Hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC của DNTN liên hiệp thành

MỤC LỤC

1


DANH MỤC CÁC BẢNG

2


DANH MỤC HÌNH

3


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AS: Số điểm hấp dẫn
ASEAN: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
DN: Doanh nghiệp
DNTN: Doanh nghiệp tư nhân
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
GRDP: Tổng sản phẩm trên địa bàn
ISO: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế
KH: Khách hàng
KH – CN: Khoa học – công nghệ
LN: Lợi nhuận
MTV: Một thành viên
NVL: Nguyên vật liệu
PKKK: Phụ kiện kim khí
SP: Sản phẩm

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TP: Thành phố
TS: Tài sản

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Chương 1 giới thiệu về cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phương pháp
nghiên cứu, đối tượng – phạm vi nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghĩa đề tài. Thông
qua chương này, cho ta thấy được một cách tổng quan về đề tài nghiên cứu, và từ
đó đưa ra định hướng cho các nội dung tiếp theo.
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa hội nhập kinh tế với các
nước trên thế giới, đặc biệt là khi nước ta tham gia vào các tổ chức kinh tế như Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO) và Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA).
Điều này đã mang đến cho Việt Nam nhiều cơ hội đổi mới đất nước, nâng cao đời
sống cho nhân dân bằng cách tiếp thu những công nghệ mới từ các nước bạn và tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp có thể lấn sân vào thị trường nước ngoài trong
nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhận thức của người tiêu dùng cũng được cải
thiện và văn minh hơn. Tuy nhiên, đó được xem là bước đi đầy thách thức cho các
doanh nghiệp nước ta. Thách thức lớn nhất chính là sự cạnh tranh gay gắt trong nền
kinh tế hội nhập, với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn về vốn, về công nghệ, về tri
thức và kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp.
Để có những bước tiến kịp với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh
nghiệp Việt Nam phải luôn vận động và không ngừng nâng cao các chiến thuật
Marketing về giá, sản phẩm, chiêu thị, phân phối,… cho công ty. Marketing có vai

trò là cầu nối của khách hàng và nhà sản xuất, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp
cận các sản phẩm của công ty, bên cạnh đó, còn giúp cho doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động nghiên cứu thị trường, đáp ứng và làm thõa mãn nhu cầu của khách
hàng. Vì thế, Marketing có nhiệm vụ tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, tạo
nguồn thu cho doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh trạnh trên thị trường gay gắt thì
chỉ có doanh nghiệp nào biết hướng đến thị trường thì mới có khả năng tồn tại.
Doanh nghiệp nào bắt kịp xu thế của thị trường sẽ là doanh nghiệp thành công và
đứng vững trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của marketing, đề tài
hoạch định marketing cho sản phẩm hiện nay đã trở thành tâm điểm cho nhiều công
ty trong và ngoài nước.
Trong quá trình thực tập tại DNTN Liên Hiệp Thành tôi nhận thấy được sản
phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC có doanh thu giảm đáng kể trong năm vừa qua, đồng
thời Doanh nghiệp cũng chưa có hoạch định chiến lược Marketing cho cửa nhựa lõi
thép uPVC. Khi hoạch định chiến lược Marketing sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình trong qua trình hoạt động kinh doanh doanh; giúp
doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất
hiện đồng thời có những biện pháp đối phó với các trở ngại làm giảm rủi ro trong
điều kiện môi trường kinh doanh luôn có nhiều biến đổi; thông qua phân tích toàn
5


diện đầy đủ các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định
đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị, nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cafu
của khách hàng, từ đó, phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục
tiêu đề ra; giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp
với cơ hội thị trường để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tôi quyết
định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõi
thép uPVC của DNTN Liên Hiệp Thành” để tiến hành công tác nghiên cứu luận
văn tốt nghiệp, và cung cấp các chiếc lược Marketing hữu ích, mang lại nhiều lợi
nhuận cho DN.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa tại Doanh nghiệp
tư nhân Liên Hiệp Thành giai đoạn 2019 – 2023 và đề xuất giải pháp thực thi của
chiến lược.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích các yếu tố môi trường marketing có tác động đến
hoạt động kinh doanh sản phẩm cửa nhựa cao cấp của DNTN Liên Hiệp Thành.
Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm cửa nhựa cao cấp
của DNTN Liên Hiệp Thành trong giai đoạn 2019-2023.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp thực thi của chiến lược.
1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách thực hiện phỏng vấn chuyên sâu các
chuyên gia. Họ là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất cửa nhựa
cao cấp uPVC lõi thép và những ngành nghề có liên quan.
Thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến nội bộ Công ty thông qua các phòng
nhân sự, kế toán qua các năm 2015 đến năm 2017 của Công ty cung cấp
Ngoài ra, đề tài còn được thực hiện dựa trên việc tổng hợp kiến thức đã học
ở trường, thu thập một số thông tin trên báo chí, internet có liên quan để phục vụ
cho việc nghiên cứu.
1.3.2 Phương pháp phân tích số liệu
Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được tiến hành xử lý bằng cách phương
pháp thống kê đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài
chính có liên quan đến công tác marketing để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch
marketing. Đồng thời sử dụng phương pháp chuyên gia và công cụ 4P Marketing để
đưa ra các chiến lược có hiệu quả nhất cho Công ty.
6

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
-

Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN Liên Hiệp Thành trong giai đoạn 2015 2017 như thế nào?
Các yếu tố thuộc môi trường marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm cửa nhựa cao cấp của Doanh nghiệp?
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Doanh nghiệp là gì?
Chiến lược marketing sản phẩm cửa nhựa cao cấp được đề xuất cho Doanh nghiệp
như thế nào sau khi phân tích môi trường marketing?
Tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing như thế nào?
1.5 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích môi trường marketing như bên
trong, bên ngoài doanh nghiệp và các chỉ tiêu khác có liên quan đến hoạt động
marketing của DNTN Liên Hiệp Thành.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
1.5.2.1 Phạm vi về không gian
Đề tài tập trung nghiên cứu tại thị trường TP. Sóc Trăng và đồng thời so
sánh với các Công ty khác ở những vùng lân cận.
1.5.2.2 Phạm vi về thời gian
Phạm vi thời gian: dữ liệu được nghiên cứu trong đề tài là dữ liệu từ năm
2015 – 2017. Đề tài được thực hiện từ ngày 23/01/2018 đến ngày 29/05/2018.
1.6 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Thông qua việc phân tích các ma trận bên trong và bên ngoài của DNTN
Liên Hiệp Thành và phân tích ma trận SWOT giúp công ty biết được đâu là cơ hội
và đâu là thách thức. Từ đó, đưa ra các giải pháp, kế hoạch marketing cụ thể cho
Công ty vào thời gian tới, bài nghiên cứu này có thể làm một phần nhỏ tài liệu tham
khảo nhằm giúp cho Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành có cái nhìn khác về
Marketing, và có sự lựa chọn chiến lược chính xác hơn trong tương lai.
Ngoài ra, đề tài này còn là một phần bổ trợ cho bản thân tôi hiểu rõ hơn về

Markeitng của công ty, cũng như tìm hiểu được nhu cầu sử dụng sản phẩm trong thị
trường dầu, mỡ động thực vật hiện nay ở Việt Nam nói chung, Sóc Trăng nói riêng.
Đề tài này có thể làm tài liệu tham khảo cho những đề tài khác.

7


1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp
Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõi
thép uPVC của DNTN Liên Hiệp Thành
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

8


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
Chương này trình bày về lịch sử hình thành và phát triển của DNTN Liên
Hiệp Thành,, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban. Cuối
chương trình bày về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai
đoạn 3 năm (2015 – 2017).
2.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH
Tên Công ty:

Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành

Tên viết tắt:

Mã số thuế:
Logo Công ty:

LHT
2200267822

Vốn điều lệ:
Trụ sở chính:
Điện thoại:
Fax:
Mail:
Website:
Giấp phép thành lập:

4.200.000.000 đồng (bốn tỷ hai trăm triệu đồng)
Số 745 Phạm Hùng, Phường 8, Thành phố Sóc Trăng
0292.3820.947
0292.382.33.88

www.lienhiepthanhwindow.vn
Cấp ngày 13/10/2006

2.2 NGÀNH NGHỀ-LĨNH VỰC KINH DOANH
DNTN Liên Hiệp Thành là doanh nghiệp chuyên sản xuất dầu, mỡ từ động,
thực vật. Trong thị trường Đồng bằng Sông Cửu Long hiện nay, Liên Hiệp Thành là
một trong những doanh nghiệp hàng đầu còn đứng vững trong lĩnh vực sản xuất,
chế biến dầu, mỡ này. Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn cho ra đời các sản phẩm cung
ứng khác ra thị trường như sản xuất bột cá, sản xuất cửa sắt, cửa cuốn, cửa kéo và
cửa nhựa cao cấp. Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung vào phân tích và hoạch định
chiến lược marketing cho sản phẩm cửa nhựa cao cấp UPVC lõi thép năm 2018 đến

năm 2023.
Cửa nhựa cao cấp này được sản xuất từ uPVC định hình, có lõi thép gia
cường làm tăng khả năng chịu lực và có hệ thống khóa bản lề ngoại nhaajnp theo
tiêu chuẩn Châu Âu. Đảm bảo sản phẩm có độ bền cao, cách âm, cách nhiệt tốt,
chống được những va đập mạnh từ bên ngoài, không bị lão hóa, biến dạng, công
vênh, ố vàng trong mọi điều kiện thời tiết, không phải bảo trì thường xuyên như cửa
gỗ, cửa sắt mà luôn giữ được vẻ đẹp ban đầu và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
9


2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC
2.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty
GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN
BÁN HÀNG

BỘ PHẬN
KẾ TOÁN

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
2.3.2 Chức năng quyền hạn của từng vị trí trong Công ty
2.3.2.1 Giám đốc
Giám đốc là người đứng đầu Công ty, tổ chức điều hành toàn bộ hoạt động
trong Công ty, đại diện cho mọi quyền lực và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật
và cơ quan Nhà nước.
2.3.2.2 Bộ phận kế toán
Bộ phận kế toán là bộ phận thực hiện công việc thu thập, xử lý, cung cấp

thông tin đến ban quản lý nhằm giúp họ đề ra quyết định kinh doanh đúng đắn.
Thực hiện chế độ hạch toán, thực hiện các báo cáo theo quy định tài chính.
-

Kế toán trưởng: là người trực tiếp giúp Giám đốc kiểm tra và theo dõi tình hình tài
chính của công ty và làm mọi việc của công tác kế toán như: trích các khoản thuế,
lập báo cáo tài chính, quyết toán thuế…

-

Kế toán kho: theo dõi lượng hàng hóa trong kho, cập nhật tình hình nhập, xuất, tồn
hàng hóa một cách thường xuyên và liên tục.

-

Thủ quỹ: thực hiện mọi nghiệp vụ thu, chi bằng tiền mặt tại công ty; bảo quản tiền
mặt tại công ty; ghi chép vào sổ tiền mặt các nghiệp vụ thu, chi tiền mặt và đối
chiếu với kế toán vào cuối tháng; báo cáo thu, chi quỹ theo định kỳ cho Giám đốc.
2.3.2.3 Bộ phận bán hàng
Là bộ phận trực tiếp bán sản phẩm của Công ty ra thị trường. Đồng thời, bộ
phận này cũng là bộ phận trực tiếp tiếp cận với nhu cầu thị trường, giúp nhà quản lý
đưa ra chiến lược kinh doanh mặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường và đem về
doanh thu cho công ty.

10


2.3.2.4 Bộ phận sản xuất
Bộ phận sản xuất là một bộ phận quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh gắn liền với các khu nhà máy, khu xưởng trong doanh nghiệp; tham gia trực

tiếp vào việc lên kế hoạch, giám sát tiến độ của quá trình sản xuất để đảm bảo cung
cấp hàng hóa đúng thời gian, đạt yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn về chất lượng theo
kế hoạch.

11


2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH TRONG 03 NĂM
(2015-2017)
Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp qua 3 năm 2015, 2016, 2017
Đơn vị tính: 1.000 đồng

Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Chênh lệch
2016/2015

Chênh lệch
2017/2016

Số tiền

%

Số tiền

%

Tổng doanh thu

100.635.573

142.845.802

183.255.883

42.210.229

41,9

40.410.081

28,3

Tổng chi phí

96.723.078

139.578.946

180.397.416

42.855.868

44,3

40.818.470

29,2

LN trước thuế

467.892

497.538

552.295

29.646

6,3

54.757

11,0

Thuế TNDN

102.936

99.507

110.459

-3.429

-3,3

10.952

11,0

LN sau thuế

364.956

398.030

441.836

33.074

9,1

43.806

11,0

Nguồn: Bộ phận kế toán DNTN Liên Hiệp Thành

12


Từ bảng trên ta thấy, doanh thu tăng không đồng đều qua các năm. Cụ thể,

doanh thu năm 2015 là 100.635.573 ngàn đồng, sang năm 2016 doanh thu đạt
142.845.802 ngàn đồng, tăng 42.210.229 ngàn đồng tương đương với tỷ lệ 41,9%.
Đến năm 2017 doanh thu tiếp tục tăng nhưng chậm hơn năm 2016 với tỷ lệ 28,3%
tương đương tăng thêm 40.410.081 ngàn đồng, đạt doanh thu 183.255.883 ngàn
đồng.
Chi phí cũng tăng không đồng đều qua các năm. Năm 2015, chi phí cán
mốc 96.723.078 ngàn đồng, đến năm 2016, do biết nắm bắt nhu cầu thị trường
doanh nghiệp đẩy mạnh các hoạt động nhằm tăng doanh thu nên đã làm chi phí tăng
nhanh lên đạt con số 139.578.946 ngàn đồng, tức là chi phí đã tăng lên 42.855.868
ngàn đồng, tương đương tỷ lệ tăng 44,3%. Nhận thấy được tình hình chi phí tăng
nhanh trong giai đoạn này, Công ty đã có những biện pháp khống chế tình hình, tuy
nhiên kết quả cũng có những chuyển biến nhưng vẫn chưa có khả thi. Năm 2017,
chi phí đạt 180.397.416 ngàn đồng, tăng 40.818.470 ngàn đồng tương đương với tỷ
lệ 29,2%. Đây có thể nói là một con số khá cao, khi chi phí ngày một tăng, nên đòi
hỏi Doanh nghiệp phải đẩy mạnh và triển khai nhanh chống những biện pháp quản
lý chi phí một cách chặt chẽ hơn để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Nói cách khác là tối đa hóa lợi nhuận.
Tuy chi phí không ngừng tăng cao, nhưng xét về lợi nhuận sau thế doanh
nghiệp vẫn phát triển qua từng năm, điển hình là năm 2015 – 2016. Năm 2015, lợi
nhuận sau thuế đạt 364.956 ngàn đồng, sang năm 2016 tăng thêm 33.074 ngàn
đồng, tương đương tỷ lệ 9,1%. Đến năm 2017, thời kì cạnh tranh gay gắt làm cho
doanh nghiệp khó thâm nhập vào các thị trường, tuy lợi nhuận sau thuế tăng nhưng
không mạnh, đạt 441.836 ngàn đồng tương đương với tỷ lệ 11,0%. Từ đó cho thấy,
đã có thể giữ vững vị thế và tấn công vào thị trường cửa là một điều không hề dễ
dàng, Công ty cần tích cực đưa ra các kế hoạch marketing mạnh hơn nữa để quảng
bá thương hiệu cho doanh nghiệp và các chương trình ưu đãi vừa là nhu cầu khách
hàng, vừa mang đến lợi nhuận doanh nghiệp trong thời gian tới.
2.5 ĐÁNH GIÁ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA DOANH NGHIỆP TRONG
THỜI GIAN QUA
2.5.1 Thuận lợi

Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ngày càng được cải
thiện. Cả năm 2015 đã đạt được 6,68% GDP, năm 2016 đạt được 6,21% GDP và
theo Tổng cục Thống kê vừa mới công bố năm 2017 có mức tăng trưởng vượt mục
tiêu đề ra (6,7%) và cao hơn mức tăng của các năm trong giai đoạn 2011-2016. Dự
báo cho năm 2018, GDP sẽ đạt từ 6,5 – 6,7% và lạm phát bình quân là 4%. Về cơ
cấu nền kinh tế năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng
15,34%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 33,34%; khu vực dịch vụ chiếm
13


41,32%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 10,00% (Cơ cấu tương ứng của
năm 2016 là: 16,32%; 32,72%; 40,92%; 10,04%).
Nhu cầu tiêu dùng, mua sắm, đi chơi, ăn uống, đặc biệt là nhu cầu về nhà
của người dân Việt Nam ngày càng tăng cao và không chỉ vậy nhận thức của họ về
cái đẹp, về sự thẩm mỹ cũng được nâng cao, họ đang hội nhập với nền kinh tế mới,
làm cho thị trường cũng được mở rộng. Đón được thị trường, nắm bắt được nhu cầu
người tiêu dùng Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành đã tạo điều kiện phát triển
thuận lợi và có thị phần ở thị trường Sóc Trăng. Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trong khu vực tỉnh Sóc Trăng và các tỉnh lân cận như Trà
Vinh, Kiêng Giang, Cà Mau, Cần Thơ… Doanh nghiệp luôn tìm kiếm những các
mới, thiết kế mới, nhân sự giỏi và phải luôn kiểm soát chi phí tốt để có giá cạnh
tranh cho người tiêu dùng.
Ngoài ra, dây chuyền sản xuất hiện đại, hệ thống thông tin được cập nhật
tốt, nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định và đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm,
luôn năng động, nhiệt huyết, tận tình với công việc. Doanh nghiệp còn có lợi thế về
quản trị chất lượng và quan hệ công chúng luôn chia sẽ niềm vui thành công của
mình bằng cách ủng hộ các trẻ em khó khăn, phát gạo miễn phí, và tại trợ nhiều
nhiều chương trình hoạt động, tài trợ học bỗng,…đã tạo dựng thương hiệu Liên
Hiệp Thành được vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng.
2.5.2 Khó khăn

Trong khoảng 3 năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã gặp
không ít khó khăn bởi tác động chung của nền kinh tế vĩ mô như là lạm phát tăng và
giá cả có nhiều biến động gây ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động của doanh
nghiệp. Nền kinh tế tăng trưởng cũng được xem là một bất lợi lớn đối với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, thật sự khó khăn khi phải cạnh tranh về nguồn lực tài chính với
các công ty nước ngoài.
Bên cạnh đó, sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC của Doanh nghiệp tư nhân
Liên Hiệp Thành chưa thật sự đánh mạnh về Marketing, quảng bá sản phẩm hình
ảnh Công ty, cũng như marketing online còn lạc hậu khó mà vượt mặt qua các
doanh nghiệp áp dụng các chiến lược marketing hiện nay. Ngoài ra, Doanh nghiệp
còn yếu về các công tác nghiên cứu thị trường hay kênh phân phối.
2.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
Qua những thuận lợi và khó khăn đã nêu trên Doanh nghiệp đã đưa ra
những định hướng, những chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã được đề ra trong
những năm tới, chốt yếu là phải tối ưu hóa được lợi nhuận, cụ thể là những định
hướng sau:
Doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu, tìm kiếm các nguồn nguyên vật
liệu chất lượng và phù hợp nhu cầu thị trường mà vẫn đảm bảo giá cả đầu vào cho
14


doanh nghiệp và đầu ra cho người tiêu dùng. Tập trung chủ yếu vào lĩnh vực kinh
doanh truyền thống là sản xuất, cung ứng các mặc hàng cửa nhựa cao cấp uPVC lõi
thép.
Đồng thời, cần phải thường xuyên thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị
trường, phân tích mục đích, nhu cầu sử dụng cụ thể cho từng đối tượng khách hàng,
từng phân khúc thị trường; đo lường mức độ hài lòng của khách hàng để nắm bắt
được nhu cầu của họ cũng như biến động thị trường; khai thác triệt để các thế mạnh
về chất lượng sản phẩm do dây chuyền sản xuất hiện đại và tìm hiểu kỹ cả đối thủ
cạnh tranh. Từ đó cho ra những sản phẩm mới tốt hơn.

Hoàn thiện và nâng cao chất lượng bộ máy quản lý theo những tư tưởng
quản lý mới mẽ, tiến bộ của xã hội nhằm tăng hiệu quả quản lý, kích thích sự gia
tăng hiệu quả kinh doanh. Và bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ
nhân viên để đáp ứng sự đòi hỏi khắc khe về trình độ khoa học công nghệ nhằm phù
hợp với thời kỳ phát triển hiện tại và lâu dài. Đặc biệt, trong tương lai Doanh nghiệp
sẽ đủ điều kiện để lên Công ty và cam kết mang đến những giá trị bền vững thẩm
mỹ cho các công trình, đóng góp sự phát triển vào ngành xây dựng nói riêng và xã
hội nói chung.

15


CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày các khái niệm về Marketing, hoạch định chiến lược
Marketing, tiến trình hoạch định chiến lược Marketing, phân tích môi trường
Marketing, mục tiêu Marketing, phân tích ma trận SWOT, phân khúc và lựa chọn
thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, chiến lược Marketing, và đánh giá kết quả;
sau đó, xác định qui trình phân tích đề tài; cuối cùng là các phương pháp nghiên
cứu.
3.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1.1 Khái niệm về Marketing
Theo Philip Kotler (2006, 12) cho rằng: “Marketing là một quá trình quản
lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và
mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác”.
Trong sách Quản trị Marketing của Philip Kotler (2006, 20) đã thừa nhận
định nghĩa của Hiệp hội marketing Mỹ (1985) “Marketing (quản trị Marketing) là
quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối
hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn

những mục tiêu của khách hàng và tổ chức.”
Theo Viện Marketing Anh: “Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn
bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng
thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến
người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dự
kiến.”
Theo Nguyễn Thượng Thái(2007, 04) nói: “Marketing là các hoạt động
được thiết kế để tạo ra và thúc đẩy bất kỳ sự trao đổi nào nhằm thõa mãn những nhu
cầu và mong muốn của con người.”
Tóm lại, Marketing là quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm pháp hiện
ra nhu cầu của khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó một cách hiệu quả hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Có thể nói: Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm
thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của con người hay Marketing là một dạng hoạt động
của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Vì vậy,
marketing là phương thức truyền thông tin đến với khách hàng, nói lên lợi ích của
sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng giúp khách hàng hiểu rõ và biết đến sản
phẩm một cách cụ thể nhất.

16


3.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược Marketing
Theo Nguyễn Phạm Thanh Hải và Trương Chí Tiến (2014,145), “Hoạch
định nghĩa là lập kế hoạch, là quyết định trước xem phải làm gì, như thế nào, khi
nào làm và ai làm cái đó”
Theo Philip Kotler (1998), “Hoạch định chiến lược marketing là tiến trình
triển khai và duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và
khả năng của công ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”.
3.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
3.1.3.1 Phân tích môi trường Marketing

 Khái niệm môi trường Marketing

Theo Philip Kotler (2007,73) nói rằng: “Môi trường Marketing của công ty
là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài công
ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì
mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu.” Môi trường Marketing
gồm môi trường Marketing vi mô và môi trường Marketing vĩ mô.
 Môi trường Marketing vi mô

Đinh Vũ Long (2015,9) cho rằng: “Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố
có quan hệ trực tiếp đến hoạt động Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khả
năng phục vụ khách hàng. Đó là các nhà cung ứng, những người mô giới, các khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh, các công chúng trực tiếp”. Sau đây là các yếu tố thuộc
môi trường vi mô:
 Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp
cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn nguyên liệu cần thiết để sản xuất ra
những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Để quyết định mua các yếu tố đầu
vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp,
chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin
cậy và đảm bảo về giá. Nếu quá trình cung cấp các đầu vào này bị trục trặc thì ảnh
hưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh
tranh. Giá cả và dịch vụ của nhà cung cấp là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp phải hiểu biết, quan tâm và xây dựng
mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, để có được những hợp đồng, sự
thương lượng và hợp tác tốt nhất có thể.
 Các trung gian Marketing

Các trung gian Marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp

trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu
17


dùng. Các trung gian Marketing này rất quan trọng, nhất là trong môi trường cạnh
tranh quốc tế, các doanh nghiệp có xu hướng thuê ngoài một số khâu khác nhau
trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn
các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian đó.
 Khách hàng

Khách hàng là những người có nhu cầu và mong muốn nào đó, có khả năng
thanh toán và sẵn sàng tham gia vào việc trao đổi để thỏa mãn nhu cầu mong muốn
đó. Khách hàng được xem là người có sự quyết định thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp,và là mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh
nghiệp là đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Do vậy doanh nghiệp cần hiểu
rõ khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với
các hoạt động Marketing của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh này quyết định
tính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Vì vậy, các nhà
quản trị Marketing luôn luôn quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh,
đến các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến của các đối thủ.
 Công chúng

Doanh nghiệp không chỉ cần phải hiểu các đối thủ và tìm cách cạnh trang
thành công với họ để đáp ứng đòi hỏi của thị trường mục tiêu, mà còn phải nhân
thức hàng loạt các vấn đề về lới ích công cộng liên quan đến công chúng. Công
chúng trực tiếp là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm, có ảnh

hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Công chúng trực tiếp sẽ ủng hộ hoặc chống
lại các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, tức là tạo thuận lợi hay gây khó
khăn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân loại công chúng và xây dựng các
mối quan hệ sao cho phù hợp với từng loại.
 Môi trường Marketing vĩ mô

Theo Đinh Vũ Long (2015, 1): “Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, các lực
lượng xã hội rộng lớn, có tác động đến toàn bộ môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi
trường vĩ mô. Các yếu tố trong môi trường vĩ mô mang lại những cơ hội mới cũng
như các thách thức đối với các doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp không thể thay đổi
được môi trường vĩ mô, do vậy phải tìm cách thích ứng với nó thì mới có thể tồn tại
và phát triển được”. Sau đây là các yếu tố môi trường vĩ mô:

18


 Môi trường nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học là một môn khoa học nghiên cứu dân cư và sự
phân bố dân cư. Nó nghiên cứu các vấn đề như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, xu
hướng kết hôn, ly hôn, nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tôn giáo, tỷ lệ sinh, tỷ lệ
chết,…Các nhà quản lý Marketing rất quan tâm đến các yếu tố của môi trường
nhân khẩu, vì con người hợp thành thị trường cho các doanh nghiệp.
 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua
của người dân. Mức sức mua chung phụ thuộc vào mức thu nhập hiện tại, giá cả, số
tiền tiết kiệm, khả năng vay nợ… Các cuộc khủng hoảng tiền tệ, ngân hàng của các
nước Đông Nam Á, tỷ lệ thất nghiệp cao, lãi suất vay tín dụng giảm đều ảnh hưởng

đến sức mua đã làm cho phản ứng của nhiều người dân đối với tình hình kinh tế
hiện nay là một thái độ thận trọng hơn trong khi mua hàng. Vì vậy, những người
làm công tác Marketing cần phải lưu ý đến tính chất phân bố thu nhập do các yếu tố
đó có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên (khí hậu, thời tiết, vị trí
địa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường,…) có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến các hoạt động của các doanh nghiệp, vì vậy nó cũng góp phần làm ảnh hưởng
đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần xem
xét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các xu hướng chính trong sự biến đổi của
môi trường tự nhiên.
 Môi trường công nghệ

Công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng, mang lại cho con người nhiều
điều kỳ diệu, nhưng cũng đặt ra các thách thức mới cho các doanh nghiệp. Môi
trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năng
công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc
gây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản
phẩm; chi phí sản xuất v.v… của doanh nghiệp. Các nhà quản trị Marketing phải
luôn theo dõi sự biến đổi của công nghệ mới để giữ vị trí tiên phong trên thị trường.
 Môi trường chính trị pháp luật

Những sự xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
những quyết định Marketing. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các
công cụ, chính sách Nhà nước, các cơ quan pháp luật, các cơ quan điều hành của
Nhà nước và gây ảnh hưởng cũng như •hon buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá
nhân trong xã hội.
19

Sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những
thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp.
Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội, những thách
thức mới trong kinh doanh, để điều chỉnh các hoạt động phù hợp nhằm tránh những
hành vi sai phạm lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đã
đặt ra trong kinh doanh. Suy cho cùng, vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy
định có thể được ban hành.
 Môi trường văn hóa-xã hội

Văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các
chuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành trong những điều
kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng và dưới tác
động của các nền văn hoá khác. Xã hội, trong đó người ta sinh ra và lớn lên, là môi
trường hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và những tiêu chuẩn của chính họ
cũng như những tiêu chuẩn được xã hội thừa nhận. Hành vi tiêu dùng của khách
hàng chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa, tiêu chuẩn xã hội của dân tộc họ. Do
sự ảnh hưởng đó, doanh nghiệp cần nắm rõ môi trường văn hóa mà họ đang kinh
doanh để có các chiến lược Marketing phù hợp với môi trường văn hóa đó.
3.1.3.2 Các công cụ ma trận đánh giá doanh nghiệp
 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,101): “Ma trận yếu
tố nội bộ (IFE) là công cụ để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này”. Việc thực hiện ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị
nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu
này.
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên trong

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

1.
2.
…
Tổng cộng:

1,00
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

20


Ma trận IFE có thể thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đề từ các ý kiến của chuyên gia.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân
tố này phải bằng 1,0.
Trong nghiên cứu này, để đánh giá mức độ quan trọng cửa từng yếu tố, tác
giả sử dụng thang đo Likert (Likert, 1932) cho điểm từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, sau

đó lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho tổng điểm của tất cả các yếu tố. Như vậy,
tác giả tính được mức độ quan trọng của từng yếu tố và cộng tổng mức độ quan
trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân
loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở
ngành.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xác
định số điểm quan trọng của các yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng của tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến
4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 điểm thì có thể kết luận công ty yếu về
những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 điểm thì có thể kết luận công ty mạnh về
các yếu tố nội bộ.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,66): “Ma trận đánh
giá yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp
công nghệ và cạnh tranh.” Ma trận này giúp cho doanh nghiệp phát hiện đâu là
những cơ hội, đâu là nguy cơ để công ty cải thiện khuyết điểm và phát huy những
điểm mạnh của mình.

21

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

1.
2.
…
Tổng cộng:

1,00
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Ma trận EFE có thể được thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
các chuyên gia cho là ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân
tố này phải bằng 1,0.
Trong nghiên cứu này, để đánh giá mức độ quan trọng cửa từng yếu tố, tác
giả sử dụng thang đo Likert (Likert, 1932) cho điểm từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, sau
đó lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho tổng điểm của tất cả các yếu tố. Như vậy,
tác giả tính được mức độ quan trọng của từng yếu tố và cộng tổng mức độ quan

trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,
1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ông ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xác
định số điểm quan trọng của các yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Đánh giá: Dựa vào ô tổng số điểm quan trọng của ma trận để đánh giá phản
ứng của Doanh nghiệp.
-

Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ.

-

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
22


-

Nếu tổng số điểm là 4 cho thấy rằng công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,69): “Ma trận hình
ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và
khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh là sự mở rộng của ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và
tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.” Ma trận này sẽ giúp cho công ty biết rõ
ưu và nhược điểm của mình so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như vị thế công ty
trên thị trường.
Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố

Mức
độ
quan
trọng

Công ty A
Điểm
quan
trọng

Phân
loại

Công ty B
Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Công ty C
Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Liệt kê các yếu tố cạnh
tranh chủ yếu của Công ty
Tổng cộng

1,00

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố chính có ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành từ các ý kiến chuyên gia.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân
tố này phải bằng 1,0.
Trong nghiên cứu này, để đánh giá mức độ quan trọng cửa từng yếu tố, tác
giả sử dụng thang đo Likert (Likert, 1932) cho điểm từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, sau
đó lấy tổng điểm của từng yếu tố chia cho tổng điểm của tất cả các yếu tố. Như vậy,
tác giả tính được mức độ quan trọng của từng yếu tố và cộng tổng mức độ quan
trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho công ty và đối thủ cạnh tranh dựa
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự cạnh tranh của công ty. Trong đó 4 là

tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xác
định số điểm quan trọng của các yếu tố.

23


Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số
điểm ma trận của từng công ty.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
3.1.3.3 Mục tiêu Marketing
Theo Đỗ Hòa (2004): “Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị
trường như là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing”
Philip Kotler (2007,30) cho rằng: “mục tiêu của Marketing là đạt được mức
tiêu dùng cao nhất, đạt được mức độ thõa mãn của người tiêu dùng cao nhất, dành
cho người tiêu dùng dành quyền lựa chọn lớn nhất, nâng cao hết mức chất lượng
đời sống.”
Trong sách Marketing Căn bản của Philip Kotler (2007,7), ông Peter
Durkker lại nói: “Mục đích của marketing không cần thiết là đẩy mạnh tiêu thụ.
Mục đích của nó là nhận biết và hiểu khách hàng kỹ đến mức độ hàng hóa hay dịch
vụ sẽ đáp ứng đúng thị hiếu của khách và tự nó được tiêu thụ.”
Có thể nói như ông Peter Durkker, nhưng đều đó hoàn toàn không có ý
nghĩa là việc đẩy mạnh và kích thích tiêu thụ không còn ý nghĩa nữa. Mà bộ phận
marketing cần phải kết hợp các hoạt động marketing lại với nhau một cách hài hòa
để đạt được tác động mạnh nhất đến người tiêu dùng, đến thị trường. Từ đó, công ty
sẽ đạt được mức độ hài độ thõa mãn của người tiêu dùng và mức độ tiêu thụ cao
nhất.
3.1.3.4 Phân tích ma trận SWOT

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,157): “Ma trận điển
yếu -điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể
giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như sau: Các chiến lược
điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm
mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).” Các chữ viết tắt của
ma trận SWOT được giải thích như sau: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức).
-

Các chiến lược SO là các chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên tròn của công
ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Và thông thường các nhà tổ chức sẽ đuổi
theo chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng
các chiến lược SO.

-

Các chiến lược WO là các chiến lược dùng để cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

-

Các chiến lược ST là các chiến lược sử dụng các điểm mạnh của một công ty để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
24


-

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

25