trọng hơn quản trị thành tích quan tâm đến việc đảm bảo sự hỗ trợ và định
hƣớng nhu cầu của con ngƣời để phát triển và cải thiện sự phát triển năng lực
hữu ích cho họ.
Mục tiêu quản trị thành tích hƣớng đến có thể đa dạng và mức độ tập
trung khác nhau. Theo kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày bởi Armstrong
(2009) các mục tiêu thƣờng gặp của quản trị thành tích và mức độ tập trung
theo thứ tự nhƣ sau:


Hòa hợp mục tiêu cá nhân và tổ chức



Cải thiện thành tích tổ chức



Cải thiện thành tích cá nhân



Cung cấp cơ sở cho phát triển cá nhân



Phát triển văn hóa thành tích



Quyết định gắn kết thành tích với tiền lƣơng

1.1.4. Đặ đ ểm ủ quản trị t àn tí

n ân v ên

Quản trị thành tích cung cấp việc thiết lập các cuộc đối thoại liên tục về
thành tích bao gồm việc xem xét chung và liên tục các thành tựu đạt đƣợc
theo các mục tiêu yêu cầu và kế hoạch.
Quản trị thành tích không chỉ là một quá trình từ trên xuống mà trong
đó các nhà quản trị nói với cấp dƣới những gì họ nghĩ về cấp dƣới của mình
đặt ra các mục tiêu và lập kế hoạch cải tiến thành tích. Theo Buchner (2007)
quản trị thành tích nên là cái gì đó đƣợc thực hiện cho mọi ngƣời và trong
mối quan hệ hợp tác với họ.
Quản trị thành tích là một quá trình liên tục và linh hoạt bao gồm các
nhà quản trị và những ngƣời mà họ quản trị đóng vai trò là những đối tác


10
trong một khuôn khổ đƣợc thiết lập để chỉ ra cách họ có thể làm việc cùng
nhau tốt nhất để đạt đƣợc kết quả mong muốn. Nó dựa trên nguyên tắc quản
trị theo hợp đồng và sự đồng thuận thay vì quản trị bằng mệnh lệnh. Nó dựa
trên sự nhất trí và hợp tác hơn là kiểm soát hoặc ép buộc.
Quản trị thành tích nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tƣơng lai
và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ. Quản trị
thành tích hoạt động nhƣ là một qui trình tiếp diễn và tiến triển cải thiện sự
thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích đem đến cơ sở cho các đối thoại

định kỳ và thƣờng xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về thành tích
và nhu cầu phát triển dựa trên phản hồi và tự đánh giá. Do đó quản trị thành
tích có thể liên kết đến việc trả lƣơng theo thành tích mức độ đóng góp tuy
nhiên các khía cạnh phát triển là quan trọng hơn nhiều.
1.1.5. Cá lý t uyết ơ bản làm nền tảng

o quản trị t àn tí

Theo tài liệu của Amstrong (2009) ba lý thuyết sau đây làm cơ sở cho
việc quản trị thành tích đã đƣợc Buchner (2007) xác định.
a. Lý thuyết mục tiêu
Lý thuyết mục tiêu đƣợc phát triển bởi Latham và Locke (1979) nhấn
mạnh bốn cơ chế kết nối các mục tiêu với kết quả thực hiện: 1) hƣớng sự chú
ý đến các ƣu tiên; 2) kích thích nỗ lực; 3) Thách thức mọi ngƣời mang kiến
thức và kỹ năng để tăng cơ hội thành công; và 4) Mục tiêu càng thách thức
càng có nhiều ngƣời sẽ thu hút đƣợc toàn bộ các kỹ năng của họ. Lý thuyết
này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản trị thành tích trong việc thiết lập
và đồng thuận các mục tiêu mà thành tích có thể đƣợc đo lƣờng và quản trị.
b. Lý thuyết kiểm soát
Lý thuyết kiểm soát tập trung sự chú ý vào phản hồi nhƣ một phƣơng
tiện để định hình hành vi. Khi mọi ngƣời nhận đƣợc phản hồi về hành vi của
họ họ đánh giá sự khác biệt giữa những gì họ đang làm và những gì họ dự


11
kiến sẽ làm và hành động khắc phục để vƣợt qua sự khác biệt. Phản hồi đƣợc
công nhận là một phần quan trọng trong quá trình quản trị thành tích.
c. Lý thuyết nhận thức xã hội
Lý thuyết nhận thức xã hội đƣợc phát triển bởi Bandura (1986). Nó dựa
trên khái niệm tính trung tâm là sự tự tin. Lý thuyết này cho rằng những gì

mọi ngƣời tin rằng họ có thể hoặc không thể làm sẽ ảnh hƣởng mạnh mẽ đến
thành tích của họ. Phát triển và tăng cƣờng sự tự tin tích cực cho nhân viên là
một mục tiêu quản trị thành tích rất quan trọng.
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là một chu trình tự đổi mới liên tục
đƣợc mô tả theo sơ đồ Hình 1.1
Hoạch định thành
tích
Thực hiện thành tích
trong năm

Xem xét và phản hồi
thành tích

Đánh giá thành tích

Sơ đồ 1.1. Chu trình quản trị thành tích nhân viên (Grote 2002)
Theo sơ đồ quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04 giai
đoạn: Hoạch định thành tích triển khai thực hiện thành tích đánh giá thành
tích và xem xét lại thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt hết
một năm là một chu kì sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp có những
sửa đổi bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hƣớng công tác năm sau
hiệu quả cao hơn năm trƣớc. Giai đoạn xem xét lại thành tích cũng là giai
đoạn chuẩn bị cho giai đoạn bắt đầu của một quá trình mới. Do tính chất tiến
trình và lặp lại nhƣ vậy và trong mỗi giai đoạn có nội dung đặc thù và có mỗi


12
liên hệ nhƣ là một thành tố của các giai đoạn khác nên quản trị thành tích còn
gọi là hệ thống quản trị thành tích nhấn mạnh đến tính tổng thể và mối liên hệ

các giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích.
1.2.1. Hoạ

địn t àn tí

Quản trị thành tích giúp nhân viên thực hiện những hành động để đạt
các kết quả đƣợc hoạch định và có sự đồng thuận. Cơ sở cho quản trị thành
tích là lập kế hoạch và sự đồng thuận về thành tích và phát triển có đƣợc từ
hoạch định thành tích.
Sự đồng thuận về thành tích là kết quả của việc thảo luận và đồng thuận
về trách nhiệm mục tiêu các tiêu chuẩn thành tích và yêu cầu năng lực. Những
sự đồng thuận thành tích thiết lập định hƣớng và thiết lập cơ sở cho việc đo
lƣờng phản hồi đánh giá và phát triển trong tiến trình quản trị thành tích.
Những sự đồng thuận về thành tích thiết lập các kì vọng về kết quả cần đạt
đƣợc và kĩ năng kiến thức chuyên môn và khả năng cần có để đạt đƣợc
những kết quả này. Các đồng thuận thành tích cũng xác định các đo lƣờng
đƣợc sử dụng để kiểm soát xem xét và đánh giá thành tích. Điều quan trọng là
các đo lƣờng thành tích này nên đƣợc xác định và đồng thuân từ trƣớc bởi vì
nó sẽ cùng đƣợc sử dụng bởi các nhà quản trị và các nhân viên và của các
nhóm để kiểm soát sự tiến bộ và minh họa cho thành tựu đạt đƣợc.
Sự đồng thuận về thành tích đƣợc diễn ra trong bối cảnh thấu hiểu mục
tiêu trách nhiệm và các yêu cầu. Hình thức thúc đẩy cho sự đồng thuận thông
qua một cuộc họp thảo luận hoạch định thành tích.
Để tiến hành cuộc họp thảo luận kế hoạch thành tích và sự phát triển
nhân viên nhà quản trị cần có những chuẩn bị:
- Xem lại tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn giá trị chức năng nhiệm vụ của tổ
chức và mục tiêu bộ phận.
- Đọc bản mô tả công việc của các nhân viên. Suy nghĩ về mục tiêu cần

13
đạt đƣợc trong thời gian đến thƣờng là một năm. Xác định những trách nhiệm
nào và những lĩnh vực kết quả nào là then chốt cho mỗi công việc.
- Xác định những yêu cầu năng lực cho mỗi cá nhân để đáp ứng mục
tiêu và các trách nhiệm.
Đồng thuận thành tích xác định các khía cạnh sau của kì vọng thành
tích:
- Các yêu cầu và giá trị cốt lõi của công ty. Đồng thuận thành tích cũng
liên quan đến các giá trị cốt lõi của tổ chức về chất lƣợng dịch vụ khách hàng
nhóm làm việc phát triển nhân viên…mà các cá nhân đƣợc kì vọng tuân thủ
trong khi thực hiện công việc. Các yêu cầu các lĩnh vực hoạt động nói chung
cũng đƣợc cụ thể hóa trong các lĩnh vực nhƣ sức khỏe và sự an toàn kiểm tra
ngân sách giảm chi phí và sự ổn định công việc.
- Mục tiêu. Các mục tiêu mô tả điều gì cần phải hoàn thành. Mục tiêu
xác lập các kết quả trong một sự đồng thuận về điều mà ngƣời đảm nhiệm vai
trò phải đạt đƣợc. Mục tiêu là một phần quan trọng của các tiến trình quản trị
thành tích và hình thành điểm cần tham khảo để xem xét thành tích.
- Chỉ tiêu thực hiện. Xác định các kết quả định lƣợng có thể đạt đƣợc nhƣ
đƣợc đo lƣờng trên các điều kiện đƣợc chấp nhận nhƣ đầu ra đầu vào thu nhập
doanh số các mức độ phân phối dịch vụ giảm chi phí giảm các tỉ lệ phế phẩm.

- Các nhiệm vụ. Các mục tiêu có thể đƣợc thiết lập cho việc hoàn thành
các nhiệm vụ hoặc các dự án trong một thời hạn cụ thể hoặc để đạt đƣợc một
kết quả ngắn hạn.
- Trách nhiệm. Trách nhiệm là lý do để thực hiện các nhiệm vụ. Các
nhiệm vụ có mối liên hệ với nhau để nhằm đến một lĩnh vực kết quả then chốt
sẽ xác định nên trách nhiệm. Theo xu hƣớng quản trị hiện nay các nhà quản
trị tập trung vào thảo luận để đồng thuận trách nhiệm mà không phải liệt kê
chi tiết từng nhiệm vụ. Thuật ngữ trách nhiệm cũng đang dần thay thế thuật

14
ngữ trách nhiệm trong các bản mô tả công việc hiện nay. Cách tiếp cận tập
trung vào xác định trách nhiệm đƣợc gọi là cách tiếp cận theo vai trò theo đó
hai nội dung chính cần xác định là trách nhiệm kết quả then chốt và yêu cầu
năng lực.
- Xác định yêu cầu năng lực. Xác định yêu cầu năng lực và bƣớc tiếp
theo là thảo luận hoạch định phát triển cá nhân thể hiện khía cạnh phát triển
trong quản trị thành tích. Xác định yêu cầu năng lực cũng tạo lập cơ sở cho
phát triển hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích theo quan điểm thành tích
không chỉ thể hiện bằng những kết quả đạt đƣợc mà bằng những hành vi bằng
cách thể hiện cách thức thực hiện trong công việc và trong mối tƣơng tác với
khách hàng và mọi ngƣời khác.
1.2.2. Tr ển

t ự

ện thành tích

Bƣớc tiếp theo của công tác quản trị thành tích là triển khai thực hiện
hay còn gọi quản trị thành tích trong năm. Đây là giai đoạn thể hiện nhiều
nhất vai trò của các nhà quản trị trực tuyến. Họ sẽ sử dụng đa dạng các kỹ
năng trong việc theo dõi thành tích nhân viên giải quyết những vấn đề thành
tích thúc đẩy nhân viên củng cố thành tích hỗ trợ phát triển nhân viên v.v...
a. Trách nhiệm của nhà quản trị Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích.
- Loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công
việc. - Duy trì thực hiện cập nhật thông tin thành tích.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu cần khi có phát sinh nhu cầu hay
thay đổi hoàn cảnh khách quan.
- Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công.

- Cung cấp những trải nghiệm và cơ hội phát triển.
- Tăng cƣờng hành vi có hiệu quả.
- Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.


15
b. Trách nhiệm của nhân viên
- Thực hiện trách nhiệm trong công việc nhƣ đã cam kết.
- Tƣơng tác để thu nhận thông tin phản hồi về thành tích và đƣợc huấn
luyện.
- Giao tiếp cởi mở với chuyên gia đánh giá về tiến độ và các vấn đề để
đạt đƣợc mục tiêu.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay hoàn cảnh
khách quan.
- Hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân.
- Theo dõi thông tin thành tích.
- Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
1.2.3. Đán g á thành tích
Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đƣợc
mức độ hoàn thành công việc của họ. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị
chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và
chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp tiến trình đánh giá
có thể có những tác động đi ngƣợc với mong muốn của nhà quản trị.
a. Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai
đoạn đánh giá thành tích.
- Trách nhiệm chính của nhà quản trị.
+ Xem xét danh sách ban đầu về năng lực mục tiêu và các trách nhiệm
của vị trí chủ chốt.
+ Chuẩn bị đánh giá sơ bộ về thành tích nhân viên trong toàn bộ năm.
+ Xem xét các thành tích của nhân viên và tự thẩm định.

+ Chuẩn bị đánh giá cuối cùng về thành tích của nhân viên và viết đánh
giá chính thức bằng cách sử dụng các hình thức thẩm định.
+ Xem xét thẩm định với ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên và có đƣợc


16
sự đồng tình.
+ Xác định bất kỳ sự thay đổi cần thiết cho vị trí quan trọng của nhân
viên về trách nhiệm mối quan hệ mục tiêu năng lực và các kế hoạch phát triển
cho giai đoạn thẩm định tiếp theo.
+ Chuẩn bị cuộc họp xem xét thành tích.
b. Trách nhiệm chính của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành
tích.
+ Xem xét hiệu suất cá nhân của chính nhân viên trong năm.
+ Đánh giá hiệu suất và thành tích của nhân viên so với kế hoạch phát
triển đã đồng thuận từ đầu năm.
+ Chuẩn bị một danh sách những thành tích của nhân viên đạt đƣợc và
gửi cho thẩm định viên của nhân viên
+ Tự viết thẩm định bằng cách sử dụng các hình thức thẩm định mà
đơn vị đang áp dụng.
+ Xem xét bất kỳ sửa đổi cần thiết về vị trí trách nhiệm mục tiêu năng
lực và kế hoạch phát triển cho chu kỳ đánh giá thành tích tiếp theo.
+ Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích và những thông tin cần
thiết phục vụ cho việc đánh giá thành tích và phản phồi từ cấp lãnh đạo.
c. Đánh giá thành tích nhân viên mang những lợi ích sau:
- Truyền đạt những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức đến từng đơn vi bộ
phận và các cá nhân nhân viên.
- Nhân viên đƣợc thông tin phản hồi về năng lực hiệu suất làm việc của
cá nhân họ
- Đơn vị nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu đơn vị có thể đạt những

mục tiêu chiến lƣợc đã đặt ra.
- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên
trong chiến lƣợc phát triển đơn vị.