Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên và nhân viên tại trường đại học ngoại ngữ tin học tp hồ chí minh

B
TR

NG

GIÁO D C VÀ ÀO T O

I H C NGO I NG

- TIN H C TP. H

CHÍ MINH

__________________________

ÌNH THANH

TÀI: NH H
O

NS

NG C A PHONG CÁCH LÃNH

G NK TV IT

CH C C A CÁN B ,

GI NG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN T I TR
NGO I NG

- TIN H C TP. H

NG

IH C

CHÍ MINH

LU N V N TH C S QU N TR KINH DOANH

THÀNH PH H CHÍ MINH – THÁNG 7 N M 2018


B
TR

NG

GIÁO D C VÀ ÀO T O

I H C NGO I NG

- TIN H C TP. H

CHÍ MINH

__________________________

ÌNH THANH

TÀI: NH H
O

NS

NG C A PHONG CÁCH LÃNH

G NK TV IT

CH C C A CÁN B ,

GI NG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN T I TR
NGO I NG

- TIN H C TP. H

NG

IH C

CHÍ MINH

Ngành: QU N TR KINH DOANH
Mã s : 60.34.01.02

LU N V N TH C S QU N TR KINH DOANH
NG

IH

NG D N KHOA H C: TS. HU NH TH THU S

THÀNH PH H CHÍ MINH - THÁNG 7 N M 2018

NG


Tôi xin cam đoan lu n v n Th c s “ nh h

ng c a phong cách lãnh đ o đ n s

g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr

ng

i h c Ngo i ng

- Tin h c Tp. H Ch́ Minh” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u khoa h c đ c
l p và nghiêm túc. Các s li u trong lu n v n đ
x lý trung th c khách quan và ch a t ng đ

c thu th p t th c t , đáng tin c y, đ

c ai công b trong b t c cơng trình nào.

Tp. H Chí Minh, Tháng 07/2017

ình Thanh

c

STT

CH VI T T T

DI N GI I

1

ANOVA

Analysis of Variance

2

CFA

Confirmatory Factor Analysis

3

CFI

Comparative fit index

4

GD& T

Giáo d c và đào t o

5

EFA

Exploratory Factor Analysis

6

GFI

Goodness of fit index

7

GTPB

Giá tr phân bi t

8

RMSEA

Root mean square error approximation

9

SEM

Structural Equation Modeling


B ng 2. 1. T ng h p các công trình nghiên c u tham kh o .....................................32
B
B
B
B
B
B
B

ng 3. 1. Di n đ t và mã hóa thang đo ...................................................................42
ng 3. 2. Thang đo “Phong cách lãnh đ o chuy n đ i”..........................................45
ng 3. 3. Thang đo “Phong cách lãnh đ o giao d ch” ............................................45
ng 3. 4. Thang đo “Phong cách lãnh đ o t do” ...................................................46
ng 3. 5. Thang đo “S hài lịng cơng vi c” ...........................................................46
ng 3. 6. Thang đo “G n k t v i t ch c” ..............................................................47
ng 3. 7. Tóm t t ki m đ nh đ tin c y thang đo ....................................................49

B
B
B
B
B
B
B
B
B
B

B
B
B
B

ng 4. 1. Tình hình cơng tác tuy n sinh c a tr ng giai đo n 2014-2016 .............60
ng 4. 2. T ng h p tình hình s d ng lao đ ng th c t đ n ..................................60
ng 4. 3. B ng mô t th ng kê m u ........................................................................62
ng 4. 4. Phân tích đ tin c y cho các thang đo .....................................................62
ng 4. 5. B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo b ng Cronbach’s Alpha .........64
ng 4. 6. K t qu phân tích EFA cho các khái ni m trong mơ hình (l n 2) ...........66
ng 4. 7. K t qu phân tích EFA cho khái ni m “G n k t v i t ch c” ................67
ng 4. 8. B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo sau khi ki m đ nh EFA ..........68
ng 4. 9. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t gi a các bi n ...................................71
ng 4. 10. T́m t t k t qu ki m đ nh thang đo ......................................................73
ng 4. 11. K t qu ki m đ nh m i quan h nhân qu gi a các ...............................75
ng 4. 12. Hi u qu tác đ ng tr c ti p, gián ti p và t ng h p ................................76
ng 4. 13. K t qu
c l ng b ng boostrap v i m u N = 1000 ...........................77
ng 4. 14. S khác bi t gi a các ch tiêu t ng thích gi a ....................................79


Hình 2. 1. Các y u t chính c a đ nh ngh a lãnh đ o. ................................................9
Hình 2. 2. Mơ hình “M i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i ................27
Hình 2. 3. Mơ hình “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lịng cơng ...............28
Hình 2. 4. Mơ hình “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n h́a t ch c, ..........29
Hình 2. 5. Mơ hình “Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách .................30
Hình 2. 6. Mơ hình “ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i ......................................31
Hình 2. 7. Mơ hình “ nh h ng c a s hài lịng cơng vi c và s g n k t ...............32
Hình 2. 8. Mơ hình nh h ng c a phong cách lãnh đ o ........................................37

Hình 3. 1. Quy trình nghiên c u ...............................................................................39
Hình 4. 1. S
Hình 4. 2. K
Hình 4. 3. K
Hình 4. 4. K
Hình 4. 5. K

đ t
t qu
t qu
t qu
t qu

ch c tr ng i h c Huflit ........................................................59
CFA cho các bi n đ c l p trong mơ hình nghiên c u ................69
CFA cho các bi n đ c l p và bi n trung gian .............................70
CFA cho mô hình t i h n ...........................................................72
SEM cho mơ hình chu n hóa......................................................74


L I CAM OAN
DANH M C KÍ HI U, CH

VI T T T

DANH M C CÁC B NG
DANH M C CÁC HÌNH
M CL C
CH

NG 1 T NG QUAN V N

NGHIÊN C U

1

LÝ DO CH N
TÀI..................................................................................1
M C TIÊU NGHIÊN C U...........................................................................2
PH M VI VÀ
IT
NG NGHIÊN C U ...............................................3
CÂU H I NGHIÊN C U .............................................................................3
PH NG PHÁP NGHIÊN C U..................................................................3
Ngu n s li u s d ng ...................................................................................3
Ph ng pháp nghiên c u ..............................................................................4
Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A
TÀI..............................5
V ph ng di n khoa h c ..............................................................................5
V ph ng di n th c ti n ..............................................................................5
C U TRÚC LU N V N ..............................................................................5
CH

NG 2 C

S

LÝ THUY T V̀ MÔ H̀NH NGHIÊN C U

8

C S LÝ THUY T .....................................................................................8
Phong cách lãnh đ o .....................................................................................8
2.1.1.1.
c đi m và lý thuy t hành vi.................................................................8
2.1.1.2. Khái ni m lãnh đ o .................................................................................9
2.1.1.3. Khái ni m phong cách lãnh đ o ...........................................................10
2.1.1.4. Lãnh đ o trong tr ng i h c ............................................................11
2.1.1.5. Lý thuy t v chuy n đ i và giao d ch ....................................................13
2.1.1.6.
o l ng c a các phong cách lãnh đ o ...............................................16
S hài lịng trong cơng vi c.........................................................................17
G n k t v i t ch c c a nhân viên ..............................................................22
M i quan h gi a phong cách lãnh đ o, hài lịng cơng vi c và g n k t v i t
ch c...........................................................................................................................25


CÁC NGHIÊN C U TR
C ÂY ...........................................................26
“M i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài lịng cơng vi c
và g n k t t ch c”, nghiên c u c a Shurbagi (2014) .............................................26
Nghiên c u “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lịng cơng vi c trong
môi tr ng h c thu t”, Bateh và c ng s (2014) .....................................................27
“ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, v n hóa t ch c, đ ng l c làm vi c
và s hài lòng trong công vi c đ i v i g n k t v i t ch c c a giáo viên t i tr ng
Trung h c ph thông Medan”, nghiên c u c a M. Joharis (2016) .......................28
“Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách lãnh đ o, v n hóa t
ch c lên s hài lịng cơng vi c và s g n k t v i t ch c”, nghiên c u c a Jusuf và
các c ng s (2016) ....................................................................................................29
“ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i đ n s hài lịng cơng vi c và lòng

trung thành v i t ch c c a nhân viên”, Tr n Th C m Thúy (2011) ......................30
“ nh h ng c a s hài lịng cơng vi c và s g n k t t ch c đ n ý đ nh l i
t ch c: Tr ng h p nghiên c u t i các tr ng i h c, Cao đ ng trên đ a bàn thành
ph B c liêu, t nh B c liêu”, Ph m Th Kim Loan (2015)........................................31
MƠ HÌNH NGHIÊN C U VÀ CÁC GI THUY T ..................................32
Các gi thuy t nghiên c u ...........................................................................34
Mơ hình nghiên c u đ xu t ........................................................................37
CH

NG 3 PH

NG PHÁP NGHIÊN C U

39

QUY TRÌNH NGHIÊN C U ......................................................................39
THI T K NGHIÊN C U ..........................................................................40
Nghiên c u đ nh tính ...................................................................................40
3.2.1.1. Th o lu n tay đơi ..................................................................................40
3.2.1.2. Th o lu n nhóm ....................................................................................41
Nghiên c u đ nh l ng chính th c ..............................................................47
3.2.2.1. Thi t k m u nghiên c u .......................................................................47
3.2.2.2. Nghiên c u s b đ nh l ng................................................................48
Thi t k b ng câu h i ..................................................................................49
Ph ng pháp thu th p d li u .....................................................................50
Ph ng pháp x lý và phân tích d li u .....................................................50
CH

NG 4 K T QU NGHIÊN C U

57

S L
C A BÀN NGHIÊN C U .........................................................57
Gi i thi u s l c v tr ng i h c Huflit ...............................................57
S đ t ch c tr ng Huflit.........................................................................59
Tình hình ho t đ ng c a tr ng i h c Huflit .........................................60


MÔ T M U NGHIÊN C U .....................................................................61
ÁNH GIÁ
TIN C Y C A THANG O ............................................62
ÁNH GIÁ GIÁ TR THANG O THƠNG QUA PHÂN TÍCH NHÂN T
KHÁM PHÁ EFA ..................................................................................................64
PHÂN TÍCH NHÂN T KH NG NH CFA ...........................................68
Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA cho các khái ni m trong mơ hình nghiên
c u.............................................................................................................................69
Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA cho mơ hình t i h n............................71
KI M NH MƠ HÌNH NGHIÊN C U ....................................................73
Ki m đ nh mô h̀nh lý thuy t ch́nh th c ......................................................74
Ki m đ nh gi thuy t ...................................................................................75
c l ng mơ hình lý thuy t b ng boostrap...............................................77
So sánh s khác bi t v s g n k t v i t ch c theo đ c đi m cá nhân ......78
CH

NG 5 HÀM Ý VÀ K T LU N

80

TOM T T KÊT QUA CHINH C A NGHIÊN C U .................................80

TH O LU N K T QU NGHIÊN C U ..................................................81
KI N NGH VÀ HÀM Ý QU N TR .........................................................83
xu t v i phong cách lãnh đ o chuy n đ i .............................................83
xu t v i phong cách lãnh đ o giao d ch................................................84
i v i phong cách lãnh đ o t do .............................................................85
i v i y u t hài lịng cơng vi c ................................................................85
H N CH VÀ H
NG NGHIÊN C U TI P THEO ...............................87
T̀I LI U THAM KH O
PH L C


1

LÝ DO CH N

T̀I

Nhi u nghiên c u đã cho th y r ng công vi c ho c hi u qu công vi c và lãnh đ o
là r t quan tr ng trong xã h i c a chúng ta (Ogbonna và Harris, 2000). Ngoài ra, đ nâng
cao ch t l

ng công vi c ho c đ t ng c

ng hi u qu cơng vi c là cịn r t nhi u thách

th c đ i v i m i nhà lãnh đ o. H n n a, có nhi u y u t ć tác đ ng tr c ti p ho c gián
ti p đ n ho t đ ng c a nhân viên, công nhân, ch ng h n nh :

ng l c, s hài lịng, tin

t ng, cơng b ng, đ o đ c và còn nhi u y u t khác n a. Tuy nhiên, t t c các y u t này
đ u có th đ
lãnh đ o là ng

c đi u khi n b i ng

i đ ng đ u t ch c đ́ là ng

i lãnh đ o. Do đ́, nhà

i ch ch t c a s thành công hay th t b i c a t ch c ho c th m chí c

m t qu c gia (Ather và Sobhani, 2007; Fiedler và E, 1996; Ogbonna và Harris, 2000). H n
n a, phong cách c a nhà lãnh đ o có nh h
thơng qua chi n l

ng đ n hành vi c a nhân viên và v vi c

c c a công ty (Alexandrov và c ng s , 2007; Jerotich, 2013).

Lãnh đ o là m t trong nh ng y u t quan tr ng nh t trong đ i s ng xã h i c a chúng
ta đ nâng cao hi u qu ho t đ ng (Ather và Sobhani, 2007, Hafeez và c ng s , 2012). R t
ít nhà lãnh đ o hi u rõ t m quan tr ng đ y đ v t m nh h

ng c a phong cách lãnh đ o

trong vi c th c hi n và s hài lòng c a nhân viên. Lãnh đ o là v khí chính c a t ch c,
thơng qua s lãnh đ o t t h n, các nhà qu n lý có th đ t đ
c a t ch c c ng nh n ng su t lao đ ng. Nh ng nh h

đ o có nh h

c các m c tiêu và n ng su t

ng tích c c c a phong cách lãnh

ng l n đ n nhân viên và doanh thu c a t ch c.

Nghiên c u c a Amin và các c ng s (2013) t i m t tr

ng đ i h c công l p

Punjab, Pakistan cho th y: các phong cách lãnh đ o giao d ch, chuy n đ i đ u ć tác đ ng
tích c c đ n hài lịng cơng vi c t ng th c a tồn b gi ng viên. Ngoài ra, các nghiên c u
v phong cách lãnh đ o, hài lịng cơng vi c, g n k t t ch c, hi u qu làm vi c nh c a:
Belenio (2012), Shurbigi (2014), M. Joharis (2016), Jusuf và các c ng s (2016) đ u cho
ra nh ng k t qu t

ng t .

T i Vi t Nam, có r t ít nghiên c u c th v tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ n
s g n k t c a nhân viên, c th là các phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh


2

đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do thì c ng r t ít đ
c u. Riêng l nh v c giáo d c

c đ c p đ n trong các nghiên

i h c thì l i càng ít các nghiên c u v các v n đ này.

Gi ng nh nhi u n c khác trên th gi i, các m c tiêu c a các tr

ng

i h c Vi t

Nam ch y u t p trung vào vi c nghiên c u, gi ng d y và phát tri n ngu n nhân l c thông
qua vi c ph bi n ki n th c cho c ng đ ng và nhân lo i ńi chung.
n ng quan tr ng này, các tr
M t là nh n đ

ng

th c hi n ch c

i h c Vi t Nam ph i đ i m t v i hai thách th c l n;

c cam k t nhân viên đ c bi t là nhân viên h c thu t, thách th c khác có

liên quan đ n vi c ć đ

c nh ng nhà lãnh đ o hi u qu có nh ng k n ng c n thi t đ

phát tri n ti m n ng c a nhân viên.
Qua nhi u n m, các nghiên c u đi u tra m i liên k t đ

c đ xu t gi a các phong

cách lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên v i t ch c đã không ng ng gia t ng lên r t
nhi u trong nhi u l nh v c. M i quan tâm chính c a các nghiên c u này là đ ć đ
nhìn sâu s c h n v b n ch t, v cách th c phong cách lãnh đ o nh h

c cái

ng đ n s hài lòng

d n đ n s g n k t c a nhân viên trong m t t ch c t đ́ giúp các nhà qu n tr có th v n
d ng các phong cách lãnh đ o m t cách hi u qu h n.
Do đ́, nghiên c u này đ

c th c hi n nh m ki m tra “ nh h

ng c a phong cách

lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr

ng

i

h c Ngo i ng - Tin h c TP. HCM”.
M C TIÊU NGHIÊN C U
M c tiêu nghiên c u c a đ tài là ki m đ nh m i quan h gi a các phong cách lãnh
đ o và hi u qu làm vi c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr

ng

i h c Ngo i

ng - Tin h c thành ph H Chí Minh. C th , m c tiêu chính trong vi c nghiên c u đ
tài này là:
(1) Xác đ nh các phong cách lãnh đ o: chuy n đ i, giao d ch, t do.
(2) o l

ng m c đ tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c

c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr

ng

i h c Ngo i ng - Tin h c Tp.

HCM.
(3) So sánh s khác bi t v s g n k t v i t ch c theo các đ c đi m cá nhân.


3

(4)

xu t m t s hàm ý qu n tr nh m nâng cao s g n k t v i t ch c c a cán b ,
gi ng viên và nhân viên t i tr

PH M VI V̀
it

IT

ng

i h c Ngo i ng - Tin h c Tp. HCM.

NG NGHIÊN C U

ng nghiên c u: nh h

ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t

v i t ch c. Các phong cách lãnh đ o đ

c nghiên c u trong đ tài g m 3 phong cách:

Lãnh đ o chuy n đ i, lãnh đ o giao d ch và lãnh đ o t do.
Ph m vi nghiên c u: Nghiên c u đ

c th c hi n t i tr

ng

i h c Ngo i ng -

Tin h c thành ph H Chí Minh t tháng 6 đ n tháng 12 n m 2017.
it

ng kh o sát: Cán b , gi ng viên và nhân viên đang làm vi c t i tr

ng

i

h c Ngo i ng - Tin h c thành ph H Chí Minh.
CÂU H I NGHIÊN C U
th c hi n đ

c các m c tiêu nghiên c u trên, các câu h i nghiên c u đ

c đ t ra

là:
(1) Các phong cách lãnh đ o nào nh h
cán b , gi ng viên, nhân viên t i tr

ng, tác đ ng đ n s g n k t v i t ch c c a
ng

i h c Ngo i ng - Tin h c Thành ph

H Chí Minh?
(2) M c đ tác đ ng c a t ng phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán
b , gi ng viên, nhân viên t i tr

ng

i h c Ngo i ng - Tin h c thành ph H

Chí Minh? Phong cách lãnh đ o nào tác đ ng m nh nh t, y u nh t? Vì sao?
(3) Nh ng hàm ý qu n tr nào góp ph n nâng cao, c i thi n s hài lòng và s g n k t

v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr
Thành ph H Chí Minh hi n nay?
PH

NG PHÁP NGHIÊN C U
Ngu n s li u s d ng
D li u th c p (s li u th ng kê)

ng Ngo i ng - Tin h c


4

Nh ng s li u t ngu n n i b c a doanh nghi p đ

c s d ng nh m ph c v vi c

phân tích và đ a ra gi i pháp phù h p.
D li u s c p (s li u đi u tra)
c thu th p qua th c hi n kh o sát cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr

ng

i h c Ngo i ng - Tin h c TP. H Chí Minh thơng qua b ng câu h i so n s n đ tìm
hi u nh h

ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng

viên và nhân viên t i Tr

ng

i h c Ngo i ng - Tin h c TP. HCM t đ́ đ a ra gi i

pháp phù h p cho các c p qu n lý c a nhà tr
Ph
Ph

ng.

ng pháp nghiên c u

ng pháp nghiên c u th c hi n thông qua hai b

c là nghiên c u s b và nghiên

c u chính th c:
Nghiên c u s b đ
l

c th c hi n b ng ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính và đ nh

ng: K thu t th o lu n tay đôi và th o lu n nhóm t p trung. Thơng tin thu th p đ c t

nghiên c u này nh m khám phá, đi u ch nh và b sung thang đo v các phong cách lãnh
đ o (Ba phong cách đ́ là: Phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch
và phong cách lãnh đ o t do), s hài lòng và s g n k t v i t ch c, cu i cùng là đ a ra
b ng câu h i. Nghiên c u s b đ nh l

Nghiên c u chính th c đ

ng th c hi n v i m u d tính là 100.

c th c hi n b ng ph

ng pháp đ nh l

ph

ng pháp đi u tra thu th p thông tin thông qua các b ng câu h i và đ

Tr

ng

ng: Dùng

c th c hi n t i

i h c Ngo i ng - Tin h c Thành ph H Chí Minh. M c đích c a nghiên c u

này nh m kh ng đ nh l i các thành ph n, y u t có giá tr c ng nh đ tin c y c a các
thang đo v

nh h

ng c a phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c và ki m đ nh

mơ hình lý thuy t đã nêu

c s lý thuy t tr

ph ng v n tr c ti p các đ i t

c đ́. i u tra chính th c thơng qua vi c

ng kh o sát. Cu i cùng là x lý s li u.

Trong đ tài có s d ng ph n m m phân tích d li u SPSS 23.0 và Amos 20.0: Các
th ng kê mô t , đ tin c y c a thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân t khám phá


5

(EFA), phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA), ki m đ nh mơ hình c u trúc ph
tuy n tính (SEM),

cl

ng mơ hình b ng boostrap, ki m đ nh đa nh́m.

Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A
V ph

ng trình

T̀I

ng di n khoa h c

Nghiên c u này đã đ́ng ǵp m t ph n ki n th c vào nh ng nghiên c u v các đ c
đi m c a phong cách lãnh đ o trong m i quan h v i s g n k t v i t ch c c a nhân viên,
đ c bi t là trong l nh v c giáo d c

i h c. T đ́ đ a ra đ

c cái nhìn t ng quát h n v

s g n k t v i t ch c c a các cá nhân trong m t t ch c.
V ph

ng di n th c ti n

Thông qua cu c kh o sát đánh giá, nh ng k t qu c th mà nghiên c u s mang
l i ć ý ngh a th c ti n v i nhà tr
-

ol

ng m c đ

nh h

ng nh sau:
ng c a các phong cách lãnh đ o nh h

g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên c a tr
-

ng đ n s

ng.

S khác bi t v s g n k t v i t ch c theo đ c đi m cá nhân.

K t qu nghiên c u s giúp cho Ban lãnh đ o nhà tr

ng đánh giá đ

c các nh

h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a toàn b gi ng viên và
nhân viên, t đ́ ć nh ng chính sách h p lý nh m t o môi tr

ng làm vi c thân thi n,

nâng cao s g n k t v i t ch c.
Nghiên c u này góp ph n nghiên c u th c nghi m vào r t ít nh ng nghiên c u v
phong cách lãnh đ o, s hài lòng và s g n k t v i t ch c c a nhân viên, đ c bi t là trong
l nh v c giáo d c trên đ a bàn thành ph H Chí Minh.
Mơ hình nghiên c u phát tri n trong nghiên c u này cung c p m t khuôn kh cho
các nghiên c u trong t

ng lai. Các nhà nghiên c u trong t

ng lai ć th áp d ng mơ

hình này cho các nghiên c u th c nghi m có liên quan.
C U TRÚC LU N V N

K t c u c a lu n v n này đ

c chia thành 5 ch

ng nh sau:


6

Ch

ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u

Gi i thi u v lý do ti n hành nghiên c u c a đ tài, m c tiêu nghiên c u, c ng nh
đ it

ng, ph m vi và ph
Ch

ng pháp nghiên c u.

ng 2: C s lý thuy t và Mô h̀nh nghiên c u

Gi i thi u c s lý thuy t c a đ tài, các mơ hình nghiên c u tr

c đ́ làm c s

đ xu t mơ hình nghiên c u.
Ch

ng 3: Ph

Gi i thi u ph
thang đo đo l

ng pháp nghiên c u
ng pháp nghiên c u đ

c s d ng đ đi u ch nh và đánh giá các

ng, các khái ni m nghiên c u và ki m đ nh mơ hình lý thuy t cùng các gi

thuy t đ ra.
Ch

ng 4: K t qu nghiên c u

T ng k t k t qu ki m đ nh thang đo, mơ hình nghiên c u và các gi thuy t đ a ra
c a mơ hình.
Ch

ng 5: K t lu n v̀ ki n ngh

Trình bày tóm t t k t qu nghiên c u đã đ t đ
đ tài.
Tài li u tham kh o
Ph l c

c, hàm ý c ng nh các h n ch c a

7

Tóm t t ch

ng 1

Ch ng 1 đã khái quát đ c t ng quan v đ tài nghiên c u, lý do c ng nh
m c tiêu nghiên c u. Ch ng ti p theo s trình bày c s lý thuy t v phong cách
lãnh đ o, s g n k t đ ng th i c ng l c kh o các cơng trình nghiên c u tr c đây
có liên quan.


8

C

S

LÝ THUY T
Hi n nay, lãnh đ o đã tr thành khía c nh nghiên c u r ng rãi nh t c a hành vi t

ch c và m t s lý thuy t đã n i lên t p trung vào các chi n l

c, đ c đi m, phong cách và

cách ti p c n tình hu ng đ lãnh đ o. Các nhà khoa h c hành vi và các nhà xã h i h c đã b t
đ u phân tích nh ng k t qu có th x y ra c a các hành vi lãnh đ o và các bi n s đ c s
d ng đ tiên đoán hành vi c a lãnh đ o.
Phong cách lãnh đ o

2.1.1.1.

c đi m và lý thuy t hành vi

Quan đi m tính cách là m t trong nh ng lý thuy t s m nh t v lãnh đ o. Trong th p
niên 40, các h c gi đã đ a ra gi đ nh r ng: Các nhà lãnh đ o v đ i đ

c sinh ra v i nh ng

đ c đi m cá tính n i b t khi n h thích h p h n đ lãnh đ o và làm cho h khác bi t v i
ng

i khác ho c nh ng ng

i theo h . Cu c kh o sát c a Stogdill (1948) v v n h c lãnh

đ o đã đ a ra danh sách các đ c đi m toàn di n nh t. Nh ng quan sát c a Stogdill cho th y
r ng có nhi u tình hu ng lãnh đ o khác nhau và đ t ra các yêu c u khác nhau đ i v i các nhà
lãnh đ o, lý thuy t tính cách b h y b d n đ n s n i lên c a các ph

ng pháp ti p c n hành

vi.
Các lý thuy t v hành vi c a lãnh đ o ch ra r ng hành vi c a các nhà lãnh đ o phân
bi t h v i nh ng ng

i theo h . Nó t p trung vào các hành đ ng c a các nhà lãnh đ o h n

là v ph m ch t tinh th n ho c tr ng thái bên trong và v i s tin ch c r ng các nhà lãnh đ o
v đ iđ

c t o ra ch không ph i là sinh ra. Theo lý thuy t này, m i ng

i có th h c cách

tr thành nhà lãnh đ o thông qua gi ng d y và quan sát. Các lý thuy t v hành vi ki m tra
xem li u ng

i lãnh đ o ć đ nh h

nghiên c u ti n hành t i

ng công vi c, công vi c đ nh h

ng h ho c c hai. Các

i h c Michigan và

i h c bang Ohio n m 1945, đã thi t l p hai

hình th c hành vi lãnh đ o quan tr ng là: Ng

i lao đ ng là trung tâm và s n xu t là trung

tâm (Hersey và Blanchard, 1988).


9

2.1.1.2. Khái ni m lãnh đ o

Sanford (1973) quan sát th y r ng n u khơng có s lãnh đ o, các t ch c ch là m t
kh i c a các cá nhân. Ông l u ý r ng s lãnh đ o là ph

ng ti n thông qua đ́ nhà lãnh đ o

h ng s chú ý c a ng

c.

i khác đ n m c tiêu c n đ t đ

Theo Levine và Crom (1994), “lãnh đ o là l ng nghe, h tr và khuy n khích h tham
gia vào q trình ra quy t đ nh và gi i quy t v n đ . ó là xây d ng đ i ng và phát tri n
kh n ng đ a ra các quy t đ nh khéo léo”.
Lãnh đ o theo Fulani (2001) là v nh ng r i ro, t n công theo m t h ng m i, t o ra
t m nhìn, khai thác trí t

ng t

ng, thay đ i cách m i ng

i suy ngh v nh ng gì đ

c mong

mu n, t o h ng thú trong công vi c v i tr em và c ng đ ng, xây d ng m i quan h m i và
duy trì giá tr v n hố hi n có.
Theo Armstrong (2003), lãnh đ o ch đ n gi n là kh n ng thuy t ph c ng
s n lòng c x khác bi t đ đ t đ

c nhi m v đ t ra cho h v i s giúp đ c a nhóm.

Theo Hill (2008), lãnh đ o là quá trình đ ng viên, gây nh h
ng

i khác

ng và ch đ o nh ng

i khác trong t ch c làm vi c hi u qu trong vi c theo đu i các m c tiêu c a t ch c.
Lãnh đ o là quá trình nh h

ng c a các nhà lãnh đ o và nh ng ng

ic pd

iđ

đ t đ c các m c tiêu c a t ch c thông qua thay đ i (Lussier và Achua, 2009). Các tác gi
cho r ng ć n m y u t chính c a đ nh ngh a này nh minh h a trong hình 2.1.
nh h
C pd

ng
M c tiêu
c a t ch c

i

Lãnh đ o

Con ng

S thay đ i

Hình 2. 1. Các y u t ch́nh c a đ nh ngh a lãnh đ o
(Ngu n: Theo Lussier và Achua, 2009)

i


10

Theo Sundi (2013): “Lãnh đ o là kh n ng thuy t ph c và v n đ ng ng
vi c cùng nhau nh m t đ i d

i s lãnh đ o c a m̀nh đ đ t đ

i khác làm

c m t m c đ́ch nh t đ nh”

(trang 50).
Theo Kumar (2014): “Lãnh đ o đ
h

ng đ n ng

i khác đ đ t đ

c đ nh ngh a là m t quá trình mà m t ng

i nh

c m t m c tiêu và ch đ o t ch c theo cách làm cho nó

g n k t ch t ch và m ch l c h n”. Nh ng đi u này đ

c th c hi n thơng qua vi c áp d ng

các thu c tính lãnh đ o, ch ng h n nh ni m tin, giá tr , đ o đ c, nhân cách, ki n th c và k
n ng. Lãnh đ o là chia s , g n k t t m nhìn, ngu n l c và giá tr đ t o ra s thay đ i tích c c.
́ là kh n ng xây d ng s t tin và nhi t huy t trong qu n chúng và t o ra s thôi thúc trong
h đ đ

c d n d t.

Wammy và Swammy (2014) coi lãnh đ o là m t quá trình nh h

ng xã h i, trong

đ́, lãnh đ o tìm ki m s tham gia t nguy n c a c p d i trong n l c đ t đ c các m c tiêu
c a t ch c và do đ́ m t nhà lãnh đ o là ng

i y thác ho c nh h

ng đ n ng

i khác hành

đ ng đ th c hi n m c tiêu.

Memon (2014) đ nh ngh a s lãnh đ o là quá trình mà m t cá nhân nh h
suy ngh , thái đ và hành vi c a ng
cho công ty, nh ng ng

ng đ n

i khác b ng cách ch u trách nhi m v vi c đ nh h

ng

i khác nhìn th y và hình dung đi u gì đang x y ra và tìm ra cách đ

duy trì nó.
Talat và c ng s (2015) kh ng đ nh r ng s lãnh đ o là m t quá trình r ng rãi, đòi h i
quy n h n, trách nhi m và s
thuy t ph c ng

ic pd

y quy n c a quy n l c. Các nhà lãnh đ o giúp h

i c a h (nhân viên) nh m đ t đ

ng d n và

c các m c tiêu cá nhân và t

ch c. Do đ́, phong cách lãnh đ o bao g m t t c các khía c nh c a vi c gi i quy t các v n
đ bên trong và bên ngoài m t t ch c: X lý ho c gi i quy t mâu thu n, giúp đ và h ng
d nl cl

ng lao đ ng đ đ t đ

hình m u cho t t c m i ng

c và hoàn thành nhi m v c a h và đ

i (Ngu n: Tr

ng

c xem nh là m t

i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh,

2017).
2.1.1.3. Khái ni m phong cách lãnh đ o
V c b n, m i nhà lãnh đ o có m t hành vi khác nhau trong vi c lãnh đ o nh ng
ng

ic pd

i và ń đ

c g i là “Phong cách lãnh đ o”.


11

Theo Likert (1961), phong cách lãnh đ o t p trung d a trên lịng tin và s tham gia.

Ơng l p lu n r ng s lãnh đ o d a trên lãnh đ o có s tham gia có th mang l i s hài lịng
cho nhân viên và nâng cao hi u qu t ch c. Likert ti p t c ch ra r ng nhà lãnh đ o làm vi c
nh “đ

ng d n, ghim b ng” gi a các c p t ch c. Nh v y, nhà lãnh đ o có th hành đ ng

nh m t ng

i h tr cho t ch c trong vi c l p k ho ch, đi u ph i, xác đ nh nhu c u c a t

ch c các c p khác nhau và chuy n nh ng nhu c u này thành công vi c b ng cách thu đ

c

cam k t c a nhân viên đ i v i các m c tiêu c a t ch c.
Có nhi u ki u lãnh đ o khác nhau đ
ch c, Shetty (1970) đã xác đ nh đ

c s d ng b i nh ng ng

i đ ng đ u các t

c ba phong cách lãnh đ o: t do, dân ch và đ c đoán.

Shetty ch ra r ng phong cách dân ch là có l i cho cá nhân, nhóm và t ch c.
Cuadrado và c ng s (2007) mô t phong cách lãnh đ o nh là m t t p h p các hành
vi/ ki u m u phù h p và đ xu t hai khía c nh trong hành vi c a lãnh đ o bao g m: các nhà
lãnh đ o theo đ nh h

ng công vi c và các nhà lãnh đ o theo đ nh h

ng quan h .

Các nhà lãnh đ o tìm ki m phong cách lãnh đ o hi u qu nh t có th th y r ng m t
s k t h p c a phong cách có hi u qu là không ć phong cách lãnh đ o nào là t t nh t
(Darling và Leffel, 2010).
C n c vào nh ng đi u trên, nghiên c u này thông qua đ nh ngh a v s lãnh đ o c a
Hill (2008). M t nhân viên có hi u qu làm vi c cao là m t nhân viên t p trung v k v ng
và m c tiêu t ch c, cá nhân đ́ ć xu h
ng d ng phong cách lãnh đ o đ

ng hi u v ki n th c, th t c và quy trình làm vi c.
c xác đ nh b i các nhà lãnh đ o c a h . N u áp

d ng phong cách lãnh đ o t t và có th đ a ra m t đ nh h

ng t t cho c p d

i, thì đi u này

s t o ra s t tin, đ ng l c làm vi c và s hài lòng cho nhân viên, do đ́ s hài lòng c a nhân
viên c ng s

nh h

ng đ n hi u su t c a nhân viên t t h n, t đ́ d n đ n s g n k t v i t

ch c c a nhân viên m nh m h n.
2.1.1.4. Lãnh đ o trong tr

ng

ih c

Lãnh đ o là r t quan tr ng đ i v i t t c các t ch c và các c s giáo d c c ng không
ph i là ngo i l (Ogawa và Bossert, 1995; Seagren, 1993; Smith, 2002). V n đ này đã đ

c

Rowley (1997, trang 778) nêu rõ r ng: “S lãnh đ o r t quan tr ng trong các nhà qu n lý
các c p trong giáo d c

i h c và khơng nên coi đó là s duy trì duy nh t cho ng

i qu n


12

lý c p cao t
hi u qu

ng lai c a các c s giáo d c ph thu c vào vi c phát tri n k n ng lãnh đ o

t t c các c p trong t ch c”.

Inman (2007) đã ti n hành m t nghiên c u v cách các nhà lãnh đ o - h c gi trong
giáo d c

i h c và k t qu cho th y b n ch t lãnh đ o c a các nhà lãnh đ o trong giáo d c

đ i h c là ph c t p, đòi h i cao và c n ph i có s k t h p c a qu n lý và k n ng lãnh đ o.
S phát tri n ngh nghi p chính th c cho lãnh đ o t
nhà lãnh đ o làm là b t ch c, t h c và ć đ

ng đ i ít g p. Ph n l n nh ng gì các

c trong su t cu c đ i c a h .

Middlehurst và c ng s (2009) đã ć câu h i li u ć đi u gì khác nhau v lãnh đ o
trong giáo d c

i h c so v i các t ch c khác hay không. H cho r ng khơng có khía c nh

riêng bi t so v i các t ch c khác. Tuy nhiên, h tin r ng có m t s đ c đi m có t m quan
tr ng l n h n trong giáo d c

i h c, ví d nh b n ch t phân c p, v n hoá t ch và tính

h p nh t. H ch ra nh ng c ng th ng gi a nh ng ng
l c quan liêu v i nh ng ng
ch h n (Ngu n: Tr

ng

i mu n duy trì đ c quy n và quy n

i mong mu n xây d ng các t ch c ít c u trúc và qu n lý ch t
i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017).

Robson (2009) đ c p đ n v n đ lãnh đ o trong các tr

ng đ i h c, các t ch c

nghiên c u và các giá tr c t lõi v “lãnh đ o t p th ” cho lãnh đ o trong các tr
Tác gi nh n m nh r ng m t nhà lãnh đ o tr
t m nhìn r ng kh p trong tr

ng

nh m m c đích t o ra m t môi tr

ng đ i h c.

ng h c th c th c n phát tri n và truy n đ t

i h c, h c cách l ng nghe, thuy t ph c, truy n c m h ng
ng thúc đ y quá trình ra quy t đ nh hi u qu . T m nhìn

này ph i đ c h tr b i m t k ho ch toàn di n bao g m s đ́ng ǵp c a càng nhi u nhân
viên và gi ng d y càng t t nh ng v n đ linh ho t đ thích ng v i nh ng thay đ i. Ngoài ra,
các quy t đ nh ph i d a trên b ng ch ng xác đ nh m t đánh giá hi u su t đ nh l ng c n ph i
đ c đ a ra. Ông c ng đ ngh r ng ti n thù lao đ
đ c đ t ra cho các ch s ho t đ ng chính.
tr

c liên k t v i vi c đ t đ c các tiêu chu n

i v i các tr

ng khoa, phó ch nhi m, hi u

ng và ph́ giám đ c thì ti n thù lao ph i minh h a cho hi u qu chung c a tr

ng ho c

c a khoa. Ông c ng nh n m nh r ng tính h p nh t là m t đi u ki n tiên quy t c n thi t. i u
này là do tính đồn k t đ
môi tr

ng

c mô t nh là m t s giao ti p hai chi u t t c các m c đ trong

i h c, c theo chi u d c c ng nh yêu c u s minh b ch c a thông tin và m c

đ c i m nh t đ nh.


13

Koen và Bitzer (2010) l p lu n r ng lãnh đ o cho dù là giao d ch hay chuy n đ i c ng
có th đ

c xem nh là ch t keo g n k t trong m t tr

ng đ i h c và ch t keo này có th đ nh

h ng, đi u khi n và truy n c m h ng cho toàn b c ng đ ng đ i h c.
C n c vào nh ng lý do trên, Nghiên c u ch ch n 3 phong cách lãnh đ o tiêu bi u

phù h p nh t trong môi tr

ng giáo d c

i h c đ nghiên c u là: Phong cách lãnh đ o

chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do.
2.1.1.5. Lý thuy t v chuy n đ i và giao d ch
Trong su t 25 n m qua, ć r t nhi u nghiên c u đã xu t hi n xung quanh lý thuy t
lãnh đ o chuy n đ i - giao d ch.
Các lý thuy t giao d ch t p trung vào vai trò giám sát, t ch c và ho t đ ng c a nhóm
và h lãnh đ o trên c s m t h th ng khen th
tiêu c th . Lo i giao d ch, dù là khen th

ng và các hình ph t đ đáp ng các m c

ng hay k lu t, ph thu c vào hi u su t c a nhân

viên. Chan (2005) đã lý thuy t h́a các nhà lãnh đ o giao d ch thu hút s t l i c a c p d
Các nhà lãnh đ o giao d ch c g ng đáp ng nhu c u hi n t i c a c p d
phán và trao đ i. C lãnh đ o và nh ng ng

id

i.

i thông qua đàm

i quy n đ u t p trung vào vi c đ t đ

c

m c đ th c hi n đàm phán.
Các lý thuy t chuy n đ i t p trung vào các k t n i đ

c hình thành gi a các nhà lãnh

đ o và nh ng ng

ic pd

i. S lãnh đ o chuy n đ i là kh n ng thúc đ y nh ng ng

d i c a mình v

t lên trên nh ng m c đích cá nhân c a h vì l i ích to l n c a t ch c

ic p

(Bass, 1985, 2000; Murphy và Drodge, 2004). Bass (1985) đã lý thuy t hóa phong cách lãnh
đ o chuy n đ i đ n t các giá tr đ
đàm phán và thu hút đ

c đ nh hình sâu t bên c a m i cá nhân mà không th

c ý ngh a và giá tr đ o đ c c a c p d

hành vi lãnh đ o chuy n đ i, đ́ là: nh h

ng lý t

i. Bass tuyên b có b n lo i

ng (uy tín), đ ng l c thúc đ y, nh n xét

cá nhân và kích thích trí tu .
Lãnh đ o chuy n đ i là m t mơ hình lãnh đ o m i thu hút s chú ý c a các h c gi .
Các khái ni m v s lãnh đ o chuy n đ i và giao d ch là nh ng cách ti p c n ph bi n và
hi n đ i đ hi u đ

c hi u qu lãnh đ o. Lý thuy t lãnh đ o m i này bao g m ba khía c nh

chính là s chuy n đ i, giao d ch và lãnh đ o t do.


14

Phong cách lãnh đ o chuy n đ i
Cách th c lãnh đ o chuy n đ i là thay đ i t m nhìn c a nhân viên, chuy n nó tr
thành t m nhìn t p th n i nh ng ng

ic pd

i làm vi c đ đ a t m nhìn đ́ vào th c ti n.

Nói cách khác, q trình chuy n đ i có th đ c nhìn th y thơng qua m t s hành vi lãnh đ o
chuy n đ i nh : Thu hút đ

c s chú ý, nh h

ng lý t

ng, đ ng l c thúc đ y, kích thích

trí tu và nh ng phán xét cá nhân (Bass và Avolio, 2003).
Yukl (2006) tuyên b r ng vi c áp d ng phong cách lãnh đ o chuy n đ i có th c i
thi n hi u su t làm vi c vì phong cách lãnh đ o chuy n đ i mu n phát tri n ki n th c và ti m
n ng c a nhân viên. Lãnh đ o v i phong cách chuy n đ i mang l i c h i và s t tin cho
c p d i đ h th c hi n nhi m v phù h p v i suy ngh c a h và đ t đ c các m c tiêu c a
t ch c.
Butler (1999) tuyên b r ng nhà lãnh đ o bi n đ i khuy n khích các c p d

i có t m

nhìn, s m nh và m c tiêu t ch c, khuy n khích và thúc đ y đ th hi n t i đa hi u su t,
kích thích các c p d

i th c hi n hành đ ng phê phán và gi i quy t các v n đ theo t ng cá

nhân.
Suharto (2005) cho r ng hành vi lãnh đ o chuy n đ i s mang l i hi u qu tích c c
đáng k đ c i thi n và nâng cao ch t l

ng tâm lý c a c p d

i. Nhà lãnh đ o bi n đ i chú

ý đ n cá nhân s có kh n ng ch đ o t m nhìn và s m nh c a t ch c, h tr t o đ ng l c,
và t o ra nh ng ph

ng cách m i đ làm vi c có hi u qu t đ́ t o đ c s g n k t b n v ng

v i t ch c.
Phong cách lãnh đ o giao d ch
Lãnh đ o giao d ch là m t phong cách lãnh đ o nh n m nh đ n các giao d ch gi a các
nhà lãnh đ o và c p d

i. Bass và Avolio (2003) g i ý r ng các đ c tính c a s lãnh đ o giao

d ch bao g m hai khía c nh, đ́ là ph n th
khen th

ng là cách mà các nhà lãnh đ o th a thu n v công vi c và ph n th

đ c nh n khi đ t đ

ng

ng h a h n s

c m c tiêu. M c dù qu n lý ngo i l là lãnh đ o giám sát nh ng sai

l ch t các tiêu chu n đã đ
t ch c.

ng ng u nhiên và qu n lý ngo i l . Ph n th

c thi t l p và ć hành đ ng kh c ph c đ đ t đ

c m c tiêu c a

15

Yulk (2006) kh ng đ nh r ng phong cách lãnh đ o giao d ch là m t trong nh ng phong
cách lãnh đ o nh n m nh vào giao d ch gi a các nhà lãnh đ o và c p d
d ch thúc đ y và nh h

ng đ n c p d

vi c xu t s c. Trong m t giao d ch, c p d

i b ng cách trao đ i ph n th
iđ

ch as đ

nhi m v c a mình theo các th a thu n. Ńi cách khác, ng

c th

i. Lãnh đ o giao

ng v i hi u qu làm

ng khi có th hồn thành

i lãnh đ o khuy n khích các c p

d i làm vi c.

Các ki u lãnh đ o giao d ch có th

nh h

ng tích c c ho c tiêu c c đ n hi u su t do

nó ph thu c vào đánh giá nhân viên. Hi u qu tích c c có th x y ra khi nhân viên đánh giá
kh n ng lãnh đ o giao d ch m t cách tích c c và m t tác đ ng tiêu c c có th x y ra n u
nhân viên ngh r ng phong cách lãnh đ o giao d ch không th tin t

ng b i vì lãnh đ o khơng

gi l i h a, không trung th c ho c không minh b ch.
Phong cách lãnh đ o t do
Kh n ng d n d t c a lãnh đ o ph thu c vào các y u t tình hu ng khác nhau, bao
g m c phong cách a thích c a nhà lãnh đ o. Nhi u nhà nghiên c u đã th nghi m và đã
tìm th y phong cách lãnh đ o t do là phù h p và đáng tin c y đ gi i thích làm th nào đ
đ tđ

c hi u qu lãnh đ o. Phong cách lãnh đ o t do nh n m nh t m quan tr ng c a vi c

t p trung vào m i quan h cá nhân gi a phong cách c a nhà lãnh đ o v i nhu c u c a các
tình hu ng và nhân viên khác nhau.
Kerns (2004), th o lu n v m i quan h gi a giá tr c a các nhà lãnh đ o và t ch c,
nghiên c u c a ông đã h tr r t nhi u cho phong cách t do trong kinh doanh b ng vi c xóa
b kho ng cách gi a ng

i s d ng lao đ ng và nhân viên c a mình. Phong cách lãnh đ o

t do s t o ra m t mơi tr

ng tích c c thông qua đ́ nhân viên và ng

i s d ng lao đ ng

c m th y nh m t gia đình b t k v trí c a h nh th nào.
Ki u lãnh đ o này đ

c xem là kém hi u qu nh t. Các thành viên c a nhóm này có

kh n ng t o ra nhi u yêu c u đ i v i lãnh đ o c a h , cho th y ít s h p tác và không hi u
qu . Các nhà lãnh đ o phân c p cung c p ít ho c không ć h

ng d n cho các thành viên

trong nhóm và giao quy n quy t đ nh cho các thành viên trong nhóm. M c dù phong cách
này có th có hi u qu trong tr

ng h p các thành viên trong nh́m ć trình đ cao trong l nh

v c chuyên môn, nh ng ń th

ng d n đ n các vai trị khơng đ

đ ng l c (Belias và c ng s , 2015).

c xác đ nh rõ ràng và thi u


16

D

i phong cách lãnh đ o t do, theo Kumar (2015), quy n t do t i đa đ

phép đ i v i c p d

i. H đ

c t do trong vi c quy t đ nh các chính sách và ph

c cho
ng pháp

c a mình và đ a ra các quy t đ nh đ c l p.
ây là phong cách lãnh đ o đ

c cho r ng đ đ t đ

c hi u qu nh t ph i ph thu c

vào kh n ng cho phép và m c đ t do c a nhân viên trong vi c qu n lý b t k phong cách
lãnh đ o nào. Ngồi ra, có nhi u nghiên c u liên quan đ n m i quan h t ch tích c c và
qu n lý hi u qu (Ngu n: Tr
2.1.1.6.

ol

ng

i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017).

ng c a các phong cách lãnh đ o

Các thành ph n c a phong cách lãnh đ o giao d ch
B n thành ph n c a lãnh đ o giao d ch theo Bass (1990; 1999) là:
-

Ph n th

ng ng u nhiên (CR): Các nhà lãnh đ o gi i thích s mong đ i c a h ,

cung c p các ngu n l c c n thi t, đ t ra các m c tiêu chia s và n i k t h v i
nh ng ph n th
-

ng khác nhau đ làm t t.

Qu n lý ngo i l tích c c (MBEA):

đây các nhà lãnh đ o quy đ nh các quy t c

và tiêu chu n. H n n a, h quan sát công vi c c a nhân viên, theo dõi sai l ch và
ć hành đ ng kh c ph c khi x y ra l i ho c sai sót.
-

Qu n lý ngo i l tiêu c c (MBEP): Các nhà lãnh đ o không can thi p cho đ n khi
v n đ x y ra.

-

T do hành đ ng (LF): Nhà lãnh đ o t b trách nhi m và tránh đ a ra nh ng
quy t đ nh khi n nhân viên khơng có s ch đ o

Thành ph n c a y u t “Phong cách lãnh đ o giao d ch” trong bài nghiên c u s g m:
“Qu n lý ngo i l tích c c”, “Ph n th

ng ng u nhiên”.

Các thành ph n c a phong cách lãnh đ o chuy n đ i
Theo Nawaz (2010) và Robbins (2005), phong cách lãnh đ o chuy n đ i g m có 4
thành ph n:
-

S

nh h

ng lý t

ng (II): Các nhà lãnh đ o hành đ ng theo cách mà h có th

đ

c coi nh là hình m u c a nh ng ng

i mà h lãnh đ o. H đ

c ng

ng m ,

tôn tr ng và đáng tin c y. Nh ng nhà lãnh đ o này s n sàng ch p nh n r i ro và