Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (464.77 KB, 57 trang )
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, không còn phải bàn cãi là chúng ta muốn hay có nên phát triển nguồn nhân
lực hay không, mà phải khẳng định rằng "phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống
còn của xã hội chúng ta”. Trong doanh nghiệp cũng vậy, sức lao động là một nguồn
tài nguyên vô cùng quý giá. Đó là những tài năng của cán bộ công nhân viên thể hiện
qua trình độ lành nghề của họ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mỗi tổ
chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết
nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ đem
lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức,
kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo
mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã
hội.
Về mặt xã hội, người ta đã khẳng định rằng: "Nếu chúng ta không bỏ tiền đầu tư cho
lực lượng lao động có tay nghề cao hơn thì sẽ thấy ngay rằng xã hội có rất nhiều
người thất nghiệp"(1).
Vì vậy, việc nâng cao tay nghề công nhân sản xuất là cơ sở để tăng năng suất lao
động, giảm giờ làm, tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao
động, là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam là nhà máy thứ 2 của Tập đoàn Crystal tại
Việt Nam, bắt đầu hoạt động từ năm 2012 với lĩnh vực dệt may và sản phẩm sản xuất
là mặt hàng đồ lót của nhiều thương hiệu thời trang nổi tiếng trên thế giới như H&M,
Victoret’s Secret, Lyndex,… Tuy mới đi vào hoạt động chưa lâu, nhưng với trang thiết
bị đầy đủ, hiện đại tân tiến bậc nhất, công nghệ may luôn thay đổi sao cho phù hợp
với các yêu cầu khách hàng nên Công ty mở rộng tương đối nhanh. Đối với một
doanh nghiệp mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ quan
trọng và cấp bách nhất. Bởi vì nếu người lao động không được đào tạo, không có trình
độ thì dù hệ thống máy móc và thiết bị có tinh vi đến đâu đi nữa cũng trở thành vô
nghĩa. Vì vậy, Công ty luôn phải quan tâm, chú trọng đầu tư đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng công nhân sản xuất. Công tác đào tạo cho công
nhân sản xuất trên dây chuyền gần đây đã đáp ứng được những đòi hỏi về lao động
của Công ty, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
Do đó em quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty TNHH Crystal Martin
Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
1
(1)
Quản trị nhân sự. Nguyễn Hữu Thân. NXB Thống kê, 1996.
Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đào tạo trong doanh nghiệp làm cơ sở lý luận
cho việc phân tích thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty
TNHH Crystal Martin Việt Nam, từ đó hình thành nên cơ sở thực tiễn để đề xuất
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty TNHH
Crystal Martin Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu trên, em sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu;
- Phương pháp thu thập số liệu:
Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tổng kết hoạt động các năm, số
liệu thống kê của Phòng Nhân sự cung cấp dữ liệu chính thức đánh giá những
nhân tố ảnh hưởng và thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất từ năm
2016 đến năm 2017.
- Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Các số liệu sau khi thu thập được tiến hành tổng hợp, phân tích để đánh giá các
mặt của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đồng thời, vận dụng phương pháp so
sánh nhằm phân tích số liệu trong khoảng thời gian nghiên cứu để đề xuất giải
pháp hoàn thiện công tác đào tạo công nhân mới trong thời gian tới.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mục lục, Mở đầu, Danh mục từ viết tắt, Danh mục bảng, Danh mục
hình, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất tại Công ty
TNHH Crystal Martin Việt Nam
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo công
nhân sản xuất tại Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG
NHÂN SẢN XUẤT CÔNG TY TNHH CRYSTAL MARTIN VIỆT
NAM
1.1.
1.1.1.
Một số khái niệm cơ bản
Các khái niệm có liên quan đến đào tạo nhân lực
Trước hết ta đề cập tới các khái niệm cơ bản sau:
Nghề là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lao động xã hội. Nó
là sự tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động mà con người tiếp thu được
do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích luỹ trong quá trình làm việc. Ở mỗi nghề đòi
hỏi một kiến thức lý thuyết và một kỹ năng thực hành nhất định để hoàn thành một công
việc xác định trong xã hội (nghề cơ khí, nghề xây dựng, nghề giáo viên...).
Chuyên môn là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề. Nó đòi hỏi một kiến
thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thể hơn trong một phạm vi hẹp
hơn. Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn như: đúc, tiện, nguội, phay, bào...
Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện ở mặt chất lượng sức lao động của
người đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết kỹ thuật cũng như kỹ năng thực hành
để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề hay một
chuyên môn nào đó. Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp. Lao
động càng phức tạp thì trình độ lành nghề càng cao và ngược lại. Đánh giá trình độ lành
thông qua các tiêu chuẩn cấp bậc (đối với công nhân) và ở tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên
môn (đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp).
Để người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới một trình độ nhất định,
trước hết phải thực hiện giáo dục, đào tạo nghề cho người lao động và sau đó cần thiết
phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên và liên tục để theo kịp
sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học - kỹ thuật.
Giáo dục theo nghĩa rộng, được hiểu là các hoạt động đào tạo hình thành nên các những
con người mới. Giáo dục bao gồm 4 mặt: trí dục - giáo dục trí tuệ; đức dục - giáo dục về
mặt đạo đức; thể dục - giáo dục thể chất và mỹ dục - giáo dục về mặt thẩm mỹ. Qua giáo
dục sẽ hình thành và phát triển ở người học những năng lực nhận thức, năng lực hành
động, hình thành các thế giới quan khoa học và các phẩm chất đạo đức của một con
người.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ
nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động.
Đào tạo nghề là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép người lao động có được
những kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụ thể
trong doanh nghiệp và trong xã hội.
Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết và những kỹ năng
thực hiện đã có sẵn của người lao động làm cho họ có những khả năng cao hơn, làm việc
có hiệu suất và chất lượng hơn để thích ứng với công việc trong tương lai.
Phát triển là các hoạt động đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp,
trình độ quản lý cho người lao động khi xã hội sự tiến hoá, khoa học kỹ thuật và công
nghệ đã có sự tiến bộ.
Người ta cũng phân biệt đào tạo và phát triển. Nếu đào tạo nhân lực là để đáp ứng các
yêu cầu của công việc hiện tại, để làm việc có hiệu quả cao hơn, thì phát triển là nhằm
chuẩn bị cho thực hiện công việc trong tương lai.
Đào tạo lại là một dạng đào tạo nghề cho những người lao động làm cho họ thay đổi
nghề nghiệp hay chuyên môn do phát sinh khách quan của những phát triển kinh tế xã
hội; những tiến bộ khoa học kỹ thuật cũng như những thay đổi về tâm sinh lý của người
lao động vốn đã ổn định. Hay nói cách khác, đào tạo lại có nhiệm vụ bảo đảm cho kết cấu
nghề nghiệp, chuyên môn của người lao động phù hợp với những biến động của sản xuất
và của chính bản thân họ.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu khách quan
và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các doanh nghiệp, với từng người lao động cũng như
đối với toàn xã hội.
* Đối với các doanh nghiệp:
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển
của khoa học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao
động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay,
khi thế giới đã tiến tới một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn nhiều so với trước
đây: “Phương thức sản xuất của kỷ nguyên mới: Điện tử - Tin học - Sản xuất theo chương
trình hoá - Robot hoá - Vật liệu mới”.
Hơn thế nữa, nền kinh tế mở cửa đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích
ứng với môi trường kinh doanh quốc tế, phải thay đổi cách thức tư duy và hành động
trong một điều kiện cạnh tranh gay gắt hết sức khốc liệt. Việc đào tạo, bồi dưỡng, cải
thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực doanh nghiệp, sẽ giúp mọi
người lao động phấn khởi vì được phát triển; có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của
doanh nghiệp; có khả năng thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của họ cũng như của doanh
nghiệp (nhờ giảm được chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu
quả sản xuất - kinh doanh...) ; cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá bỏ
được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng và mâu thuẫn; tạo
bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển...
* Đối với người lao động:
Trong một điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ tiền
tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp
chuyên môn để không bị tụt hậu. Đã đến lúc người công nhân có thể mặc áo bờ lu trắng
và có bằng kỹ sư trong túi áo. Nhờ nâng cao trình độ nên người lao động tự tin hơn, ra
quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn; người lao động sẽ tăng sự thoả mãn đối với
công việc, phát triển trí tuệ (nhờ nâng cao được các kỹ năng và trình độ của mình...),
thích ứng được với kỹ thuật mới, bớt lo lắng khi đảm nhận các công việc mới...
* Đối với nền kinh tế:
Trong tương lai, nền kinh tế vẫn phải chấp nhận một tình trạng thất nghiệp. Bởi vì ngày
nay, những thanh niên mới lớn và những người lao động mà không học tập và không đào
tạo liên tục thì sẽ có nguy cơ không theo kịp sự tiến bộ của khoa học - kỹ thuật đang ngày
càng phát triển. Con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết chuẩn
bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định. Việc đào tạo và
đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ cấu. Đó là khi có các nghề
mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy sinh hiện tượng cầu về lao
động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác, trong khi đó cung về lao động
không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ cấu.
Nhờ có sự giáo dục và đào tạo tốt người dân nói chung và người lao động nói riêng sẽ có
thêm các kiến thức mới, tăng sự hiểu biết thêm về luật pháp, tăng cường sự hiểu biết lẫn
nhau; đẩy mạnh phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như trong các đoàn thể mà họ
tham gia; góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội cũng
như trong các doanh nghiệp, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn; các doanh nghiệp có
vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và cuộc sống của từng con người ngày càng có ý nghĩa
hơn...
Nhận thấy đào tạo có một ý nghĩa và tác dụng vô cùng quan trọng như vậy, nên các
doanh nghiệp đã đầu tư một cách thích đáng cho đào tạo. Ví dụ, theo luật Lao động của
Cộng hoà Pháp năm 1992, các doanh nghiệp hàng năm phải dành ít nhất 1,4 % quỹ lương
của mình cho hoạt động đào tạo nhân viên hàng năm. Tuy vậy có rất nhiều doanh nghiệp
đã dành cho quỹ đào tạo còn lớn hơn nhiều so với Luật quy định.
Ngày nay, các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình đào tạo có tính chất
đối phó, mà họ cần nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới, để chuẩn bị cho
những thay đổi trong tương lai. Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng
một cách năng động với những thay đổi thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất...
Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1.2.
Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các nhà quản lý
nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến đào
tạo.Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp
được trình bày qua sơ đồ sau:
Hình 1. Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển
Như vậy, để thực hiện một hoạt động đào tạo cần thực hiện các bước sau:
Xác định nhu cầu đào tạo;
Lập kế hoạch đào tạo;
Tổ chức thực hiện đào tạo;
Đánh giá kết quả công tác đào tạo.
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên.
Tuỳ thuộc vào các chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng điều
kiện cụ thể, người phụ trách Bộ phận Đào tạo dưới sự chỉ đạo của Giám đốc doanh
nghiệp, thực hiện xác định nhu cầu về đào tạo đối với các loại lao động trong doanh
nghiệp như sau:
- Đối với cán bộ lãnh đạo: cần phải đáp ứng với những chiến lược phát triển nào
của doanh nghiệp về kỹ thuật - công nghệ; về tổ chức...;
-
Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: cần phải căn cứ vào kế hoạch dự
kiến về lao động như sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả
các bộ phận sản xuất và phòng ban chức năng...;
- Đối với các công nhân và nhân viên: dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao
trình độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương, ..v.v...
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, cần phải biết kết hợp các phương pháp nghiên cứu và
thu thập các thông tin từ các nguồn sau đây:
1.2.1.1. Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nhân lực
Các doanh nghiệp căn cứ vào chiến lược phát triển của mình mà vạch ra một kế hoạch dự
kiến về nhân lực (cả về số lượng cũng như chất lượng). Sau khi cân đối với lực lượng lao
động hiện tại, doanh nghiệp sẽ đi xác định một kế hoạch đào tạo lao động. Khi đó, người
ta xem đào tạo lao động như là một phương tiện điều chỉnh giữa nhu cầu dự kiến và
nguồn nhân lực hiện tại ở cả 2 khía cạnh bên trong và bên ngoài.
- Điều chỉnh bên trong: đào tạo lại, đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ nghề
nghiệp cho nguồn nhân lực. Ví dụ: hãng Merlin Gérin (Pháp) chuyên sản xuất các
loại khí cụ điện (công tơ, cầu dao, cầu chì, aptomat,...) đã thực hiện chương trình
đào tạo nổi tiếng “1000 = 1000” để thích ứng và chuyển đổi 100% lao động của
hãng phù hợp với yêu cầu phát triển của khoa học - kỹ thuật và xã hội.
- Điều chỉnh bên ngoài: khi tuyển nhân viên mới hoặc khi bổ xung lao động cho
mình, các doanh nghiệp phải biết đào tạo kỹ thuật thêm hoặc trang bị những bí
quyết công nghệ riêng của hãng, cũng như đảm bảo cho nguồn nhân lực của hãng
có thể thích ứng được kịp thời các yêu cầu phát triển của sản xuất kinh doanh hiện
đại. Ví dụ: Hãng máy tính IBM (Mỹ) những năm trước đây đã dành trọn vẹn 1
năm để đào tạo tất cả các kỹ sư kỹ thuật và thương mại kể từ khi họ được tuyển
vào hãng để thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của hãng.
1.2.1.2. Dựa vào những mong muốn của các nhân viên trong doanh
nghiệp
Thông qua các cuộc điều tra chính thức và không chính thức (bằng cách phỏng vấn và
phiếu điều tra - câu hỏi), doanh nghiệp sẽ xác định được các nhu cầu về đào tạo theo
những mong muốn của mọi cá nhân trong doanh nghiệp.
- Phỏng vấn là cách thường được dùng nhất và có hiệu quả nhất. Người cán bộ ở các
bộ phận sau khi phỏng vấn, nắm bắt được các nguyện vọng của các nhân viên của
mình sẽ trở thành một nhân vật rất tích cực giúp cho việc lập kế hoạch đào tạo cho
đơn vị.
-
Phiếu điều tra - câu hỏi về các vấn đề liên quan đến quá trình lao động cũng như
điều kiện lao động cụ thể sẽ là cơ sở cho việc xác định nhu cầu về đào tạo cho lao
động trước mắt và lâu dài.
1.2.1.3. Dựa vào các chỉ tiêu thống kê về kết quả và chất lượng lao động
Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo lao động thông qua việc thu
thập các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại,
những yếu kém về mặt chất lượng lao động, ví dụ như:
- Mức độ sai hỏng, phế phẩm;
- Sự thiếu hụt chi tiết, thiếu vật tư;
- Số lượng tai nạn lao động;
- Tỷ lệ vắng mặt, số lượng rời bỏ doanh nghiệp;
- Năng suất lao động;
- Những phàn nàn, khiếu nại trong sản xuất...
1.2.1.4. Dựa vào sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân
viên
Ngoài các phương pháp đã nêu ra ở trên, các doanh nghiệp thường xuyên phải phân tích
và đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng của họ để xác
định nhu cầu đào tạo hay có các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực một cách thích
hợp.
Cơ sở của đánh giá kết quả thực hiện công việc là các phiếu phân tích công việc, phiếu
quy định đối với người đảm nhận công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc.
Ví dụ: Đối với nghề tiện, qua phân tích công việc tiện bậc 1, ta có thể soạn thảo chương
trình đào tạo hợp lý để cung cấp cho người công nhân những kiến thức chuyên môn như
sau:
+ Hiểu biết về máy tiện (cấu tạo các bộ phận, nguyên lý hoạt động và vận
hành...);
+ Hiểu biết về các trang bị công nghệ (dụng cụ cắt, dụng cụ đo, các loại đồ gá...);
+ Hiểu biết về quá trình cắt gọt kim loại;
+ Hoàn thành được một số nguyên công cơ bản;
+ Biết tra cứu một số tài liệu và đọc được bản vẽ...
Nói chung việc xác định nhu cầu đào tạo của nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi
phải kết hợp tất cả các phương pháp có thể có và sau đó lập một kế hoạch đào tạo của
đơn vị một cách cụ thể cả về số lượng cũng như chất lượng.
1.2.1.5. Một số công thức tính toán nhu cầu lao động
+ Tính nhu cầu công nhân theo tổng thời gian hao phí cho công việc và quỹ thời
gian của loại công nhân tương ứng:
Nij =
Tij
Qij x Hi
Trong đó:
Nij - Nhu cầu về công nhân kỹ thuật bậc i, nghề j;
Tij - Tổng thời gian cho bậc i, nghề j;
Qi - Quỹ thời gian của 1 công nhân nghề j;
Hj - Khả năng hoàn thành mức của công nhân nghề
j.
+ Tính nhu cầu công nhân theo số lượng máy, mức phục vụ và số ca:
Ni =
Mi x Kca
Mpv i
Trong đó:
Ni - Nhu cầu công nhân phục vụ loại máy i;
Mi - Số máy loại i;
Kca - Hệ số ca;
Mpv i - Mức phục vụ của loại máy i.
+ Tính toán nhu cầu công nhân theo các chỉ số có liên quan:
Nj =
So x Im x Ica
Iw
Trong đó:
Nj - Nhu cầu công nhân nghề j năm kế hoạch;
So - Số lượng công nhân nghề j năm báo cáo;
Im - Chỉ số về số lượng máy nghề j;
Ica - Chỉ số về số ca;
Iw - Chỉ số về năng suất lao động năm kế
hoạch nghề j...
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân cần có ở kỳ kế hoạch ta tính được nhu cầu bổ
sung (và nhu cầu đào tạo) bằng công thức sau:
Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu cần có năm kế hoạch - Số lao động đã có năm báo cáo.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu
của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn phát triển.
Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ lãnh
đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp cần
đạt tới trình độ mong muốn nào. Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau
khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo. Cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà
chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo.
Chúng ta có thể tham khảo kinh nghiệm của các doanh nghiệp của Pháp khi chia trình độ
của các cán bộ, nhân viên với các mức độ sau đây từ thấp đến cao (1): Có hiểu biết, biết
làm, biết ứng xử và biết tiến hoá.
Có hiểu biết (savoir): Ở mức độ này, người nhân viên có một sự tổng các kiến
thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó.
Ví dụ: Người bán hàng hiểu biết được các lý thuyết về kỹ thuật bán hàng.
Có hiểu biết và biết làm (savoir-faire): Ở mức độ này, người nhân viên đã biết áp
dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ các công
cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công
việc của chính bản thân mình...
Ví dụ: Người bán hàng ở mức này đã có khả năng thoả thuận, hiệp thương các hợp
đồng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng...;
Biết ứng xử (savoir-être): Ở mức độ này, người nhân viên đã thể hiện được các tài
năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả
(biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định...).
Ví dụ: Người nhân viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ
thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý nhất;
Biết tiến hoá (savoir-évoluer): Ở mức độ này, người nhân viên đã có thêm những
khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, đã biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp
lý mỗi khi có sự biến động và tiến hóa của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh
nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các
phương pháp đào tạo thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3. Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển
(1)(1)
Gerer les ressources humaines dans l'entreprise. Charles- Henri Bessseyre des Hors. Les éditions
d'organisations, 1992.
Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiêp
như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản xuất. Một số
phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở các nước phát
triển như sau:
Bảng 1. Một số phương pháp đào tạo trên thế giới
Áp dụng cho
Phương pháp
Thực hiện tại
Cán bộ quản lý và
chuyên viên
Công
nhân
Tại nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
1. Dạy kèm cặp
x
x
x
o
2. Tình huống
x
o
o
x
3. Trò chơi kinh doanh
x
o
o
x
4. Hội nghị - thảo luận
x
o
o
x
5. Mô hình ứng xử
x
o
o
x
6. Huấn luyện tại bàn
x
x
x
x
7. Thực tập
x
x
x
x
8. Giảng dạy nhờ máy
tính hỗ trợ
x
x
o
x
1.2.3.1. Đối với các cán bộ quản lý và nhân viên
Phương pháp dạy kèm cặp
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, áp dụng cho cả cán bộ quản lý và công nhân.
Theo phương pháp này người học viên được giáo viên (thường là các cán bộ chuyên
môn giỏi) kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và còn
được giao một số việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.
Các trò chơi kinh doanh
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản lý là mô phỏng các tình huống
kinh doanh hiện hành và khá chọn lọc. Các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra các
quyết định cụ thể đối với các tình huống đó. Sau đó, toàn nhóm sẽ tranh luận và cuối
cùng là nghe giáo viên phân tích cuộc chơi này hoăc có máy tính phân tích các quyết
định của họ. Các học viên tham dự sẽ được rèn luyện về kỹ năng tư duy, tổng hợp,
ứng xử, phán đoán tình hình và ra quyết định toàn diện (về sản lượng, giá bán, đầu
tư...).
Nghiên cứu tình huống
Phương pháp này có nội dung gần giống với trò chơi kinh doanh mà các học viên phải
nghiên cứu các dữ liệu cho sẵn để thực hành và rèn luyện kỹ năng đưa ra các quyết
định cá nhân một cách đúng đắn...
Phương pháp hội nghị - thảo luận
Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên cùng tham gia
vào một cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề xác định và có một người chủ trì,
điều khiển sao cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và không bị lạc đề. Các học viên
tham dự sẽ được rèn luyện về kỹ năng lựa chọn các chủ đề, biết trình bày các vấn đề
sao cho có tính thuyết phục và đạt được hiệu quả cao hơn...
Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp này tuy mới áp dụng nhưng hiện nay rất phát triển, mà nội dung của nó
là sử dụng các băng video ghi lại các tình huống điển hình và đã được các nhà quản lý
giải quyết cụ thể. Các học viên theo dõi và liên hệ với thái độ ứng xử đối với công
việc của riêng mình.
Phương pháp đào tạo tại chỗ làm việc
Nội dung của phương pháp này thường áp dụng cho các học viên cần tập dượt xử lý
các loại công văn giấy tờ mà nhà quản lý giao cho (giấy tờ kinh doanh, các loại báo
cáo, các hồ sơ điển hình...) trong một thời hạn quy định (bình thường hay là khẩn
cấp). Các phương pháp đào tạo tại chỗ là rất cần thiết và không bao giờ lạc hậu (ví dụ
như huấn luyện điền kinh...).
Phương pháp thực tập
Theo phương pháp này các học viên sau khi đã được nghiên cứu lý thuyết phải đi thực
tập tại một cơ sở hay một doanh nghiệp nào đó để quan sát và học hỏi cách làm việc,
cách giải quyết các vấn đề cụ thể của các cán bộ giỏi và các nhân viên có trình độ lành
nghề, cũng như tiến hành thực tập các lý thuyết đã được học.
Phương pháp giảng dạy nhờ có sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo rất hiện đại, được áp dụng ở các nước phát triển. Theo
phương pháp này, chương trình đã được viết sẵn trên máy tính, các học viên được học
tập ngay trên máy, theo sự hướng dẫn của máy và được thực hành, được kiểm tra và
giải đáp ngay trên máy. Ngoài ra máy tính còn chỉ ra những tồn tại của từng người học
và hướng dẫn họ cần phải bổ xung các kiến thức mà họ còn thiếu cũng như các tài
liệu mà họ cần phải tham khảo thêm.
Ngoài các phương pháp kể trên, các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp cạnh doanh
nghiệp hoặc cũng có thể cử cán bộ theo học ở các trường chính quy.
1.2.3.2.
Các phương pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hay các nhân viên nghiệp vụ văn Phòng thường
giản đơn hơn. Một số phương pháp đào tạo chủ yếu thường sử dụng là: dạy kèm cặp,
giảng dạy lý thuyết trước rồi sau đó đưa xuống thực hành tại cơ sở sản xuất và giảng dạy
nhờ máy tính trợ giúp. Việc đào tạo có thể tiến hành tại doanh nghiệp và có thể ở ngoài
doanh nghiệp.
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc (cũng còn gọi là dạy kèm cặp) là
phương pháp người công nhân mới được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy
kèm cặp. Người công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe các lời chỉ
dẫn và làm theo cho đến khi có thể tự làm việc được một cách độc lập. Nói chung
phương pháp này thường chỉ áp dụng cho các nghề giản đơn và có số lượng học viên
ít (như công nhân vận hành máy, nhân viên bán hàng...).
Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp và các giáo viên
chuyên môn; người học vừa học vừa có thể tham gia vào quá trình sản xuất.
Nhược điểm: Phần học lý thuyết không có hệ thống, thường thiếu phương pháp sư
phạm và đôi khi còn bắt chước cả các phương pháp còn chưa khoa học của người dạy
kèm...
Đào tạo tại các trường dạy nghề, các lớp ngoài doanh nghiệp
Hình thức này thường chính quy hơn, thời gian đào tạo dài hơn và có số lượng lớn
hơn.
Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách hệ thống cả về mặt lý thuyết cũng như
thực hành; các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý sẽ góp phần
nâng cao được chất lượng đào tạo; các cơ sở đào tạo có đầy đủ các phương tiện hiện
đại (máy móc, thiết bị, Phòng thí nghiệm, giáo viên dạy nghề...).
Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn so
với đào tạo tại doanh nghiệp.
Đồng thời với việc xác định các nhu cầu đào tạo (ai, bao nhiêu...), mục tiêu và
phương pháp đào tạo thì doanh nghiệp cũng cần xác định nội dung đào tạo cũng như
lựa chọn cơ sở đào tạo một cách thích hợp.
1.2.3.3.
Các phương pháp phát triển nghề nghiệp khác
Ngoài các phương pháp đào tạo đã giới thiệu ở trên, ở các doanh nghiệp còn có một số
phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao sự nhận thức cũng như kịp thời bổ xung các
kiến thức mới, các quy định mới trong sự biến động và tiến hoá của môi trường, kỹ thuật
công nghệ và luật pháp. Đó là các hình thức tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, các
chuyên đề, tham quan các cơ sở tiên tiến trong và ngoài nước về các mặt có liên quan đến
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp...
1.2.4.
Tổ chức lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan tới rất nhiều đối tác liên
quan như sau:
Phòng nhân sự có vai trũ cơ bản trong công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực của doanh nghiệp. Đào tạo cho phép giải quyết các vấn đề được đặt ra
bởi sự tiến bộ của kỹ thuật và công nghệ;
Công đoàn với nhiệm vụ quan trọng là bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp
của những người lao động, do đó công đoàn cũng rất quan tâm đến các nhu cầu
phát triển nghề nghiệp, chuyên môn của mọi công đoàn viên trong một xã hội
ngày càng phát triển. Công đoàn là một đối tác quan trọng để phản ánh và tham
gia vào việc thông qua kế hoạch đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp;
Các cấp và các bộ phận quản lý trong doanh nghiệp đều có các mục tiêu của mình,
do đó họ luôn mong muốn có một lực lượng lao động ngày càng có trình độ
nghiệp vụ và lành nghề cao hơn để thực hiện các chỉ tiêu đã đặt ra và điều đó chỉ
có thể được thông qua đào tạo;
Mọi người lao động ai cũng có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển các
kỹ năng, các tiềm năng của mình, nhờ đó mà thích ứng kịp với sự tiến bộ của xã
hội và tiến bộ khoa học – kỹ thuật;
Các cơ sở đào tạo với những nhiệm vụ chủ yếu của mình là phải bám sát các
doanh nghiệp để thường xuyên nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu đào tạo, để thoả
thuận và ký kết được các hợp đồng đào tạo trong những năm tới...
Như vậy trong các doanh nghiệp, việc nghiên cứu và lập một kế hoạch đào tạo sẽ được
Phòng nhân sự tiến hành một cách bài bản theo các bước cụ thể, từ các bộ phận thấp nhất
trong doanh nghiệp đến từng cấp cao hơn của doanh nghiệp. Cán bộ đào tạo cần có kế
hoạch nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu đào tạo của mọi cán bộ và nhân viên trong doanh
nghiệp.
Kinh nghiệm hay ở Pháp, hàng năm các doanh nghiệp đều hướng dẫn nhân viên của mình
điền vào các phiếu yêu cầu với những nội dung chính như sau:
- Họ và tên;
- Nghề nghiệp;
- Trình độ - bậc thợ;
- Nội dung đào tạo dự kiến;
- Thời gian dự kiến;
- Cơ sở đào tạo…
Sau đó các bộ phận sẽ lập một bản tổng hợp về nhu cầu đào tạo của đơn vị và gửi cho
Phòng nhân sự theo sự hướng dẫn của Phòng. Tiếp theo, Phòng nhân sự sẽ lập một kế
hoạch tổng hợp về đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm các mục chính như sau:
a) Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư;
b) Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm
tới, trong đó được cụ thể cho các loại đào tạo, ví dụ như:
+ Đào tạo nhân viên mới;
+ Đào tạo theo luật định đối với các công nhân cũ trình độ thấp;
+ Đào tạo để thích ứng với các công việc mới, vị trí mới;
+ Đào tạo để thăng tiến;
+ Đào tạo dự Phòng;
+ Đào tạo để thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên (ngoại ngữ, tin học,...).
c) Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
d) Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và cho toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.5.
Thực hiện chương trình đào tạo
Quá trình đào tạo được diễn ra theo chương trình đã dự kiến. Trong giai đoạn này, cán bộ
phụ trách đào tạo thực hiện nhiệm vụ của mình: tổ chức các lớp đào tạo; mời giáo viên;
theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo; định kì gặp gỡ các giáo viên và học viên để nắm bắt
các phát sinh và kết quả từng bước trong quá trình đào tạo, cũng như có sự phối hợp và
điều chỉnh kịp thời khi cần thiết...
1.2.6.
Đánh giá công tác sau đào tạo
Sau mỗi lần thực hiên đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương
trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không (nghĩa là hiệu quả làm việc
của các học viên sau khi được đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn không) và
những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do chương trình đào tạo
mang lại không,...
Việc đánh giá này phải được tiến hành trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo.
Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi chương trình
đào tạo được bắt đầu. Hiệu quả của học viên cần phải đánh giá trong và sau quá trình đào
tạo. Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khoá đào tạo cần phải được so sánh để
xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không,...
1.2.6.1.
Kết quả đào tạo
Kết quả đào tạo thường thể hiện qua 3 mức độ từ thay đổi về mặt nhận thức lý thuyết đến
sự thay đổi về hành vi trong lao động và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác được
trình bày ở hình vẽ dưới đây:
Đầu vào
Thực
hiện đào
tạo
Ví dụ:
Đào tạo
tiếng Nhật
cho nhân
viên xuất
khẩu
Mức 1
Mức 2
Mức 3
Đầu ra
Kết quả
Thay đổi
Thay đổi
Thực hiện
về mặt
về các
hiệu suất
công việc
nhận
hành vi
công tác
hiệu quả
thức, sư
tay nghề
hơn
(1)
Hình phạm
2. Ba mức độ kết quả của đào tạo trong doanh nghiệp
Kiểm tra
trình độ
hiểu biết
qua thực
hành tiếng
Nhật
Viết báo cáo
thường xuyên
và tổng hợp về
các khách hàng
Nhật Bản
Nâng cao
số lượng
hợp đồng
đã kí kết
được
Tăng
doanh
số
xuất
khẩu
1.2.6.2. Phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên
Việc đầu tiên của cán bộ phụ trách đào tạo là xem xét và phân tích các điểm số của các
học viên sau quá trình học tập. Kết quả điểm số phản ánh được phần nào sự thay đổi nhận
thức, thông qua sự tiếp nhận các kiến thức lý thuyết mà những học viên đã học tập.
1.2.6.3. Phân tích kết quả đào tạo qua nghiên cứu thái độ và hành vi của
học viên.
Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua sự quan sát trực tiếp các hành vi
của những người được đào tạo. Có hai cách thực hiện quan sát, đó là quan sát liên tục và
ngẫu nhiên.
+ Khi quan sát liên tục, người quan sát sẽ theo dõi một nhóm những người đã được đào
tạo trong một khoảng thời gian xác định và thực hiện đánh giá chính xác các hành vi
(1)(1) Gestion des ressources humaines. Bernard Martry, Daniel Crozet. 3e édition, Nathan, 1988.
của họ thông qua hoạt động sản xuất. Cách này thường tốn nhiều công sức của các
nhà quan sát nhưng nó cho kết quả khá chính xác.
+ Còn quan sát ngẫu nhiên (hay còn gọi là quan sát theo thời điểm) được người quan sát
tiến hành một cách ngẫu nhiên và lặp lại dựa trên cơ sở lý thuyết thống kê nhưng vẫn
đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Hơn nữa, doanh nghiệp còn có thể quan sát gián tiếp các hành vi của những người được
đào tạo. Đối với một số trường hợp mà công tác của người được đào tạo khó đo lường
được kết quả hoặc việc đào tạo không có liên quan nhiều đến sản xuất thì cần phải sử
dụng phương pháp quan sát gián tiếp bằng cách đặt các câu hỏi tế nhị và thích hợp đối
với một số người đã qua đào tạo hay qua một số người có quan hệ công tác để có thể
đánh giá được kết quả đào tạo.
1.2.6.4. Phân tích kết quả đào tạo qua sự thay đổi hiệu suất lao động.
Theo phương pháp này, cần phải đo lường và so sánh kết quả công tác trước và sau khi
được đào tạo của các người lao động được đi đào tạo.
1.2.6.5. Đánh giá công tác tổ chức khoá đào tạo
Sẽ là thiếu sót, nếu chỉ đánh giá một phía từ người học. Doanh nghiệp cần phải đánh giá
công tác tổ chức khoá đào tạo, đánh giá kỹ năng giảng dạy của giáo viên hay những
người tham gia hướng dẫn đào tạo với mục đích để ngày càng nâng cao chất lượng của
các khoá đào tạo sau này. Chúng ta có thể tham khảo bảng đáng giá công tác đào tạo sau
đây:
Bảng 2. Bảng đánh giá khóa đào tạo
Khoá đào tạo:
Địa điểm:
Thời gian:
Giảng viên:
Điểm đánh giá : 5 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất (kém)
I. MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG
Cho điểm (khoanh tròn vào
điểm thích hợp)
1.
Mục tiêu đào tạo có rõ ràng hay không?
1
2
3
4
5
2.
Nhu cầu đào tạo có phù hợp hay không?
1
2
3
4
5
3.
Tài liệu giảng dạy có đủ và tốt hay không?
1
2
3
4
5
4.
Nội dung đào tạo có tính thực tiễn như thế nào?
1
2
3
4
5
…
Phần góp ý:
II. PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY
Cho điểm
1.
Giảng viên đã sử dụng các phương pháp dạy như
thế nào?
1
2
3
4
5
2.
Giảng viên có quan tâm đến người học không?
1
2
3
4
5
3.
Kiến thức của giảng viên về chủ đề đào tạo?
1
2
3
4
5
4.
Kinh nghiệm của giảng viên về chủ đề đào tạo?
1
2
3
4
5
…
Phần góp ý:
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG
Cho điểm
1.
Khoá đào tạo có tác dụng tốt không?
1
2
3
4
5
2.
Thời gian có thích hợp không?
1
2
3
4
5
3.
Địa điểm, Phòng học, dịch vụ khác như thế nào?
1
2
3
4
5
…
Phần góp ý:
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG
NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CRYSTAL MARTIN
VIỆT NAM
2.1.
Giới thiệu Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn được thành lập năm 1970, chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc, khởi
điểm là một nhà máy nhỏ với khoảng 70 công nhân.
Ngày nay toàn tập đoàn có 19 nhà máy ở 6 quốc gia khác nhau với khoảng 40,000 người
lao động.
Các ngành sản xuất, kinh doanh chính:
Dệt kim
Áo len, áo mùa đông
Dệt thoi, quần áo bò
Đồ lót
Tên Công ty: Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam.
Địa chỉ: Lô R (R1) KCN Quang Châu, Huyện Việt Yên, Tỉnh Bắc Giang.
Tổng diện tích: 80.609 m2
Điện thoại: 0240 3818188 – Fax: 0240 3818186
Website: www.crystalgroup.com
Mã số thuế 2400515053 được cấp vào ngày 15/06/2010, cơ quan Thuế đang quản lý là
Cục Thuế Tỉnh Bắc Giang.
Crystal Martin Việt Nam là nhà máy thứ 2 của Tập đoàn Crystal tại Việt Nam, bắt đầu
hoạt động từ tháng 3 năm 2012, hoạt động dựa trên lĩnh vực dệt may với sản phẩm chủ
yếu là đồ lót của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như: H&M, DKNY, Lyndex,
Pink, Victoria’s Secret, …
Nguồn: Phòng Sản xuất
Hình 2.1. Một số hình ảnh về các sản phẩm may tại Crystal Martin Việt Nam
Công ty có quy mô lớn với 11 phòng ban: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Nhân sự,
Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Sản xuất, Phòng Kỹ thuật sản xuất, Phòng Kế hoạch,
Phòng Vật tư, Phòng Hệ thống thông tin, Phòng Đảm bảo chất lượng, Phòng Bảo dưỡng
và sửa máy, Phòng Y tế và 3 phân xưởng sản xuất lớn.
Tổng số công nhân viên của Công ty là 4854.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Nguồn: Phòng Nhân sự
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Bộ máy của Công ty được chia theo các phòng ban và sử dụng cách chia trực tuyến chức
năng, các bộ phận thực hiện các chức năng riêng rẽ nhau.
Phòng Tài chính – Kế toán:
Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, đảm bảo đầy đủ chi phí
cho các hoạt động lương, thưởng, mua máy móc, nguyên phụ liệu,… và lập phiếu
thu chi cho tất cả những chi phí phát sinh. Lưu trữ đầy đủ và chính xác các số liệu
về xuất, nhập theo quy định của Công ty.
Chịu trách ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời, đầy đủ tình hình hiện có, lập
chứng từ về sự vận động của các loại tài sản trong Công ty, thực hiện các chính
sách, chế độ theo đúng quy định của Nhà nước. Lập báo cáo kế toán hàng tháng,
hàng quý, hàng năm để trình Ban Giám đốc.
Phối hợp với nhân sự thực hiện trả lương, thưởng cho các cán bộ, công nhân viên
theo đúng chế độ, đúng thời hạn. Theo dõi quá trình chuyển tiền thanh toán của
khách hàng qua hệ thống ngân hàng, chịu trách nhiệm quyết toán công nợ với
khách hàng. Mở sổ sách, lưu trữ các chứng từ có liên quan đến việc giao nhận.
Phòng Nhân sự:
Lập báo cáo hàng tháng về tình hình biến động nhân sự. Chịu trách nhiệm theo
dõi, quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo nhân lực cho
sản xuất, sa thải nhân viên và đào tạo nhân viên mới, soạn thảo và lưu trữ các loại
giấy tờ, hồ sơ, văn bản, hợp đồng của Công ty và những thông tin có liên quan đến
Công ty. Tiếp nhận và theo dõi các công văn, chỉ thị, quyết định,…
Tổ chức, triển khai, thực hiện nội quy lao động của Công ty, theo dõi quản lý lao
động, đề xuất khen thưởng. Thực hiện các quy định nhằm đảm bảo quyền lợi và
nghĩa vụ đối với người lao động như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi,…
Phối hợp với Phòng kế toán thực hiện về công tác thanh toán tiền lương, tiền
thưởng và các mặt chế độ, chính sách cho người lao động, và đóng bảo hiểm xã
hội theo đúng quy định của Nhà nước và của Công ty.
Phòng Tổ chức hành chính:
Phụ trách các công việc liên quan đến: nhà ăn; xe đưa đón công nhân viên; bộ
phận bảo vệ; thực hiện các kỷ luật và chính sách của nhà máy.
Phòng Sản xuất:
Được chia nhỏ theo chức năng bao gồm: Bộ phận May, Bộ phận Đào tạo tay nghề
công nhân, Bộ phận May mẫu, Bộ phận Khuôn, Bộ phận Thí nghiệm, Bộ phận
Quản lý đơn hàng, Bộ phận Cắt, Bộ phận Hoàn thiện, Bộ phận Kho, Bộ phận Vận
chuyển hàng.
Tất cả các bộ phận trên đều chịu sự quản lý chặt chẽ của line leader (tổ trưởng),
supervisor (quản lý 3 line leader), senior supervisor (quản lý 3 supervisor), Phó
Giám đốc, và dưới sự giám sát của Giám đốc đến từ nước ngoài.
Phòng Kỹ thuật sản xuất:
o Thực hiện cân bằng chuyền may;
o Bố trí chuyền, bố trí máy móc trên chuyền;
o Chuẩn hóa thao tác may cho công nhân.
Phòng Kế hoạch:
Chịu trách nhiệm tìm kiếm, liên hệ với các đối tác và xử lý các hợp đồng kinh tế,
lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, quản lý và điều hành sản xuất, lưu trữ các giấy
tờ, tài liệu quan trọng của Công ty.
Phòng Vật tư:
o Quản lý cung ứng nguyên phụ liệu, phụ tùng đúng chất lượng, số lượng,
chủng loại;
o Lập kế hoạch nguyên phụ liệu sản xuất;
o Phối hợp với bộ phận kho mở sổ sách thẻ kho, thực hiện công tác kiểm kê;
o Lập các phương án kinh doanh làm căn cứ cho việc thực hiện cung ứng
nguyên phụ liệu cho các phân xưởng để đảm bảo cho sản xuất được liên
tục, thuận lợi và công tác xuất hàng được đúng tiến độ.
Phòng Hệ thống thông tin:
Đảm nhận những vấn đề về internet; hệ thống ETS; hệ thống lương, tính công; hệ
thống camera giám sát của nhà máy.
Phòng Đảm bảo chất lượng:
o Xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống quản lý chất lượng trong toàn nhà
máy;
o Hướng các hoạt động tuân theo mọi tiêu chuẩn an toàn;
o Tiến hành đánh giá sản xuất thử nghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới;
o Tổ chức các hoạt động nhằm cải tiến chất lượng.
Phòng Bảo dưỡng và sửa máy:
Có nhiệm vụ bảo dưỡng và sửa chữa tất cả các máy móc và thiết bị điện nước
trong Công ty, lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị, lắp đặt và vận hành cũng như
sửa chữa thiết bị sao cho đảm bảo quá trình sản xuất được thuận lợi.
Phòng Y tế:
o Chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, công nhân viên;
o Xử lý khi có tai nạn lao động.
Việc phân chia ra các phòng ban nhằm mục đích vạch rõ ranh giới quyền hạn và nghĩa vụ
của mỗi phòng ban với từng vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Với cơ cấu bộ máy theo kiểu chức năng như trên, Công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc phân
chia các công việc bởi đã được quyết định bởi bản chất của nó, tăng cường sự độc lập
trong giải quyết các vấn đề nhưng vẫn liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận để cùng hướng
về mục tiêu chung, cùng đưa Công ty lên tầm cao mới.
2.2.
Thực trạng công tác đào tạo công nhân sản xuất của Công ty
TNHH Crystal Martin Việt Nam
Công ty thực hiện công tác đào tạo cho toàn bộ công nhân viên trong máy. Nhưng do hạn
chế về thời gian nên em xin phép trong chuyên đề này, chỉ tìm hiểu công tác đào tạo công
nhân sản xuất của Công ty TNHH Crystal Martin Việt Nam, đặc biệt đi sâu vào tìm hiểu
công tác đào tạo tay nghề cho công nhân mới.
2.2.1. Đặc điểm về bộ máy đào tạo công nhân sản xuất của Công
ty
2.2.1.1.
Bộ phận Đào tạo
