Sự tác động của cạnh tranh và hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến sự đổi mới tại các doanh nghiệp việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

LÊ HỒ HẢI YẾN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC GIỮA
CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

LÊ HỒ HẢI YẾN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC GIỮA
CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN PHONG NGUYÊN

TP Hồ Chí Minh, năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung
trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Nguyễn
Phong Nguyên.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả,
tên công trình. Các số liệu trong bảng biểu phục vụ việc phân tích, nhận xét và kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là do chính tác giả thực hiện thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.

Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2018
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
TÓM TẮT ..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN ...................................................................................2
1.1. Bối cảnh nghiên cứu .........................................................................................2

1.2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu .......................................................................4
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................4
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu.....................................................................................5
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................5
1.4. Tầm quan trọng của nghiên cứu .......................................................................5
1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6
1.6. Cấu trúc của luận văn .......................................................................................9
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU .........................................................................................................11
2.1. Các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu .............................................11
2.1.1. Kết quả sự đổi mới ...................................................................................11
2.1.2. Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng ..........................................12
2.1.3. Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng ...............................................13
2.1.4. Năng lực đổi mới ......................................................................................15
2.1.5. Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng ...........................................16
2.2. Lý thuyết nền tảng ..........................................................................................17
2.2.1. Lý thuyết gắn kết xã hội ...........................................................................17
2.2.2. Lý thuyết nguồn lực RPV (the resource-based view theory) ...................19
2.2.3. Lý thuyết dự phòng (ứng phó với các tình huống bất ngờ)......................21
2.2.4. Lý thuyết khuếch tán cải tiến ...................................................................23


2.3. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ..................................................................24
2.3.1.Sự hợp tác của các phòng ban chức năng tác động đến năng lực đổi mới 24
2.3.2. Sự tác động của cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến năng lực
đổi mới của doanh nghiệp. .................................................................................25
2.3.3. Sự tác động của sự tranh hợp (cạnh tranh và hợp tác) giữa các phòng ban
chức năng tác động lên năng lực đổi mới...........................................................26
2.3.4. Năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới .......................................28
2.4. Tóm tắt chương 2 ............................................................................................31

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................32
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................32
3.1.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ..........................................................................32
3.1.2. Mẫu và phương pháp chọn mẫu ...............................................................32
3.1.3. Kỹ thuật sử dụng trong phân tích dữ liệu .................................................33
3.2. Thang đo .........................................................................................................33
3.2.1. Xây dựng thang đo ...................................................................................33
3.2.2. Thang đo kết quả đổi mới.........................................................................34
3.2.3. Thang đo năng lực đổi mới ......................................................................35
3.2.4. Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng ...............................36
3.2.5. Thang đo sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng ..........................38
3.3. Mẫu chọn và quy trình thu thập dữ liệu ..........................................................40
3.4. Tóm tắt chương 3 ............................................................................................40
CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................42
4.1. Thống kê mô tả ...............................................................................................42
4.2. Kiểm định độ tin cậy và giá trị .......................................................................45
4.2.1. Kiểm định thang đo ..................................................................................45
4.3. Kết quả kiểm định các giả thuyết ...................................................................50
4.4. Tóm tắt chương 4 ............................................................................................54
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU......................................56
5.1. Những nội dung chính của nghiên cứu ...........................................................56


5.2. Kết luận nghiên cứu ........................................................................................58
5.3. Hàm ý lý thuyết ..............................................................................................59
5.4. Hàm ý quản lý .................................................................................................60
5.5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo .........................................................62
5.6. Tóm tắt chương 5 ............................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AVE: Phương sai trích bình quân
CR: Giá trị tin cậy tổng hợp
PLS: Phương pháp bình phương tối thiểu từng phần
QTDN: Quản trị doanh nghiệp
SRMR: Standardaized root mean squared residual
RBV: Resource-based view


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................30
Bảng 3.1. Thang đo kết quả đổi mới ...............................................................35
Bảng 3.2. Thang đo năng lực đổi mới.............................................................36
Bảng 3.3. Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng ......................37
Bảng 3.4. Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng ......................39
Bảng 4.1. Thống kê mô tả ...............................................................................44
Bảng 4.2. Thang đo và đánh giá thang đo.......................................................46
Bảng 4.3. Ma trận tương quan đánh giá giá trị phân biệt của thang đo ..........49
Bảng 4.4. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình theo đường dẫn PLS ......53


1

Tóm tắt
Nghiên cứu này kiểm định tác động của sự hợp tác, cạnh tranh giữa các phòng
ban chức năng đến kết quả đổi mới thông qua năng lực đổi mới tại các doanh

nghiệp Việt Nam. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đã được kiểm định bằng Smart
PLS3 với 191 mẫu khảo sát từ các nhà quản trị cấp trung và cấp cao làm việc trong
các doanh nghiệp tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Tác động của sự
hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới; (2) Tác động của sự
cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới; (3) Tác động của sự
tranh hợp đến kết quả đổi mới; (4) Tác động của năng lực đổi mới đến kết quả đổi
mới. Kết quả nghiên cứu đem lại một số hàm ý lý thuyết và hàm ý quản lý cho các
doanh nghiệp tại Việt Nam với nỗ lực nâng cao năng suất và hiệu quả quản lý trong
môi trường đổi mới của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Từ khóa:
Sự hợp tác, phòng chức năng, sự cạnh tranh, sự tranh hợp, năng lực đổi mới, kết
quả đổi mới.
Abstract:
This study examines the impact of cross functional cooperation, competition,
coopetition on innovation performance through innovation capability in Vietnamese
enterprises. The model and hypothesis was tested by Smart PLS3 with 191 samples
from middle and senior executives working in enterprises in Vietnam. Research
results show that: (1) The impact of cross functional cooperation on innovation
capability; (2) The impact of cross functional competition on innovation capability;
(3) Impact of competition on innovation capability; (4) Impact of innovation
capacity on innovation performance. The research results provide a number of
theoretical and managerial implications for enterprises in Vietnam in effort to
improve productivity and efficiency in the management of the environment
participating in the innovative budget of the Vietnamese businesses enterprises
today.
Key terms:
Cooperation, Cross functional, competition, coopetition, innovation capability,
innovation performance

2

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN
1.1. Bối cảnh nghiên cứu
Theo nguồn của Trường Kinh tế và Quản trị Solvay Brussels, đổi mới giúp
doanh nghiệp hoạt động và phát triển bằng cách nâng cao hiệu quả, năng suất và
chất lượng. "Đổi mới có thể giúp doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Tác giả
đã làm một cuộc khảo sát đối với các doanh nghiệp nhỏ tại Anh để xem họ nghĩ gì.
Và kết quả như sau: 41% trong số họ đã nói rằng "Đổi mới chính là trọng tâm của
các doanh nghiệp thành công", 13% khác lại nghĩ đổi mới sẽ giúp thúc đẩy nhân
viên của họ, 33% cảm thấy rằng đổi mới sẽ giúp họ thu được lợi nhuận cao hơn,
37% trong số họ cho rằng đổi mới sẽ đóng góp không nhỏ đến tất cả các mảng kinh
doanh và 44% cho rằng doanh nghiệp sẽ ngày càng thành công hơn trong tương lai
bởi vì họ đã định hướng sẽ tập trung vào đổi mới. Theo diễn đàn doanh nghiệp Việt
Nam, doanh nghiệp đã tổ chức buổi Tọa đàm trực tuyến “Doanh nghiệp đổi mới,
sáng tạo để phát triển bền vững”. Ông Lại Hợp Nhân phát biểu rằng: “Đổi mới, phát
triển bền vững đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia trên
thế giới, trong đó doanh nghiệp đóng vai trò tích cực trong việc hiện thực hóa mục
tiêu phát triển đổi mới, bền vững của Quốc gia. Đối với Việt Nam, nhằm đóng góp
vào quá trình tái cấu trúc nền kinh tế theo hướng bền vững, trong thời gian qua việc
cần gắn kết mục tiêu phát triển bền vững trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp đang được đặc biệt quan tâm và chú trọng, nhất là trong bối cảnh hội nhập
quốc tế sâu rộng”. Vì thế, có thể nói đổi mới đóng vai trò quan trọng trong nền kinh
tế thị trường không những trong nước và cả thế giới. Đổi mới giúp tạo ra sức cạnh
tranh mạnh và giúp doanh nghiệp, quốc gia bền vững giữa thị trường khốc liệt.
Tuy nhiên hiện nay mới chỉ có rất ít doanh nghiệp có tầm nhìn và đưa sự đổi
mới phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lược kinh doanh của mình. Cũng như
khả năng phối hợp các bộ phận chưa thật sự khoa học để giúp các thành viên các bộ
phận trong doanh nghiệp tăng cường sự đổi mới, sáng tạo. Một trong những lý do
tiềm tàng ảnh hưởng đến năng lực đổi mới thấp vì các doanh nghiệp Việt Nam

không chịu học hỏi, nhạy bén, thiếu mạnh dạn thực hiện những ý tưởng mới, thay


3

đổi cách thức hoạt động, và sự đổi mới thường bị chống đối trong công ty. Điều này
đã làm trì trệ khả năng đổi mới trong doanh nghiệp (Lin, 2007). Ngoài ra, vai trò
hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban thấp dẫn đến giảm khả năng sáng tạo
thấp, năng lực đổi mới giảm (Bendig & cộng sự, 2018; Luo, Slotegraaf, 2006), dẫn
đến kết quả đổi mới chưa tốt, nhất là trong hội nhập quốc tế và trong kinh doanh
theo báo Diễn đàn Doanh nghiệp, từ đó kết quả hoạt động công ty thấp. Bên cạnh
đó, doanh nghiệp ít thử nghiệm những

sản phẩm, quá trình mới thay đổi liên tục

nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Oke và cộng sự, 2012), tâm lý ngại thay
đổi, thiếu sự hợp tác liên kết, thiếu sự thu nhận, tiếp thu kiến thức mới (Pérez López
và cộng sự, 2004), thiếu sự cộng tác trong nội bộ đế phát triển trong khi mức độ
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng tăng và đổi mặt với việc gia
nhập của các doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy dẫn đến kết quả doanh nghiệp đổi
mới thấp.
Nhiều nghiên cứu trước đây đề cập đến mối quan hệ giữa sự hợp tác, cạnh
tranh giữa các phòng ban chức năng, sự sáng tạo, đổi mới của doanh nghiệp. Cụ thể,
tác giả Roger J. Calantonea (2002) sử dụng nghiên cứu định lượng để chứng minh
sự tác động của năng lực đổi mới, định hướng học hỏi tác động tích cực lên kết quả
đổi mới của doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu của De Clercq, Thongpapanl, and
Dimov (2011) đã nêu lên được sự tác động dương của sự hợp tác và cạnh tranh giữa
các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới với các biến điều tiết sự tin cậy,
chia sẻ trách nhiệm, sự quyết định, sự tương đồng mục tiêu. Tác giả cho thấy hiệu
quả lớn bất ngờ cùa sự hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng mang

lại ở các trường hợp tương tự và ứng dụng trong nhiều lĩnh vực, tổ chức khác nhau.
Còn theo quan điểm của Stock & Zacharias (2014), doanh nghiệp tập trung phát
triển nguồn nhân lực và nâng cao khả năng lãnh đạo là hướng đổi mới sáng tạo và
nguồn động lực thúc đẩy phát triển của doanh nghiệp. Ông nhấn mạnh vai trò của
sự hợp tác trong tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện tại 125 phòng nghiên cứu và
phát triển sản phẩm tại Mỹ. Tại Việt Nam hiện có các công trình nghiên cứu về sự
hợp tác tác động đến đổi mới như giải pháp cho đổi mới và sáng tạo – Những chiến


4

lược thiết lập và duy trì tăng trưởng thành công của Phan Dũng (2010) nêu tầm
quan trọng của hợp tác đến sự đổi mới, sáng tạo và những giải pháp nhằm tăng
trưởng kết quả hoạt động. Allan, A. E. (2012) nghiên cứu luận văn quản trị quy
trình đổi mới và sáng tạo giúp tăng cường năng lực đổi mới của doanh nghiệp.
Tác giả đưa ra những cách thức quản lý, những hướng đổi mới trong quản trị
doanh nghiệp nhằm kết nối các phòng ban tăng hiệu quả hoạt động. Ngoài ra còn có
các nghiên cứu khác như: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế của Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phương
pháp luận sáng tạo và đổi mới của Phan Dũng (2010). Thế nhưng, các nghiên cứu
này vẫn chưa đề cập đến sự cạnh tranh tác động đến năng lực đổi mới tại Việt Nam
và đưa ra kết quả định lượng về khả năng đổi mới tác động kết quả đổi mới. Tác
động tích cực của sự tranh hợp (sự kết hợp cạnh tranh và hợp tác) giữa các phòng
ban chức năng đến năng lực đổi mới đã được nghiên cứu tại nước ngoài nhưng theo
khảo sát thì hiện chưa có nghiên cứu nào về lý thuyết sự tranh hợp giữa các phòng
ban chức năng hoặc kiểm định tác động của sự tranh hợp lên năng lực đổi mới tại
Việt Nam. Đây chính là khe hổng nghiên cứu mà tác giả nhận thấy và muốn lấp khe
hổng này, tác giả đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: Sự tác động của cạnh tranh
và hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến sự đổi mới tại các doanh nghiệp Việt
Nam.

1.2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Kiểm định mối quan hệ của sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng lên khả
năng đổi mới và vai trò trung gian của năng lực đổi mới trong sự tác động của sự
hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới.
- Kiểm định tác động của sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng lên
năng lực đổi mới của doanh nghiệp Việt Nam, kiểm định tác động cuả sự tranh hợp
giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới.
- Hàm ý quản trị đóng góp cho doanh nghiệp.


5

1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu
1. Sự cạnh tranh, hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng đều tác
động đến năng lực đổi mới của cách doanh nghiệp tại Việt Nam?
2. Năng lực đổi mới có phải là trung gian của sự cạnh tranh giữa các phòng
ban chức năng đến kết quả đổi mới?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ của sự hợp tác, sự cạnh tranh và sự tranh
hợp giữa các phòng ban chức năng lên năng lực đổi mới, năng lực đổi mới tác động
lên kết quả đổi mới.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện từ các nhà quản trị cấp cao và
cấp trung đang làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, nghiên cứu được
thực hiện năm 2018.
Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhà quản trị cấp cao và
cấp trung, những người đã có kinh nghiệm trong quản lý doanh nghiệp từ 2 năm trở
lên và thực hiện vào quá trình đổi mới doanh nghiệp.
Phạm vi không gian: các doanh nghiệp Việt Nam

Phạm vi thời gian:

năm 2018

1.4. Tầm quan trọng của nghiên cứu
Đề tài đã góp phần về cơ sở lý luận sự tham gia vào sự hợp tác và sự cạnh
tranh cũng như đổi mới đang còn đang còn ít tại Việt Nam, bên cạnh một số luận
văn đã có các bài thể hiện khá tốt như Phan Dũng (2010), Nguyễn Bích Đào (2009),
Nguyễn Thành Đô (2007), một số bài nghiên cứu về các tiền tố (nhân tố tác động)
đến sự đổi mới của các nhà quản trị ở trên thế giới Brownell & McInnes (1986);
Halbesleben & Bowler (2007) thì nghiên cứu này khác ở việc nghiên cứu tác động
của sự hợp tác và cạnh tranh cũng như sự tranh hợp lên sự đổi mới. Điều này là
điểm độc đáo khi chưa có đề tài nào trước đây nghiên cứu về vấn đề này tại các


6

doanh nghiệp Việt Nam, một quốc gia có nền kinh tế mới phát triển. Ngoài ra, đề tài
còn nghiên cứu tác động của năng lực đổi mới đến kết quả đổi mới tại các doanh
nghiệp Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu này giúp sáng tỏ về hệ thống cơ sở lý luận về
sự đổi mới ở Việt Nam còn đang thiếu sót hiện nay.
Song song đó, nghiên cứu đã làm rõ hơn trong việc giải thích vì sao sự hợp tác
lại tác động dương trong khi sự cạnh tranh hoặc sự tranh hợp tác động âm đến sự
đổi mới, năng lực đổi mới tác động dương đến kết quả đổi mới. Có thể thấy những
mối liên hệ này hiện tại chưa được kiểm định cụ thể tại một nền kinh tế đang phát
triển Việt Nam. Ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã đầu tư vào Viêt Nam
từ cơ sở hạ tầng đến công nghệ robot, du lịch, công nghệ 4.0… vì hiện nay, Việt
Nam có môi trường lao động trẻ dồi dào. Từ nghiên cứu này giúp nhận định rõ đầu
tư theo chiều hướng tương tác giữa các phòng ban thế nào cho phù hợp với môi
trường Việt Nam trong thế kỷ 21.

Nghiên cứu còn giúp cho nhà quản trị hiểu được mối quan hệ giữa các biến
với nhau như mối quan hệ giữa sự tranh hợp, sự cạnh tranh, hợp tác giữa các phòng
ban chức năng đến năng lực đổi mới, mối quan hệ năng lực đổi mới đến kết quả đổi
mới, nhằm mang lại cho nhà quản trị nhận thức về tầm quan trọng của biến này đối
với biến kia để đem đến phương thức ảnh hưởng giúp nâng cao kết quả công việc.
Luận văn này có những đóng góp về mặt thực tiễn như sau: Đề tài đưa ra hàm
ý cho các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam trong việc nâng cao kết quả công
việc thông qua khả năng đổi mới. Ngoài ra, nghiên cứu này góp phần giải thích cho
các nhà quản trị tầm quan trọng của sư tương tác giữa các phòng ban chức năng đến
kết quả đổi mới từ đó tăng kết qủa kinh doanh doanh nghiệp.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nền tảng cơ sở lý luận và lý thuyết nền thích hợp, nghiên cứu biện
luận các giả thuyết và xây dựng mô hình, áp dụng thang đo được thu thập từ hệ
thống cơ sở lý luận, đồng thời lấy dữ liệu khảo sát, phân tích và kiểm định các giả


7

thuyết từ mô hình. Nghiên cứu sử dụng hướng thực chứng và vận dụng chặt chẽ
phương pháp định tính và định lượng để thiết lập và kiểm định mô hình của bài.
Những thang đo từ các nghiên cứu trước được hình thành từ bảng câu hỏi bởi
những nhà nghiên cứu, bảng câu hỏi được dịch sang tiếng Việt và thử nghiệm gửi
cho 100 học viên cao học để rà soát lại nghĩa của từ, chính tả, sự phiến diện, sự hiểu
để qua đó giúp chỉnh sửa chính xác và phù hợp với điều kiện Việt Nam trước khi
gửi đến các đối tượng khảo sát tiềm năng. Đề tài này sử dụng phương pháp nghiên
cứu định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu của luận
văn. Mọi thông tin danh sách email được được lọc ra cơ sở dữ liệu trên mạng xã hội
chuyên nghiệp LinkedIn, dữ liệu cá nhân cùng với với email sắp xếp giới tính, họ
tên sử dụng đúng tên tiếng Việt nhằm cá nhân hóa nội dung email khảo sát nhằm
nâng cao tỷ lệ phản hồi. Tiếp theo đó, bằng phần mềm quản lý khảo sát

SurveyMonkey, các email được chuyển đến các đối tượng tiềm năng với 5.175
email. Sau hai lần nhắc nhở thì luận văn có lượng mẫu với số lượng 223 lượt phản
hồi và dữ liệu nguồn được đã loại bỏ các câu trả lời cẩu thả và không hoàn chỉnh,
loại bỏ các đối tượng khảo sát dưới 2 năm kinh nghiệm quản lý và số lượng phản
hồi được tiêu chuẩn cuối cùng là 191 phản hồi.
Thang đo được sử dụng trong đề tài được kế thừa từ các nghiên cứu trước. Tiêu
biểu như biến trung gian khả năng đổi mới trong sự tác động của khả năng đổi mới,
định hướng học hỏi lên kết quả đổi mới trong “Định hướng học hỏi, khả năng đổi
mới doanh nghiệp, và kết quả doanh nghiệp” của Roger J. Calantonea (2002); biến
độc lập sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng được lấy từ nghiên cứu của
Bendig và cộng sự (2018), biến độc lập cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng
của Luo và cộng sự (2006) trong “Cách nhìn gần gũi hơn vào sự cộng tác giữa các
phòng ban chức năng và sự đổi mới sản phẩm: hiệu quả ngẫu nhiên của bối cảnh có
liên quan và có cấu trúc” của Stock và cộng sự (2014); Biến trung gian năng lực đổi
mới giữa các phòng ban chức năng của Lin (2007) và biến phụ thuộc kết quả đổi
mới của Oke và cộng sự (2012) cùng các bài tham khảo trong “Cách nhìn gần gũi
hơn ở sự hợp tác R&D giữa các phòng ban chức năng cho khả năng đổi mới: thực


8

tiễn nguồn nhân lực và lãnh đạo hướng đổi mới sáng tạo là nguồn động lực” của
Stock và cộng sự (2014). Mẫu chọn nghiên cứu là các nhà quản trị cấp trung và cấp
cao tại các doanh nghiệp làm việc tại Việt Nam và kinh nghiệm quản lý trên 2 năm.
Bên cạnh đó luận văn sử dụng các lý thuyết nền sau để làm luận cứ cho bài chắc
chắn hơn như:
- Lý thuyết gắn kết xã hội
- Lý thuyết RPV
- Lý thuyết dự phòng
- Lý thuyết khuếch tán đổi mới

Phương pháp thu thập dữ liệu: Việc thu thập dữ liệu được cập nhật từ trong 2
tháng. Đề tài được xử lý bằng phần mềm Survey Monkey để gửi khảo sát số lượng
lớn qua các email. Đối tượng nghiên cứu được xây dựng qua mạng xã hội chuyên
nghiệp Linkedln và các đối tác quen biết có vị trí cao trong doanh nghiệp. Các email
được cá nhân hóa và được chuyển đến các đối tượng nghiên cứu. Điều kiện cơ bản
để chấp nhận khảo sát với các đối tượng là họ là nhà quản trị cấp trung (trưởng
phòng..) hoặc cấp cao (CEO, chủ doanh nghiệp) có tham gia vào sự đổi mới doanh
nghiệp, có các phòng ban, và kinh nghiệm quản lý trên 2 năm .
Phương pháp phân tích dữ liệu: Bằng cách chạy phần mềm SmartPls3, luận
văn sử dụng phương pháp bình quân từng phần PLS và Bootstrap để đưa ra các dữ
liệu phù hợp nhằm kiểm định và chứng minh góp phần vào ý nghĩa đề tài. Các hệ số
như phương sai trích bình quân (AVE), giá trị tin cậy tổng hợp (CR), giá trị tin cậy
(CR), hệ số β, hệ số t-test hệ số để kiểm định giả thuyết trong mô hình tổng hợp để
phân tích mô hình, hệ số SRMR (Standardized Root Mean Squared Residual) và hệ
số R2 điều chỉnh của hai biến phụ thuộc trong mô hình để kiểm định độ phù hợp của
mô hình với dữ liệu thu thập được dùng để phân tích dữ liệu và kiểm định các giả
thuyết trong mô hình nghiên cứu. Sau khi chạy mô hình, luận văn sử dụng hệ số tải
và giá trị t- test, phương sai trích bình quân (AVE), giá trị tin cậy tổng hợp (CR) để
kiểm định độ tin cậy để kiểm định giá trị phân biệt của thang đo. Luận văn sử dụng
hệ số SRMR (Standardized Root Mean Squared Residual) và hệ số R2 điều chỉnh


9

của hai biến phụ thuộc trong mô hình để kiểm định độ phù hợp của mô hình với dữ
liệu thu thập được. Sử dụng hệ số β, hệ số t-test để kiểm định các giả thuyết trong
mô hình.
Quy trình nghiên cứu như sau: Tham khảo tài liệu, kế thừa các thang đo, xây
dựng bảng khảo sát, chuẩn bị email, thiết lập bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu, xử lý
dữ liệu, chạy mô hình, kiểm định, kết quả nghiên cứu.

1.6. Cấu trúc của luận văn
Luận văn có kết cấu như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu.
Chương này trình bày bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tầm quan trọng nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu và cấu trúc luận văn
Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình giả thuyết nghiên cứu
Chương này trình bày các khái niệm nghiên cứu, lý thuyết nền, mô hình, các
giả thuyết tác động qua lại của bài luận;
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này trình bày mẫu chọn nghiên cứu, xây dựng thang đo, quy trình thu
thập dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày thảo luận thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, kiểm
định giá trị phân biệt của thang đo và kiểm định các giả thuyết trong mô hình
Chương 5: Kết luận và Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp
Chương này trình bày hàm ý lý thuyết, hàm ý thực tiễn, hạn chế của đề tài và
các hướng nghiên cứu tiếp theo
1.7.Tóm tắt chương 1
Luận văn đã tìm ra khe hổng nghiên cứu luận văn. Từ điểm này đưa ra mục tiêu
nghiên cứu cần thực hiện trong tiến trình nghiên cứu. Ngoài ra, luận văn đề cập đến


10

bối cảnh nghiên cứu của đề tài, tính cần thiết của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến kết quả đổi mới, năng lực đổi mới, sự hợp tác, cạnh tranh, sự tranh hợp giữa các
phòng ban chức năng. Luận văn nêu khe hổng nghiên cứu của luận văn. Sau đó là
các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được, phạm vi nghiên cứu được thực hiện bởi các
nhà quản trị cấp trung và cấp cao đang công tác tại Việt Nam và được khảo sát năm

2018. Quá trình thu thập dữ liệu kéo dài 2 tháng trong năm 2018. Đối tượng nghiên
cứu là mối quan hệ của sự hợp tác, sự cạnh tranh và sự tranh hợp giữa các phòng
ban chức năng lên năng lực đổi mới, năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới.
Về đối tượng khảo sát là những nhà quản trị cấp cao và cấp trung có kinh nghiệm
quản lý từ 2 năm trở lên. Sau đó, luận văn liệt kê tầm quan trọng nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu của luận văn.


11

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu
2.1.1. Kết quả sự đổi mới
Kết quả đổi mới là kết quả của quá trình các thành viên hay các phòng ban
trong doanh nghiệp xây dựng, áp dụng kiến thức mới, thực hiện nhiệm vụ có chiến
lược gắn liền với mục tiêu tổ chức (Jacobs, 2003). Kết quả đổi mới được hình thành
từ chiến lược đổi mới của doanh nghiệp và chính sách nhân sự tập trung đổi mới để
đạt được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được kiểm định trong các nghiên
cứu trước đó. Kết quả đổi mới là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nên nó đóng
vai trò sống còn của doanh nghiệp (Slater & Narver, 2009). Từ kết quả đổi mới thu
nhận được, doanh nghiệp sẽ đánh giá và điều chỉnh lại tính năng và cách thức hoạt
động cho phù hợp (Vincent và cộng sự, 2004).
Có nhiều thang đo về kết quả đổi mới. Kết quả sự đổi mới có thể được đo
lường bằng bốn khía cạnh: (1) Năng lực tổ chức cần đạt được các nguồn lực quan
trọng; (2) Hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách tăng hoặc cố định đầu
vào, tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) Các nguồn lực khan hiếm
để tạo ra năng lực cốt lõi (4) Tầm nhìn chiến lược của tổ chức (Astley & Van de
Ven, 1983).
Kết quả đổi mới của tổ chức là một khía cạnh rất lớn và được nhìn nhận theo

các chiều khác nhau, nhưng đa số các khái niệm trên bao gồm hai vấn đề chủ yếu:
Vấn đề thứ nhất là yếu tố tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), khả năng sinh lời trên tổng
tài sản (ROA), khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS), …. Vấn đề thứ hai là yếu tố
phi tài chính: chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, chính sách công
ty, khả năng sinh lời nói chung khi so sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 5 năm
gần nhất.
Kết quả đổi mới có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố trong tổ chức. Kết quả
đổi mới được liên kết với kết quả tài chính hoặc kết quả công ty trong các tài liệu
hiện tại (Crespell & Hansen, 2008). Một số nghiên cứu khác đã xác nhận mối liên


12

hệ giữa sự đổi mới và kết quả tài chính của các công ty (Geroski & Jacquemin,
1988; Deschamps & Nayak, 1995). Luận văn cho rằng sự tương tác của việc thực
hiện chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng
tích cực đến kết quả đổi mới. Kết quả đổi mới rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng vị
thế và kết quả của một công ty (Geroski, Machin, & Van Reenen, 1993; Verhees &
Meulenberg, 2004). Hơn nữa, luận văn hiện tại đã kiểm định các mối quan hệ giữa
các khía cạnh của chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự và kết quả công ty
(Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996; Collins & Smith, 2006). Một doanh
nghiệp có chiến lược đổi mới tốt bao gồm việc nhấn mạnh và phân bổ đủ thời gian
và tiền bạc để hỗ trợ sự đổi mới có thể đảm bảo rằng các nguồn lực được khai thác
hiệu quả để đạt được kết quả đổi mới vượt trội có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu
(Crespell & Hansen, 2008). Kết quả đổi mới được quan tâm thúc đẩy từ nhiều bộ
phận khác nhau như bộ phận nhân sự tạo ra một môi trường sáng tạo phát triển
mạnh và nhân viên được thúc đẩy để chấp nhận rủi ro, thử nghiệm và ra các ý tưởng
mới để tạo ra các sản phẩm mới có thể tác động tích cực đến tăng trưởng doanh thu
(Beugelsdijk, 2008). Nói cách khác, sự tập trung vào đổi mới là trung tâm hiệu quả
của các chiến lược đổi mới của các doanh nghiệp (Barney, 1991). Tập hợp các thực

thi chiến lược và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực
đến sự tăng trưởng doanh thu doanh nghiệp.
2.1.2. Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng
Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng là kết quả của sự so sánh trực
tiếp giữa các phòng ban chức năng (Levitt, 1969, Maltz, 1996), sự “tranh giành” các
nguồn lực hữu hình hạn chế (ví dụ, vốn, nhân sự) và nguồn lực vô hình (ví dụ thời
gian, sự chú ý của nhà lãnh đạo) (Frankwick, Ward, Hutt, & Reingen, 1994), các
mục tiêu và các ưu tiên chiến lược khác nhau (Houston, Walker, Hutt, & Reingen,
2001). Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng luôn xảy ra trong quá trình
tương tác hoạt động giữa các bộ phận và được xem như một nhân tố để kích thích
tạo sự phát triển của doanh nghiệp (Granovetter, 1985). Cụ thể, khi trao đổi trong


13

các cuộc họp, trong quá trình hợp tác là những quá trình chuyển đổi tri thức thông
tin như một phương tiện để đưa mọi người và các phòng ban lại gần với nhau và để
tạo điều kiện đạt được các mục tiêu của tổ chức (Kohli & Jaworski, 1990). Do đó,
người ta đo lường mức độ mà các phòng ban của một tổ chức hợp tác kết hợp với
các cấp độ khác nhau của sự cạnh tranh trong cấu trúc xã hội của công ty cùng nhau
để xác định mức độ cạnh tranh giữa các phòng ban của doanh nghiệp (Luo và cộng
sự, 2006).
Sự cạnh tranh thường xảy ra trong quá trình hợp tác với các tình huống khác
nhau. Thứ nhất, khi các thành viên của các phòng ban trao đổi về sự phân bổ nguồn
lực (ví dụ: nguồn vốn, nhân sự…) giữa các phòng ban thì các phòng ban đều mong
muốn nguồn lợi cho phòng mình nhiều nhất, trong khi nguồn lực công ty hạn chế để
phân bổ nên thường xuyên xảy ra căng thẳng cao. Thứ hai, các phòng ban tìm mọi
cách để nhận được sự quan tâm chú ý từ lãnh đạo công ty, tranh giành quyền lực,
thậm chí điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đến các phòng ban khác. Thứ ba,
những mục tiêu, hướng đi của các phòng ban thường không khớp, tương thích với

nhau dẫn đến cách làm không đồng nhất, nên khi kết hợp giữa các phòng ban sẽ dễ
xảy ra mâu thuẫn do thiếu đồng nhất trong quan điểm, quy trình. Thứ tư, do có sự
cạnh tranh, tranh đua giữa các phòng ban và nguồn lực giới hạn nên để có nhiều
nguồn lực từ một phòng ban nào đó, các phòng ban khác phải có sự hy sinh đánh
đổi.
2.1.3. Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng
Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng là sự phối hợp các hoạt động giữa
các phòng ban trong quá trình làm việc. Theo quan điểm của Luo và cộng sự
(2006), sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường
độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng và khả năng hợp tác giữa các phòng ban
chức năng. Cường độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng đề cập đến mức độ mà
các phòng ban tương tác qua lại lẫn nhau trong một doanh nghiệp (Bendig & cộng
sự, 2018). Bên cạnh đó, khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng được hiểu


14

là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị trường giữa các phòng ban chức
giá trị ý nghĩa về mặt vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp.
Sự hợp tác giữa các phòng ban còn là phương cách giúp các phòng ban chia sẻ
thông tin, vấn đề nội bộ nhiều hơn. Từ đó, các bộ phận hiểu nhau hơn, kết hợp với
nhau, trao đổi chia sẻ kiến thức tốt hơn (Urban & Hauser, 1980) giúp sự hiểu biết
của các phòng ban nâng cao, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng tăng lên.
Ngoài ra, theo quan điểm của Flatten, Engelen, Zahra, & Brettel (2011), sự hợp tác
giữa các phòng ban chức năng giúp tăng năng lực tích hợp, áp dụng và khai thác các
kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty, khả năng nhận ra những
kiến thức mới và hữu ích bắt nguồn từ năng lực tìm kiếm và chia sẻ, tiếp thu kiến
thức ngày càng nâng cao. Mặt khác, nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu
giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri thức (Mowery, Oxley, &
Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng trong việc phát triển sản phẩm

mới (Kumar & Nti, 1998).
Các đơn vị trong các công ty thường hợp tác với nhau, nhằm tiếp cận và chia
sẻ kiến thức mới và nhận được lợi ích chung (Tsai, 2002). Để nắm bắt các năng lực
liên quan đến phòng ban, Luo và cộng sự (2006) đã giới thiệu khía cạnh của khả
năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng, mô tả khả năng của một hàm để đánh
giá và kết hợp hiểu biết. Khía cạnh này bắt nguồn từ khả năng tiếp thụ, khả năng
nhận ra giá trị của thông tin mới, kết hợp và khai thác nó trong những lợi ích tốt
nhất của công ty (Cohen & Levinthal, 2000; Flatten và cộng sự, 2011). Nghiên cứu
đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri
thức tốt hơn (Mowery, Oxley, & Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng
trong việc phát triển sản phẩm mới (Kumar & Nti, 1998).
Bên cạnh đó, sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng làm tăng sự học hỏi
thông tin thị trường mới và hữu ích, bổ sung kiến thức thông qua sự hợp tác ăn ý
giữa các phòng ban chức năng (Cummings, 2004). Việc tiếp cận thông tin này thúc
đẩy việc ra quyết định nhanh và giải quyết vấn đề sáng suốt hơn, do đó tạo ra các
giá trị về mặt tài chính và khách hàng cho doanh nghiệp (Kohli & Jaworski, 1990).


15

Một số nghiên cứu trước đây của Ghoshal, Korine, & Szulanski (1994) và Tsai
(2002) đã cho thấy rằng sự tương tác thường xuyên giữa các bộ phận chức năng tạo
ra cơ hội để chia sẻ kiến thức và ý tưởng giữa các phòng ban, từ đó cung cấp thông
tin kịp thời và hữu ích cho tổ chức (Uzzi, 1997). Sự hợp tác sâu và rộng giữa các bộ
phận chức năng không chỉ tăng sự phát triển và chuyển đổi kiến thức ngầm thành sự
hiểu biết chung về nhu cầu khách hàng (Nonaka, 1994) mà còn giúp các quyền
quyết định chiến lược hợp tác hiệu quả hơn trong doanh nghiệp (Ghoshal và cộng
sự, 1994).
2.1.4. Năng lực đổi mới
Năng lực đổi mới là khả năng tạo ra sự sáng kiến, sự đổi mới cho doanh

nghiệp và thỏa mãn 2 điều kiện: (1) Đạt được tỷ lệ đồng ý đổi mới của các thành
viên trong doanh nghiệp, (2) Tổ chức sẵn lòng thay đổi theo hướng đổi mới để đạt
mục tiêu doanh nghiệp (Hurley & Hult, 1998). Hurley và Hult (1998) cho rằng sự
đổi mới của công ty cần đến từ quan điểm tập thể, mọi người cần cởi mở đón nhận
những ý tưởng mới như khía cạnh văn hóa của doanh nghiệp. Năng lực đổi mới là
cơ sở cho sự tồn tại của tổ chức (Damanpour & Evan, 1984; Hurley & Hult, 1998).
Các phát hiện đều đồng nhất ý kiến cho thấy sự đổi mới công ty là chìa khóa cho sự
tồn tại của một tổ chức. Phần lớn công việc về năng lực đổi mới liên quan đến luận
văn về sự khuếch tán đổi mới (Rogers EM., 1998). Theo các học giả, một công ty
phải sáng tạo để tồn tại trong một môi trường không ổn định (Johnson JD, Meyer
ME, Berkowitz JM, Ethington CT, Miller VD, 1997). Năng lực đổi mới theo hướng
cá nhân không theo hướng cho tập thể là mức độ mà cá nhân, so với những người
khác trong hệ thống xã hội, là tương đối sớm trong việc áp dụng một cái gì đó mới.
Drucker (2012) là một trong những học giả đầu tiên viết về tầm quan trọng của
năng lực đổi mới cho các tổ chức. Năng lực đổi mới là rất quan trọng để đạt được
kết quả đổi mới vượt trội và để tồn tại. Điều này do các thị trường được đặc trưng
bởi chu kỳ sống ngắn ngủi và tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới cao. Một doanh nghiệp
với một năng lực đổi mới lớn sẽ được hưởng một kết quả đổi mới cao.


16

Cụ thể, một công ty có năng lực đổi mới cao sử dụng hiệu quả việc tự học hỏi
nghiên cứu, điều này khiến cho các đối thủ cạnh tranh rất khó để mua những bí
quyết công nghệ này trên thị trường và thật sự rất khó khăn để các doanh nghiệp
khác bắt chước. Những khó khăn của bắt chước càng làm tăng sự chú ý bởi những
phòng ban nghiên cứu ngầm (không công bố ra ngoài) lớn. Những đặc điểm năng
lực đổi mới các phòng ban của doanh nghiệp có sự cạnh tranh vượt trội để thành
công trên thị trường.
2.1.5. Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng

Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng là sự xuất hiện chung đồng thời
của sự hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng của công ty. Sự tranh
hợp có thể tồn tại nhiều cấp độ bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược, các
phòng ban, các đội nhóm nhiệm vụ (Brandenburger, Nalebuff, 1996; Hamel, Doz,
& Prahalad, 1989). Biến tranh hợp giữa các phòng ban chức năng được mang vào
bài luận với quan điểm không chỉ nói cấu trúc nội bộ bên trong phức tạp mà quan
trọng là nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cộng tác và kiến thức, kỹ năng giữa các
phòng ban chức năng trong doanh nghiệp. Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức
năng gắn liền với lý thuyết xã hội. Lý thuyết gắn kết xã hội có ý nghĩa là mối quan
hệ này luôn hiện diện và cấu trúc tỷ lệ bên trong ảnh hưởng tới hành vi tiếp theo
(Granovetter, 1983; Uzzi, 1997). Ví dụ khi xem xét các mối quan hệ, quan hệ yếu
kém (Granovetter, 1983) được đặc trưng bởi các tương tác rời rạc sự cạnh tranh,
nhưng chúng có thể trở lại bằng cách liên kết người và các nhóm đa dạng (Burt,
1992). Ngược lại mối quan hệ nhúng được đặc trưng bởi các tương tác mạnh mẽ tức
sự hợp tác mà thông tin được coi là đáng tin cậy hơn (Granovetter, 1983) và hợp tác
là rất cao (Gulati, 1998). Tác giả Uzzi (1997) đã nghiên cứu và đưa ra kết luận giá
trị đạt lớn nhất khi các mối quan hệ xã hội tức hợp tác và cạnh tranh xuất hiện cùng
nhau. Điều này khẳng định tầm quan trọng của sự tranh hợp giữa các phòng ban
chức năng hiện nay. Tính chất cạnh tranh xảy ra bởi vì tri thức có thể tạo ra lợi ích
riêng cho các bộ phận cá nhân để vượt trội hơn so với các phòng ban khác. Sự


17

chuyển đổi kiến thức qua các chức năng trong một công ty có thể hợp tác trong tự
nhiên bởi vì các phòng ban cần phối hợp với nhau trong kiến thức thị trường vì lợi
ích chung của doanh nghiệp. Sự tương tác hợp tác bình thường giữa các bộ phận
chức năng đặc biệt quan trọng để có được sự phát triển nhiều hơn và có giá trị hơn
và được sự hiểu biết lớn hơn (Granovetter, 1983). Sự tranh hợp giữa các phòng ban
chức năng tác động đến kết quả đổi mới, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.
Khái niệm sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng còn được mở rộng ở
các nghiên cứu khác. Vargo & Lusch (2004) chỉ ra tầm quan trọng của sự hợp tác
không chỉ giữa các phòng ban chức năng mà còn giữa các đối tác làm ăn. Ở cấp độ
tổ chức, một số học giả tiếp thị cũng đã nhận ra rằng sự tương tác giữa các bộ phận
có thể là một con dao hai lưỡi, liên quan đến cả sự cộng tác và sự cạnh tranh
(Ruekert & Walker Jr, 1987). Luận văn giải quyết một cách rõ ràng sự tương tác
liên ngành này bằng cách kiểm tra các tác động của sự tranh hợp giữa các phòng
ban chức năng, hoặc sự xuất hiện chung của hợp tác và cạnh tranh trên cùng một
khu vực chức năng của doanh nghiệp.

2.2. Lý thuyết nền tảng
2.2.1. Lý thuyết gắn kết xã hội
Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) cung cấp nhận thức về cách
mọi người có thể được tích hợp một cách có cấu trúc trong mạng lưới quan hệ xã
hội như thế nào (Granovetter, 1985), như hành vi cá nhân phụ thuộc vào cấu trúc
quan hệ xã hội yếu hoặc mạnh. Mỗi nền công nghiệp là một mạng các kết nối: các
công ty, các khách hàng, các nhà bán hàng, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác. Tính
gắn kết tham chiếu với vị thế của công ty trong một mạng lưới lớn hơn. Và vị thế là
quan trọng: Nghiên cứu chỉ ra rằng sức mạnh của các mối quan hệ của công ty đối
với các thực thể khác trong nền công nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới sức mạnh tài
chính, tính đổi mới của công ty đó. Tính gắn kết gồm các yếu tố: sự cạnh tranh, sự
hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng.