Công tác phân quyền của công ty coca cola

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ

ĐỀ TÀI: Công tác phân quyền của công ty coca cola
Giáo viên: Chu Thị Hà
Nhóm thực hiện: Nhóm 3

1


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................3
1.1 Các khái niệm cơ bản.............................................................................................3
1.1.1. khái niêm về tổ chức........................................................................................3
1.1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý................................................4
1.1.3 Khái niệm về phân quyền.................................................................................4
1.2. Nội dung phân quyền.............................................................................................5
1.2.1. sự cần thiết phải phân quyền trong tổ chức...................................................5
1.2.2. Các yêu cầu khi phân quyền...........................................................................7
1.2.3 Các nguyên tắc khi phân quyền.......................................................................8
1.2.4. Quá trình phân quyền.....................................................................................9
1.2.5. Tầm hạn quản trị...........................................................................................11
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phân quyền.................................................................12
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY
COCA COLA.................................................................................................................15
2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp.......................................................................15
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng phân quyền của công ty coca cola.....................17
2.2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty và nhiệm vụ, quyền hạn của các
phòng ban................................................................................................................. 17
2.2.2 Phân quyền theo chức năng...........................................................................18

2.2.3 Phân quyền theo chiến lược...........................................................................22
2.3 các kết luận về thực trạng công tác phân quyền tại công ty..............................23
2.3.1 Thành công......................................................................................................23
2.3.2. Hạn chế...........................................................................................................24
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP...........................................................................................25
3.1. Định hướng phát triển doanh nghiệp của công ty đến năm 2020.....................25
3.2. Một số quan điểm của công ty về công tác phân quyền....................................27
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân quyền tại công ty coca cola 28
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 29
2


MỞ ĐẦU
Chúng ta đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh mà ở đó cấu trúc thứ
bậc này càng giảm đi. Tất cả các thành viên trong tổ chức ngày nay muốn kiến thức
chuyên môn của họ được hảnh hưởng tới những quyết định. Họ muốn được đối xử như
“những cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ý kiến trao đổi
hai chiều. Do đó, phân quyền đã và đang trở thành xu hướng tạo nền tảng cho sự thành
công của mỗi doanh nghiệp.
Thêm vào đó, họ luôn kỳ vọng về bản thân mình có thể lãnh đạo được một số mặt,
chính thức hoặc không chính thức nào đó. Chính vì vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo bị cấp
dưới phàn nàn rằng ông đã quá ngang ngạnh hay bảo thủ. Và, những nhà lãnh đạo cần
hiểu được rằng họ cần phải làm tốt hơn nữa việc trao quyền cho người khác để họ ra
quyết định và bớt tập trung vào việc cho rằng “chỉ có mình là đúng”.
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị
trường toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện công tác phân quyền không còn là một chọn
lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược phân quyền nhằm khai thác và phát triển
công ty.
Coca-cola cũng không ngoại lệ. Từ khoảng những năm 1900, Coca-cola bước
những bước đi đầu tiên trên con đường thâm nhập thị trường thế giới. Để đạt được thành

công như ngày hôm nay, Coca-cola đã thực hiện công tác phân quyền phù hợp.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1. khái niêm về tổ chức
-Tổ chức theo tiếng Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa “ ,đó là những hoạt động đem
lại bản chất thích nghi với sự sống.
-Theo Harold Koontz: “Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lí với quyền hạn cần
3


thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự lien kết ngang và dọc trong cơ cấu
của tổ chức”.
-Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất:
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các
công việc đó, định rõ chức tránh, nhiệm vụ , quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng
như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm
thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức
Tổ chức là quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn
lực để đạt mục tiêu
Tổ chức là phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mỗi
quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt mục tiêu
-Tổ chức là một quá trình 2 mặt: Một là phân chia tổ chức ra thành các bộ phận và 2 là
xác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận
1.1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau , được chuyên môn hóa theo
những chức trách , nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định.
•

Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lí các nguồn lực.

•

Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũng
như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức
trong tổ chức.

•

Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc ra
các quyết định quản trị.

1.1.3 Khái niệm về phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá
nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Nhiệm vụ được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các
nhiệm vụ.
4


Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng
với yêu cầu của người giao.
1.2. Nội dung phân quyền
1.2.1. sự cần thiết phải phân quyền trong tổ chức
Trong công tác tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có hai tiến trình cơ bản:
-Phân chia nhiệm vụ: các nhiệm vụ chủ yếu được chia thành các hoạt động đơn giản để
thuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh
-Phối hợp các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ
phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực
làm việc của người được phân quyền. Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm
thông qua chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong
quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao
quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể. Do đó, phân quyền là nhiệm vụ quan
trọng và cần thiết bởi các lí do sau:
-Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn: Họ phân công các
nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế
hoạch đã đề ra, hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp,
đồng thời giúp các nhà quản trị xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình
hoạt động của tổ chức
-Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản trị chuyên
nghiệp. Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công việc
được nhanh hơn. Hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ
quyền tự do hành động trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một
trăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không
được cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để phát
triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồi
tại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hội
trổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo.
5


-Đào tao cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích họ làm
việc tốt hơn. Cụ thể là
+ Kỹ năng tư duy: Trước đây, sự tách bạch giữa năng lực thể chất và năng lực tư duy
khiến hiệu quả sản xuất bị hạn chế. Tuy nhiên, hiện nay mọi người đã ý thức được tầm
quan trọng của sự kết hợp hài hòa hai yếu tố. Đó là bước giáo dục tư duy nhận thức cho
nhân viên đầu tiên.

+ Năng lực quản lý: Đội ngũ nhân lực phải là một tập thể hiệu quả, trên nền tảng quản lý
khoa học. Quản lý cần bắt nguồn từ việc mỗi cá nhân tổ chức công việc của mình một
cách hiệu quả nhất. Quản lý tốt đảm bảo sự vận hành suôn sẻ của từng khâu sản xuất, là
cơ hội từng cá nhân phát huy tài năng của mình.
+Kỹ năng giao tiếp: Tổ chức nào cũng là một xã hội thu nhỏ, nếu không có sự hài hòa
trong giao tiếp giữa các thành viên, dù tổ chức có mạnh đến đâu cũng không tránh khỏi
những trở ngại và rắc rối.
+Tính chuyên nghiệp, để nhân viên ý thức rõ ở vị trí nào cần tập trung phát huy khả năng
nào và ý thức sâu sắc hơn nữa về thái độ làm việc tích cực của mình.
-Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho họ tập
trung vào các vấn đề chiến lược quan trọng
*Một số vấn đề có thể nảy sinh khi phân quyền:
-Sự kiểm soát chặt chẽ của người lãnh đạo khiến người thực hiện không thấy thoải mái.
Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc một nhân viên dưới quyền mình
phải đảm bảo tiến độ công việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn hay không. Điều
đó sẽ gây áp lực cho người thực hiện, khiến họ cảm thấy gò bó
-Phạm vi quyền hạn có thể không rõ ràng: Hãy thử tưởng tượng, khi chúng ta có trong tay
một bản mô tả công việc mà những khái niệm này không hề rạch ròi, không rành mạch,
rõ ràng, thật khó để cho người làm biết rõ mình phải làm những gì, công việc làm ra sao,
làm thể nào để hoàn thành nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên trong mỗi phòng
ban là gì? Sẽ không có 1 định hướng, 1 kim chỉ nam tốt cho từng nhân viên, dẫn tới việc
đan xem quyền hạn, chức năng cũng như trách nhiệm. Sự lộn xộn sẽ xảy ra, gây lãng phí
tài nguyên và năng suất lao động cũng như hiệu quả công việc sẽ không cao.
6


-Người dưới quyền không đủ năng lực
-Quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm: Nếu giao quyền hạn không đủ sẽ không
thể quy được trách nhiệm, hậu quả là cấp trên phải tự gánh lấy trách nhiệm, hạn chế tính
chủ động sáng tạo của cấp dưới. Còn nếu giao quá nhiều quyền hạn sẽ tạo cơ hội cho sự

lộng quyền, chuyên quyền vì vậy dễ xảy các vi phạm vô nguyên tắc mà khó xác định
được trách nhiệm
1.2.2. Các yêu cầu khi phân quyền
- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy nhiên sự
rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.
- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra
những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốt
nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho
các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiều
ngang.
- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên
của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp
càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao quyền rồi, vẫn
không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi,
tự chủ của cấp dưới được trao quyền.
- Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong
doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề
cho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại.Và
khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền.
- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ cấu tổ chức
gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp với
nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con người. Vì
thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để hướng

7


nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và
các thành viên của nó thực hiện tốt.

1.2.3 Các nguyên tắc khi phân quyền
- Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống
Phương hướng, múc đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy quản lý của
hệ thống. Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của hệ thống. Chính vì
thể tổ chức bộ máy quản lý gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống.
Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả.
•

Chuyên môn hóa và cân đối:
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ may quản lý phải xác định rõ phạm vị, chức
năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại
trừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách
nhiệm rõ ràng. Mặt khác số lượng các cấp quản lý để phù hợp với thực tế.

•

Linh hoạt và thích nghi với môi trường:
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ, quan
liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các
yếu tố tác động. Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây khoong phải là
thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đỏi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với
môi trường mới, để không bị môi trường đào thải. Sự linh hoạt ược thể hiện trong
việc thiết kế các bộ phận phù hợp với ít đầu mỗi trung gian, số lượng cấp quản lý
phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu
quả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trong
từng bộ phận.

•

Bảo đảm tính hiệu quả quản lý:

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất ký tổ chức nào.
Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới. Vì thế tổ
chức bộ máy quản lý phải:

8


Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được
tính tích cực của các cơ qua quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với
công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc.
Gắn các cấp quản lý thành một dây xích. Trách nhiệm, quyenf hạn giữa các bộ
phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau. Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh
mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh
nghiệp.
Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra.
•

Tính hệ thống:
Tính hệ thống được thể hiện ở:
Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau
như nhân lực, vật lực, thông tin… hợp thành.
Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau. Trong
tổ chức, các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ cung cho nhau trong một chính thể
thống nhất. Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại.
Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, roc ràng. Mục đích
của tổ chức là cái mọi người trong tổ chức đều cố gắng để đạt tới. Tuy nhiên tùy
từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau, nhưng mọi tổ chức thì mục
đích hoạt động luôn được xác định một cách rõ ràng.
Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môi
trường là môi trường bên trong và bên ngoài. Trong đó môi trường bên ngoài hình

thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường bên
trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Song doanh nghiệp chỉ có thể tác
động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chỉ ít) tác động làm biến đổi
môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổi
của môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong.

1.2.4. Quá trình phân quyền
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:
9


- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tính
chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung gian, và các
nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào các quyết định
chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.
- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ chức. Phân
quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị khu vực, cho
họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết
định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít nhà quản trị
hơn kéo theo giảm chi phí quản lý. Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được
công việc phải làm để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ,
sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi
chức trách tốt hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền
cho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao
quyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ. Mỗi nhà quản trị trong
hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền

hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng quyền lực phải tránh xu hướng lạm
dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả
xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ. Khi phân quyền cần tránh
hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc
không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát
việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có
được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động
sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu.
Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết với
nhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trị rộng
10


hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp
dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch,
ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khá nhiều.Ngoài ra,
khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quản
trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp. Ngược lại, nếu năng lực nhà
quản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới
thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích
hợp hơn
1.2.5. Tầm hạn quản trị
*Khái niệm:
+ Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng cấp dưới mà
một nhà quản trị có thể quản lí trực tiếp một cách có hiệu quả.
+ Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường
là từ 03- 10.
+ Tầm hạn quản trị có liên quan trực tiếp đến việc xây dựng bộ máy tổ chức, việc phân
quyền.

*Phân loại:
+ Tầm hạn quản trị rộng:
•

Mỗi nhà quản trị phải quản lý trực tiếp nhiều bộ phận hay cá nhân dưới quyền.

•

Tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian.

+ Tầm hạn quản trị hẹp:
- Mỗi nhà quản trị phải quản lý trực tiếp một số ít bộ phận hay cá nhân dưới quyền.
- Tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian.
*Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị:
- Năng lực nhà quản trị
- Trình độ cấp dưới
- Tính chất kế hoạch của công việc
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- Mức độ ổn định của công việc
11


- Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phân quyền
- Chiến lược của tổ chức
Công tác phân quyền phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới mang lại
hiệu quả cao. Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong khi cơ cấu tổ
chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ chức nhỏ luôn
phải thực hiện những chiến lược lớn tầm vĩ mô thì sẽ không đạt được hiệu quả cao, thậm
chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công việc thấp. Cả hai trường

hợp trên đều không hiệu quả. Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh
với các yếu tố môi trường bên ngoài. Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực và
quốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước.
- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và độ phức tạp trong hoạt ddoognj của toor chức có ảnh hưởng lớn tới
công tác phân quyền. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp
thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít
tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.
- Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới công tác phân quyền. Các cán bộ
quản lý theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức
điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thoongs thức bậc. Họ ít khi vận dụng các
hình thức tổ chức ma trận hay mạng lưới đồng thời họ muốn tập trung quyền lực vào họ.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên.
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân
viên cấp thấp và các công nhân có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ
đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức nawg, vì các mô hình như vậy
có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn
tương đồng.
- Môi trường

12


Những tính chất của môi trường như tính tích cự, tính phức tạp và mức độ thay đổi
ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng
nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định
mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại
hiệu quả cạo. Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điềukiện môi trường khan
hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu

tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới
sự hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp có quy mô
sản xuát lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy đòi hỏi sự chặt chẽ và có tình thống nhất cao giữa
các bộ phận. Ngược lại với những doanh nghiệp có quy mô và nhiệm vụ kinh doanh cừa
và nhỏ thì yêu cầu mứ độ phức tạp của cơ cấu là không cần cao.
- Địa bạn hoạt động của doanh nghiệp:
Đối với mỗi doanh nghiệp thì địa bàn hoạt động kinh doanh là rất quan trọng đối
với sự tồn tại của doanh nghiệp, nó cũng ảnh hưởng tới quy moo của cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp, nó cũng ảnh hưởng tới quy mô của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Khi
có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu của tổ chức phải lớn, các bộ phận cần có sự kết hợp
hài hòa hơn. Đối với mỗi tổ chức có địa bàn hẹp thì quy mô của cơ cấu tổ chức không cần
lớn và mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức đòi hỏi không cao.
- Quá trình thiết kế tổ chức bộ máy quản lý:
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho phù
hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là quá trình liên tục vì
chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức
không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn. Dù là hình thành
một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu hiện tại, các nhà quản trị cũng cần thực
hiện các bước sau:
+) Bước 1: Nghiên cức các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

13


Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh
hưởng tới cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất ủa cơ cấu với những
câu hỏi cần trả lời:
_ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức

độ nào?
_Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc các bộ phận của cơ cấu?
_Sẽ sử dụng mô hình nào đẻ phan chia quyền hạn trong tổ chức?
_Sẽ lực chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
_Thẩm quyền ra cá quyết định nằm ở đâu?
_ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát
của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.
+) Bước 2: Chuyên môn hóa (hay phân chia công việc )
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để
thực hiện mục tiêu chiến lược
Sơ đồ 1: Lôgic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Phân tích các mục tiêu chiến
Phân lược
tích chức năng hoạt động Phân tích công việc

Tại giai đoạn này cần đặt ra những câu hỏi cơ bản sau:
•

Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức
năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có mối quan hệ với
nhau như thế nào?

•

Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan
hệ với nhau như thể nào?

•

Để thực hiện mỗi nhiệm vụn vần tiến hành công việc nào? Các công việc đó có
mối quan hệ với nhau như thế nào?
14


•

Mỗi công việc được tiến hành ớ đâu?

•

Thời gian tiến hành mỗi cồn việc trong một chu kỳ hoạt động

•

Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.

+) Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động,
các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần
tiến hành những công việc cơ bản sau:
•

Bộ phận hoa các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần
gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận.

•

Giao quyền han: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo

cáo cho ai trong tổ chức. Giao quền hạn cần thiết cho những người đứng đầu
các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.

•

Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp của các bộ phận và cơ chế giám sát kết
quả của sự phân phối đó. Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.

+) Bước 4: Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Cho dù cơ cấu tổ chức có được xây dựng tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa
một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và lmf cho nó có thể trở nên có hiệu lực. Các
công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ gaio quyền quyết định thường
được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY
COCA COLA
2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp.
Coca-Cola là công ty sản xuất nước giải khát có gas số 1 trên thế giới. Ngày nay
tên nước giải khát Coca-Cola gần như được coi là một biểu tượng của nước Mỹ, không
chỉ ở Mỹ mà ở gần 200 nước trên thế giới. Công ty phấn đấu làm tươi mới thị trường, làm
phong phú nơi làm việc, bảo vệ môi trường và củng cố truyền thống công chúng.
Trên thế giới Coca-Cola hoạt động trên 5 vùng lãnh thổ: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh,
Châu Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi.

15


Ở Châu Á, công ty hoạt động tại 6 khu vực: Trung Quốc , Ấn Độ , Nhật Bản,
Philippines , Nam Thái Bình Dương và Hàn Quốc (Úc, Indonesia, Hàn Quốc và New
Zealand) , Khu vực Tây và Đông Nam Á (SEWA)
•

Các mốc lịch sử phát triển coca cola Việt Nam

•

Năm 1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam.

•

Tháng 2/1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình kinh doanh lâu
dài.

•

Tháng 8/1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và công
ty Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.

•

Tháng 9/1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty Nước
Giải Khát Coca-Cola Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca-Cola và
công ty Chương Dương của Việt Nam.

•

Tháng 1/1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung – Coca-Cola
Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola Đông Dương tại
Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.

•

Tháng 10/1998: Chính phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trở
thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca-Cola tại
Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương,
và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương
Dương – miền Nam.

•

Tháng 3 đến tháng 8/1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sang
hình thức sở hữu tương tự.

•

Tháng 6/2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước Giải
Khát Coca-Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý của
Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại quận Thủ Đức – Thành phố Hồ Chí Minh.

•

Từ ngày 1/3/2004: Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco, một
trong những Tập đoàn đóng chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế giới.

16


•

Coca-Cola Việt Nam hiện có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc: Hà Tây – Đà
Nẵng – Hồ Chí Minh với tổng vốn đầu tư trên 163 triệu USD.

Tập đoàn Coca-Cola được sáng lập từ năm 1982 tại Hoa Kỳ, hoạt động trên 200

quốc gia trên thế giới. Tại Việt Nam, công ty Coca-Cola hoạt động sản xuất kinh doanh
trên 10 năm với những mặt hàng nổi tiếng như: Coca-Cola, Fanta, Sprite, nước cam
ép Splash, nước uống đóng chai Joy, nước tăng lực Samurai, Schweppes, bột giải khát
Samurai, bột Sunfill với các hương Cam, dứa, dâu.
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng phân quyền của công ty coca cola
2.2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty và nhiệm vụ, quyền hạn của các
phòng ban
Chủ tịch kiêm ceo

Hội đồng quản trị

Marketing

Tài chính &
Kế toán

Khu vưc Bắc
mỹ

H&R
(phòng
nhân sự)

Khu vưc
Châu ấu

Phòng
bán hàng

(sales)

Khu vưc Thái
bình dương

17

Phòng sản
xuất tác
nghiệp
(products)

Khu vưc Mỹ
latinh

Bộ phận
công nghệ
thông tin

Khu vưc Á
Âu và châu
Phi


Việt Nam

Thái Lan

2.2.2 Phân quyền theo chức năng
Phòng tài chính kế toán

Phòng tài chính kế toán có những chức năng chính như sau:
-Phân tích tình hình tài chính công ty
-Nhận định và dự báo các cơ hội kinh doanh
-Xây dựng các phương án tiết kiệm chi phí
-Đảm bảo các hoạt động tài chính theo đúng quy định phát luật và hoàn thành nghĩa vụ
nhà nước
Phòng Tài chính hỗ trợ công ty đưa ra quyết định dựa trên những con số thông qua
việc cung cấp thông tin chính xác qua các báo cáo tài chính, phân tích và tham vấn, biến
những con số thành những thông tin có ý nghĩa để đưa ra những phân tích cũng như sự tư
vấn thấu đáo và hữu dụng đồng thời đảm bảo quản lý chặt chẽ, kiểm soát rủi ro và bảo
hiểm cũng như các quy trình đầy đủ để tối thiểu hoá rủi ro và duy trì tính bền vững của hệ
thống.
Luôn hướng tới dịch vụ hoàn hảo, cung cấp thông tin tài chính đầy đủ, chính xác,
nhanh chóng và cải tiến quy trình để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ cho toàn
hệ thống.
Hoạt động tài chính chủ yếu hoạt động ở thành phố Hồ Chí Minh còn lại các chi
nhánh khác chủ yếu chỉ thực hiện nhiệm vụ kế toán ghi chép sổ sách và chuyển số liệu
vào trụ sở chính để tổng hợp
Phòng sản xuất tác nghiệp
Phòng sản xuất hoạt động trên cả ba miền với những chức năng sau đây
-Lập kế hoạch sản xuất: dựa trên kế hoạch sản lượng tiêu thụ, bộ phận này sẽ lập kế
hoạch từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào ban đầu cho đến khi hoàn thành sản phẩm
với khoảnh thời gian và chi phí nhất định
18

…


-Mua sắm vật tư: bộ phận này trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp nguyên vật liệu,
thiết bị, bao bì, để đảm bảo cung cấp đúng, đủ và kịp thời

-Kỹ thuật: lập kế hoach, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trì toàn bộ máy móc và dây
truyền sản xuất
-Kho vận và điều phối: nhận đơn đặt hàng và xử ký đơn đặt hàng, phân phối đến điểm
giao hàng đúng thời gian, chất lượng, số lượng và địa điểm
-Quản lý chất lượng: đảm bảo các sản phẩm sản xuất ra theo đúng công thức tiêu chuẩn
quốc tế
-Sản xuất: chịu trách nhiệm sản xuất đưa ra các sáng tạo để nâng cao hiệu quả sản xuất,
đảm bảo sản phẩm đúng chất lượng
Nhờ vào sự tận tâm và chính xác của bộ phận chuỗi cung ứng mà những sản phẩm
của Coca-Cola được sản xuất và cung ứng với chất lượng và sự đồng nhất trong khi vẫn
duy trì việc vận hành an toàn và thân thiện với môi trường và cộng đồng. Thông qua sự
hợp tác giữa các bộ phận Kế hoạch, Pha chế, Sản xuất, An toàn, Chất lượng, Logistics và
Dự án; Phòng Chuỗi cung ứng luôn đảm bảo cung cấp đủ nguồn sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu ngày càng gia tăng của thị trường, giao đến tay khách hàng đầy đủ và kịp lúc
những sản phẩm chất lượng nhất với chi phí thấp nhất đồng thời đảm bảo hiệu quả về mặt
hạ tầng và hệ thống để quản lý tốt việc quay vòng tài sản cung ứng.
Phòng Marketing
Phòng này tại các chi nhánh thường nằm trong bộ phận bán hàng nhưng nó vẫn
hoạt động với chức năng riêng biệt là đưa ra các chiến lược Marketing phù hợp với từng
thị trường như, quảng cáo, khuyến mại, nghiên cứu thị trường, quảng bá sản phẩm. Trong
hoạt động Marketing phân thành hai bộ phận là quản lý thương hiệu và quản lý hoạt động
Marketing.
Phòng Marketing là trung tâm chiến lược của các hoạt động kinh doanh. Không
dừng lại ở việc sáng tạo ra những chiến dịch marketing ấn tượng. Phòng Marketing còn
chịu trách nhiệm thực thi thị trường hiệu quả, quản lý trang thiết bị bán hàng xuất sắc,
phát triển sản phẩm mới và tất cả các hoạt động này đều dựa trên sức mạnh phân tích dữ
liệu chính xác.
19

Phòng bán hàng
Thực hiện các chiến lược của công ty về tiếp thị và bán hàng, đồng thời đảm bảo
trước công ty về doanh số, phân phối, giá cả, trưng bày sản phẩm, thu nhập thông tin
phản hồi, truyền đạt và xử lý thông tin
Hệ thống bán hàng của công ty phân thành hai loại là bán hàng trực tiếp và bán
hàng gián tiếp.
-Hệ thống bán hàng trực tiếp: là hệ thống bán hàng mà trong đó sản phẩm được
vận chuyển từ nhà sản xuất đến tận tay người mua cuối cùng trong kênh. Người mua này
có thể là người tiêu dùng hoặc là người đi mua bán lại cho các đối tượng khác mà công ty
không kiểm soát được. Nhóm các khách hàng này là các quán ăn, siêu thị, nhà hàng … nó
có đặc điểm là khối lượng tiêu thụ lớn, thường xuyên. Ngoài ra trong một số trường hợp
kênh trực tiếp còn phục vụ các nhóm đối tượng tiêu dùng nhỏ lẻ nhưng chi phí rất cao và
bây giờ trường hợp này không được duy trì nữa
-Hệ thống bán hàng gián tiếp: là hệ thống bán hàng mà trong đó hàng hóa được
vận chuyển từ nhà sản xuất qua các trung gian thương mại, nhà phân phối, các đại lý và
các tổ chức ngoài công ty để đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống kênh này phục
vụ cho nhóm đối tượng người tiêu dùng nhỏ lẻ. sử dụng hệ thống này giúp khắc phục
nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp khi phục vụ nhóm đối tượng tiêu dùng nhỏ lẻ vì
tiết kiệm được chi phí và vận dụng được các nguồn lực sẵn có của các trung gian phân
phối
Hệ thống bán hàng coca cola việt nam phân theo ba miền bắc, trung, nam. Mỗi
miền này do một cấp quản lý cao nhất là RSM trong mỗi miền lại phân thành nhiều khu
vực và mỗi khu vực do một người quản lý
Trong hệ thống bán hàng còn có bộ phận đào tạo và phát triển kỹ năng đứng đầu là
giám đốc phụ trách cả ba miền có chức năng luyện và đào tạo kỹ năng nhân viên trong bộ
phận bán hàng, nghiên cứu và thiết kế hệ thống bán hàng hoàn trỉnh và có hiệu quả
Phòng nhân sự
Chức năng chính của phòng này là

20

-Có trách nhiệm lên các kế hoạch, chính sách nhân sự, trả lương thưởng và các khoản
phúc lợi, đề bạt và xa thải
- Đào tạo, tuyển dụng và tạo mối quan hệ lao động giữa các nhân viên
- Phát triển nguồn nhân lực
-Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên
Ngoài những chức năng chính như trên công ty thường xuyên tổ chức các chương
trình đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề, trình độ chuyên môn, tổ chức các cuộc thi nhằm
phát huy năng lực có sẵn và đào tạo nguồn lực mới, tham gia các chương trình khuyến
học và từ thiện.
Đóng góp vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển con người, tài sản
và nền tảng quan trọng nhất của tổ chức, Phòng Nhân sự luôn đảm bảo đạt được mục tiêu
về con người vào trong công việc kinh doanh thông qua các hoạt động Hoạch định
Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức, Thu hút và Phát triển Nhân tài, Quản trị về chính sách
nhân sự, hành chính, chương trình và các hoạt động cho nhân viên. Thông qua việc liên
kết và hợp tác chiến lược, bộ phân Nhận sự tuyển dụng, phát triển và giữ chân nguồn
nhân lực hiệu quả, đa dạng; xây dựng và duy trì một môi trường làm việc vui vẻ, lành
mạnh, an toàn và hiệu quả để tối đa hoá tiềm năng của con người cũng như của tổ chức,
đưa CCBVL trở thành một trong những nhà tuyển dụng được yêu thích nhất trên thị
trường lao động.
Bộ phận công nghệ thông tin
Bộ phận quản lý mạng lưới thông tin trong công ty và liên kết thông tin với các chi
nhánh khác của coca cola
Khi tổ chức phân quyền theo chức năng thì: Các phòng ban được phân chia, học
tập, đào tạo theo các tuyến chức năng cụ thể của bộ phận mình và được đặt dưới sự điều
hành của một giám đốc chức năng (Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ phù hợp trong
hoạt động của tổ chức tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc hoạt đông
kinh doanh đòi hỏi trình độ chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị chuyên dùng công
nghệ cao)

21


Công nghệ Thông tin là sự tổng hòa của hoạt động kinh doanh, sáng tạo đổi mới và công
nghệ để tạo nên lợi thế cạnh trong trong thế giới không ngừng thay đổi và phát triển.
Chúng tôi giữ cho hệ thống vận hành liên tục và hiệu quả thông qua việc duy trì phản hồi
nhanh chóng với những sự cố và đảm bảo sự hiện diện đầy đủ của những ứng dụng cũng
như máy chủ cá nhân, đồng thời chịu trách nhiệm về hệ thống hạ tầng của tất cả các nhà
máy cũng như thiết kế và ứng dụng những dịch vụ, hệ thống mới như ERP SAP, Margin
Minder, Sales Force Automation SFA.
Ưu điểm và nhược điểm của phân quyền theo chức năng trong công ty.
Ưu điểm:
– Sự phân chia quyền lực là đặc điểm lớn nhất của mô hình này
– Lãnh đạo cao nhất chỉ hoạch định các chiến lược toàn cầu
– Lãnh đạo các bộ phận lập chiến lược của bộ phận mình
– Các lãnh đạo bộ phận được độc lập tự chủ trong các công việc thuộc quyền hạn của
mình.
Nhược điểm:
– Lãnh đạo của các bộ phận có thực quyền nên họ làm việc tự giác, phấn khởi, thường có
những sáng tạo mới, rất năng động,
– Có sự phân công rõ ràng nên thông tin được xử lý nhanh chóng,
– Hoạt động kinh doanh thích ứng mau lẹ với biến động thị trường,
– Chất lượng kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, mô hình ô cũng có nhược điểm: lãnh đạo cao nhất có thể khó bao quát kịp
thời những hoạt động chiến lược của các bộ phận nếu hệ thống thông tin nội bộ bị hạn
chế.
Tuy nhiên, mô hình này có nhiều ưu điểm nổi trội nên được áp dụng phổ biến ở hàng loạt
các công ty lớn như Coca Cola, các công ty xuyên quốc gia (TNCs) hay các công ty đa
quốc gia (MNCs) của các nước phát triển và các nước công nghiệp mới (NICs).

2.2.3 Phân quyền theo chiến lược

22


Công ty Coca Cola phân quyền theo thị trường ở các khu vực khác nhau đề thực hiện các
chiến lược, lựa chọn giá cả, lựa chọn sản phẩm sao cho phù hợp nhất với người dân khu
vực. Gồm có 5 khu vực sau:
- Khu vưc Bắc mỹ
- Khu vưc Thái bình
- Khu vưc Châu ấu
- Khu vưc Mỹ latinh
- Khu vưc Á Âu và châu Phi
Tổ chức được chia thành các nhóm đảm nhận thực hiện hoạt động của tổ chức theo
từng khu vực, chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ bởi nhà quản trị đại diện
ở khu vực.
Ưu điểm:
-Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình, giảm bớt phạm vi công việc
phải điều hành trực tiếp của nhà quản trị cấp cao.
-Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương của từng khu vực.
-Quan hệ tốt với các đại diện địa phương.
-Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên.
Nhược điểm:
-Cần nhiều nhà quản trị để có thể tổng hợp tình hình của công ty.
-Công việc có thể gần giống nhau hoặc bị trùng lặp giữa các địa phương (vì có những địa
phương có đặ điểm sinh hoạt, điều kiện như nhau,…)
-Phân tán nguồn lực(không tập trung hoạt động ở cùng một địa điểm).
-Khó kiểm soát tất cả một lúc.
2.3 các kết luận về thực trạng công tác phân quyền tại công ty
2.3.1 Thành công

Trong quá trình hoạt động và phát triển, công ty coca cola đã đạt được rất nhiều
thành công nhất định. Cấu trúc quản lý chặt chẽ giúp cho công ty tránh được những rủi ro
không mong muốn. Từng bộ phận với những chức năng nhất định giúp cho bộ máy được
quản lý nghiêm ngặt trên hệ thống giúp phòng tránh được vấn đề quan liêu, sai lệch thông
23


tin trong hệ thống các cấp. Từ đó giúp nâng cao ý thức của nhân viên và tính năng hoạt
động của tổ chức. Đến nay coca cola đã có mặt trên 200 quốc gia ở hầu hết các châu lục,
với bộ máy hoạt động năng suất cùng với ý thức chung của toàn bộ nhân viên giúp cho
công ty dễ dàng ra quyết định đáp ứng đấy đủ nhu cầu của từng quốc gia giúp cho công
ty ngày càng đi lên.
Mỗi phòng ban đều có chuyên môn hóa riêng biệt và rõ rệt cho phép các bộ phận
tập trung vào đúng chuyên môn của họ từ đó phát huy được đúng năng lực phù hợp với
kỹ năng của từng nhân viên trong công ty.
Mọi nhân viên trong công ty đều yêu mến và cống hiến hết mình dù là trên cương
vị công ty hay cá nhân. Công ty luôn tập trung vào việc tận dụng những thế mạnh của
nhân viên công ty để trở thành một công ty phát triển bền vững thực sự. Với hệ thống
toàn cầu độc nhất coca cola liên tục tạo ra cơ hội để phát triển các kỹ năng đẳng cấp thế
giới và sự nghiệp tầm cỡ quốc tế cho toàn bộ công ty từ đó giúp công ty ngày càng có
nhiều nhân viên tiềm năng giúp công ty từng bước bước tới đích đến chính là trở thành
một trong những công ty được coi trọng nhất trên thế giới. Từ đó giúp khuyến khích nhân
viên công ty nhiệt tình lao động và phát triển.
Công ty luôn thử thách thành viên với công việc đầy ý nghĩa - hệ thống toàn cầu
độc nhất của liên tục tạo ra cơ hội để phát triển các kỹ năng đẳng cấp thế giới và sự
nghiệp tầm cỡ quốc tế, một nền văn hoá độc đáo, nơi mọi người biến đam mê biến thành
hành động từ đó thu hút được nhiều nhân tài mới đến giúp phát triển công ty.
2.3.2. Hạn chế
Tuy nhiên ngoài những thành tựu đã đạt được công ty coca cola còn tồn tại một vài hạn
chế, khuyết điểm cần phải khắc phục:

•

Bộ máy quản lý nhiều bộ phận khiến việc kiểm soát còn nhiều khó khan, hơn nữa
coca cola còn là tập đoàn đa quốc gia, quy mô rộng; sự quản lý sẽ bị dàn mỏng,
phân tán sự quan tâm đến nhiều bộ phận.

•

Bất kể công ty lớn nào, bộ máy hoàn hảo đến đâu thì vẫn sẽ có sự trục trặc trong
khâu quản lý và đào tạo; trục trặc trong việc quản lý giữa quản lý với nhân viên,
nhân viên với nhân viên,…
24


•

Chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận phòng ban khác nhau trong kế
hoạch làm việc.

•

Trong làm việc chủ yếu phân bố các hoạt động theo mảng đối với các hoạt động
chính dẫn đến sự tách biệt giữa các hoạt động chính dẫn đến sự phối hợp giữa các
mảng bị khó khan… Điều này dẫn đến sự tách biệt giữa bộ phận quản lý chức
năng và bộ phận sản xuất làm cho các quyết định dễ đưa ra một cách qua loa
không qua nhiều quan sát.

•

Sự chênh lệch về thu nhập giữa cán bộ nhân viên kinh doanh tài vụ thường cao

hơn so với các phòng kỹ thuật dẫn đến sự đố kị, thiếu gắn bó giữa các phòng
ban…

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP
3.1. Định hướng phát triển doanh nghiệp của công ty đến năm 2020
Tập chung vào phát triển lợi nhuận thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.
Công ty áp dụng các chiến lược gia tăng doanh thu được hoạch định xuyên suốt hoạt
động kinh doanh nhưng cũng tùy biến theo sự đa dạng của từng thị trường. Song song đó,
Coca Cola khích lệ nhân viên của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tại các thị
trường mới nổi, chủ yếu tập trung vào tăng số lượng, duy trì đồ uống của mình ở mức giá
chấp nhận được, đồng thời gia cố cho nền tảng phát triển thành công trong tương lai. Tại
các thị trường đang phát triển, hướng đến sự cân bằng giữa số lượng và giá cả. Tại các thị
trường phát triển, đề cao giá cả/kết hợp và nâng cao lợi nhuận bằng việc đem đến các sản
phẩm có kích cỡ nhỏ bên cạnh các kiểu dáng bao bì cao cấp như chai thủy tinh và lon
nhôm.
Viêc tạo nên giá trị cho Công ty và khách hàng sẽ có sự khác biệt ở từng quốc gia, phải
phân khúc tốt thị trường của mình để thúc đẩy tăng doanh thu.Trên toàn cầu, giá sản
phẩm cùng doanh số có mức tăng 2%, qua đó giúp tăng doanh thu lên 4%. Đồng thời,
chúng tôi đã giành được thị phần trên khắp thế giới cho ngành của mình.
Để vực dậy doanh số, Coca Cola đã triển khai chiến lược xây dựng danh mục các sản
phẩm nước giải khát không ga, giảm lượng đường trong các sản phẩm, mở rộng danh

25