QUẢN LÝ HOẠT ĐÔNG MUA NGUYÊN VẬT LIỆU ĐẦU VÀO CỦA STARBUCKS, BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CHUỖI CỬA HÀNG CÀ PHÊ CỦA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------***--------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành:Thương Mại Quốc Tế

QUẢN LÝ HOẠT ĐÔNG MUA NGUYÊN VẬT LIỆU
ĐẦU VÀO CỦA STARBUCKS, BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC CHUỖI CỬA HÀNG CÀ PHÊ CỦA
VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên: Vũ Trung Hiếu
Mã sinh viên: 1113120160
Lớp: Anh 24 – Thương Mại Quốc Tế
Khóa: 50
Hưỡng dẫn khoa học: ThS. Bùi Duy Linh

Hà Nội, tháng 5 năm 2015


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Anh

Tiếng Việt

MRP

Marterial Require Planning

Quản lý yêu cầu nguyên vật liệu

ERP

Enterprise Resource Planning

Hệ thống kế hoạch nguồn lực doanh

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Từ viết tắt

nghiệp

JIT

SGR

Just in Time

Sản xuất đúng hạn

Starbucks Global Responsible

(Chiến lược) Trách nhiệm Toàn Cầu

của Starbucks

ISM

Institute for Supply Management

CSR

Trách nhiệm xã hội

NVL

Nguyên vật liệu

FSC

Farm Support Center

Trung tâm Hỗ Trợ Nông Nghiệp

PSO

Producer Support Organization

Tổ chức hỗ trợ

SSFS

Starbucks Standard for Food

Tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp thực

Supplier

phẩm của Starbucks

SCS

SCS Global Services


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình.........................................................5
Biểu đồ 2.1 Doanh thu và số lượng cửa hàng 5 chuỗi cửa hàng cà phê hàng đầu
thế giới năm 2012 .........................................................................................................21

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Biểu đồ 2.2: Giá trị thị trường bán lẻ năm 2012và tỷ lệ tăng trưởng dự báo đến
năm 2020 tại một số nước châu Á ..............................................................................22
Biểu đồ 2.3: Doanh thu Starbucks giai đoạn 2013 – 2014........................................25
Biểu đồ 2.4: Doanh thu Starbucks theo khu vực địa lý năm 2014 ..........................26
Biểu đồ 2.6 : Quy trình Mua Hàng của Starbucks theo dòng vật chất...................29
Biểu đồ 2.7: Mô hình chính sách Mua Hàng của Starbucks theo dòng thông tin. 31
Biểu đồ 2.8: Quy mô nguồn cung cà phê Starbucks.................................................35
Biểu đồ 2.9: Mô hình quản lý nhà cung cấp theo thông lệ C.A.F.E........................37
Biểu đồ 2.10: Thực tiễn của Tiểu chủ (smallholder) thực hiện Trách nhiệm môi
trường Thông lệ C.A.F.E giai đoạn 2011 - 2012 .......................................................40
Biểu đồ 2.11: Vị trí các FSC Starbucks. ....................................................................42
Biểu đồ 2.12: Thành phần nhà cung cấp của Starbucks giai đoạn 2006-2012.......50
Biểu đồ 2.13 : Nguồn cung đạt thông lệ C.A.F.E. của Starbucks............................60
Biểu đồ 3.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng tổng quát của Trung Nguyên và Mê Trang ...67


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bốn thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng ...........................7
Bảng 1.2: Hệ thống tiêu chí đo lường hoạt động nhà cung cấp...............................14
Bảng 1.3: Tiêu chuẩn đạo đức cho doanh nghiệp và các nhà cung cấp .................17

UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Bảng 2.1: Tổng điểm của yếu tố Việc trồng cà phê & Trách nhiệm bảo vệ môi
trường (Environmental Leadership-Coffee Growing).............................................38
Bảng 2.2: Giá cà phê mua vào từ nông dân ở Guatemala trong 3 năm liên tiếp từ
2006 – 2009....................................................................................................................51
Bảng 2.3: Tỉ lệ phần trăm tiểu chủ trong và ngoài chương trình Thông lệ về
C.A.F.E đầu tư thêm vào 5 lĩnh vực của hoạt động sản xuất ..................................52
Bảng 2.4: Giá trị hợp đồng mua hạt cà phê của Starbucks từ 2011 – 2014 ...........57


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG....... 5

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

1.1 Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng.................................................. 5
1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................ 5
1.1.2 Những thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng .................... 7
1.2 Lý luận chung về Quản lý Mua Hàng.......................................................... 9
1.2.1. Khái niệm quản lý Mua Hàng................................................................ 9
1.2.2. Vai trò của quản lý Mua Hàng trong chuỗi cung ứng......................... 10
1.2.3. Lựa chọn nhà cung cấp trong Mua Hàng ........................................... 11
1.2.4. Quản trị quan hệ nhà cung cấp ........................................................... 13
1.2.4. Tìm nguồn cung đạo đức và bền vững ................................................. 16

Chương II: Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks ................................ 21
2.1 Thực trạng thị trường cung cấp sản phẩm cà phê trên thế giới giai đoạn
2008 – 2013 ....................................................................................................... 21
2.2 Hoạt động Mua Hàng của Starbucks từ năm 2008 đến 2013 ................... 23
2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng cà phê của
Starbucks........................................................................................................ 23
2.2.2 Quy trình Mua Hàng của Starbucks ..................................................... 29
2.2.3 Tuyển chọn, quản lý và phát triển nhà cung cấp .................................. 33
2.2.3.1 Tuyển chọn nhà cung cấp................................................................. 34
2.2.3.2 Quản lý và đánh giá nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguồn cung. 36

2.3.3. Hỗ trợ, phát triển năng lực, phát triển quan hệ với nhà cung cấp. ..... 41
2.2.4 Hệ thống quản lý chất lượng nguồn cung và tiêu chuẩn C.A.F.E ....... 43
2.2.4.1 Khái quát về Thông lệ về C.A.F.E .................................................... 43
2.2.4.2 Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp của chương trình Thông lệ về C.A.F.E44

2.2.4.3 Chứng nhận nhà cung cấp trong Thông lệ về C.A.F.E...................... 48
2.2.4.4 Kết quả hoạt động của Chương trình ............................................... 49
2.2.5 Chính sách giá ...................................................................................... 56


2.2.6 Phát triển nguồn cung xanh, đạo đức và bền vững .............................. 59
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động Mua Hàng của Starbucks giai đoạn 2008- 2014. 61
2.3.1 Điểm mạnh, điểm yếu............................................................................ 62
2.3.2 Cơ hội, thách thức................................................................................. 63
Chương III: Định hướng phát triển và một số giải phát phát triển cho chuỗi cửa

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

hàng cà phê Việt Nam.................................................................................................. 65
3.1. Thực trang hoạt động của các chuỗi cửa hàng cà phê Việt Nam ............ 65
3.1.1. Thị trường kinh doanh chuỗi cửa hàng cà phê tại Việt Nam .............. 65
3.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng của các chuỗi của hàng cà phê Việt Nam ... 66
3.1.3. Quản lý mua hàng tại các chuỗi cửa hàng cà phê tại Việt Nam.......... 68
3.2 Bài học từ nguồn cung Starbucks và một số giải pháp phát triển chuỗi cà
phê và doanh nghiệp rang xay cà phê của Việt Nam...................................... 70
KẾT LUẬN................................................................................................................... 72
Danh mục tài liệu tham khảo...................................................................................... 74
PHỤ LỤC...................................................................................................................... 77


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài (Lý do lựa chọn đề tài)
Cà phê là một trong những mặt hàng nông sản có thể mạnh của Việt Nam.
Năm 2013 và 2014, Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 thế giới chỉ sau

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Brazil. Tuy nhiên, ngành cà phê Việt Nam vẫn còn rất nhiều hạn chế. Mặt hàng xuất
khẩu chính của Việt Nam là cà phê nhân ( cà phê NVL) có giá trị không cao trong
chuỗi giá trị cà phê, bên cạnh đó các nhà xuất khẩu cũng chưa chú trọng vào nâng
cao chất lượng cà phê khiến giá cà phê nhân chúng ta thấp hơn giá trung bình thế
giới. Đối với các nhà kinh doanh cà phê thành phẩm là nhà rang xay cà phê và chuỗi
cửa hàng cà phê Việt Nam, các doanh nghiệp hoạt động dời dạc, không có sự liên

kết với nhau và liên kết với người nông dân, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém hiệu
quả, chất lượng sản phẩm không được đánh giá cao, thương hiệu trong nước và
quốc tế chưa được khẳng định. Rất nhiều chuyên gia đơn cử oong Larry C.Y.Wong,
Viện trưởng Viện nghiên cứu Quốc tế và chiến lược Malaysia kiến nghị về việc sử
dụng chuỗi cung ứng trong hoạt động kinh doanh nông nghiệp để phát triển bền
vững nâng cao khả năng cạnh tranh. Mặc dù vậy, hoạt động kinh doanh nói chung
và kinh doanh cà phê nói riêng của doanh nghiệp Việt có nhận thức về tầm quan
trọng của chuỗi cung ứng còn hạn chế, đặc biệt hoạt động Mua Hàng của các doanh
nghiệp chỉ dừng lại ở giao dịch, chưa hình thành sự cam kết lâu dài bền vững trong
chuỗi cung ứng.

Cũng trong lĩnh vực này, Starbucks được biết đến như một người khổng lồ

trong lĩnh vực bán lẻ cà phê toàn cầu. Việc áp dụng chuỗi cung ứng vào trong quá
trình sản xuất tạo nên lợi thế kinh doanh cho Starbucks. Starbucks sở hữu một chuỗi
cung ứng rộng lớn vời hoạt động trong phạm vi khoảng 90 quốc gia. Nguyên liệu
đầu vào của Starbucks được chuẩn hóa. Và chính yếu tố nguyên liệu đầu vào ấy đã
đóng một phần lớn thành công của các sản phẩm của Starbucks. Cùng với việc
không ngừng mở rộng chuỗi cửa hàng của mình trên toàn thế giới, hoạt động quản
lý Mua Hàng Starbucks đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ. Đây cũng chính là đối
thủ cạnh trong hiện tại và tương lai của các doanh nghiệp cà phê Việt Nam, chúng
ta cần nghiên cứu và học hỏi.


2
Từ những phân tích trên, tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài: ”Quản lý
hoạt động mua nguyên vật liệu cà phê trong chuỗi cung ứng Starbucks, bài học
kinh nghiệm cho các chuỗi cưa hàng cà phê của Việt Nam” .
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

- Tại nước ngoài:

+ Về mặt lý luận:

Keith Oliver (1982) là người đặt nền móng đầu tiên khi đưa ra khái niệm

quản trị chuỗi cung ứng. Ông đã nhấn mạnh vai trò thực thi, và kiểm soát trong
quản trị chuỗi cung ứng.

Hau và Corey (1995) phân tích chuỗi cung ứng về kết cấu bộ phận.

Lambert (2004) chỉ ra sự kết nối trong toàn chuỗi cung ứng

David, Philip và Edith (2008) ngoài những lập luận trên còn phân tích thêm

về yếu tối thời gian, chi phí và chất lượng dịch vụ
+ Về chuỗi cung ứng Starbucks:

Từ 2001 đến nay, mỗi năm Starbucks cho ra đời một báo cáo có tên Trách

Nhiệm Toàn cầu Starbucks. Báo cáo mặc dù là một sản phẩm marketing , ở một góc
độ nhất định , báo cáo cũng coi là một sản phẩm Starbucks tự nghiên cứu về bản
thân mình. Báo cung cấp dời dạc các bộ phận trong chuỗi cung ứng của Starbucks,
tuy nhiên liệt kê khá đầy đủ về chuỗi cung ứng đạo đức của Starbucks.
Kasireddy.P, Jung.B, et al (2012) nghiên cứu hiệu quả hoạt động của Hệ

thống phân phối của Starbucks về thời gian, địa điểm và chi phí.

Mark Solomon (2010) đăng tải bài báo về sự chuyển đổi chuỗi cung ứng

Starbucks, tóm lược toàn bộ mô hình chuỗi cung ứng Starbucks.

Trong bài phỏng vấn Starbucks VP Global Logistics and OHL Talk 3PL
Relationships (2010) – Greg Javor, Scott McWilliams giám đốc phân phối của
Starbucks trả lời phỏng vấn về chính sách logistics của Starbucks


3
Kasireddy.P, Jung.B, et al (2012) nghiên cứu hiệu quả hoạt động của Hệ thống
phân phối của Starbucks về thời gian, địa điểm và chi phí.
Thomas,. et al (2013) đưa ra báo cáo toàn diện về việc thực hiện thông lệ

C.A.F.E. với nguồn cung của Starbucks

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

- Tại Việt Nam.

Khái niệm, và nhận thức về chuỗi cung ứng với Việt Nam còn khá mới mẻ.

Các nghiên cứu có liên quan một phần đến nội dung chuỗi cung ứng cà phê và chưa
nhiều. Trong khả năng tiếp cận của tác giả, chưa có một nghiên cứu chuyên sâu về
chuỗi cung ứng cà phê theo góc nhìn kinh doanh, doanh nghiệp.

IpSard (2011) cung cấp báo cáo phân tích rủi ro cho chuỗi cung ứng cào phê

Việt Nam, tuy nhiên lại nhìn ở góc độ vi mô ngành .

Hồ Quế Hậu (2013) trong luận văn tiến sĩ phân tích sự liên kết giữa doanh

nghiệp chế biến nông sản với nông dân ở Việt Nam. Luận văn đã phân tích yếu tố
liên kết doanh nghiệp nông dân, một bộ phận trong hoạt động Mua Hàng của doanh
nghiệp.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là mô tả hoạt động Mua Hàng trong chuỗi cung ứng

của Starbucks, nghiên cứu tập trung vào phân tích chính sách Mua Hàng. Sau khi đã
mô tả được hoạt động Mua Hàng của Starbucks, tác giả đưa ra kiến nghị cho các
chuỗi cà phê..

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là bộ phận Mua Hàng cà phê trong chuỗi Cung Ứng

của Starbucks. Phạm vi nghiên cứu là toàn bộ nguồn cung cà phê của Starbucks ở
Nam Mỹ, châu Phi, Châu Á, tuy nhiên giới hạn của phạm vị là tập trung vào chính
sách Mua Hàng chứ không phân tích hoạt động cụ thể tại từng nơi. Thời gian của
đối tượng nghiên cứu, tập trung từ năm 2008 khi Starbucks có những thay đổi đáng
kể về chính sách nguồn cung NVL.


4
5. Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp suy luận: Với giả thiết khoa học đặt ra là hoạt động Mua
Hàng thực tiễn của Starbucks có nhiều ưu điểm nổi bật, tác giả sử dụng phương
pháp suy luận quy nạp để phân tích những điểm nổi bật trong hoạt động Mua Hàng
này mà các doanh nghiệp khác phần nào có thể học hỏi , áp dụng được. (đi từ cái

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

riêng đến cái chung)

Về phương pháp chứng minh: nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu

tài liệu, tiếp cận chính sách Mua Hàng của Starbucks theo hướng phân tích và tổng
hợp, hệ thống hóa chính sách sẵn có của Starbucks, kết hợp với so sánh để chỉ ra

điểm nội bật của hoạt động này.

6. Kết quả nghiên cứu dự kiến

Mô tả toàn diện, đầy đủ về chính sách và làm rõ các bộ phận bên trong của

hoạt động Mua Hàng của Starbucks, từ đó chỉ ra những điểm nổi bật.
Dựa vào kết quả mô tả, tìm ra những giải pháp mà các chuỗi cửa hàng cà phê

của Việt Nam có thể học hỏi từ mô hình trên.
7. Kết cấu của đề tài

Chương I : Lý luận chung về quản lý Mua Hàng và chuỗi cung ứng
Chương II : Thực trạng hoạt động Mua Hàng của Starbucks

Chương III: Định hướng phát triển và một số giải phát phát triển cho chuỗi cửa
hàng cà phê Việt Nam.


5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Để hiểu thế nào là quản trị chuỗi cung ứng, cần phải bắt đầu tìm hiểu từ khái
niệm chuỗi cung ứng. Một chuỗi cung ứng tổng quát được minh họa cụ thể như sau:

UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
Biểu đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Dòng vật chất, dịch vụ

Dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi

Nhà cung cấp
nguyên vật liệu thô

Nhà máy sản xuất
bán thành phẩm

Các hoạt động
vận chuyển và
lưu kho

Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn,
nhà phân phối
sản phẩm

Nhà máy sản xuất sản
phẩm cuối cùng

Người
tiêu dùng
cuối cùng

Dòng thông tin, kế hoạch, hoạt động tích hợp

Nguồn: Joel D. Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng,(2013), Principles of
Supply Chain Management: A Balanced Approach, 3rd Edition

Trong một chuỗi cung ứng tổng quát, nguyên vật liệu được Mua Hàng từ một

hoặc nhiều nhà cung cấp. Các nguyên vật liệu thô này được tập trung và sản xuất
thành bán thành phẩm tại một hoặc nhiều nhà máy trước khi đem lắp ráp tại nhà
máy sản xuất cuối cùng hoặc được sản xuất trong một quy trình duy nhất trước khi
được phân phối bởi các đại lý bán buôn hoặc bán lẻ. Chuỗi cung ứng ở đây được


6
hiểu là sự liên kết các công ty từ giai đoạn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho
đến chế biến và phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Các công ty tham gia
vào chuỗi cung ứng một cách trực tiếp như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân
phối; hoặc gián tiếp như công ty vận tải, công ty cung cấp mạng lưới thông tin…

Quản trị chuỗi cung ứng là quản trị dòng sản phẩm dịch vụ từ nhà cung cấp đầu tiên

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

đến với khách hàng, quản trị dòng sản phẩm dịch vụ phản hồi từ khách hàng với
nhà sản xuất và quản lý dòng thông tin, kế hoạch trong toàn chuỗi. Dòng sản phẩm
dịch vụ được hiểu là sự tăng lên về giá trị sản phẩm từ NVL đầu tiên qua các khâu
để trở thành sản phẩm cuối cùng. Dòng phản hồi để sửa chữa, bảo hành sản phẩm
với khách hàng. Dòng thông tin , kế hoạch đóng vai trò rất quan trọng trong toàn
chuỗi. Chỉ khi nhà quản lý có được thông tin chính xác kịp thời mới có thể đảm bảo
sự phối hợp nhịp nhàng trong chuỗi, đưa ra các quyết định có hiệu quả kinh tế.
Gần tám thập kỷ sau khi khái niệm chuỗi cung ứng được đưa vào những bài

viết về tình hình chiến tranh trên tờ “The Independent” (1905), đến năm 1982, thuật
ngữ quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu xuất hiện lần đầu tiên từ Keith Oliver. Ông cho
rằng quản trị chuỗi cung ứng là “một quá trình lên kế hoạch, thực thi và kiểm soát
mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách hiệu quả nhất có thể”(Keith & Webber, 1982). Kề thừa và phát triển ý tưởng
của Keith, cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác về quản trị chuỗi cung ứng
được đưa ra:

Hau và Corey (1995) định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là các hoạt động

tích hợp giữa một mạng lưới các cơ sở Mua Hàng nguyên vật liệu, chuyển chúng
thành hàng hóa trung gian và sau đó thành sản phẩm cuối cùng, và cung cấp sản
phẩm cho khách hàng qua một hệ thống phân phối.

Theo Lambert (2004), quản trị chuỗi cung ứnglà sự thống nhất các quá trình

kinh doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến các nhà cung cấp đầu
tiên về sản phẩm, dịch vụ và thông tin để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
David, Philip và Edith (2008) cho rằng quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các
phương pháp được sử dụng để kết hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, nhà
sản xuất, hệ thống kho hàng, cửa hàng; từ đó sản xuất và phân phối hàng hóa đúng


7
số lượng, đến đúng địa điểm, đúng thời gian nhằm tối thiểu hóa chi phí hệ thống và
thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng dịch vụ.
Như vậy, theo quan điểm của tác giả, có thể hiểu, quản lý chuỗi cung ứng là
“sự phối hợp liên tục và liền mạch giữa các công đoạn từ sản xuất, lưu kho, định vị,
vận chuyển đến phân phối giữa các tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của thị trường hiện tại về mặt số
lượng và chất lượng nhưng cũng đồng thời đảm bảo yêu cầu về tối thiểu hóa chi
phí.“

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động nòng cốt của mọi doanh nghiệp, chi

phối, ảnh hưởng từ cấp chiến lược (strategic level) hay các quyết sách quan trọng
ảnh hưởng đến đường hướng của doanh nghiệp trong dài hạn, đến cấp chiến thuật
(tactical level) nghĩa là các vấn đề mang tính ngắn hạn hơn so với cấp chiến lược,
có phạm vi được tính cụ thể theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý… đến cấp
tác nghiệp (operational level) tức các phương án hành động hàng ngày trong vận

hành doanh nghiệp (David, 2008).

1.1.2 Những thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng

Bảng 1.1: Bốn thành phần cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng

Thành phần

Thành phần Mua hàng

Các vấn đề quan trọng

Hạn chế số lượng nhà cung cấp, quản trị quan hệ nhà cung cấp,
tìm nguồn cung ứng đạo đức và bền vững

Thành phần hoạt động

Quản trị cầu, quản lý hàng tồn kho (MRP, ERP, JIT)

Thành phần hậu cần

Quản lí vận tải, quản lí quan hệ khách hàng, thiết kế hệ thống
phân phối

Thành phần tích hợp

Phối hợp hoạt động giữa thành viên của chuỗi cung ứng, quản
trị rủi ro và an ninh, đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng,

Nguồn: Joel D. Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng,2012. Principles of

Supply Chain Management: A Balanced Approach, 3rd Edition

Theo Joel, Keah-Choon và Koeng (2012), có bốn thành phần cơ bản trong
quản trị chuỗi cung ứng gồm:


8
Thành phần Mua hàng là thành phần vô cùng quan trọng, có vai trò nền tảng
trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng. Trái với chiến lược Mua Hàng truyền thống
coi trọng việc tìm nhiều nguồn cung cấp, giá cạnh tranh nhưng ít hướng tới xây
dưng quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, trong vòng 15 đến 20 năm trở lại đây, quan
điểm về hoạt động Mua Hàng đã có một sự thay đổi rõ rệt: sử dụng có chọn lọc

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

nguồn cung ứng và tập trung phát triển mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nhằm
hướng đến lợi thế cạnh tranh lớn hơn trong dài hạn. Quan điểm nền tảng này cũng
chi phối tất cả các vấn đề trong hoạt động Mua hàng. Việc hạn chế số lượng nhà
cung cấp đảm bảo chuỗi cung ứng không sử dụng quá nhiều nguồn cung khác nhau.
Quản trị quan hệ nhà cung cấp bao gồm việc đánh giá năng lực nhà cung cấp,
chứng nhận nhà cung cấp, cải thiện hay sàng lọc nhà cung cấp hoạt động chưa tốt.
Tìm nguồn cung ứng có đạo đức và bền vững là một quy tắc mới hình thành cùng
với xu thế đề cao trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường trong kinh doanh. Nhà
quản trị chuỗi cung ứng cần đảm bảo xây dựng nguồn cung ứng thân thiện với môi
trường, có đạo đức đồng thời có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Thành phần hoạt độngđảm bảo nguyên vật liệu đầu vào được lắp ráp, sản

xuất, xử lý thành sản phẩm hoàn thiện đáp ứng đúng yêu cầu về số lượng, chất
lượng, chi phí và dịch vụ khách hàng. Mỗi năm luôn có những biến đổi theo mùa về
cầu của khách hàng, vì vậy, việc quản trị cầu sẽ giúp doanh nghiệp có thể dự đoán
thời điểm của những sự thay đổi này dựa trên cấu trúc các số liệu trong quá khứ và
sử dụng các kỹ thuật tiên liệu để lập kế hoạch sản xuất trong tuần hoặc tháng, tránh
sản xuất dư thừa hoặc thiếu hụt. Một vấn đề quan trọng khác trong thành phần hoạt
động là quản lý hàng tồn kho. Doanh nghiệp có thể quản lý hàng tồn kho bằng phần
mềm quản lý yêu cầu nguyên vật liệu MRP (Material Requirements Planning) và
cập nhậtthông tin về doanh thu, hàng tồn kho, tình hình sản xuất giữa các thành viên
trong chuỗi cung ứng của mình bằng hệ thống kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp
ERP (Enterprise Resource Planning). Ngoài ra, một cách quản lý hàng tồn kho khác
là hoãn dây chuyền sản xuất cuối cùng đến khi đơn hàng được đặt bằng hệ thống
sản xuất đúng lúc JIT (Just In Time).
Thành phần hậu cần đảm bảo vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến tay người
tiêu dùng đúng thời điểm, đúng chất lượng và số lượng. Điều này đòi hỏi sự hợp tác

9
cao giữa doanh nghiệp, khách hàng và các dịch vụ hậu cần như kho bãi, vận tải,
đóng gói… Quyết định về vận tải là việc lựa chọn phương thức vận tải đảm bảo cả
về chi phí và thời gian giao hàng. Trong khi đó, quản trị quan hệ khách hàng lại
hướng tới mục tiêu cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất thông qua việc xác định
đúng yêu cầu của khách hàng để cung cấp đúng kết hợp về phương thức vận tải, lưu

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

kho, đóng gói và dịch vụ thông tin. Còn thiết kế hệ thống phân phối lại gắn với các
quyết định về hệ thống nhà xưởng liên quan đến số lượng, địa điểm… để có thể cân
bằng giữa chi phí đầu tư cho hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ khách hàng.

Thành phần tích hợplà sự phối hợp một cách liền mạch giữa các thành viên

của chuỗi cung ứng trong cả 3 giai đoạn Mua Hàng – hoạt động – hậu cần trên. Phối
hợp hoạt động hướng tới việc các thành viên trong chuỗi cung ứng phải làm việc
cùng nhau để đưa ra các quyết định về mua sắm hàng hóa, lưu kho, sản xuất, vận
chuyển và phân phối ảnh hưởng đến toàn bộ lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Trong
đó, tất cả các chiến lược, kế hoạch và quyết định của mỗi thành viên phải lấy yêu
cầu của khách hàng làm trọng tâm. Quản trị rủi ro và an ninh chuỗi cung ứng
thường được nói đến trong các chuỗi cung ứng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, khi
đó, quản trị chuỗi cung ứng phải đối mặt với rất nhiều rủi ro về chính trị, kinh tế, xã
hội đến từ bất cứ một quốc gia nào có thành viên thuộc chuỗi, một biến động xấu ở
một nước cũng có thể gây tác động tới toàn chuỗi. Cuối cùng hoạt động đo lường
hiệu suất chuỗi cung ứng nhằm giúp doanh nghiệp xác định hiệu quả của các chiến
thuật về Mua Hàng, hoạt động hay hậu cần đã và đang được áp dụng cho các thành
viên trong chuỗi cung ứng để từ đó có các điều chỉnh phù hợp.
1.2 Lý luận chung về Quản lý Mua Hàng
1.2.1. Khái niệm quản lý Mua Hàng

Trong một doanh nghiệp, bộ phận Mua Hàng là một trong những bộ phận chủ

chốt chịu trách nhiệm Mua Hàng nguyên vật liệu, trang thiết bị và dịch vụ theo yêu
cầu. Cùng với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng, vai trò của bộ phận Mua
Hàng không còn đơn thuần là giải quyết các yêu cầu hàng hóa. Thay vào đó, khái
niệm quản lý Mua Hàngdần được sử dụng phổ biến để mô tả sự mở rộng phạm vi
trách nhiệm của bộ phận này, cho thấy bộ phận Mua Hàng cũng cần hoạt động theo
một chiến lược toàn diện gắn với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.


10
Theo Joseph (2010), quản lý Mua Hàng là việc nhận biết, Mua Hàng, tiếp

cận, định vị và quản lí nguồn lực mà tổ chức cần hoặc có khả năng cần để đạt được
mục tiêu chiến lược. Trong đó, hoạt động nhận biết yêu cầu nhà quản lý Mua Hàng,
thông qua tương tác với khách hàng và các nhà cung ứng, hiểu được nhu cầu khách
hàng, năng lực nhà cung ứng theo thời gian và địa điểm, từ đó xác định cơ hội và

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

rủi ro. Mua Hàng được hiểu là hoạt động Mua Hàng trong tổ chức, trong khi tiếp
cận là hoạt động sử dụng các nguồn lực, tài sản từ bên ngoài tổ chức. Định vị vị thế
của tổ chức trong mối quan hệ với nhà cung ứng là cách để đảm bảo tổ chức nhận
được hàng hóa, dịch vụ tốt nhất từ nhà cung ứng, đồng thời gây được ảnh hưởng
của mình lên hoạt động và hành vi của nhà cung ứng. Trong khi đó, quản lí nguồn
lực lại nhằm vào việc đảm bảo hiệu quả và minh bạch hoạt động của các nhà cung

ứng (từ khâu sản xuất đến giao hàng), đồng thời, giúp đỡ nhà cung ứng cải tiến quy
trình, từ đó, giảm thiểu tối đa chi phí chi cho hàng hóa.

1.2.2. Vai trò của quản lý Mua Hàng trong chuỗi cung ứng

Quan điểm của các nhà quản trị chuỗi cung ứng hiện đại cho rằng vai trò của

quản lý Mua Hàng vượt xa việc Mua Hàng Hàng hóa và dịch vụ đơn thuần theo nhu
cầu nội bộ.

Theo Robert et al. (2009), vai trò của quản lý Mua Hàng có thể kể đến:

1. Đảm bảo nguồn cung liên tục: Hoạt động Mua Hàng ngày nay ngày càng trở nên
đa dạng và phong phú: không chỉ dừng lại ở việc Mua Hàng nguyên vật liệu đầu
vào, thiết bị phụ trợ mà còn mở rộng ra công nghệ, dịch vụ, thiết kế… Vì thế, việc
duy trì nguồn hàng hóa dịch vụ cung cấp liên tục là vô cùng quan trọng. Để làm
được điều này, quản lý Mua Hàng phải đảm bảo việc Mua Hàng hóa và dịch vụ
đúng giá cả, đúng nguồn, đúng yêu cầu sử dụng, đúng số lượng, giao hàng đúng nơi
và đúng thời điểm. Như vậy, quản lý Mua Hàng phải chịu trách nhiệm cung cấp
hàng hóa và các hỗ trợ cần thiết đối với từng đơn vị có nhu cầu trong nội bộ tổ
chức, tránh việc các bộ phận trong tổ chức tự tiến hành hoạt động Mua Hàng không
thông qua bộ phạn Mua Hàng.
2. Đảm bảo quy trình Mua Hàng hoạt động hiệu quả: Đối với các tổ chức có quy
mô lớn, việc xây dựng quy trình Mua Hàng hiêu quả là vô cùng quan trọng. Một


11
quy trình Mua Hàng hiệu quả cần đảm bảo giảm thiểu tối đa chi phí hệ thống, thời
gian xử lý nhanh chóng, thông tin nhà cung cấp được xác định đầy đủ, hệ thống
thanh toán và cấp hóa đơn minh bạch, rõ ràng

3. Phát triển cơ sở nguồn cung: Cơ sở nguồn cung (Supply Base) được hiểu là danh
sách các nhà cung ứng mà tổ chức sử dụng để Mua Hàng nguyên vật liệu, trang

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thiết bị và dịch vụ (Joel et al. 2012). Theo Robert et al. (2012), mục tiêu của việc
phát triển cơ sở nguồn cung là tuyển chọn, phát triển và duy trì nguồn cung dài hạn
và có chất lượng cho tổ chức. Theo đó, nhà quản lý Mua Hàng cần lựa chọn nhà
cung ứng cạnh tranh, không ngừng tìm kiếm các nhà cung ứng mới tiềm năng đồng
thời phát triển quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng sẵn có, cải thiện năng lực các
nhà cung ứng hiện có đồng thời bồi dưỡng các nhà cung ứng mới

4. Hỗ trợ cho mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức:Quản trị Mua Hàng tuyệt

đối không thể tách rời với chiến lược và mục tiêu của tổ chức nói chung, cũng như
như chiến lược của các phòng ban trong tổ chức nói riêng. Về phiá tổ chức, quản trị
Mua Hàng là một công cụ để thực hiện các chiến lược của mình. Đồng thời, bộ
phận Mua Hàng cũng có thể giúp đỡ cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức
thông qua việc thu thập thông tin thị trường và xu hướng thị trường (biến động giá
cả đầu vào, thay đổi nhà cung ứng…), tìm kiếm nguồn đầu vào sản xuất và dịch vụ
trong quá trình phát triển sản phẩm mới…

Để giải quyết những vai trò đặt ra ở trên đối với quản lý Mua Hàng, theo quan

điểm của tác giả, có thể tổng kết ba vấn đề lớn cần chú trọng là: lựa chọn nhà cung
cấp, quản trị quan hệ nhà cung cấp và tìm nguồn cung chiến lược. Các vấn đề này sẽ
lần lượt được đề cập tới ở các phần sau.

1.2.3. Lựa chọn nhà cung cấp trong Mua Hàng

Đối với những hàng hóa quan trọng và có ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp, chẳng hạn như nguyên vật liệu chủ chốt trong sản xuất, quyết
định lựa chọn nhà cung cấp nào là vô cùng quan trọng. Và vì thế, đó là sự tổng hợp
của rất nhiều tiêu chí tuyển chọn. Theo Joel et al.(2012), có thể kể ra 10 tiêu chí
doanh nghiệp nên cân nhắc khi quyết định lựa chọn nhà cung cấp bán hàng:


12
1. Chất lượng sản phẩm: Chất lượng tốt và nhất quán luôn là một trong những nhân
tố quan trọng nhất khi lựa chọn nhà cung cấp, quyết định đến chất lượng sản phẩm
cuối cùng.
2. Sản phẩm và quy trình công nghệ: Nhà cung cấp có quy trình công nghệ phù hợp
để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng với chi phí hợp lý

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

3. Năng suất: xem xét đến khả năng đáp ứng đơn hàng của nhà cung cấp, đặc biệt
với những đơn hàng lớn

4. Chi phí: cần phải hiểu tiêu chí này không chỉ xét đến giá bán theo đơn vị của
hàng hóa mà đến tổng chi phí Mua Hàng (gồm giá bán theo đơn vị hàng hóa, điều
khoản thanh toán, chiết khấu thanh toán, chi phí vận chuyển và hậu cần, phí bảo
dưỡng sửa chữa…)

5. Độ tin cậy: Không chỉ xem xét đến độ tin cậy của chất lượng, tiêu chí này còn xét
đến độ tin cậy của nhà cung cấp với tư cách là một đối tác kinh doanh (chẳng hạn

như: sự ổn định về tài chính …)

6. Sẵn sàng chia sẻ thông tin và công nghệ: Khi làm việc với nhà cung ứng, càng
hiểu rõ về năng lực của đối tác, doanh nghiệp càng có thế tận dụng được những thế
mạnh chuyên môn của họ, đồng thời càng có thể chuyên môn hóa trong hoạt động
sản xuất của mình. Điều này chỉ có thể khi nhà cung ứng sẵn sàng trao đổi về công
nghệ và cung cấp đầy đủ thông tin của mình cho doanh nghiệp.

7. Vị trí địa lý: Đây là một trong những nhân tố quan trọng khác, ảnh hưởng lớn đến
thời gian giao hàng của nhà cung cấp, chi phí vận tải và hậu cần. Vì vậy một số
doanh nghiệp chỉ lựa chọn nhà cung cấp trong phạm vi gần các nhà xưởng của họ
8. Hệ thống đặt hàng và thời gian luân chuyển: Việc đặt hàng đối với nhà cung cấp
cần nhanh chóng, dễ dàng. Hơn nữa, nên chọn nhà cung cấp giao hàng nhanh để có
thể đặt hàng thành nhiều đợt với số lượng nhỏ, từ đó tránh được chi phí lưu kho khi
phải đặt hàng thành một đợt với số lượng lớn

9. Khả năng kết nối: Nhà cung cấp có đầy đủ phương tiên để trao đổi thông tin và
liên lạc với doanh nghiệp


13
10. Dịch vụ: Với các hàng hóa là trang thiết bị, doanh nghiệp cũng cần chú trọng
đến dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp (như dịch cụ cung cấp thông tin, sửa
chữa và bảo hành…)
1.2.4. Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp là một trong những nhân tố cần thiết để

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

xây dựng chuỗi cung ứng phối hợp hoạt động hiệu quả. Những mối quan hệ cung
cấp tốt đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như chất lượng hàng hóa và thời gian
giao hàng được đảm bảo, đàm phán mua bán linh hoạt, thông tin trao đổi đầy đủ,
giao dịch đáng tin cậy. Việc xây dựng mối quan hệ dài hạn, trên chiến lược hợp tác
win-win với nhà cung cấp là chiếc chìa khóa để cải tiến và tạo lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm của Viện quản trị nguồn cung ISM (Institute for Supply

Management), mối quan hệ với nhà cung cấp là “sự cam kết từ cả hai bên để hợp
tác với nhau lâu dài vì lợi ích của cả hai bên, bao gồm chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi
tức từ mối quan hệ đó. Các mối quan hệ cần có sự thấu hiểu kỳ vọng của mỗi bên,
giao tiếp cởi mở, trao đổi thông tin hiệu quả, tin tưởng lẫn nhau, có hướng đi chung
cho tương lai”. Joel et al., (2012) khẳng định , trích dẫn từ (ISM Glossary of Key
Supply Management Terms: Supplier Partnership,n.d.)

Quản trị quan hệ nhà cung ứng là một nhiệm vụ phức tạp, gồm nhiều vấn đề

quan trọng như: đo lường hoạt động nhà cung cấp, đánh giá và chứng nhận nhà
cung cấp và phát triển năng lực của nhà cung cấp.
1. Đo lường hoạt động nhà cung cấp

Thành ngữ có câu “Chúng ta không thể phát triển cái không thể đo lương”

(Joel , et al, 2011, p.78).Đo lường hoạt động nhà cung cấp là một việc làm cần thiết
trong quản trị quan hệ nhà cung ứng. Bằng việc đánh giá hoạt động của nhà cung
cấp, doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực và yêu cầu cần để phát triển của
nhà cung cấp, tằng cường trao đổi thông tin, giảm thiểu rủi ro dựa trên những thông
tin thu thập được. Mỗi doanh nghiệp thường tự xây dựng cho mình một hệ thống
tiêu chí khác nhau, tuy nhiên, có thể tổng kết các tiêu chí đo lường thành 7 tiêu chí
cơ bản như sau:


14
Bảng 1.2: Hệ thống tiêu chí đo lường hoạt động nhà cung cấp
Tiêu chí
Chi phí/ Giá cả

Chất lượng

Mô tả


Giá cả cạnh tranh



Khả năng cải thiện hiệu quả hoạt động  Chi phí tồn kho





Sự sẵn sàng đàm phán giá cả

để cắt giảm chi phí



Chi phí vận tải

Hàng hóa không có lỗi



Hàng hóa được chứng nhận chất lượng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Giao hàng



Liên tục cải tiến quy trình sản xuất



Liên tục cải tiến chất lượng



Dịch vụ bảo hành



Nhanh



Giao hàng không có lỗi



Hàng giao đúng/nhanh/chậm so với thời



Mức độ hợp tác của nhà cung ứng nhằm

(theo ISO…)



nâng cao chất lượng

hạn giao ước

Phản hồi và tính



Khả năng phản hồi lại khách hàng

linh hoạt



Hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ



Khả năng cộng tác làm việc với doanh

nâng cao chất lượng giao hàng



Công nghệ

Hoạt động kinh



Sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển sản
phẩm mới/ thay đổi sản phẩm



Trách nhiệm với môi trường



Áp dụng những hệ thống quản lý sản

vấn đề bảo vệ môi trường trong hoạt

xuất vì môi trường (như ISO…)

động sản xuất



Mức độ hợp tác với doanh nghiệp trong



Chủ động cải tiến, đổi mới công nghệ



Thiết kế các sản phẩm cao cấp



Tên tuổi nhà cung cấp trong lĩnh vực



Tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư ROI

kinh doanh



Mức độ hợp tác trong việc nâng cao quy

doanh của nhà
cung cấp

Khả năng linh hoạt giải quyết các thay
đổi về nhu cầu khách hàng

nghiệp

Môi trường

Mức độ hợp tác của nhà cung ứng nhằn



Chất lượng thông tin chia sẻ



Khả năng tài chính



Mức độ hợp tác nhằm cải tiến công
nghệ

trình kinh doanh

Nguồn: Joel D. Wisner & Keah-Choon Tan & G.Keong Loeng, Principles of Supply
Chain Management: A Balanced Approach, 3rd Edition

Có thể thấy, các tiêu chí cụ thể trong bảng hoàn toàn phù hợp với các tiêu chí

tuyển chọn nhà cung cấp được trình bày ở mục 1.2.2. Hơn nữa, trong cả 8 tiêu chí

lớn, vấn đề cải tiến hoạt động, đổi mới quy trình, công nghệ cũng như vấn đề hợp
tác với doanh nghiệp trong cải tiến hoạt động của nhà cung cấp rất được đề cao.
Điều đó càng khẳng định: hoạt động quản trị nhà cung cấp phải dựa trên thái độ hợp
tác, tin tưởng lẫn nhau của hai bên doanh nghiệp – nhà cung cấp để cùng phát triển
vì mục tiêu chiến lược và lợi ích chung.Về phía doanh nghiệp, việc đo lường hoạt
động nhà cung cấp để đưa ra những chính sách phát triển nhà cung cấp là vô cùng


15
cần thiết. Trong khi đó, phía nhà cung ứng cũng cần chủ động tiếp nhận phản hồi từ
phía doanh nghiệp và sẵn sàng thay đổi linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp.
2. Đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo

Viện quản trị nguồn cung ISM cho rằng: Chứng nhận nhà cung cấp giúp tổ

chức có thể đo lường hiểu quả nhà cung cấp trong nỗ lực thay thế những cuộc kiểm
tra. Joel et al. (2012) khẳng định, trính dẫn từ (3) (ISM, n.d.).

Còn theo Joel et al. (2012), việc áp dụng chương trình chứng nhận nhà cung

cấp hiệu quả sẽ có tác động trong việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp, xây dựng
mối quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, giảm thời gian trong việc kiểm tra
chất lượng hàng hóa, nâng cao chất lượng giao hàng và các dịch vụ khách hàng.
Chứng nhận nhà cung cấp là cách để doanh nghiệp xác định những nhà cung cấp tốt
và cam kết gắn bó với doanh nghiệp, từ đó, là cơ sở để doanh nghiệp thiết lập và
duy trì quan hệ hợp tác dài hạn với những nhà cung cấp.

Từ hai quan điểm trên, có thể nói, mục tiêu của chứng nhận nhà cung cấp là

đánh giá hoạt động nhà cung cấp có đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp hay
không. Hơn nữa, chứng nhận nhà cung cấp là bước phát triển tiếp theo của việc đo
lường hoạt động của nhà cung cấp. Bởi lẽ, nó thể hiện sự tín nhiệm lẫn nhau và cam
kết hợp tác dài hạn giữa hai bên doanh nghiệp và đối tác. Chẳng hạn, nhà cung ứng
có chứng nhận có thể chuyển thẳng hàng hóa đến tay người sử dụng trực tiếp mà
không cần thông qua quy trình kiểm tra chất lượng hàng hóa của doanh nghiệp.
Hoặc như, chứng nhận nhà cung cấp cũng là cách để doanh nghiệp xác định khen
thưởng cho các đối tác chiến lược cuả mình.

Ngày nay, để đánh giá và chứng nhận nhà cung cấp, bên cạnh việc sử dụng

các tiêu chuẩn chất lượng phổ biến trên thế giới như ISO hay các bộ tiêu chuẩn chất
lượng theo ngành (như FairTrade trong nông nghiệp), một số tập đoàn lớn cũng tự
xây dựng cho mình bộ tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp riêng biệt và tự chứng
nhận cho nhà cung cấp của mình (như Honeywell, Starbucks, Netslé…). Dựa trên
cơ sở của các bộ tiêu chuẩn quốc tế như ISO, các nguồn luật quốc tế (như quy định
của Tổ chức lao động quốc tế…), các bộ tiêu chuẩn này được thiết kế lại để phù hợp


16
với yêu cầu của chính doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành chấm điểm
từng tiêu chí và phân loại nhà cung cấp dựa trên tổng số điểm. Các nhà cung cấp đủ
điểm sẽ được cấp chứng nhận nhà cung cấp.
3. Phát triển năng lực nhà cung cấp

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo

Theo Handfield, et al.(2000), phát triển năng lực nhà cung cấp là hoạt động

của người mua nhằm nâng cao kết quả hoạt động và khả năng cung ứng của nhà
cung cấp trong ngắn và dài hạn.

Đối với doanh nghiệp, khi sử dụng nhà cung cấp bên ngoài, một tỉ trọng lớn

chi phí sẽ nằm trong chuỗi cung ứng ở bên ngoài doanh nghiệp. Vì vậy, việc phát
triển năng lực nhà cung cấp cũng chính là cách doanh nghiệp cắt giảm chi phí của
mình trong dài hạn.

Việc phát triển năng lực nhà cung cấp cần có cả sự đầu tư tài chính lẫn đầu

nguồn lực từ cả hai bên, thông qua tác động vào vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
cũng như đầu tư vào quá trình vận hành tổ chức.
1.2.4. Tìm nguồn cung đạo đức và bền vững

Ngày nay, bên cạnh việc quan tâm đến lợi nhuân, các doanh nghiệp còn phải

thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR) của mình. Thực hiện CSR do bị ép buộc hay do
chính doanh nghiệp muốn thế vẫn còn được tranh cãi, tuy nhiên không thể phủ nhận
CSR đang ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt là các doanh
nghiệp lớn, và nguồn cung đạo đức chính là một trong các sáng kiến hay được các
doanh nghiệp áp dụng cho CSR.

Theo Joel et al (2012), nguồn cung đạo đức bao gồm nâng cao sự đa dạng

bằng cách mua từ các doanh nghiệp nhỏ lẻ, dân tộc thiểu số, doanh nghiệp của phụ
nữ; không mua từ những doanh nghiệp sử dụng lao động trẻ em hoặc những nguồn
lao động không hợp pháp khác; hoặc mua từ các doanh nghiệp đối xử tốt với người
lao động và thân thiện với môi trường.

Trên thực tế việc áp dụng nguồn cung đạo đức khó khăn hơn lý thuyết nhiều.
Chuỗi cung ứng hiện nay điqua nhiều quốc gia với nhiều vấn đề lao động, lương và
điều kiện ăn ở của nhân viên mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát hết. Điều này


17
có thể gây dư luận tiêu cực, nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến tẩy chay sản phẩm,
làm xấu hình ảnh công ty, ảnh hưởng tinh thần làm việc của công nhân, và tất nhiên
giảm doanh thu, lợi nhuận và giá sản phẩm. Ngày nay khi mà các doanh nghiệp tìm
kiếm nguồn lực rẻ mạt, khả năng rủi ro như thế này càng tăng cao, vì vậy các doanh
nghiệp cần rất cẩn trọng và tỉ mỉ trong việc hoạch định chính sách về cung cấp đạo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

đức.

Ethical Trading Initiative (ETI), liên minh các tổ chức với mục đích cải thiện

điều kiện lao động đã thống nhất, đã hoàn thiện một tiêu chuẩn đạo đức cho doanh
nghiệp và các nhà cung cấp của nó - bộ luật cơ bản ETI, như bảng dưới đây:
Bảng 1.3: Tiêu chuẩn đạo đức cho doanh nghiệp và các nhà cung cấp
Mệnh đề

Giải thích văn tắt

1.Việc làm thuê là hoàn Không ép buộc, bảo lãnh hay giam giữ trái với ước
toàn tự nguyện

nguyện.

2. Tự do tham gia các Nhân viên có quyền được tham gia các liên minh trao đổi
hội và có quyền thương và thương lượng tập thể. Chủ nhân viên phải có thái độ
lượng tập thể phải được cởi mở cho phép hoạt động của các liên minh.
tôn trọng

3. Điều kiện làm việc Cung cấp môi trường làm việc an toàn và vệ sinh.
phải an toàn và vệ sinh

Nhân viên phải được khám sức khỏe thường xuyên và
được huấn luyện về an toàn. Doanh nghiệp phải nhận

trách nhiệm cho sức khỏe và sự an toàn của nhân viên.

4. Cấm sử dụng lao Không thuê người dưới 18 tuổi về đêm hoặc trong những
động trẻ em

điều kiện độc hại. Luật lệ và quy trình tuân theo tiêu

chuẩn của tổ chức Lao động Quốc tế.

5. Trả lương

Tiêu chuẩn lương và các lợi ích khác tương đương với tiêu

chuẩn hợp pháp của quốc gia hoặc tiêu chuẩn của nền

công nghiệp (tùy chọn theo tiêu chuẩn nào cao hơn).
Lương phải đủ để trang trải những nhu cầu cơ bản.

6. Không làm việc quá Giờ làm việc tuân theo tiểu chuẩn quốc gia hoặc ngành
số giờ quy định

công nghiệp (chọn theo tiêu chuẩn mang lại nhiều sự bảo


18
vệ hơn).
Tăng ca phải do tự nguyện, không quá 12 giờ mỗi tuần và

phải được trả ở mức cao hơn.
7. Không phân biệt đối Không phân biệt đối xử trong thuê nhân viên, trả lương,
đào tạo, thăng chức, sa thải dựa trên chủng tộc, đẳng cấp,

xử

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

quốc tịch, tôn giáo, tuổi tác, khuyết tật, giới tính, tình

trạng hôn nhân, xu hướng tình dục, thành viên hội hay xu
hướng chính trị.

8. Cung cấp việc làm Luật lệ dành cho nhân viên được chiếu theo luật lao động
thường xuyên

và an sinh xã hội luôn được thi hành khi dùng hợp đồng
toàn thời gian, bán thời gian hoặc hợp đồng tập sự không
đòi hỏi đào tạo kỹ năng.

9. Cấm đối xử tàn tệ, vô Trừng phạt bằng cách đánh đập, đe dọa đánh đập, quấy rối
nhân đạo với nhân viên

tình dục, các hành vi quấy rối khác hoặc các hình thức đe
dọa khác đều bị cấm.

Nguồn: www.ethicaltrade.org

Trong khi đó, nguồn cung bền vững lại hướng tới hai vấn đề mua bán xanh và

sự bền vững.

Nhắc đến mua bán xanh, đây là một trong những ý tưởng nhằm giải quyết vấn

đề môi trường. Bảo vệ môi trường đã trở thành một trong những mối quan tâm hàng
đầu của toàn cầu trong những thập niên trở lại đây, thế giới đang nóng lên, băng tan,
mực nước biển dâng cao kéo theo đó là vô vàn những nguy cơ cho nhân loại.. Mua
bán xanh có nghĩa là Mua Hàng hóa đảm bảo các chỉ tiêu về môi trường như giảm
thiểu rác thải, nguyên liệu có hại, tái chế (Joel et al. 2012). Còn theo Viện Quản lí
Nguồn cung, mua bán xanh là “tạo ra những quyết định có lợi cho môi trường bằng
quá trình mua bán, bắt đầu từ thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất, xử lí hàng
hóa”
Trong khi đó, sựbền vững, trong lĩnh vực của chuỗi cung ứng, là một thuật

ngữ rất rộng bao gồm mua bán xanh đi kèm với trách nhiệm xã hội và hoạt động tài
chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, theo Joel et al. (2012), nó là khả năng đáp


19
ứng nhu cầu của các thành phần trong chuỗi cung ứng hiện tại mà không làm giảm
thiểu khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai trước những thách thức về
mặt kinh tế, môi trường và xã hội.
Theo góc nhìn của các doanh nghiệp và đối tác làm ăn của họ, sự bền vững
được hiểu là làm những điều đúng đắn có ý nghĩa kinh tế. Mục đích ở đây không

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

chỉ là gìn giữ Trái đất chúng ta đang sống, mà còn bao gồm cả gìn giữ sự bền vững
trong tổ chức doanh nghiệp. Matt Kissler, phó chủ tịch về sáng tạo bao bì sản phẩm
của Wal-Mart đã nói rất đúng trọng tâm của vấn đề khi tuyên bố, “Sự bền vững
không chỉ riêng về môi trường. Cho dù chúng ta có làm nhiều việc có lợi cho môi
trường nhưng nếu chúng không có lợi và mang tính bền vững về mặt tài chính cho
việc kinh doanh thì tốt nhất không nên làm.”

Từ hai khái niệm về mua bán xanh và sự bền vững, nguồn cung bền vững có

thể hiểu là quá trình trao đổi hàng hóa và dịch vụ mà trong đó chú trọng vào những
tác động dài hạn của nó đến con người, lợi nhuận doanh nghiệp và Trái đất. Joel et
al. (2012).Đó là sự kết hợp của mua bán xanh và đảm bảo sự bền vững cho doanh
nghiệp.

Theo Joel et al. (2012), mục tiêu của những công ty đi đầu trong việc thực

hiện cung bền vững là:

1. Tăng doanh thu nhờ đưa những sản phẩm và dịch vụ mới, bền vững khác nhau
vào sử dụng

2. Giảm chi phí nhờ tăng hiệu quả cung sử dụng tài nguyên, tránh hợp tác với
những nhà cung ứng không có cùng mục đích và cải các quá trình vận tải và phân
phối

3. Xử lý rủi ro bằng việc quản lí thương hiệu và danh tiếng của công ty, phát triển
những các tiếp cận mới đến những khách hàng có ý thức về môi trường và xã hội
4. Xây dựng những nguồn tài sản vô hình khác qua việc tiếp tục củng cố sức mạnh
tương hiệu nhờ trách nhiệm xã hội và môi trường của chính mình.
Để đạt được những mục tiêu đó và hiện thực hóa việc cung ứng bền vững,

công ty cần phải kết hợp chặt chẽ với những nhà cung cấp chính của mình và khách