Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

VŨ MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

VŨ MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

PGS. TS Nguyễn Trọng Hoan

HÀ NỘI, NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Học viên xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng học viên. Các số liệu sử
dụng trong luận văn, các kết quả nghiên cứu trong luận văn và các kết luận trong luận văn
là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào.

Hà Nội, ngày

tháng năm 2017

Tác giả

Vũ Mạnh Cường

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Thạc sỹ quản lý kinh tế được hoàn thành tại Đại học
Thủy Lợi Hà Nội. Có được bản Luận văn tốt nghiệp này, tác giả xin được bày tỏ lòng
biết ơn chân thành và sâu sắc đến Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội, phòng Đào tạo Đại
học và sau đại học, khoa Kinh tế và Quản lý, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, đặc biệt là
thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoan, trưởng Khoa Tại chức Trường Đại học Thủy
lợi, đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả với những chỉ dẫn khoa học quý giá
trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài nghiên cứu “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn”.
Xin trân thành cảm ơn các Thầy Cô giáo - Các nhà khoa học đã trực tiếp giảng dạy
truyền đạt những kiến thức khoa học chuyên ngành quản lý kinh tế cho bản thân tác
giả trong những năm tháng qua.

Xin gửi tới Chi Nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và các ngành có liên quan trong tỉnh lời
cảm tạ sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tác giả thu thập số liệu cũng như
những tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới đề tài tốt nghiệp.
Xin ghi nhận công sức và những đóng góp quý báu và nhiệt tình của các bạn học viên
lớp Cao học quản lý kinh tế 24QLKT12 đã đóng góp ý kiến và giúp đỡ cùng tác giả
triển khai, điều tra thu thập số liệu. Có thể khẳng định sự thành công của luận văn này,
trước hết thuộc về công lao của tập thể, của nhà trường, cơ quan và xã hội. Đặc biệt là
quan tâm động viên khuyến khích cũng như sự thông cảm sâu sắc của gia đình, đơn vị
công tác. Nhân đây tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu đậm.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các đơn vị và cá nhân đã hết lòng quan tâm
tới sự nghiệp đào tạo đội ngũ cán bộ ngành xăng dầu và cá nhân đã giúp đỡ tác giả
trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Học viên

Vũ Mạnh Cường
ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...............................................................................................................ii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự ............................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự ...............................................4
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự ..............................................................8
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự ...............................15

1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá Quản trị nhân sự .......................................................18
1.2. Đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu ................................... 19
1.2.1. Đặc điểm và vai trò của lao động ngành kinh doanh xăng dầu ..................19
1.2.2. Yêu cầu của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu ...........................20
1.3. Kinh nghiệm thực tiễn ........................................................................................ 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN ...................................................................... 24
2.1. Tổng quan về chi nhánh xăng dầu lạng sơn ....................................................... 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Xăng dầu tỉnh Lạng Sơn
................................................................................................................................24
2.1.2. Hệ thống tổ chức Chi nhánh Xăng dầu và mạng lưới kinh doanh ............24
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh ..........................................................27
2.1.4. Đội ngũ lao động và cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh ....................................28
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn29
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu
Lạng Sơn ................................................................................................................29
2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng ................................................................48
2.3. Kết luận về công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn ............ 51
2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự ........................................51
iii


2.3.2. Công tác tuyển dụng ................................................................................... 54
2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động................................................................ 57
2.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự .......................... 60
2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương ......... 62
2.3.6. Đối với các chế độ lương :.......................................................................... 64
2.4. Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng
Sơn ............................................................................................................................ 66

2.4.1. Thành công ................................................................................................. 66
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế ................................................................................ 67
2.4.3. Nguyên nhân của các yếu kém, thách thức ................................................ 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ................. 71
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN .................... 71
3.1. Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu
lạng sơn ..................................................................................................................... 71
3.1.1. Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến
năm 2020 ................................................................................................................ 71
3.1.2. Dự báo thị trường xăng dầu giai đoạn 2017 đến 2020 ............................... 72
3.1.3. Dự báo những cơ hội và những thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp
kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn 2017 -2020 ................................................. 73
3.1.4. Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tập đoàn xăng
dầu VN trong giai đoạn 2017-2020 ....................................................................... 74
3.1.5. Qui hoạch về mạng lưới xăng dầu Của Tỉnh Lạng Sơn ............................ 76
3.2. Định hướng xây dựng, phát triển nguồn nhân sự của chi nhánh xăng dầu lạng
sơn giai đoạn 2017-2020 ........................................................................................... 77
3.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2020 ...................................... 77
3.2.2. Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Chi nhánh ............ 78
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng
dầu lạng sơn ............................................................................................................................ 79
3.3.1. Các giải pháp về cơ cấu tổ chức ................................................................ 79
3.3.2. Các giải pháp công tác hoạch định nhân sự ............................................... 81
iv


3.3.3. Công tác tuyển dụng nhân sự ......................................................................83
3.3.4. Các giải pháp về sử dụng lao động .............................................................84
3.3.5 . Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự .............................................87

3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương ...................90
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 95
1. KẾT LUẬN.................................................................................................................... 95
2. KIẾN NGHỊ ................................................................................................................... 97
2.1. Kiến nghị đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam .................................................. 97
2.2. Đối với Ban giám đốc Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn ......................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 99

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh ........................................................... 25
Hình 3.1. Sơ đồ hoàn thiện cơ cấu tổ chức Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn...... ....... .....77

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các đơn vị trực thuộc Chi nhánh........................................................................ 29
Bảng 3.1: Quy mô, cơ cấu người lao động của Chi nhánh qua 03 năm (2014-2016) ...32
Bảng 3.2: Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự của Chi nhánh qua 03 năm .......................35
Bảng 3.3: Mức độ đáp ứng yêu cầu về trình độ được đào tạo của lao động quản lý ....37
Bảng 3.4: Mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo của lao động chuyên môn
nghiệp vụ gián tiếp ........................................................................................................40
Bảng 3.5: Mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo đối với lao động trực tiêp
.......................................................................................................................................41
Bảng 3.6: Khảo sát về tuyển dụng ................................................................................43
Bảng 3.7: Độ phù hợp của công việc............................................................................43

Bảng 3.8: Đánh giá việc bố trí lao động ........................................................................44
Bảng 3.9. Nguyên nhân của việc bố trí lao động không khách quan ............................44
Bảng 3.10: Đánh giá mức độ phù hợp năng lực công tác .............................................45
Bảng 3.11. Nguyên nhân của việc bố trí nhân sự không phù hợp năng lực ..................46
Bảng 3.12: Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ ......................................................46
Bảng 3.13. Nguyên nhân của việc thực hiện không đúng trách nhiệm ...........................47
Bảng: 3.14. Đánh giá của người lao động đối với năng lực điều hành của cán bộ lãnh
đạo .................................................................................................................................48
Bảng 3.15: Kết quả công tác đào tạo của Chi nhánh từ năm 2014-2016 ......................61
Bảng 3.16 : tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên ...........................................65

vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QTNS

: Quản trị nhân sự

UBND

: Ủy ban nhân dân

PETROLIMEX: Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
WTO

: Tổ chức Thương mại Thế Giới

APEC

: Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương.

AEAM

: Diễn đàn kinh tế Á - Âu

WB

: Ngân hàng Thế giới

IMF

: Quỹ tiền tệ Quốc Tế

DMN

: Dầu mỡ nhờn

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao, khoảng
trên-dưới 6% năm. Đời sống người dân được nâng lên. Nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu
phục vụ cho sinh hoạt, sản xuất ngày càng tăng. Sự biến động giá của thị trường nhiên
liệu thế giới, sự gia nhập vào nền kinh tế thế giới của Việt Nam … là những nhân tố
tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, gas và các sản phẩm
của ngành xăng dầu, một trong những ngành quan trọng của cả nước.[5]

Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vì chỉ có lực
lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất
khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để tạo ra lợi
thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp và các
quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố
nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở (doanh nghiệp), địa phương
và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng sơn là đơn vị trực thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc là thành
viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng
xăng dầu là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,
PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền
kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu
thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương
(APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (ASEM),… Nhiều cơ hội và thách thức mới đang
và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp
trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX)
và đương nhiên tác động đến Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
1


Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của
PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu
Quân đội, Petrovietnam, Petromekong,…sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có
quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta,
vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt. PETROLIMEX và
chính bản thân Chi nhánh Xăng dầu Lạng sơn phải có chiến lược hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự phù hợp xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn
nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện
mới. Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng
sơn vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau
Công tác quản trị nhân sự chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân sự
đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng lao động còn nhiều bất
cập.
Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện
công việc đối với người lao động chưa được quan tâm.
Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí,
phân công lao động chưa thật sự hợp lý.
Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực sự hiệu
quả.
Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm đầu tư thích đáng, hiệu quả
đào tạo thấp.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn” làm luận
văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng
dầu Lạng Sơn nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng
dầu Lạng Sơn.
Phạm vi nghiên cứu:
2


+ Về không gian: Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và các bộ phận thuộc Chi nhánh trên
địa bàn Tỉnh Lạng ơn.

+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng ơn từ năm
2014-2016.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, nên luận văn sẽ đề cập đến những vấn đề
cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, tuyển chọn và phân công
bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động và trả lương, khen thưởng và
kỷ luật, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng.
Phương pháp thống kê.
Phương pháp điều tra.
Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh để làm sáng
tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Chi
nhánh.
5. Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ
lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu
Lạng Sơn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh
Xăng dầu Lạng Sơn

3


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự.
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự.
1.1.1.1Khái niệm về quản trị nhân sự.

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân sự
của nó. Do đó, có thể nói “Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc cho tổ chức đó”. Nhân sự của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ
chức. Ở doanh nghiệp, nhân sự là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và
thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [18] .
Tài nguyên nhân sự: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân trong tổ
chức bất kể vai trò cuả họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ thuộc vào
sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi. Trí lực là
sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan
điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức [18].
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào: Nguyên
vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh doanh biến
đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ
quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng động nhất,
tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người trở thành nguồn lực quan
trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ,
marketing…
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị
nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm
thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

4


Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự người ta có thể hiểu quản trị nhân sự là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho
nhân sự thông qua tổ chức của nó [18].

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người
lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao
động trong doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân sự mà tác giả sử dụng
xuyên suốt trong luận văn này.
Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân sự chịu
trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho
sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân sự là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nhân sự là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với
quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân sự là
một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân sự chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
5

1.1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao
động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích luỹ cho
doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở
rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân sự tạo điều
kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội.
- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người
lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
- Mục tiêu cũng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị
doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn
nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một
cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực
của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của nhân
viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân sự đáp ứng yêu cầu về
sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân sự,
quản trị nhân sự gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất
định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh
nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành
công hay thất bại của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những
lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, do
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp buộc phải không
ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó
yếu tố con người là quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng

việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

6


- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân
viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết cách đánh giá nhân viên chính
xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm
trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho
doanh nghiệp.
1.1.1.4 Chức năng của quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất nhiều vấn đề
cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân sự chính là những phương diện hoạt động
cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật
lao động…
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân sự theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm này chủ trọng đến vấn đề đảm bảo
có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để thực hiện
được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào
cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy, nhóm chức năng thu
hút nguồn nhân sự thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân sự,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin

về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành
7


nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
nghiệp vụ chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thể hiện ở việc:
giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết mức
độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành đó đối
với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời).
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những công việc như:
Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm,...). Việc giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả
mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự.
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Quy trình hoạch định nguồn nhân sự bao gồm:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định
khối lượng công việc đối với kế hoạch ngắn hạn.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định
nhu cầu nguồn nhân sự đối với kế hoạch ngắn hạn
8


- Phân tích quan hệ cung - cầu nguồn nhân sự nhằm thích ứng với nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện.

Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát,
theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc nhằm xác định những nhiệm vụ và những
chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả cao
nhất.
Phân tích công việc có yêu cầu cần thiết sau:
- Công việc phải được xác định một cách chính xác.
- Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô
tả rõ ràng.
- Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện công việc có hiệu
quả phải được trình bày đầy đủ.

Như vậy, phân tích công việc là một quá trình xác định loại công việc phải thực hiện,
tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu
cầu của công việc qua đó xác định nên tuyển những người nào để thực hiện công việc
phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất.
Việc phân tích công việc để xác định mức lương hợp lý và hệ thống lương hợp lý sẽ
tạo điều kiện khuyến khích người lao động gắn bó tích cực đối với công việc của
mình, giúp doanh nghiệp của mình đạt được mục tiêu. Phân tích công việc còn giúp
cho nhà quản trị xác định được các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào
đó, mối tương quan giữa các công việc kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện
làm việc. Nó giúp cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp phát
triển đúng hướng

Định mức lao động:
Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp như Lê Nin nói: “Định mức lao động là
định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó”. Hiểu theo nghĩa rộng thì: “Định
mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những
9


mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thánh
sản phẩm”
Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự. Nó là
cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc như vấn đề phân công và hợp
tác lao động bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối vật phẩm tiêu dùng cá nhân cho
người lao động.
Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:
- Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi người trong bộ máy tổ
chức.
- Đánh giá trình độ của mỗi người lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào

kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kich thích người lao
động về cả mặt vật chất và tinh thần.

Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một vấn đề phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích
công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng phải
xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh.
Từ đó đi đến quyết định xem doanh nghiệp cần bao nhiêu người, trình độ như thế nào
cho phù hợp công việc. Mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được
mọi việc, do đó cần phải tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả lao
động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của
doanh nghiệp cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về
công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán tính toán nhu cầu cần có về
nhân sự (số lượng, kết cấu, trình độ, chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những
năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp (năng
suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật công nghệ mới,…)

10


+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biển đổi thuộc
môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
- Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự với số lượng thực tế để tính được số lượng cần
tuyển dụng. Thường nhu cầu tuyển dụng suất hiện trong một số trường hợp sau:
+ Do cải thiện công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh
doanh…mà xuất hiện nghề nghiệp mới, công việc mới.

+ Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến lược mà vị trí
công việc được tăng lên, do đó ta cần tuyển thêm người.
+ Có một số chỗ làm việc trống (trước có, nay không có người làm) do một số về hưu,
thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật…
- Xác định các nguồn tuyển dụng:
+ Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ đơn vị
+ Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài đơn vị.
- Tổ chức tuyển dụng, trình tự của tuyển dụng như sau:
+ Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
+ Thông báo tuyển dụng
+ Thu thập và nghiên cứu hồ sơ
+ Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm
+ Khám sức khoẻ
+ Ra quyết định tuyển dụng.
Để quá trình tuyển dụng được khách quan chính xác tuyển được những có chuyên môn
phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng tuyển dụng phải có đầy đủ
phẩm chất đạo đức và năng lực trong những công việc chuyên môn mà doanh nghiệp
cần tuyển.
Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải là người thực hiện
nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Nhà Nước, có lập trường quan điểm
vững vàng, kiên quyết chống lại những sai trái, những biểu hiện không lành mạnh
trong tập thể, phải có những kiến thức cần thiết cả về lý luận, thực tiễn về chuyên môn,
nghiệp vụ, về kinh tế, tổ chức sản xuất và quản trị lĩnh vực chuyên môn của mình và
phải có năng lực tổ chức vững vàng. Tuy nhiên tuỳ theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị
khác nhau thì mức độ yêu cầu sẽ khác nhau.
11


Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động
Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sự phát triển nhanh

chóng của khoa học và công nghệ thì việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn
cho người lao động là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhưng trước hết doanh nghiệp
phải đặt ra được mục tiêu đào tạo để làm gì? Hiệu quả của việc đào tạo? Cách thức
đào tạo?
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những khiếm khuyết trong quá trình
học, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt công
việc được giao và có những ý kiến sáng tạo trong công việc.
Trình độ ngành nghề của công nhân viên được thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật,
tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Năng lực của nhà quản trị và các cán bộ
chuyên được thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình độ chính trị và khả năng tổ chức điều
hành.
Tóm lại, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình bổ sung và nâng cao
cho người lao động những kỹ năng lao động cơ bản cần thiết để thực hiện các công
việc với hiệu quả cao.
Các phương pháp đào tạo:
Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo
khác nhau để thu được hiệu quả cao nhất. Song thông thường các doanh nghiệp hiện
nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thương do các nhân viên lành nghề và các giám
thị viên hướng dẫn thực hiện.
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để học viên quan sát ghi
nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành
các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận hành máy, nhân viên bán
hàng thường áp dụng cách này.
Ngoài ra còn một số phương pháp.
+ Luân phiên thay đổi công việc
+ Đào tạo theo chỉ dẫn
12

+ Phương pháp nghe nhìn
+ Phương pháp học theo chủ đề
+ Phương pháp mô phỏng
+ Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ
Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy tuỳ
từng tính chất của công việc mà đưa ra những phương pháp đào tạo cho phù hợp để
đem lại hiệu quả cao trong công việc.

Phương pháp trả lương.
Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên hiện nay được thực
hiện chủ yếu thông qua các công cụ sau:
* Hệ thống tiền lương
Tiền lương trong các doanh nghiệp trả cho nhân viên là động lực chủ yếu kích thích
tinh thần làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, tiền lương là nguồn chủ
yếu duy trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở mức độ nhất định. Tiền lương là một
bằng chứng thể giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp
và xã hội. Khi người lao động nhận được tiền lương thấp không xứng đáng với sức lao
động mà họ bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm việc, điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy mà hệ thống tiền giữ vai trò đặc biệt
quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động.
Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiền lương doanh nghiệp phải nắm vững các
yêu cầu đối với tiền lương và xác định trả lương hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức
trả lương cho người lao động qua việc xác lập thang bảng lương phải đạt được các yêu
cầu sau:
- Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu
- Trả lương phải dựa vào năng lực đóng góp thực tế của người lao động đối với doanh
nghiệp
- Tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật

Các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng các hình thức trả lương sau:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương căn cứ vào cấp bậc, công việc và
thời gian làm việc thực tế. Hình thức này thường được áp dụng chủ yếu đối với công

13


nhân viên chức với công việc hành chính hoặc khoán được theo sản phẩm áp dung
theo 2 chế độ:
+ Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn
+ Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng.
- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào sản lượng sản phẩm hoặc
công việc đảm bảo chất lượng quy định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn
thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm, đơn vị công việc. Hình thức trả
lương này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và
hiệu quả lao động, công nhân nâng cao được trình độ tay nghề, đẩy mạnh tiến trình sản
xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Chế độ áp dụng trả lương sản phẩm thường là:
+ Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
+ Trả lương theo sản phẩm tập thể
+ Trả lương theo sản phẩm gián tiếp
+ Trả lương theo sản phẩm lũy tiến
+ Trả lương khoán
+ Trả lương sản phẩm có thưởng.
* Chế độ tiền thưởng
Tiền thưởng là một khoản tiền lương bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc
phân phối lao động đồng thời cũng là đồn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất kinh doanh
phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thưởng đèu phản ánh một nội dung kinh tế
nhất định.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đối với
người lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và

khuyến khích người lao động tiết kiệm, siêng năng, nâng cao năng xuất lao động.
Tiền thưởng được lấy từ quỹ lương và quỹ khuyến khích để thưởng cho những công
nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao, nâng cao năng suất lao động, giảm
chi phí. Người tận tụy với công việc và người có phát minh, sáng kiến.
* Ngoài ra để động viên, khuyến khích công nhân viên doanh nghiệp còn có trợ cấp
các khoản như: Trả lương đối với thời gian không làm việc (nghỉ phép, lễ tết, ốm đau,
thai sản…), trợ cấp khó khăn, tai nạn lao động và các khoản bảo hiểm khác.

Đánh giá thực hiện công việc
14


Đánh giá thực hiện công việc giúp nhân viên thấy được khả năng của mình, kết quả
công việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm để xem xét bản
thân và tìm giải pháp khắc phục. Qua đó doanh nghiệp nắm bắt kịp thời để quyết định
trả lương, khen thưởng hay thăng chức cho nhân viên. Sửa chữa những sai sót nhằm
nâng cao chất lượng công việc.
Để đạt được mục tiêu đề ra, việc đánh giá nhân viên cần phải:
- Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra
- Cung cấp những thông tin phản hồi: Tùy từng công việc, mốc thời gian.
- Dùng phương pháp như: Cho điểm, xếp hạng luân phiên
- Kết hợp đánh giá của các cấp quản lý với tự đánh giá của nhân viên
- Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặn, nhận xét thẳng thắn, trung thực, khách
quan và các tiêu chuẩn luôn rõ ràng.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
1.1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp
sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu
của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản

trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi
phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ
việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển
kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ
hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng chấp, nhiều nấc thang giá trị không
theo kịp thời với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân
tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh
nghiệp bị ảnh hưởng.

15