Quản trị thành tích nhân viên tại chi cục quản lý thị trường Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HÙNG

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Phản biện 1: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU
Phản biện 2: TS. LÊ KIM LONG

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và
nhạy cảm, cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực
trong cơ quan hành chính Nhà nước. Tuy nhiên đến nay, vẫn chưa có
một cơ chế quản trị thành tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại
các cơ quan công sở Nhà nước. Vì vậy cần có những giải pháp để
hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên.
Qua tìm hiểu tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà
Nẵng, tác giả nhận thấy vấn đề quản trị thành tích nhân viên chưa
nghiên cứu. Trong những năm qua hầu hết Chi cục chủ yếu chú trọng
đến việc đánh giá thành tích cuối năm, chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến
trình quản trị thành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục
tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc
hoạch định thành tích tương lai, chưa thực hiện nguyên tắc quản lý
theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn
mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh
giá nhân viên chưa chưa thật sự chính xác, chưa hiệu quả,chưa đạt
được những mục tiêu như mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân
viên; quản trị thành tích chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân
viên làm việc tốt hơn,chưa thực sự khuyến khích, động viên nhân
viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đánh giá
nhân viên đôi khi trở nên hình thức,chung chung,dĩ hòa yêu quý, né
tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu.
Với những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị thành
tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng”
để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn của mình.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận về công tác quản trị thành tích nhân
viên trong tổ chức;
- Vận dụng lý luận về công tác quản trị thành tích,đánh giá
thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý
thị trường thành phố Đà Nẵng;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành
tích tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng, từ đó thúc
đẩy nhân phát huy hết tiềm năng, làm việc đem lại hiệu quả lợi ích
thiết thực cho chính bản thân nhân viên và cho Chi cục.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị thành tích nhân
viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Chi cục Quản lý
thị trường thành phố Đà Nẵng
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị
thành tích cửa Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng hiện
tại. Các giải pháp đề xuất định hướng cho công tác quản trị thành
tích các năm tiếp theo.
+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác quản trị thành
tích đối với nhân viên tại 10 đội tại Chi cục Quản lý thị trường thành
phố Đà Nẵng
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để phân tích, tổng
hợp hệ thống cơ sở lý thuyết
- Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, tổng hợp tài liệu

tại bàn, bao gồm các hồ sơ về quản trị nhân sự mà quan trọng nhất là


3
công tác hoạch định thành tích trong tổ chức nghiên cứu để làm rõ
thực trạng công tác quản trị thành tích tại đơn vị.
- Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, thực hiện đối
với các nhà quản trị các cấp và nhân viên tại đơn vị về các vấn đề
liên quan đến đề tài nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp chuyên gia thảo luận về những hướng
giải pháp liên quan đến đề xuất của đề tài.
5. Bố cục đề tài
Chương 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên.
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên
tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành
tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng
trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị
thành tích
a. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới

sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Đó là hoạt động
quản trị chức năng tập trung vào tạo điều kiện để công ty sử dụng
nguồn nhân sự một cách hiệu quả nhất, với tiêu chí đạt được các mục
tiêu mà công ty và người lao động đề ra (Oanh, 2016).
Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng
kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau,
trong đó quản trị thành tích là một nội dung rất quan trọng.
b. Khái niệm quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành
tích của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của cá nhân và các
nhóm trong sự kết nối với chiến lược và giá trị của tổ chức. Nó là
một cách thức để tổ chức đạt kết quả tốt hơn thông qua hiểu và quản
trị các thành tích của mọi người trong một khuôn khổ đã được thống
nhất về các mục tiêu kế hoạch, các tiêu chuẩn và các yêu cầu về năng
lực. Theo Weiss và Hartle (1997), quản trị thành tích là: "Một quá
trình để tạo ra một sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt được và làm
thế nào để đạt được, và cách tiếp cận để quản trị con người mà nhờ


5
đó làm tăng khả năng đạt được sự thành công."
Quản trị thành tích là một trong quá trình quan trọng của quản
trị nhân sự mà nó cung cấp cơ sở cho việc cải tiến và phát triển thành
tích và là một phần của hệ thống khen thưởng theo nghĩa chung nhất
của nó.
1.1.2. Phân biệt giữa quản trị thành tích với đánh giá
thành

Bảng 1. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá
thành tích
Đánh giá thành tích

Quản trị thành tích

Đánh giá trên – xuống

Quy trình thông qua đối thoại

Cuộc họp đánh giá hằng năm

Đánh giá thường xuyên với ít
nhất 1 lần đánh giá chính thức

Sử dụng các xếp hạng

Xếp hạng ít phổ biến

Hệ thống cứng nhắc

Quy trình linh hoạt

Chú trọng các mục tiêu định Chú trọng vào các giá trị và
lượng

hành vi cũng như mục tiêu

Thường liên kết với việc trả Ít liên kết với tiền lương
lương

Quan liêu –công việc giấy tờ Tối thiểu hóa việc giấy tờ
phức tạp
Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân Sở hữu bởi các nhà quản trị
lực

trực tuyến.
(Nguồn: Armstrong (2006), Quản trị thành tích)
1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích
Mục tiêu quản trị thành tích hướng đến có thể đa dạng và mức

độ tập trung khác nhau. Theo kết quả nghiên cứu được trình bày bởi
Armstrong (2009), các mục tiêu thường gặp của quản trị thành tích


6
và mức độ tập trung theo thứ tự như sau:
 Hòa hợp mục tiêu cá nhân và tổ chức
 Cải thiện thành tích tổ chức
 Cải thiện thành tích cá nhân
 Cung cấp cơ sở cho phát triển cá nhân
 Phát triển văn hóa thành tích
 Quyết định gắn kết thành tích với tiền lương
1.1.4. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích cung cấp việc thiết lập các cuộc đối thoại
liên tục về thành tích, bao gồm việc xem xét chung và liên tục các
thành tựu đạt được theo các mục tiêu, yêu cầu và kế hoạch.
Quản trị thành tích nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích
tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá
khứ. Quản trị thành tích hoạt động như là một qui trình tiếp diễn và
tiến triển, cải thiện sự thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích

đem đến cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các
nhà quản trị và các cá nhân về thành tích và nhu cầu phát triển dựa
trên phản hồi và tự đánh giá. Quản trị thành tích quan tâm chủ yếu
đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các
nhóm. Nhấn mạnh vào sự phát triển, quản trị thành tích chú ý đến sự
phản hồi, sự công nhận và thúc đẩy các cơ hội cho sự phát triển của
nhân viên. Do đó quản trị thành tích có thể liên kết đến việc trả
lương theo thành tích, mức độ đóng góp, tuy nhiên các khía cạnh
phát triển là quan trọng hơn nhiều.
1.1.5. Các lý thuyết cơ bản làm nền tảng cho quản trị
thành tích
a. Lý thuyết mục tiêu
b. Lý thuyết kiểm soát


7
c. Lý thuyết nhận thức xã hội
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới
liên tục, được mô tả theo sơ đồ Hình 1.1
Hoạch định
thành tích
Thực hiện thành
tích trong năm

Xem xét và phản
hồi thành tích

Đánh giá
thành tích

Hình 1.1. Sơ đồ về chu trình quản trị
thành tích nhân viên (Grote, 2002)
1.2.1. Hoạch định thành tích
Quản trị thành tích giúp nhân viên thực hiện những hành động
để đạt các kết quả được hoạch định và có sự đồng thuận. Quản trị
thành tích là hoạt động liên quan đến công việc và con người chú
trọng vào điều gì cần phải làm, làm như thế nào và điều gì cần đạt
được. Nhưng quản trị thành tích cũng quan tâm đến việc phát triển
nhân viên và giúp họ học hỏi và cung cấp sự hỗ trợ để họ có thể thực
hiện tốt công việc ở hiện tại và tương lai. Cơ sở cho quản trị thành
tích là lập kế hoạch và sự đồng thuận về thành tích và phát triển có
được từ hoạch định thành tích.
Sự đồng thuận về thành tích là kết quả của việc thảo luận và
đồng thuận về trách nhiệm, mục tiêu, các tiêu chuẩn thành tích và
yêu cầu năng lực. Những sự đồng thuận thành tích thiết lập định
hướng và thiết lập cơ sở cho việc đo lường, phản hồi, đánh giá và
phát triển trong tiến trình quản trị thành tích. Những sự đồng thuận


8
về thành tích thiết lập các kì vọng về kết quả cần đạt được và kĩ
năng, kiến thức, chuyên môn và khả năng cần có để đạt được những
kết quả này. Các đồng thuận thành tích cũng xác định các đo lường
được sử dụng để kiểm soát, xem xét và đánh giá thành tích. Điều
quan trọng là các đo lường thành tích này nên được xác định và đồng
thuân từ trước, bởi vì nó sẽ cùng được sử dụng bởi các nhà quản trị
và các nhân viên, và của các nhóm để kiểm soát sự tiến bộ và minh
họa cho thành tựu đạt được.
1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích

a. Trách nhiệm của nhà quản trị
- Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích.
- Loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công việc.
- Duy trì thực hiện cập nhật thông tin thành tích.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu cần khi có phát sinh nhu
cầu hay thay đổi hoàn cảnh khách quan.
- Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành
công.
- Cung cấp những trải nghiệm và cơ hội phát triển.
- Tăng cường hành vi có hiệu quả.
- Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
b. Trách nhiệm của nhân viên
- Thực hiện trách nhiệm trong công việc như đã cam kết.
- Tương tác để thu nhận thông tin phản hồi về thành tích và
được huấn luyện.
- Giao tiếp cởi mở với chuyên gia đánh giá về tiến độ và các
vấn đề để đạt được mục tiêu.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay
hoàn cảnh khách quan.


9
- Hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân.
- Theo dõi thông tin thành tích.
- Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
1.2.3. Đánh giá thành tích
a. Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên
trong giai đoạn đánh giá thành tích
b. Trách nhiệm chính của nhân viên trong giai đoạn đánh
giá thành tích

c. Đánh giá thành tích nhân viên mang những lợi ích sau
d. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
e. Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích
f. Các phương pháp thực hiện đánh giá thành tích
- Phương pháp xếp hạng.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu
- Phương pháp thang quan sát hành vi
- Phương pháp kết hợp đánh giá thành tích tĩnh và đánh giá
thành tích động của nhân viên.
- Phương pháp phê bình lưu trữ.
- Phương pháp phân loại.
- Phương pháp phân tích định lượng.
1.2.4. Xem xét và phản hồi thành tích
Xem xét lại thành tích là giai đoạn cuối cùng của một hệ thống
quản trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc thảo luận giữa
nhân viên và nhà quản trị về văn bản đánh giá thành tích mà nhà
quản trị đã tạo nên. Người quản lý và cấp dưới gặp nhau, trong
khoảng thời gian hợp lý để xem xét bản đánh giá mà nhà quản trị đã
phản ánh về thành tích nhân viên trong 12 tháng qua. Vào cuối cuộc
gặp gỡ, họ thống nhất một ngày để gặp lại nhằm thảo luận về kế


10
hoạch thực hiện trong 12 tháng tới, khi đó quá trình quản trị thành
tích bắt đầu lại.
Quá trình quản trị thành tích cả kết thúc và bắt đầu lại với hội
nghị xem xét lại thành tích và phản hồi. Đầu buổi hội nghị, thành quả
của cá nhân nhân viên trong năm qua được xem xét lại và thành công
của kế hoạch phát triển được đánh giá. Cuối buổi hội nghị, người
đánh giá và nhân viên đặt ra một ngày để tạo ra kế hoạch cho mục

tiêu, mục đích và sự phát triển cá nhân của năm sau.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1


11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
a. Chức năng
b. Nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Chi cục Quản lý thị trƣờng
thành phố Đà Nẵng
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH
TÍCH ĐẠT ĐƢỢC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực
a. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
b. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
2.2.2. Kết quả đánh giá, phân loại và bình xét thi đua, khen
thƣởng qua các năm
a. Kết quả đánh giá, phân loại công chức qua các năm
Bảng 2.3. Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại công chức
Mức độ phân loại

2014

2015

2016

Hoàn thành suất sắc nhiệm vụ

22

24

27

Hoàn thành tốt nhiệm vụ

96

100

106

Hoàn thành nhiệm vụ hạn chế về năng lực

14

14

12

Không hoàn thành nhiệm vụ

0

0

0

132

138

145

Tổng


12
b. Kết quả bình xét danh hiệu thi đua công chức qua các
năm
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua
Doanh hiệu thi đua

2014

2015

2016

Chiến sỹ thi đua ngành

22

24

27

Chiến sỹ thi đua cơ sở

96

100

106

Doanh hiệu lao động tiên tiến

14

14

12

Không đạt danh hiệu thi đua tiên tiến

0

0

0

132

138

145

Tổng

c. Kết quả khen thưởng công chức qua các năm
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp các hình thức khen thưởng
Hình thức khen thưởng

2014

2015

2016

Bằng khen cấp cục

1

1

1

Bằng khen UBND thành phố

1

1

2

Bằng khen giám đốc sở Công thương

19

24

27

Bằng khen của Chi cục trưởng

24

27

32

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ
TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị
thành tích nhân viên
a. Phân tích công việc
Hiện tại việc phân công công việc cho nhân viên của các Đội
có thể đánh giá chưa hợp lý giữa trình độ chuyên môn của nhân
viên.Theo tác giả, hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân:
- Chưa có bản phân tích công việc.

- Chưa xây dựng bản mô tả công việc.


13
- Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Vì thế, dẫn đến những hệ quả sau đây:
- Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên
môn.
- Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng.
- Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác, sức khỏe.
- Phân công công việc không phù hợp với đặc điểm tính cách.
- Phân công công việc không phù hợp với điều kiện làm việc
thực tế.
- Phân công công việc trùng lắp.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc
* Bản mô tả công việc
Hiện tại, đa phần các nhân viên khi được giao công việc không
biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân
chính xuất phát từ việc chưa thực hiện các bản mô tả nội dung công
việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các Đội khác nhau. Do
chưa có bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể nên không thể xây dựng
tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Điều này ảnh hưởng rất
nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc.
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Qua tìm hiểu thực tế, Các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị
trường Đà Nẵng chưa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và
do đó chưa thiết lập các bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức
danh công việc. Vì vậy, nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại

các Đội cũng chưa được xây dựng cụ thể và đầy đủ.


14
2.3.2. Thực trạng về công tác hoạch định thành tích nhân
viên
Thực trạng về việc xác định mục tiêu, trách nhiệm, tiêu chuẩn
thực hiện và các yêu cầu năng lực cho nhân viên tại các đội
+ Về xác định mục tiêu:
+ Về xác định trách nhiệm
+ Về xác định yêu cầu năng lực
Thực trạng về thực hiện sự đồng thuận về thành tích
Để xác định mục tiêu đánh giá thành tích nêu trên, Chi cục
Quản lý thị trường TP Đà Nẵng sử dụng những phương pháp chủ yếu
sau để đánh giá thành tích nhân viên:
- Phương pháp bình bầu tại đơn vị
- Phương pháp thang điểm đánh giá
- Phương pháp báo cáo
2.3.3. Thực trạng triển khai thực hiện thành tích trong
năm
- Hiện nay, các cấp lãnh đạo của Chi cục không có công cụ
nào để theo dõi việc thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ dựa
vào Đội trưởng người quản lý trực tiếp nhận xét cũng không có một
bộ phận chuyên theo dõi để ghi chép lại quá trình làm việc của họ để
phục vụ cho giai đoạn tiếp theo làm cơ sở cho công tác đánh giá
thành tích. Đây cũng là một khiếm khuyết rất lớn trong động viên
thúc đẩy, bởi có theo dõi sẽ có nhắc nhở, hỗ trợ các khó khăn và điều
chỉnh quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Giai đoạn này
Lãnh đạo Chi cục phần lớn là chưa dành thời gian cho công tác phản
hồi đến nhân viên về quá trình thực hiện công việc của mình kể cả

trong đánh giá, phản hồi chính thức và không chính thức.
- Chế độ tiền lương - bởi đây là đơn vị hành chính công nên


15
việc trả lương áp dụng theo quy định của Nhà nước. Đã có một số
nhân viên rời bỏ đơn vị vì họ không hài lòng khi những nỗ lực của
họ trong công việc không được trả công tương xứng.
- Việc động viên thúc đẩy nhân viên là phần việc rất quan
trọng trong giai đoạn triển khai thực hiện thành tích. Nhưng với Chi
cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng việc trả lương theo quy
định của Nhà nước, nên yếu tố về vật chất thường không đề cập đến.
Những căng thẳng xuất phát từ khâu lương bổng khi nhân viên nhận
thấy mức trả lương như vậy là chưa thỏa đáng cũng như không được
trả lương cao, họ than phiền rằng một số động cơ không công bằng,
không tính đến những nổ lực quan trọng, thiên vị. Vì vậy một số
nhân viên đã từ bỏ đơn vị làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và kết
quả trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực của Chi cục.
2.3.4. Thực trạng về thực hiện đánh giá thành tích
Kết quả thông tin về việc thực hiện đánh giá thành tích nhân
viên ở Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng là như sau:
* Nhận thức về vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên.
Đến kỳ đánh giá thành tích trong 6 tháng và cả năm, lãnh đạo
Đội nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chung chung, sau đó,
tiến hành tín nhiệm để bình bầu, bình chọn người đạt danh hiệu khen
thưởng. Một điều nghịch lý là người nhân viên được bầu chọn đó là
do Đội trưởng chỉ định rồi nhân viên giơ tay lấy biểu quyết.
* Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Chi
cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng.
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên được quy định rõ nét

nhất tại Quyết định số 363/QĐ-SCT ngày 11/11/2016 của Giám đốc
sở công thương về việc ban hành quy chế khen thưởng. Theo quy chế
này, Chi cục Quản lý trường phân chia thành tích nhân viên thành 05


16
mức độ:
- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Hoàn thành nhiệm vụ
- Hoàn thành nhiệm vụ nhưng hạn chế năng lực
- Không hoàn thành nhiệm vụ
Các nội dung đánh giá không được quy định “mức độ” yêu
cầu phải đạt được là như thế nào nên rất khó đánh giá. Tiêu chuẩn về
kết quả thực hiện công việc còn mang yếu tố “chưa cụ thể” không
phù hợp với đa số công việc tại Chi cục.
* Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên.
Công tác đánh giá thành tích nhân viên ở Đội thuộc Chi cục
Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng chưa theo một tiến trình khoa
học và còn thiếu nhiều bước quan trọng trong tiến trình đánh giá.
Các kênh thông tin của người đánh giá tại các Đội thuộc Chi cục
Quản lý thị trường Đà Nẵng qua tìm hiểu còn khá nghèo nàn, chủ
yếu từ: Bảng chấm công với số lượng ngày công chưa phản ánh được
hiệu quả sử dụng thời gian lao động; Giám sát nhân viên trong hiệc
thực thi công vụ hàng ngày. Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện
nay trong công tác quản lý tại các Đội thuộc Chi cục Quản lý trị
trường thành phố Đà Nẵng hiện tại Chi cục Quản lý thị trường thành
phố Đà Nẵng chưa chưa có một công cụ nào trong việc Quản trị
thành tích nhân viên vì thế lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân
viên?

2.3.5. Thực trạng công tác xem xét thành tích và phản hồi
Qua tìm hiểu tại đơn vị, tác giả nhận thấy, giai đoạn này Lãnh
đạo của các Đội và Chi Cục chưa xác định rõ trách nhiệm của Lãnh
đạo và của nhân viên trong xem xét lại thành tích và phản hồi. Thiếu


17
thông tin cập nhật để làm cơ sở phản hồi. Trong khi đó, Lãnh đạo và
Hội đồng thi đua khen thưởng của Chi Cục tiến hành họp trên cơ sở
kết quả đánh giá thành tích nhân viên ở các Đội để xem xét và công
nhận thành tích. Việc làm này dẫn đến là nhân viên không đưa ra
phản hồi đúng, nhân viên bị đặt dưới áp lực đưa và nhận phản hồi.
Do đó nhân viên sẽ thiếu hành động tích cực sau phản hồi.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ
THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.4.1. Về mặt ƣu điểm
- Việc tổ chức thực hiện công tác Quản trị thành tích nhân viên
tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Đà Nẵng có vai trò vô cùng
quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu, kế hoạch của đơn vị. Đây
là nhân tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt
trong hoạt động công tác của cơ quan. Tạo sự chuyển biến về nhận
thức trong cách phục vụ đối tượng, đáp ứng tốt nhất về yêu cầu giải
quyết chế độ trong toàn bộ nhân viên tại cơ quan.
- Việc hoạch định thành tích xác định chỉ tiêu số thu hằng năm
phải đạt được.
- Xác định được trách nhiệm trong công tác kiểm tra kiểm soát
thị trường hằng năm.
- Xác định được năng lực am hiểu về pháp luật và những nghị
định của chính phủ.

- Giúp nhân viên tại các Đội được tăng lương trước thời hạn.
- Nhằm phục vụ công tác thi đua khen thưởng cho những cá
nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc trong một năm công tác.
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế
- Đơn vị chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng


18
bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc.
- Chưa phân công công việc hợp lý cho cán bộ, viên chức ở
các phòng và các bộ phận trong cơ quan.
- Các tiêu chuẩn đánh giá trước đây xây dựng còn đơn điệu,
chưa bám sát yêu cầu nhiệm vụ công việc.
- Chưa thực hiện đúng nội dung của quy trình của quản trị
thành tích nhân viên mà ở đó các trách nhiệm chính của Nhà quản trị
và của nhân viên chưa thiết lập cụ thể, giải pháp trong tạo động lực
thúc đẩy nhân viên ở mỗi giai đoạn không rõ ràng. Việc xem xét lại
thành tích và phản hồi tách rời với đối tượng đánh giá.
- Thiếu các công cụ hữu dụng nên chưa giám sát được quá
trình thực hiện công việc của nhân viên tại các Đội.
- Lãnh đạo Đội tại Chi cục quản lý thị trường Đà Nẵng chưa
được cập nhật và đào tạo về phương pháp đánh giá nhân viên.
2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế
Những tồn tại từ thực trạng nêu trên có thể liệt kê một số
nguyên nhân làm cho việc quản trị thành tích nhân viên chưa đạt
mục đích và hiệu quả như mong muốn:
- Do thiếu sự thống nhất về mục tiêu công việc trong năm kế
hoạch giữa người lãnh đạo và nhân viên.
- Do thiếu sự trao đổi qua lại (chưa áp dụng phương pháp phản
hồi) giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn

thành công việc.
- Do quá chú trọng đến việc thực hiện những công việc không
điển hình.
- Do xu hướng thổi phồng thành tích của nhân viên vì lãnh đạo
không muốn đối mặt với “dư luận xấu”.
- Do vì mục đích chính trị về mặt tổ chức hoặc mối quan hệ cá


19
nhân “lấn lướt” việc đánh giá. Thiên về đánh giá cá tính hơn là đánh
giá công việc.
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thực hiện vào
cuối năm và áp dụng quy định xếp loại chưa phù hợp, mang tính bó
buộc về số lượng.
- Không theo dõi và huấn luyện sau khi đánh giá.
Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác sẽ dẫn đến:
- Trả lương, khen thưởng không công bằng làm giảm hiệu suất
làm việc cũng như tạo động lực làm việc của nhân viên.
- Đào tạo chưa chính xác đối tượng.
- Năng lực không được đánh giá đúng nên nhân viên mâu
thuẫn với cấp lãnh đạo, không có cơ hội thăng tiến và hệ quả tất yếu
là nhân viên rời bỏ đơn vị.
Vì vậy, để công tác quản trị thành tích trở thành công việc của
từng nhà quản trị trước hết cần thay đổi tư duy ngay từ cấp lãnh đạo
cao nhất. Cần xây dựng một quy trình quản trị, đánh giá khoa học.
Song do nhiều lý do khác nhau, hiện nay nội dung này chưa thực sự
được coi trọng đúng mức vì: Thiếu công cụ để đánh giá; Ngại các
phản ứng của người được đánh giá; Không nhận thấy sự thay đổi
(cam kết của lãnh đạo) sau đánh giá.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

20
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ
TRƢỜNG THÀNH PHỐ
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Chi cục Quản lý thị
trƣờng thành phố Đà Nẵngtrong năm 2017
- Toàn chi cục cố gắng hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được
giao trong năm 2017.
- Chủ động thực hiện tốt công tác kiểm soát góp phần bình ổn
thị trường.
- Triển khai thực hiện Kế hoạch kiểm tra, kiểm soát thị trường
cho các hành vi buôn lậu, hàng cấm, sản xuất, buôn bán hàng giả,
hàng kém chất lượng và gian lận thương mại trên địa bàn thành phố
Đà Nẵng.
- Thực hiện tốt công tác tuyên truyền đối với cá nhân,tổ chức
hoạt động kinh doanh trên địa bàn thành phố; vận động các tổ chức,
cá nhân và người tiêu dùng trên địa bàn thành phố không kinh doanh,
tiêu thụ hàng nhập lậu,hàng cấm, hàng vi phạm an toàn vệ sinh thực
phẩm.
- Tập trung chỉ đạo các Đội quản lý thị trường chủ động xây
dựng kế hoạch kiểm tra, kiểm soát thị trường, tập trung vào những
lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm, đồng thời xử lý nghiêm các hành vi
vi phạm; theo dõi tình hình thị trường về diễn biến giá cả một số mặt
hàng thiết yếu trên địa bàn thành phố; tăng cường kiểm tra kiểm soát
thị trường nhằm ngăn chặn kịp thời các hành vi sản xuất, vận
chuyển, tàng trữ, buôn bán hàng cấm, hàng nhậu lậu, hàng giả, hàng

kém chất lượng, gian lận thương mại, xâm phạm quyền sở hữu công


21
nghiệp, vệ sinh an toàn thực phẩm,…
-…
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích
- Tất cả những người quản lý và mọi nhân viên phải thấu hiểu
được trách nhiệm của mình trong toàn bộ hoạt động của công tác
quản trị thành tích để đạt được những đồng thuận cần thiết trong
hoạch định cũng như thực hiện thành tích nhằm phát triển cá nhân
gắn kết với phát triển các Đội nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của
Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên của Đội về thành
tích làm việc của họ cùng với những khó khăn mỗi cá nhân gặp phải
cho người quản lý Đội và lãnh đạo Chi cục.
- Cung cấp thông tin liên tục nhằm xây dựng cơ sở dữ liệu về
nhân viên.
- Cơ sở để thực hiện chính sách động viên, khen thưởng
- Cải thiện thành tích tổng thể của đơn vị và phát triển văn hóa
thành tích.
Để đạt được các mục tiêu đó, cần có nhiều giải pháp khác
nhau hoàn thiện công tác quản trị thành tích đang có đối với nhân
viên tại các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CHI CỤC QUẢN
LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác
quản trị thành tích
a. Phân tích công việc

b. Bản mô tả công việc
c. Tiêu chuẩn và mẫu đánh giá thành tích


22
* Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích
* Xây dựng mẫu đánh giá thành tích nhân viên
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích
Trên cơ sở phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh
công việc khác nhau tại các Đội Chi cục Quản lý thị trường Đà
Nẵng, xem xét bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn đánh giá thành
tích và tham khảo ý kiến của lãnh đạo Đội cũng như điều nghiên
công tác quản trị thành tích nhân viên ở các ngành dọc do Cục Quản
lý thị trường quản lý đóng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, tác giả
đề xuất các giải pháp hoàn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân
viên tại các Đội Chi cục quản lý thị trường Đà Nẵng như sau:
a. Hoàn thiện hoạch định thành tích
* Đồng thuận và cam kết về thành tích
* Trách nhiệm chính của lãnh đạo đơn vị và nhân viên trong
hoạch định thành tích
- Trách nhiệm của lãnh đạo đơn vị
- Trách nhiệm của nhân viên
* Giải pháp hoạch định phát triển cá nhân
b. Triển khai thực hiện thành tích
* Trách nhiệm của lãnh đạo Đội chi cục Quản lý thị trường
Đà Nẵng
* Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực
hiện thành tích
* Giải pháp thúc đẩy thành tích trong giai đoạn triển khai
thành tích.

c. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành tích nhân viên
* Giải pháp xây dựng quan điểm đúng về việc đánh giá nhân
viên


23
* Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên
* Giải pháp Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên
Bảng 3.1. Xếp loại thành tích và thang điểm đánh giá
Hạng
Xếp loại
Thang điểm
A1
Lao động xuất sắc Có tổng điểm từ 4 đến 5 điểm
A2
Lao động khá
Có tổng điểm từ 3,5 đến dưới 4 điểm
B
Lao động trung bình Có tổng điểm từ 3 đến dưới 3,5 điểm
C
Lao động yếu
Có tổng điểm dưới 3
* Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:
d. Xem xét lại thành tích và phản hồi
3.2.3. Các giải pháp bổ trợ
a. Giải pháp Đào tạo phương pháp đánh giá thành tích nhân
viên cho các cấp lãnh đạo của Chi cục Quản lý thị trường thành
phố Đà Nẵng.
Sau đây là một số nội dung tác giả đề xuất nên đào tạo cho các
cấp lãnh đạo Chi cục Quản lý thị trường Đà Nẵng để nâng cao hiệu

quả trong đánh giá thành tích, góp phần thực hiện kiểm soát lại giai
đoạn hoạch định thành tích trong chu trình quản trị thành tích nhân
viên:
- Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên.
- Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên
- Tiến trình chuẩn bị thực hiện công việc đánh giá nhân viên.
b. Giải pháp áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản trị
thành tích của nhân viên
Đa phần nhân viên có khuynh hướng không thích bị giám sát
quá
c. Duy trì và cải thiện văn hóa tại cơ quan Chi cục Quản lý
thị trường thành phố Đà Nẵng