Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí đông nam bộ

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI , năm 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA
CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ VĂN QUANG

HÀ NỘI , năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài Luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản
thân tôi thực hiện, hoàn toàn chƣa đƣợc công bố trên bất kỳ phƣơng tiện hay công
trình nghiên cứu nào khác. Nội dung trong luận văn này là hợp lệ và tuân thủ theo
các quy định của Nhà nƣớc về quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về công trình nghiên cứu này.

Tác giả

Tạ Anh Nghĩa


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ PHƢƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................................................................5
1.1 TỔNG QUAN NGÀNH PHÂN BÓN VIỆT NAM.............................................5
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC...............................................................7
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh....................7
1.2.2 Những đặc trƣng cơ bản và vai trò của chiến lƣợc....................................7
1.2.3 Một số khái niệm liên quan đến chiến lƣợc...............................................8
1.2.4 Các cấp chiến lƣợc....................................................................................9
1.2.5 Công cụ xây dựng chiến lƣợc.................................................................. 10
1.2.6 Những chiến lƣợc cấp công ty................................................................. 15
1.2.7 Chiến lƣợc cấp kinh doanh và chức năng................................................ 17
1.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................... 19
1.3.1 Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu....................................................... 19
1.3.2 Phƣơng pháp thu thập thông tin............................................................... 20
1.3.3 Phƣơng pháp phân tích............................................................................ 21
1.4 KHUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..................................................................... 22

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ...................24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU
KHÍ ĐÔNG NAM BỘ............................................................................................. 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................... 24
2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty.................................................................. 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty........................................................ 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty............................................. 25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ............................................................. 27
2.2.1 Nguồn nhân lực........................................................................................ 27
2.2.2 Hoạt động marketing................................................................................ 28


2.2.3 Tài chính ...................................................................................................... 31
2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................... 32
2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lƣợng .................................................................. 33
2.2.6 Quản trị ........................................................................................................ 33
2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 33
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................................... 37
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................ 37
2.3.2 Môi trƣờng vi mô ........................................................................................ 38
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 46
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM
2022 ............................................................................................................................ 52
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 .......... 52
3.1.1 Chiến lƣợc, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành
phân bón ............................................................................................................... 52
3.1.2

Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa

chất Dầu khí Đông Nam Bộ ................................................................................. 52
3.1.3 Dự báo cung cầu phân bón tại Việt Nam đến năm 2020 ........................... 54
3.2 CÁC CHIẾN LƢỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2022 ...... 57
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT ........................................................................... 57
3.2.2 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM .............. 62
3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ....................... 71
3.3.1 Nhóm giải pháp về marketing-mix ............................................................. 71
3.3.2 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) .......................... 73
3.3.3 Giải pháp xây dựng quản lý nguồn hàng và hệ thống phân phối .............. 75
3.3.4 Giải pháp xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ........................................... 75
3.3.5 Các giải pháp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực ............................. 76
3.3.6 Giải pháp về tài chính ................................................................................. 77


3.3.7 Giải pháp xây dựng hệ thống thông tin.................................................... 78
KẾT LUẬN............................................................................................................ 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nội dung đầy đủ

ĐNB

Khu vực Đông Nam Bộ

IFE

(Internal Factor Matrix) ; Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

EFE

(External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài

SWOT

(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats):
trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ

S

(Strenghts): Điểm mạnh

W

(Weaknesses): Điểm yếu

O

(Opportunities): Cơ hội

T

(Threats): Đe dọa, nguy cơ

QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

AS

(Attractiveness Score): Số điểm hấp dẫn

TAS

(Total Attractiveness Score): Tổng số điểm hấp dẫn

WTO

(World Trade Organization): Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới

ISO

(International Organization for Standardization): Tổ
chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế

IT

(Information Technology): Công nghệ thông tin

R&D

(Research & development): Nghiên cứu và phát triển

ROE

(Return On Equity): Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

PVFCCo

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation):
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí-CTCP
(Tổng Công ty)

Ma

trận


PVFCCo-SE
PVFCCo-SE

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals CorporationSouthWest): Công ty Cổ Phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ

WTO

(World Trade Organization) : Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới

AEC

(ASEAN Economic Community): Cộng đồng Kinh tế
ASEAN

TPP

(Trans-Pacific Partnership Agreement): Hiệp định Đối
tác xuyên Thái Bình Dƣơng
FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tƣ trực tiếp nƣớc
ngoài

APEC

(Asia-Pacific Economic Cooperation): Diễn đàn Hợp
tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dƣơng

EU

(The European Union): Liên minh Châu Âu

ASEAN

(Association of South East Asian Nations): Hiệp hội
các Quốc gia Đông Nam Á

G7

(Group of Seven): Tập hợp bảy nƣớc kỹ nghệ tiên tiến
trên thế giới

EVFTA

Hiệp định Thƣơng mại tự do Việt Nam - EU

Vinachem

(Vietnam National Chemical Group): Tập đoàn Hóa
chất Quốc Gia Việt Nam

PVN

(Vietnam Oil and Gas Group): Tập đoàn Dầu khí Quốc
Gia Việt Nam

TE

(Trace Elements): Các vi lƣợng bổ sung trong phân bón
bao gồm Silic, Cu, Zn, Fe…

VietGAP

(Vietnamese Good Agricultural Practices): Thực hành
sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1 : Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn............................................................ 21
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động PVFCCo-SE từ 2015-2017................................... 26
Bảng 2.2 : Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE 2015-2017.........29

Bảng 2.3 : Hệ thống kho của PVFCCo-SE................................................................. 30
Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2015-2017...........31
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty (IFE).................................................... 34
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................ 42
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty (EFE)......................47
Bảng 3.1: Ma trận SWOT.................................................................................................. 55
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO.............................................................................. 57
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST............................................................................... 63
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO............................................................................ 65
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT............................................................................. 69
Bảng 3.6: Tổng hợp các chiến lƣợc hoạch đinh từ ma trận QSPM...................70


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam........................................................................ 5
Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê..................................... 6
Hình 1.3: Chiến lƣợc cạnh tranh.................................................................................... 17
Hình 1.4: Khung nghiên cứu của đề tài........................................................................ 22
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFCCo-SE........................................................................ 25
Hình 2.2: Cơ cấu trình độ lao động của PVFCCo-SE............................................ 27
Hình 2.3: Cơ cấu lao động của PVFCCo-SE............................................................. 28
Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo SE........................................... 30
Hình 3.1: Dự báo cung-cầu phân bón Việt Nam....................................................... 55
Hình 3.2: Sơ đồ giải pháp phân phối phân bón của PVFCCo-SE......................72


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tình hình phát triển chung của ngành phân bón, các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực phân bón có nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức. Kể từ

năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón đƣợc áp dụng, theo đó, các Công ty
nƣớc ngoài đƣợc quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị
trƣờng Việt Nam. Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công suất
740.000 tấn/năm. Từ năm 2012, trong nƣớc có thêm nhiều nhà máy sản xuất phân
bón urê ra đời nhƣ Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Ninh
Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ 150.000 tấn/năm
lên 550.000 tấn/năm. Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê từ năm 2012 đã
vƣợt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nƣớc ngoài.
Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bƣớc chuyển mình
trƣớc những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN
(AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dƣơng (CPTPP). Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và thách
thức trong chặng đƣờng phía trƣớc. Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối mặt với
môi trƣờng kinh doanh mới với diễn biến phức tạp. Các sản phẩm phân bón thay
thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn hiệu, chủng
loại, do đó có khả năng thay đổi thị trƣờng ngƣời tiêu dùng theo hƣớng cạnh tranh
cao. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP, đƣợc giao nhiệm vụ
cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón khác cho thị trƣờng
KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức nhƣ doanh thu những năm gần
đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục giảm giá và tăng cƣờng
các hoạt động marketing.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng
quát định hƣớng việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Trƣớc sự chuyển đổi của thị trƣờng
1


phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vƣợt cầu và tính cạnh tranh trên thị
trƣờng ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lƣợc để phát triển doanh

nghiệp có định hƣớng lâu dài và bền vững đối với các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường miền Trung – Tây
Nguyên của Công ty Cổ phân Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung, Luận văn
thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng của tác giả Mạc Thị Hà (2013)
Kết quả nghiên cứu của đề tài trên đƣợc thực hiện với phạm vi nghiên cứu
tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón tại khu vực miền Trung-Tây Nguyên.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn
2016- 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc tế Hồng bang,
tác giả Trần văn Thưởng, năm (2016).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lƣợc kinh doanh mà công ty TNHH
Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trƣởng quy
mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung
cấp hóa dƣợc chất lƣợng, thƣơng hiệu mạnh và bao phủ thị trƣờng trong nƣớc là:
“Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trƣờng để
tạo lợi thế cạnh tranh”
Tuy có một số công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc nhƣ đã đề cập

ở trên nhƣng chƣa có đề tài nào nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022 tại
khu vực các tỉnh Đông Nam Bộ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng kiDnh doanh của PVFCCo – SE từ đó xây
dựng định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần
Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ.

2


Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền
vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm
2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc, về các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông
Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến năm
2022.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Không gian
Đề tài đƣợc thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ.
4.2.2.Thời gian
Số liệu để phục vụ cho nghiên cứu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017, tác
giả thực hiện đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 11 năm 2017 đến tháng 07 năm 2018.
4.2.3. Giới hạn vùng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón
của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu đƣợc tập trung trên địa bàn các
tỉnh khu vực Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An). Bên cạnh đó, nghiên cứu một
số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đông Nam Bộ.
5. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác kinh doanh qua các
năm từ 2014-2018;
5.2. Phương pháp phân tích

Phân tích nguồn tài liệu: các báo cáo và số liệu của công ty; kết quả thu thập
đƣợc từ các cuộc khảo sát, bảng hỏi
3


Phân tích nội dung: áp dụng đối với phân tích cơ sở lý luận để tìm ra những
nội dung, tiêu chí cụ thể áp dụng cho thực trạng của đối tƣợng nghiên cứu.
5.3. Phương pháp phỏng vấn – trả lời:
Phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viên trong công
ty; 5.4. Phương pháp điều tra-bảng hỏi
Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp đƣợc thu thập phân tích tổng hợp số liệu từ các
báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lƣu trữ tại công ty; các giáo trình, tài liệu, đề tài
nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phƣơng tiện truyền thông internet...

Các số liệu thứ cấp đƣợc phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng
cho vấn đề.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Đề tài giúp lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động sản xuất kinh doanh, thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng
bên trong Công ty, và những cơ hội, nguy cơ đến từ môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài.
Đề tài nghiên cứu góp phần xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh tập trung
vào thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông
Nam Bộ đến năm 2022.
Chiến lƣợc phát triển giúp Công ty có thể phát triển tốt và cạnh tranh với
những công ty trong và ngoài nƣớc.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng pháp
nghiên cứu.

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón
và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân bón
và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

4


Chƣơng 1
CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan ngành phân bón việt nam
Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trƣởng trong chu
kỳ sống. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua tăng trƣởng ngành chậm, năng suất dƣ thừa
và rào cản gia nhập lớn hơn. Tăng trƣởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ
năm 2015.
Xét về phƣơng diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế
giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015.
Mặc dù sản lƣợng sản xuất phân bón trong nƣớc nhìn về tổng thể thì chƣa
đáp ứng đƣợc nhu cầu nhƣng đối với từng loại phân bón cụ thể nhƣ phân urê, NPK
thì đã ở mức vƣợt quá nhu cầu.
Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam

(Nguồn: Cục trồng trọt)
5


Nhập khẩu: Trung Quốc, Nga, Belarut vẫn là thị trƣờng nhập khẩu bón chính
của Việt Nam. Trong đó, Trung Quốc vẫn duy trì là nguồn cung phân bón lớn nhất
của Việt Nam với tỷ trọng đạt 53%.

Xuất khẩu: NPK là mặt hàng có lƣợng xuất khẩu lớn nhất đạt 338,86 nghìn
tấn, chiếm mức tỷ trọng 31,42% về lƣợng; urê đứng thứ 2 chiếm mức tỷ trọng
27,84% - tƣơng đƣơng 300,25 nghìn tấn. Xuất khẩu phân bón sang Campuchia vẫn
lớn nhất với 461,79 nghìn tấn chiếm tỷ trọng 42,82%.
Đối với từng vùng miền, nhu cầu tiêu thụ phân bón tập trung chủ yếu ở Nam
Bộ với nhu cầu 6,2 triệu tấn, chiếm 58% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nƣớc do ở đây tập
trung phần lớn diện tích đất trồng lúa và các cây công nghiệp nhƣ: cà phê, cao su,
điều, tiêu. Sau đó là khu vực Bắc Bộ với 2,6 tr.tấn và Miền Trung là 1,97 tr.tấn.
Việt Nam có khoảng 15 doanh nghiệp sản xuất phân bón lớn, thị phần của
các Công ty này chiếm khoảng 95% tổng sản lƣợng phân bón sản xuất năm 2015.
Trong đó, 9 công ty lớn thuộc tập đoàn hóa chất Việt Nam, 2 công ty thuộc Tập
đoàn dầu khí.
Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê

6


1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc
1.2.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Khái niệm “chiến lƣợc” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực
quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc:
Theo Chandler (1962): “Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành
động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Theo David (2006):
“Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhƣng nhìn chung chiến lƣợc kinh doanh
bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012).
1.2.2. Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược
1.2.2.1. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
của doanh nghiệp.
Phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn,
khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Chiến lƣợc chỉ mang tính định
hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu
chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế.
7


Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy
động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực.
Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện,
đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
Hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.
Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào quản trị viên cao
cấp để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong

cạnh tranh.
1.2.2.2 Vai trò của chiến lƣợc
Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi của mình trong
tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ.
Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của
doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp
với sự biến động thị trƣờng (Nguyễn Kim Thanh, 2012).
1.2.3. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược
1.2.3.1. Tầm nhìn chiến lƣợc
Tầm nhìn chiến lƣợc thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà tổ chức muốn đạt đƣợc. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đƣờng đi của
tổ chức (công ty), trong đó thể hiện đích đến trong tƣơng lai (5 năm, 10 năm, 20
năm hoặc lâu hơn nữa) và con đƣờng mà tổ chức sẽ đi để đến đƣợc điểm đích đã
định. Nói cách khác tầm nhìn chiến lƣợc là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng
những lý do, cách thức để đi đến đó.
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặt biệt quan trọng, bởi nó tập trung
kỳ vọng của mọi ngƣời trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
8


đƣợc các mục đích, sự nghiệp và lý tƣởng cao cả (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim
Ngọc Đạt, 2011).
1.2.3.2. Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh)
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi
là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những sự tin tƣởng của công ty.

1.2.3.3. Mục tiêu
Theo David (2006) "mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định
mà tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình".
Theo Đào Duy Huân (2013) thì thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để chỉ các
tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của tổ chức cần đạt đƣợc khi thực hiện quản trị chiến
lƣợc.
Mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
1.2.4. Các cấp chiến lược
1.2.4.1. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty (chiến lƣợc tổng thể/chiến lƣợc chung) hƣớng tới
các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc
phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả
năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển ? Theo David (2006), chiến
lƣợc cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trƣớc, kết hợp
về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng,
phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết
nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ
hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lƣợc vừa nêu lại bao gồm
nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ nhƣ, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng có thể gồm gia
tăng lực lƣợng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến
mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
9


1.2.4.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh) liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc
kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định khác

nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
1.2.4.3. Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lƣợc cấp chức năng hay còn gọi là chiến lƣợc hoạt động, là chiến
lƣợc của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong
phạm vi công ty. Do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công
ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trƣờng, cần xây dựng hệ thống các
chiến lƣợc hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
1.2.4.4. Chiến lƣợc toàn cầu
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trƣờng toàn cầu, các công ty có thể sử
dụng 4 chiến lƣợc cơ bản sau:
- Chiến lƣợc đa quốc gia
- Chiến lƣợc quốc tế
- Chiến lƣợc toàn cầu
(Ngô Kim Thanh, 2012)
1.2.5. Công cụ xây dựng chiến lược
Hình thành chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản
trị chiến lƣợc. Các công việc cần thực hiện trong giai đoạn này, bao gồm: phân tích
môi trƣờng nội bộ, phân tích môi trƣờng bên ngoài, xác định sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
10


1.2.5.1. Phân tích môi trƣờng nội bộ
Phân tích môi trƣờng nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội
bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. (xem phụ lục 1).

Ma trận IFE đƣợc phát triển theo năm bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội
bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm
yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở tổ chức, trong khi mức độ quan
trọng ở bƣớc hai dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ
chức mạnh về nội bộ.
1.2.5.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng của tổ chức là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế
nằm bên ngoài tổ chức nhƣng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt
động của tổ chức. Chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc tiếp theo của quá trình
quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều
11


kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng của tổ chức có thể chia thành hai mức

độ: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh
tế, xã hội, tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Những yếu tố trên mang tính
khách quan và ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác
nhau. Mỗi yếu tố đặc thù cần đƣợc đánh giá mức độ ảnh hƣởng đối với ngành.
Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố môi trƣờng vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh
hƣởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành.
Có năm yếu tố cơ bản, đó là đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh mới
tiềm ẩn, khách hàng, ngƣời cung cấp và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các
yếu tố này đƣợc phản ánh (xem phụ lục 1.)
Trong tất cả các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến vị trí
chiến lƣợc của một doanh nghiệp, ảnh hƣởng cạnh tranh thƣờng đƣợc xem là quan
trọng nhất. Vì vậy, sau khi đã phân tích yếu tố đối thủ cạnh tranh, cần thiết lập ma
trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những
ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh nhƣ
sau: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (xem phụ lục 1)
Nhƣ vậy, sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trƣờng vĩ mô và

vi mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lƣợc là đƣa ra một kết luận chung về
các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp bằng cách sử dụng
ma trận EFE.Bảng 1.3 ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (xem phụ lục 1)
Ma trận EFE đƣợc phát triển theo năm bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của
doanh nghiệp.

12


Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu
tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công
ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lƣợng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ hiện tại trong môi trƣờng của họ. Ngƣợc lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho
thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội
hoặc tránh đƣợc các nguy cơ bên ngoài.
1.2.5.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Bƣớc kế tiếp trong tiến trình quản trị chiến lƣợc liên quan đến việc xác định sứ
mạng và mục tiêu của của doanh nghiệp. Đây là một trong những nội dung rất cần thiết,
nó giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.

Sứ mạng của doanh nghiệp chính là một tuyên bố giải thích lý do mà doanh
nghiệp đó tồn tại, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích
gì?”. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thành nhƣ:
khách hàng; sản phẩm hay dịch vụ; thị trƣờng; công nghệ; sự quan tâm đối với vấn
13


đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi; triết lý; tự đánh giá về mình; mối quan
tâm đối với hình ảnh cộng đồng và mối quan tâm đối với nhân viên.
Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hƣớng phải tiến hành xây dựng các mục
tiêu bởi vì mục tiêu là phƣơng tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh
nghiệp. Mục tiêu đƣợc hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên
trong của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ
mạng.
1.2.5.4. Xây dựng chiến lƣợc
Xây dựng ma trận SWOT



Các chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích
môi trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mệnh và
mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập. Đến giai đoạn này, nghiên cứu đƣợc thực hiện
qua việc sử dụng công cụ ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc. Ma trận
SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại
chiến lƣợc: các chiến lƣợc điểm mạnh-cơ hội (SO), các chiến lƣợc điểm yếu-cơ hội
(WO), các chiến lƣợc điểm mạnh-nguy cơ (ST) và các chiến lƣợc điểm yếu-nguy
cơ (WT) nhƣ đƣợc trình bày. ( xem phụ lục 1)
Mục đích sử dụng ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa
chọn, chứ không quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lƣợc đƣợc hình thành ở ma trận SWOT, chỉ một số chiến lƣợc tốt nhất đƣợc lựa

chọn để thực hiện.


Xây dựng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

(QSPM)
Việc lựa chọn chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố
đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn
phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trận SWOT ở giai
đoạn xây dựng chiến lƣợc để quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có khả
năng thay thế, chiến lƣợc nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn
14


của doanh nghiệp. Bảng 1.5 dƣới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM với AS
là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. (xem phụ lục 1)
Ma trận QSPM đƣợc phát triển theo 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh-điểm yếu quan trọng bên trong của doanh
nghiệp và các cơ hội-nguy cơ bên ngoài. Các thông tin này đƣợc lấy từ ma trận IFE
và ma trận EFE.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên
xem xét thực hiện. Trong bƣớc này, nghiên cứu các chiến lƣợc đƣợc hình thành từ
ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lƣợc. Sau đó, tập hợp các chiến lƣợc
thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm
nhất định mới đƣợc đánh giá với nhau.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân loại

từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất
hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân cho mỗi chiến lƣợc để biểu thị tính hấp dẫn
tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các
chiến lƣợc có thể thay thế.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho từng yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lƣợc. Đó là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại ở bƣớc 2 với số điểm hấp dẫn ở bƣớc 4 trong mỗi hàng. Tổng số
điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc có thể thay thế.
Bƣớc 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc. Thực hiện bằng
cách cộng tất cả tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài của mỗi chiến lƣợc. Tổng số điểm này càng cao biểu thị chiến
lƣợc càng hấp dẫn để lựa chọn thực hiện.
1.2.6. Những chiến lược cấp công ty
1.2.6.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
+ Xâm nhập thị trƣờng: Liên quan đến việc tìm cách tăng trƣởng cho sản
phẩm hiện tại trong thị trƣờng hiện có bằng những nỗ lực táo bạo hơn.
15