QUẢN TRỊ CHIẾN lược CÔNG TY SONY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHĐN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG QUÁT

----------

BÁO CÁO

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY SONY

GVHD PGS.TS. Nguyễn Thanh
:
Liêm
Lớp:

42k02.3

Đà Nẵng, tháng 1 năm 2019


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Mục lục
I

Giới thiệu về công ty Sony.......................................................................................................................4

II

Lịch sử chiến lược qua các giai đoạn.......................................................................................................5

1.

Giai đoạn 1946-1976:...........................................................................................................................5

2.

Giai đoạn 1982 -1995.........................................................................................................................12

3.

Giai đoạn 1995 đến nay.....................................................................................................................16

III

Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................................21
1.

Môi trường toàn cầu..........................................................................................................................21
a.

Sự thay đồi công nghệ...................................................................................................................21

b.

Rác thoải điện tử............................................................................................................................23

2.

IV

Môi trường ngành và cạnh tranh:......................................................................................................25
a.

Mô tả ngành...................................................................................................................................25

b.

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh.............................................................................................28

c.

Chu kỳ ngành..................................................................................................................................31

d.

Nhóm chiến lược............................................................................................................................33

e.

Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi.................................................................................................38

f.

Động thái của đối thủ.....................................................................................................................40

g.

Nhân tố then chốt dẫn đến thành công........................................................................................41

Phân tích môi trường bên trong:...........................................................................................................43

1.

Chiến lược cấp công ty.......................................................................................................................43
a.

Lĩnh vực kinh doanh:......................................................................................................................43

b.

Chuỗi cung ứng của sony...............................................................................................................46

c.

Các hành động................................................................................................................................46

2.

Chiến lược toàn cầu...........................................................................................................................47
a.

Dịch chuyển đến Hoa Kỳ................................................................................................................47

b.

Dịch chuyển đến Trung Quốc.........................................................................................................49

c.

Dịch chuyển đến thị trường châu Âu:...........................................................................................50

d.

Dịch chuyển đến thị trường Đông Nam Á và các khu vực khác:..................................................51

3.

Chiến lược chức năng........................................................................................................................53
a.

Chức năng sản xuất:.......................................................................................................................53

b.

Chức năng marketing:....................................................................................................................53

c.

Chức năng quản trị doanh nghiệp:................................................................................................55

d.

Chức năng quản lý nhân sự:..........................................................................................................55

e.

Chức năng xây dựng mối quan hệ khách hàng:............................................................................56

2

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm
f.

Chức năng trách nhiệm xã hội:......................................................................................................56

g.

Chức năng đảm bảo chất lượng và dịch vụ:..................................................................................56

h.

Chức năng cộng đồng:...................................................................................................................57

i.

Chức năng tài chính:......................................................................................................................57

4.

V

Quản trị chiến lược

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:....................................................................................................58
a.

Máy chơi game playtation.............................................................................................................58

b.

Ti vi..................................................................................................................................................58

c.

Điện thoại.......................................................................................................................................59

d.

Tai nghe..........................................................................................................................................60

Cấu trúc tổ chức.....................................................................................................................................60
1.

Hệ thống quản trị...............................................................................................................................60

2.

Đặc điểm của cấu trúc tổ chức của Sony...........................................................................................62

VI

a.

Các nhóm dựa trên chức năng .....................................................................................................62

b.

Loại hình kinh doanh .....................................................................................................................62

c.

Địa lý ..............................................................................................................................................63

d.

Ưu điểm & nhược điểm.................................................................................................................63

Phân tích lợi thế cạnh tranh...................................................................................................................64
1.

Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh............................................................................................................64

2.

Kết quả kinh doanh từ các nguồn lực chiến lược.............................................................................64

3.

Kết quả kinh doanh chi tiết từng bộ phận.........................................................................................65

4.

Tổ hợp năng lực cốt lõi của Sony:......................................................................................................68

5.

Các lợi thế cạnh tranh cụ thể:............................................................................................................68
a.

Chính sách thâm nhập thị trường:................................................................................................68

b.

Chính sách phát triển sản phẩm:...................................................................................................69

c.

Kinh doanh đa mảng và tận dụng sự trao đổi công nghệ:............................................................70

d.

Đồng bộ sản phẩm:........................................................................................................................70

e.

Tạo ra các sản phẩm đột phá nhờ lợi thế thương hiệu:...............................................................71

f.

Tận dụng lợi thế thương hiệu để đa dạng hóa sản phẩm, tạo thêm nguồn doanh thu:.............71

VII

Năng lực cốt lõi..................................................................................................................................72

1.

Khả năng quản lí, phát triển nguồn nhân lực....................................................................................72

2.

Khả năng quản lí, phát triển cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm..............................................73

3.

Khả năng quản lí phát triển chuỗi cửa hàng.....................................................................................74

4.

Khả năng cải tiến:...............................................................................................................................75


Hiếm:..............................................................................................................................................75

3


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

4


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

I Giới thiệu về công ty Sony
Sony là một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản, với trụ sở

chính nằm tại Minato, Tokyo, Nhật Bản. Sony được thành lập vào
năm 1946 bởi hai nhà sáng lập: Masaru Ibuka và Akio Morita.
“Động lực đầu tiên để thành lập công ty này là tạo ra một môi
trường làm việc ổn định, nơi các kỹ sư có sự kỹ năng cao và hiểu
biết sâu sắc về công nghệ có thể nhận ra sứ mệnh xã hội của họ
và làm việc theo đam mê của họ. Không chỉ bất kỳ ai, những
người có quyết tâm đã tự nhiên cùng nhau bắt tay vào sứ mệnh
mới này với sự tái sinh của Nhật Bản sau chiến tranh” Đó là những
mong muốn của Ibuka khi mới thành lập công ty được viết trong
Bản cáo bạch thành lập năm 1946.
Khẩu hiệu hiện tại của Sony là Be Moved. Những khẩu hiệu
trước đó như The One and Only (1979–1982), It's a Sony(1982–
2006), like.no.other (2006 -2009), make.believe (2009– 2013) và
BE MOVED (2013–nay)
Những năm trước, biểu tượng của sự cải tiến và thành công
đã trở thành biểu tượng của sự suy thoái, xuống dốc. Từ năm
2008 đến 2014, Sony lỗ 1 nghìn tỷ yên (9,91 tỷ USD). Trách nhiệm
đảo ngược tình thế thua lỗ liên miên và xói mòn văn hóa tập đoàn
đè lên vai Chủ tịch kiêm CEO Kazuo Hira, người nhậm chức ngay
sau khi công ty ghi nhận khoản lỗ kỷ lục 456 tỷ yên vào cuối
tháng 3/2012. Sony đã bán hoặc sáp nhập một loạt các mảng
kinh doanh: màn hình LCD cỡ vừa và nhỏ, chất hóa học, PC Vaio,
pin…. Hãng cũng giảm bớt nhân sự hành chính tại trụ sở và cắt
giảm 10.000 nhân viên trên toàn thế giới. Lợi nhuận của sony từ
5


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

chỗ lỗ nặng khi ông bắt đầu lên làm CEO, đã cải thiện đáng kể và
đạt mức kỷ lục trong năm tài chính 2016.
Sony kinh doanh trong các lĩnh vực điện tử, giải trí và tài
chính. Tuy nhiên, hai lĩnh vực, điện tử và giải trí, được biết đến
rộng rãi nhất và quen thuộc với người hâm mộ hơn Tài chính. Một
số công ty con của Sony là Sony Pictures , Sony Mobile , Sony
Interactive Entertainment , Sony Music , Sony / ATV Music
Publishing , Sony Financial Holdings , và nhiều công ty khác.

II Lịch sử chiến lược qua các giai đoạn
Vision
“Our vision is to use our passion for technology, content and
services to deliver kando, in ways that only Sony can.”(CEO Kazuo
Hirai)
“Tầm nhìn của chúng tôi là sử dụng niềm đam mê công nghệ, nội
dung và dịch vụ của mình để cung cấp kando, theo cách mà chỉ
Sony mới có thể.” (CEO Kazuo Hirai)
Tuyên bố về tầm nhìn của Sony giới thiệu khái niệm về kando,
mà CEO Kazuo Hirai định nghĩa là sự tham gia cảm xúc, hay sức
mạnh để kích thích phản ứng cảm xúc. Các khái niệm này được
tích hợp trong quá trình phát triển và đổi mới sản phẩm.
1. Giai đoạn 1946-1976:
Mission: “Become the company most known for changing the
worldwide poor-quality image of Japanese products” (Masaru
Ibuka, 1946)
Tạm dịch: “Trở thành công ty được biết đến nhiều nhất vì đã
thay đổi hình ảnh chất lượng kém trên toàn thế giới của sản phẩm
Nhật Bản”( (Masaru Ibuka, 1946)
 Bối cảnh môi trường :

Do hậu quả chiến tranh. Chính quyền nhật bản đã đưa ra một
loạt cải cách nhằm tái thiết đất nước và khôi phục kinh tế, tạo
6


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khuyến khích tinh thần
kinh doanh và đầu tư.
Sau chiến tranh,mạng lưới thông tin liên lạc bị tàn phá nặng nề.
Kinh tế lạc hậu, người dân đói kém, các thiết bị điện gia dụng
chưa được phổ biến tại các hộ gia đình. Đây là cơ hội lớn cho các
công ty công nghệ phát huy năng lực của mình.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Vào ngày 7 tháng 5 năm 1946, hơn hai mươi quản lý và nhân
viên đã tham dự lễ khánh thành chính thức thành lập Tokyo
Tsushin Kogyo (Totsuko). Khi đó, Ibuka đã phát biểu: “Hôm nay
công ty nhỏ của chúng tôi đã khởi đầu. Với công nghệ vượt trội và
tinh thần đoàn kết hoàn hảo, công ty sẽ phát triển. Vì vậy, chúng
tôi chắc chắn có thể đóng góp cho xã hội.”
Tuy nhiên trong những năm đầu mới thành lập công ty đối mắt
với rất nhiều khó khăn. Trong thời kỳ sau, quân đồng minh chiếm
đóng cho nên mọi nguyên liệu trở nên khan hiếm, và chợ đen là
nơi hoạt động sôi nổi nhất. Mọi thứ trở nên đắt đỏ. Hơn thế nữa,
mối quan tâm lớn nhất của công ty là tài chính. Chính sách đổi từ
đồng tiền cũ sang đồng tiền mới và các biện pháp kiểm soát lạm
phát của chính phủ gây khá nhiều phiền toái cho công ty. Các
nhà chức trách đã dặt giới hạn số tiền cá nhân và công ty được

phép rút ở ngân hàng. Do đó, việc kiếm được đồng yên mới trở
nên quan trọng đối với công ty và sản phẩm Totsuko bán chạy
nhất cho thị trường yên mới là đệm điện. Đồng thời công ty cũng
chế tạo một loạt sản phẩm theo hợp đồng với Hãng tuyền thanh
Nhật Bản NHK.
Năm 1950, Ibuka nghiên cứu về một máy ghi âm của Nhật Bản
và không lâu sau đó máy ghi âm loại G ra đời, nó quá nặng và
cồng kềnh. Công ty định giá nó âm ở mức 168.000 yên và họ tự
tin có thể bán nó. Nhưng sự thật rất phũ phàng. Máy ghi âm là
một sản phẩm rất mới với người dân Nhật Bản. Do đó, nhân viên
làm việc không ngừng nghỉ ngày này qua ngày khác, nhưng
không thể bán một đơn vị nào. Năm 1951, công ty thiết kế một
mấy ghi âm nhỏ hơn và giá thành rr hơn để có thể sử dụng trong
trường học, Máy ghi âm loại H.
7


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

“Thị trường càng rộng thì càng tốt. Nếu vậy, chỉ bán ở Nhật Bản
có thể gây rủi ro. Sẽ an toàn hơn khi phụ thuộc vào toàn thế giới.
Chúng tôi chưa sẵn sàng, nhưng chúng tôi phải mở rộng thị
trường trên toàn thế giới”, Morita nghĩ . Với một thị trường lớn,
Totsuko luôn có thể tìm thấy nhiều khu vực để bán sản phẩm của
mình, bất kể điều gì có thể xảy ra ở một địa phương cụ thể nào
đó. Do đó, Aiko Morita và các đồng nghiệp đã đồng ý rằng công ty
sẽ an toàn hơn khi có doanh số từ thị trường càng rộng càng tốt.
Vào năm 1952, sau chuyến đi của Ibuka đến Mỹ và của Morita

đến Hà Lan một thời gian sau đó, họ đã quyết định tạo ra một
chiếc radio bán dẫn bỏ vừa túi áo sơ mi "Hãy tạo ra radio," Ibuka
đã nói: “Chúng tôi sẽ sản xuất bán dẫn, tạo ra chúng cho một sản
phẩm mà bất cứ ai cũng có thể mua. Nếu không, chúng tôi sẽ
lãng phí thời gian của chúng tôi. Điều tôi nghĩ đến là một đài phát
thanh. sự khởi đầu, bất kể mọi khó khăn chúng ta có thể gặp
phải.” Ibuka nhấn mạnh. Vào thời điểm đó, ngay cả ở Mỹ bán dẫn
chỉ được sử dụng cho các mục tiêu quốc phòng, nơi tiền bạc
không là vấn đề . Ý tưởng của Ibuka là một ý tưởng táo bạo,
nhưng ông ấy ấy rất tự tin. “Tôi chắc chắn rằng chúng ta có thể
sản xuất bán dẫn cho radio.” Bị kích thích bởi sự tự tin của Ibuka,
nhân viên kỹ thuật của Totsuko đã chấp nhận thử thách. Trong
năm 1953 và 1954, nhân viên của công ty sang Mỹ để tìm hiểu về
bóng bán dẫn.
Trong chuyến đi thăm nước ngoài đầu tiên của Akio Marito vào
năm 1953, ông đã quyết định rằng tên của công ty - Tokyo Tsushin
Kogyo hoặc Totsuko không phải là một cái tên hay cho một sản
phẩm. . Người Mỹ không thể phát âm đầy đủ tên của công
ty. Không có ích gì khi đẩy một sản phẩm có tên không thể phát
hiện được. Họ muốn một cái tên đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ và phát
âm bằng bất kỳ ngôn ngữ nào.
"Sony" là tên mà họ đã tìm thấy được trong quá trình này. Nó
gần giống từ “sonus” trong tiếng Latincó nghĩa là "âm thanh", còn
tiếng Anh có từ “sonny” có nghĩa là cậu bé lanh lợi. Vì vậy, Morita
đã đến Mỹ trong tinh thần cao độ, mang theo các sản phẩm có
logo Sony của mình.
8


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Sony hoàn thành chiếc radio bán dẫn đầu tiên vào năm 1955 và
hai năm sau chiếc radio bán dẫn bỏ túi ra đời. Nỗ lực đó đã đem
lại giải Nobel cho một nhà khoa học của Sony với những cống hiến
đột phá trong công nghệ bán dẫn. Cái tên Sony đã trở thành đồng
nghĩa với radio bán dẫn có chất lượng hàng đầu.
Tháng 1/1958, công ty chính thức đổi tên thành Sony và được
niêm yết tại sở gia dịch chứng khoán Tokyo. Tháng 12 cùng năm,
công ty đã đăng ký tên thương hiệu Sony tại 170 quốc gia và ở
nhiều ngành hàng khác nhau chứ không chỉ ở ngành điện tử để
bảo vệ cho tên thương hiệu này không bị lợi dụng.
Trong một cuộc phỏng vấn trên tạp chí vào đầu năm 1959,
Ibuka nói rằng giấc mơ của ông ấy trong năm là hiện thực hóa
một chiếc tivi được bán dẫn. Chiếc TV8-301, chiếc tivi loại bán
dẫn đầu tiên trong lịch sử, được hoàn thành vào cuối năm đó, là
sự hiện thực hóa giấc mơ của ông
Mặc dù công ty Sony hãy còn ở quy mô nhỏ, nhưng họ vẫn xem
Nhật Bản như một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng, trong khi
các nhà công nghiệp Nhật Bản đều cho rằng các công ty Nhật cần
phải xuất khẩu hàng hóa mới tồn tại được. Là một nước không có
tài nguyên thiên nhiên mà chỉ có năng lực sản xuất của con người,
Nhật Bản không có sự lựa chọn nào khác. Vì thế, dĩ nhiên công ty
Sony cũng phải nhìn ra thị trường thế giới. Hơn nữa, do công việc
kinh doanh ngày càng phát đạt, Morita càng ý thức rõ rằng nếu
không vươn ra thị trường thế giới thì công ty Sony không thể trở
thành một đại công ty như vẫn hằng mong muốn. Sony muốn
thay đổi ấn tượng xấu rằng về hàng hóa của Nhật là những sản
phẩm kém chất lượng vì họ quan niệm rằng muốn bán hàng hóa

có chất lượng tốt, giá cao thì phải có một thị trường sung túc, tức
là một thị trường giàu có và tinh tế. Vào năm 1958, khi công ty
Sony sản xuất được máy radio bán dẫn loại “bỏ túi” thì mới chỉ có
1% số gia đình Nhật có ti vi đen trắng, 5% có máy giặt và chỉ có
0,2% có tủ lạnh. Nhưng kể từ giữa những năm 50 trở đi, nền kinh
tế Nhật Bản đã tăng trưởng hết sức mạnh mẽ, đồng thời lạm phát
ở mức thấp đã giúp thúc đẩy mức tiêu dùng của người dân. Nhiều
người cho rằng kỷ nguyên tăng trưởng kinh tế sau chiến tranh của
Nhật chỉ thực sự bắt đầu từ năm 1955, năm Sony cho ra đời chiếc
9


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

máy radio bán dẫn đầu tiên ở Nhật. Tổng sản phẩm quốc dân
Nhật Bản tăng nhanh một cách thần kỳ (tới 10,8%). Các hộ gia
đình Nhật thấy cần phải mua nhiều mặt hàng tiêu dùng thiết yếu
và họ hoàn toàn có khả năng mua vì tỷ lệ tiết kiệm của họ khi đó
khá cao, lên tới hơn 20%. Vì thế, thị trường trong nước ngày càng
phát triển và mở rộng cùng nhiều thị trường tiềm năng ở nước
ngoài. Điều này đã khiến cho thế giới có một cái nhìn tốt đẹp hơn
về Sony.
Sony đã đưa ra bán trên thị trường một số sản phẩm mới toanh,
chưa từng có trên thị trường như radio bán dẫn và ti vi cá nhân.
Do đó, Sony có tiếng là một công ty tiên phong, nhưng cũng có
người gọi Sony là “cơ sở thí nghiệm” của ngành điện tử. Khi Sony
chế tạo thành công một sản phẩm mới, các đại gia trong ngành
điện tử sẽ quan sát xem sản phẩm của họ có được chấp nhận và

được khách hàng ưa chuộng không để họ đổ xô vào sản xuất mặt
hàng tương tự rồi bán ra thị trường nhằm kiếm lợi. Tình trạng này
kéo dài trong nhiều năm và Sony luôn phải ra sức để bứt phá lên
phía trước.
Quyết định của Sony chuyển trọng tâm từ thị trường trong nước
sang thị trường quốc tế đã lấy hạt giống trong chuyến thăm năm
1953 của Morita tới Philips. Ông đã chỉ đạo Sony bắt đầu tập
trung năng lượng của mình vào việc sản xuất hàng xuất khẩu cho
thị trường quốc tế.
Mục tiêu ban đầu của họ là xây dựng thị trường nước ngoài sẽ
mang lại 50% tổng doanh thu của họ. Nhờ doanh số của các bóng
bán dẫn và các nỗ lực tiếp thị mẫn cán của Morita và nhân viên
của mình, mục tiêu này đã trở thành khả thi trong vòng bảy năm.
Tiếp đến, Morita đã có một lập trường quyết đoán. "Cho đến
bây giờ chúng tôi chỉ đơn thuần xuất khẩu ra nước ngoài. Tuy
nhiên, từ bây giờ, chúng tôi phải đi vào trọng tâm của vấn đề.
Tiếp thị ở nước ngoài là một doanh nghiệp ở nước ngoài. Tôi tin
rằng Sony có thể trở nên mạnh mẽ hơn bằng cách thành lập văn
phòng ở nước ngoài." Các văn phòng đã được thiết lập ở New York
(1959), Hồng Kông (1962) và Zurich (1960) cho mục đích này. Một
nhà máy phát thanh cũng đã được thành lập tại Shannon, Ireland.
10


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Vào tháng 2 năm 1960, Tập đoàn Sony của Mỹ (SONAM) được
thành lập để giám sát các hoạt động tiếp thị của Sony tại Hoa Kỳ

bằng cách "làm kinh doanh với người Mỹ như một công ty
Mỹ". Đây là điều mà không tập đoàn điện tử Nhật Bản nào dám
thử. Nhiều người nghi ngờ rằng một công ty chuyên về radio bán
dẫn và các sản phẩm điện tử khác, trái ngược với một công ty
thương mại nói chung, có thể giao dịch thành công mà không cần
sự trợ giúp của các đại lý.
Morita đã nhận thức được những rủi ro. “Trước tình hình hiện tại
của Sony, chúng tôi có thể sẽ hành động sớm một chút. Nhưng
một doanh nghiệp không tận dụng các cơ hội của mình thì không
xứng đáng được gọi là doanh nghiệp. Chúng tôi có thể quá mức,
nhưng thời gian để hành động là Bây giờ, chúng tôi ở Sony không
tin vào việc tránh xa những khó khăn đi kèm với một cơ hội tốt và
chúng tôi yêu cầu tất cả nhân viên của mình giữ vững tinh thần
này “, Morita giải thích với nhân viên của mình.
Thật vậy, như Morita đã nói, Sony đã có cơ hội của chính
mình. Vào tháng 9 năm 1957, trước khi thành lập SONAM, Sony đã
ký hợp đồng với hai công ty Agrod và Superscope để làm đại lý
tiếp thị tại Agrod của Mỹ chủ yếu bán radio và micro bóng bán
dẫn của Sony và Superscope đã xử lý máy ghi âm.
Vào ngày 17 tháng 4 năm 1962, TV5-303, truyền hình vi mô nhỏ
nhất và nhẹ nhất thế giới đã được công bố với báo chí. Vào ngày
hôm sau, các tờ nhật báo lớn và các bài báo trong ngành đã cho
TV5-303 một phạm vi bảo hiểm 3 cột hào phóng hoàn chỉnh với
một bức ảnh: TV siêu nhỏ đã ra mắt. Sáu tháng sau, vào tháng
10, chiếc tivi siêu nhỏ đã được bán ở Mỹ.
Trong thời gian ngắn, micro-TV đã tạo ra một sự bùng nổ ở
Mỹ. Đó là một thành công lớn hơn nhiều so với Morita và những
người khác đã dự đoán ban đầu. Tokyo đã vận chuyển chúng bằng
đường biển nhanh như khi họ ra khỏi dây chuyền lắp ráp, nhưng
điều này không bắt đầu đáp ứng nhu cầu quá lớn của người

Mỹ. Tập đoàn Sony của Mỹ đã gọi Tokyo hàng ngày yêu cầu họ
tăng tốc sản xuất và giao hàng. "Không chỉ các nhà bán lẻ, mà cả

11


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

những khách hàng quen thuộc của chúng tôi cũng đang cố gắng
để có được một bộ.
Vào tháng 3 năm 1964, máy tính điện tử để bàn được bán dẫn
hoàn toàn đầu tiên trên thế giới đã được hoàn thiện. Tháng
8/1965, VTR sử dụng tại nhà đầu tiên trên thế giới, CV-2000 đã ra
mắt. Tháng 10, bộ khuếch đại âm thanh nổi bán dẫn hoàn toàn
bằng silicon đầu tiên của Nhật Bản, TA-1120 đã ra mắt
Vào tháng 1 năm 1965, IBM, công ty máy tính uy tín nhất thế
giới với 70% thị trường thế giới, đã ngỏ ý ký hợp đồng với Sony để
cung cấp hỗ trợ kỹ thuật trong việc sản xuất băng từ để sử dụng
máy tính. Thế giới công nghiệp đã rất ngạc nhiên khi IBM yêu cầu
Sony giúp đỡ kỹ thuật. Sony đồng ý và vào tháng 11/1965, họ đã
ký hợp đồng với IBM, trong đó Sony sẽ cung cấp công nghệ sản
xuất băng dính cho máy tính từ tính và liên doanh nghiên cứu về
một phương tiện băng từ mới. Vào tháng 1 năm 1966, Sony bắt
đầu cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho IBM với sự chấp thuận của chính
phủ Nhật Bản.
Hợp đồng với IBM đã cung cấp cho Sony một khoản tiền
100.000 đô la và tiền bản quyền mười xu cho mỗi băng. Hợp đồng
10 năm đã chứng tỏ là một hợp đồng rất béo bở cho Sony. Tuy

nhiên, theo quan điểm của Sony, thực tế là họ đã xuất khẩu công
nghệ của họ cho IBM có mức thù lao lớn hơn nhiều so với tiền
mặt. Việc IBM đã ký hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật với Sony chứ không
phải 3M, nhà cung cấp duy nhất trước đây của IBM và được biết
đến với công nghệ và phương tiện tuyệt vời, đã nâng cao đánh giá
của mọi người về Sony. Báo chí Nhật Bản đã chơi thành tích nổi
bật của Sony: “Tin tốt cho ngành công nghiệp Nhật Bản, nơi có
tiếng là nhập khẩu công nghệ nước ngoài.”
Vào ngày 15 tháng 4 năm 1968, TV màu The Trinitron đã được
công bố trong một cuộc họp báo tại Tòa nhà Sony, nơi phản ứng
của các phóng viên nước ngoài và Nhật Bản tốt hơn mong đợi. Kết
thúc cuộc họp báo, Ibuka đã đưa ra một nhận xét mà không ai
ngờ tới. “Trinitron sẽ được bán vào giữa tháng 10 và đến cuối năm
nay, chúng tôi sẽ sản xuất 10.000 bộ.”

12


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Năm 1973, Sony bắt đầu nghiên cứu phát triển các mẫu video
recoder VCR sử dụng tại nhà dựa trên hai công nghệ mới: Hệ
thống ghi âm Azimuth và Hệ thống màu mới (Hệ thống PI). Kết
quả của sự thúc đẩy phát triển nhiệt thành là một VCR sử dụng
băng video cassette cỡ nhỏ. Khoảng năm cuối 1973, tỷ lệ tivi màu
trong các hộ gia đình Nhật Bản đã vượt qua TV đen trắng. VCR là
câu trả lời cho câu hỏi của nhiều người: "Điều gì đến sau TV
màu?" Những nhân vật chủ chốt trong ngành công nghiệp điện tử

tiêu dùng đã mạnh mẽ đưa ra câu trả lời cho người tiêu dùng và
Sony đã rất nhanh chóng có câu trả lời của riêng mình. VCR mới
của Sony có thể được kết nối với TV và được sử dụng để ghi lại
một giờ gồm video và âm thanh. Họ có thể ghi lại bất cứ chương
trình nào họ thích và phát lại khi họ muốn. Đó thực sự là một cuộc
cách mạng giải trí sẽ thay đổi hoàn toàn lối sống của mọi người.
Đến năm 1975, TV màu có thể được tìm thấy ở hơn 90% hộ gia
đình Nhật Bản và chúng đã trở thành một phần không thể thiếu
trong cuộc sống hàng ngày của người dân. Giống như mối quan
hệ giữa radio và máy ghi âm thanh đã thúc đẩy doanh số của cả
hai sản phẩm, người ta cho rằng mối quan hệ giữa tivi màu và
VCR màu sử dụng tại nhà sẽ kích hoạt doanh số của cả hai sản
phẩm.
Sony đã kỷ niệm 30 năm thành lập vào năm 1976 và Morita tự
hào tuyên bố sự ra đời của kỷ nguyên truyền hình màu, thời đại
video.
Sony đã tiết lộ thông tin liên quan đến thông số kỹ thuật và
công nghệ Betamax cho hai công ty: Matsushita và JVC. Đáp lại,
Matsushita và JVC đã trì hoãn mọi quyết định về việc thống nhất
các tiêu chuẩn trong một năm. Sau khi Sony tuyên bố sự ra đời
của thời đại video và tiếp nối điều này với một nỗ lực bán hàng
tích cực, JVC đã bắt đầu chiến dịch quảng cáo hiệu quả cao của
riêng mình.
Cuộc chiến VCR đã bắt đầu. Cuối cùng, Sony Toshiba, Sanyo
Electric, NEC, Aiwa và Pioneer đã ủng hộ định dạng Beta của
Sony. Matsushita, Hitachi, Mitsubishi Electric, Sharp và Akai

13

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Electric chấp nhận định dạng VHS của JVC. Do đó, ngành công
nghiệp điện tử gia đình được chia thành hai phe.
Đến năm 1979, sản xuất công nghiệp hàng năm của các VCR sử
dụng tại nhà ở Nhật Bản đã đạt 2,2 triệu chiếc, gấp khoảng tám
lần khối lượng sản xuất năm 1976. Mặc dù ngành công nghiệp
này được chia thành hai phe rõ rệt, thời đại video rõ ràng đã trở
thành hiện thực.
Cùng năm đó chiếc máy nghe nhạc Walkman ra đời. Một ý
tưởng mới đã nảy sinh trong trí óc Morita trong một hôm Ibuka
vào phòng làm việc của Morita với một trong những máy ghi băng
stereo cầm tay và một đôi tai nghe choàng đầu cỡ chuẩn và than
phiền về sự cồng kềnh và bất tiện của chúng. Điều mà lbuka than
phiền đã tạo cảm hứng cho Morita. Ông chỉ thị cho các kỹ sư lấy
ngay cho ông một trong những chiếc máy ghi âm cassette loại
nhỏ có tên gọi là Pressman và bảo họ rút bỏ đi mạch ghi âm và
loa, mà thay vào đó một mạch khuếch đại stereo và lắp thêm vào
loại máy mới này một bộ ống nghe rất nhỏ và nhẹ.
Tuy nhiên, ai cũng nói ra nói vào về dự án chế tạo máy
Walkman của ông. Không một ai tán thành ý kiến của ông cả. Tại
một cuộc họp bàn về kế hoạch sản phẩm, một kỹ sư đã phát biểu
như sau: “Ý tưởng nghe có vẻ rất hay, nhưng cũng phải cân nhắc
xem có ai chịu mua loại máy mới không có mạch ghi âm này
không. Riêng tôi, tôi cho là sẽ khó bán đấy”. Morita đáp lại anh ta
rằng: “Có hàng triệu người đã mua máy stereo dùng cho xe hơi
mà không hề đòi hỏi phải có mạch ghi âm, tôi cho là cũng sẽ có
hàng triệu người mua loại máy này”.

Akio Morita cho thời hạn ít hơn 4 tháng cho đội kỹ sư của hãng
sản xuất một sản phẩm để kịp ra mắt vào tháng 6 năm đó. Ngay
từ khi mới được giới thiệu ra thị trường, chiếc máy Walkman đã
bán chạy một cách không ngờ. Chẳng bao lâu Sony hầu như
không sản xuất kịp tốc độ tăng của nhu cầu thị trường. Vào tháng
8/1979, 30.000 chiếc đã bán hết và thậm chí Sony không thể đáp
ứng được hết các đơn đặt hàng cho những tháng còn lại của năm
đó. Walkman, tạo ra một cuộc cách mạng trên toàn cầu thay đổi
gần như hoàn toàn cách con người hưởng thụ âm nhạc.
14


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Đến nửa cuối thập niên 1970, Sony đã thành lập một số liên
doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhiều lĩnh vực dường như
không liên quan đến các sản phẩm điện tử. Vào thời điểm này,
nền kinh tế Nhật Bản đang tăng trưởng ổn định và thị hiếu của
người tiêu dùng đang đa dạng hóa khi sức mua tăng lên.
Năm 1979, sự đa dạng hóa của Sony đã đạt đến đỉnh cao. Vào
tháng 8, Sony đã thông báo rằng một công ty liên kết của CBS /
Sony, Sony Creative Products Inc., sẽ bắt đầu sản xuất và tiếp thị
mỹ phẩm. Cũng trong tháng đó, Sony đã thiết lập một thỏa thuận
liên doanh với công ty bảo hiểm nhân thọ lớn Hoa Kỳ The
Prudential Insurance Co. và gọi cho công ty mới Sony Prudential
Life hiểm Co., Ltd. Vào tháng sau, Sony bắt đầu nhập khẩu và bán
hàng thể thao tại Nhật Bản theo tên Sony Wilson Inc.
Khi Sony tiếp tục đa dạng hóa hoạt động trong lĩnh vực xuất

bản, hàng xa xỉ, mỹ phẩm, bảo hiểm và nhà hàng, nhiều người
bày tỏ lo ngại rằng Sony đang phân tán tài nguyên quá mỏng và
điều này có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh điện tử cốt
lõi của Sony. Tuy nhiên, Morita đã tự tin vào khả năng của
Sony. Ông sẽ nói, “Nếu chúng ta có tài nguyên cá nhân và bí
quyết quản lý để cung cấp các dịch vụ có lợi cho người tiêu dùng
ở bất cứ đâu trên thế giới, không có lý do gì chúng ta không nên.
Những doanh nghiệp mới này là một điểm cộng cho Sony.” Ngoài
ra, các công ty con mới của Sony đã tạo cơ hội cho nhân viên của
mình làm việc trong các tổ chức nhỏ hơn, điều này giúp thúc đẩy
tinh thần cao đối với – cái mà khó duy trì trong một tập đoàn lớn.
 Tổng kết:
Tuy trong thời gian mới thành lập công ty đã gặp nhiều khó
khăn và thất bại với sản phẩm máy ghi âm, nhưng sau nhiều nỗ
lực của toàn bộ công ty, sản phẩm radio bán dẫn bỏ túi đã đem lại
thành công đầu tiên. Và sau đó là một lại sản phẩm ra đời: microTV, VCR, TV màu,… đặc biệt là máy nghe nhạc Walkman và đã
được tiêu thụ với một số lượng lớn. Điều này đã thay đổi cái nhìn
của toàn thế giới về các sản phẩm mang nhãn “Chế tạo tại Nhật
bản”. Đồng thời, Sony đã mở một số văn phòng, nhà máy tại một
số nước để phát triển công ty tại nước ngoài và đặc biệt là thành
15


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

lập Tập đoàn Sony tại Mỹ. Sony cũng đã thực hiện việc đa dạng
hóa các linhx vực kinh doanh của mình.
2. Giai đoạn 1982 -1995

Mục tiêu: trở thành một công ty thực sự hàng đầu, duy trì sự
cân bằng phù hợp giữa doanh số và sản xuất. (Norio Ohga, 1982)
 Bối cảnh môi trường:
Nhật bản trải qua hai cuộc khủng hoảng kinh tế ( 1973-1975 và
1981-1982) mà nguyên nhân chính là do khủng hoảng dầu lửa
1973 và 1981. Là nước phụ thuộc gần như hoàn toàn vào dầu lửa
nhập khẩu mà giá dầu tăng vọt, làm cho kinh tế Nhật Bản rơi vào
tình trạng đình lạm sâu sắc. ảnh hưởng mạnh đến các ngành công
nghiệp sử dụng nhiều năng lượng. Khiến Nhật Bản phải chú trọng
phát triển các ngành công nghệ mới ít tiêu hao nguyên liệu, năng
lượng ( như đồ điện dân dụng, thiết bị nghe nhìn,..), ngành có
hàm lượng tri thức cao( như sản xuất máy tính, người máy công
nghiệp, mạch tổ hợp,.. ) và công nghiệp thông tin.
Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản ra nước ngoài tăng vọt với động
lực chính là tận dụng nguồn nguyên liệu và năng lượng ở các địa
bàn đầu tư là các nền kinh tế đang phát triển.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Tháng 9 năm1982, Norio Ohga được bổ nhiệm làm Chủ tịch của
Sony. Tại một cuộc họp mặt được sắp xếp nhanh chóng của các
nhà báo tại khách sạn Palace ở Tokyo, Ohga đã vạch ra nguyện
vọng trở thành chủ tịch mới của Sony. Ông thừa nhận ngắn gọn
những khó khăn mà ông đang phải đối mặt, khi được bổ nhiệm
làm chủ tịch Sony trong bối cảnh kinh doanh khắc nghiệt. Nền
kinh tế thế giới vẫn trong tình trạng suy thoái kéo dài và Sony đã
chiến đấu để phát triển hoạt động kinh doanh chính của
mình. Sau đó, ông giải thích rằng vai trò quan trọng nhất của
mình với tư cách là chủ tịch là nâng cao hình ảnh thương hiệu của
Sony được thành lập bởi những người tiền nhiệm. Sự nhấn mạnh
vào việc phát triển hơn nữa hình ảnh thương hiệu Sony là trở
thành nền tảng trong chính sách quản lý của Ohga.

16


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Vào tháng 10 năm 1982, ngay sau khi được bổ nhiệm làm chủ
tịch, ông đã thành lập một Tập đoàn Công nghệ Sản xuất để hợp
nhất các nhóm thiết bị và công nghệ sản xuất thành một.
Ohga đã thay đổi cấu trúc công ty của Sony. Khi theo dõi Sony
phát triển, Ohga tin rằng tất cả các nhà quản lý Sony nên tuân
theo các biện pháp kiểm soát ngân sách nghiêm ngặt. Cho đến
thời điểm đó, Sony đã không thực thi nghiêm ngặt các biện pháp
kiểm soát ngân sách, nhưng đã phát triển nhờ vào quyết tâm của
những người sáng lập Ibuka và Morita, người tự hào về phong
cách quản lý độc đáo và ý tưởng công nghệ tuyệt vời. Tuy nhiên,
khi thời gian thay đổi, Sony không còn có thể theo phương pháp
quản lý như vậy nếu thực sự trở thành một công ty hàng đầu.
Ohga nói: “Khi bắt đầu hành trình, cần có một biểu đồ để chỉ
đường. Trong kinh doanh, ngân sách là biểu đồ của công ty. Trước
khi lên đường, công ty đặt ra mục tiêu và ước tính cả chi phí và lợi
ích.”
“Trong trường hợp của Sony, việc không thiết lập ngân sách phù
hợp có thể có nghĩa là doanh số bị đình trệ ở mức 1 nghìn tỷ yên”,
Ohga nói, ông quyết định tách công ty thành một số tổ chức nhỏ
hơn. Mỗi tổ chức sẽ chuẩn bị ngân sách riêng của mình. Chính
sách của các công ty thịnh hành tại thời điểm nhấn mạnh thành
phẩm và công nghệ. Mặc dù vậy, mỗi báo cáo sẽ phải bao gồm

các mục tiêu liên quan đến các lĩnh vực như sản xuất và tiếp thị,
cho dù lúc đó chỉ nhận được sự chú ý nhỏ.
Nhằm mục đích nâng cao nhận thức của các nhóm kinh doanh
mới, Ohga nói: “Ngay cả khi Sony kiếm được lợi nhuận bằng cách
sản xuất và phân phối sản phẩm cho các công ty bán hàng. Nếu
các công ty này không thể bán sản phẩm của chúng tôi, điều đó
có nghĩa là những nỗ lực của Sony là vô ích. Sony phải đảm bảo
rằng quy trình sản xuất của chúng tôi hiệu quả, trong khi vẫn có ý
thức về đích cuối cùng của sản phẩm. Vì lý do này, chúng tôi phải
đạt được sự cân bằng giữa sản xuất và bán hàng.” Ngoài ra,
Ohga còn cho rằng một người đứng đầu nhóm phải nỗ lực tối đa
hóa doanh thu thuần hợp nhất của nhóm mình, giữ liên lạc với cả
xu hướng thị trường Nhật Bản và quốc tế.
17


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Sony thường được coi là nhà phát triển các sản phẩm mới do sự
nhấn mạnh của nó vào việc cải thiện công nghệ và lập kế hoạch
sản phẩm. Tuy nhiên, Sony giờ đây đã có một khởi đầu mới, với
mục tiêu trở thành một công ty thực sự hàng đầu, duy trì sự cân
bằng phù hợp giữa doanh số và sản xuất. Ohga muốn Sony trở
thành một công ty như vậy trong mọi khía cạnh kinh doanh của
mình, bao gồm phát triển sản phẩm, lập kế hoạch, thiết kế, sản
xuất, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Năm 1985, các nước G5 đã gặp nhau để giải quyết cách đối phó
với tình hình tỷ giá đồng đô la và đồng đô la mạnh. Họ đã ký kết

Hiệp định Plaza như một biểu hiện của mong muốn chung của họ
để tránh chủ nghĩa bảo hộ gia tăng. Đồng thời đồng Yên tăng
mạnh đã thúc đẩy sản xuất ở nước ngoài tăng lên và Sony đã mở
rộng sang châu Á từ các cơ sở của họ ở châu Âu và Hoa Kỳ. Sony
đã xây dựng chín nhà máy ở châu Á trong 5 năm sau khi ký kết
Hiệp định Plaza vào tháng 9 năm 1985. Khu vực mới này tạo
thành một thị trường đầy hứa hẹn và được bảo vệ tương đối khỏi
những tác động tức thời của đồng yên mạnh.
Khi đồng yên tiếp tục tăng trong suốt thập niên 1980, Sony đã
thành lập một trung tâm hoạt động khu vực thứ tư ở châu Á. Với
điều này, Sony đã sản xuất và bán tại Nhật Bản, Hoa Kỳ, Châu Âu
và Châu Á. Mục tiêu đạt được 35% sản xuất bên ngoài Nhật Bản
đã được đặt ra cho những năm 1990.
Tại cả Hội nghị quản lý chung vào tháng 5 năm 1988 và Hội
nghị quản lý hàng đầu quốc tế vào tháng 7 cùng năm, Morita, đã
đặt ra một mục tiêu mới cho Sony. “Mỗi trụ sở khu vực của chúng
tôi tại Nhật Bản, Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á phải đặt mục tiêu
mới để địa phương hóa hoạt động. Quá trình này phải được thực
hiện theo mục tiêu thống nhất là biến Sony thành một công ty
toàn cầu thực sự. Tôi muốn giới thiệu nguyên tắc 'nội địa hóa toàn
cầu' là nguyên tắc chỉ đạo trong tương lai của chúng tôi. Đây là
một cách sống mới của Sony, theo đó chúng tôi đáp ứng nhu cầu
địa phương với các hoạt động địa phương trong khi phát triển các
khái niệm và công nghệ toàn cầu chung.”

18


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Những năm 1970 là thời điểm đặt nền móng cho các hoạt động
quản lý, sản xuất và nghiên cứu và phát triển R & D cục bộ. Các
nền tảng, được xây dựng ở Mỹ và châu Âu trong giai đoạn này,
góp phần rất lớn vào sự tăng trưởng nhanh chóng của Sony trong
những năm 1980 và đầu những năm 1990 theo nguyên tắc
“global localization” (nội địa hóa toàn cầu) của Morita. . Mục tiêu
đạt được 35% sản xuất bên ngoài Nhật Bản đã được đặt ra cho
những năm 1990.
Đầu những năm 1990, nội địa hóa R & D toàn cầu tiếp tục triển
khai trong tất cả các lĩnh vực sản phẩm. Đến lúc đó Sony đã có
hơn hai mươi trung tâm R & D bên ngoài Nhật Bản. Tuy nhiên,
mặc dù thực tế là doanh số bán hàng ở nước ngoài chiếm 70%
doanh thu hợp nhất của Sony, sản xuất ở nước ngoài vẫn chỉ
chiếm 30% tổng doanh thu. Nội địa hóa R & D vẫn còn một chặng
đường dài.
Vào những năm 1990, Sony quyết định tích hợp quản lý và cung
cấp phụ tùng theo một hệ thống mới toàn diện. Công ty bắt đầu
bằng cách thành lập Trung tâm sửa chữa thế giới (WRPCs) đầu
tiên tại Nhật Bản vào năm 1992, sau đó tại Singapore cho khu vực
châu Á và Bỉ cho khu vực châu Âu vào năm 1995.
Tuy nhiên, suy thoái kinh tế của Nhật Bản và đồng yên tăng
mạnh đã khiến Sony phải suy yếu. Vào cuối tháng 11 năm 1993,
Morita, khi đó là CEO và Chủ tịch, đột nhiên ngã bệnh. Điều này
tạo ra một cuộc khủng hoảng hơn nữa cho Sony và để nổi lên từ
tình huống này, Ohga đã áp đặt một sự tái tổ chức quyết liệt.
Ý định của Ohga không phải là loại bỏ các nhóm kinh doanh, mà
là phát triển hơn nữa cơ cấu tổ chức của Sony thành một tổ chức
tiên tiến hơn và có thể đáp ứng nhu cầu của Sony. Đó là hệ thống

“công ty trong một công ty” ra đời. Vào tháng 4 năm 1994, mười
chín nhóm kinh doanh được tổ chức lại thành tám công ty phân
chia, mỗi nhóm chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động từ sản
xuất đến bán hàng. Tổng giám đóc, những người được trao nhiều
quyền hơn giám đốc của các nhóm kinh doanh trước đó, giám sát
các công ty này. Mục đích của việc tổ chức lại này là để tạo ra một
hoạt động khép kín và hiệu quả hơn.
19


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Trong năm 1993, Sony phát triển thành công hoạt động nhiệt độ
phòng liên tục đầu tiên của thế giới bằng laser bán dẫn màu xanh
dương.
Vào ngày 22 tháng 3 năm 1995, sau cuộc họp hội đồng quản trị
bất thường, Sony đã công bố chủ tịch mới và quản lý cấp cao của
mình. Ohga đã chọn Nobuyuki Idei làm người kế vị.
 Tổng kết
Trong giai đoạn này, Sony tập trung tái cấu trúc lại toàn bộ tập
đoàn, tách tập đoàn thành các công ty nhỏ hơn. Gọi là hệ thống
“công ty trong một công ty”. Mục đích của việc tổ chức lại này là
để tạo ra một hoạt động khép kín và hiệu quả hơn.
3. Giai đoạn 1995 đến nay
Mission :Sony is committed to developing a series of creative
products and multimedia services that consumers can experience
by accessing and enjoying digital entertainment. By ensuring the
synergy between businesses in the organization. Sony constantly

strives to create exciting new worlds of entertainment that can be
experienced on a variety of different products.(1995)
Sứ mệnh: Sony cam kết phát triển một loạt các sản phẩm sáng
tạo và dịch vụ đa phương tiện mà người tiêu dùng có thể trải
nghiệm bằng cách truy cập và thường thức giải trí kỹ thuật số.
Bằng cách đảm bảo sức mạnh tổng hợp giữa các doanh nghiệp
trong tổ chức. Sony không ngừng phấn đấu để tạo những thế giới
mới thú vị của giải trí mà có thể được trải nghiệm trên một loạt
các sản phẩm khác nhau.(1995)
 Bối cảnh môi trường:
Hàng loạt công ty và ngân hàng bị phá sản ( tính đến năm 1995
có tới 15000 công ty của Nhật bị phá sản). kinh tế suy thoái làm
cho các ngành công nghiệp mũi nhọn như : điện tử, tin học ,.. bị
sa sút trong sản suất và kinh doanh.
Trong những năm 1990 Nhật Bản chậm thích ứng đối với làn
sóng công nghệ mới. sự phát triển nhanh chóng của kỹ thuật hiện
đại , đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của các ngành nghề của
20


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

công nghệ cao như điện tử, thông tin thì Nhật Bản tỏ ra là chậm
hơn so với Mỹ và các nước Châu Âu trong việc nghiên cứu và đưa
vào ứng dụng triển khai các công nghệ này.
Những ngành công nghiệp truyền thống không còn là thế mạnh
của Nhật Bản. Chỉ khi nào làm chủ được quá trình tạo ra các
ngành kỹ thuật tri thức , các công nghệ chất xám mà hàng đầu là

công nghệ thông tin mới có thể vượt trội năng lược cạnh tranh
toàn cầu.
 Các quyết định chiến lược và hành động :
Sau khi chuẩn DVD ra đời năm 1995, chuẩn DVD dành cho
game console phải mất gần năm năm mới được sản xuất ra khi
thời đại 3D bắt đầu phát triển. Sự thành công trong việc áp dụng
CD-disc vào PlayStation đã khiến Sony áp dụng tiếp chuẩn DVD
của họ vào thế hệ game console tiếp theo. Ngày 4 tháng 3 năm
2000, PlayStation 2 chính thức bán ra tại Nhật và hầu như
PlayStation 2 (PS2) chỉ có một đối thủ duy nhất chính là người anh
PlayStation của nó. Sự phát triển khủng bố của PS2 khiến
Nintendo gần như không còn được ai nhớ tới trước khi máy DS và
Wii của họ ra đời sau này. PS2 chỉ mất bốn năm hai tháng là bán
được 100 triệu máy trên thế giới vào tháng 5 năm 2004. Con số
này tăng lên thành 140 triệu máy vào tháng 9 năm 2009, giúp
PS2 trở thành máy game console bán chạy nhất mọi thời đại cho
đến hiện tại.
Sony cũng hiểu rõ cần thay thế Trinitron để có thể đối chọi lại
với ông vua LCD Sharp đang dần lấy thị phần của họ. Họ phát
triển ra màn hình phẳng mang tên Wega, vẫn dựa trên công nghệ
Trinitron, nhưng kích cỡ thì vẫn quá cồng kềnh so với LCD của
Sharp và 1 công nghệ mới là Plasma do Pioneer dẫn đầu phát
triển. Wega đã trở thành kẻ bại trận cho dù Sony đã chuyển Wega
sang LCD đầu tay của họ năm 2002. Năm 2005, Sony thay công
nghệ mới của họ trên LCD là Bravia, họ cũng cho ra đời chiếc LCD
Bravia KDL46-X1000 đầu tiên của dòng Bravia. Đây cũng là cái
tên gắn liền với tivi Sony cho đến hiện tại. Bạn sẽ bất ngờ nếu
biết rằng thời điểm này tuy Sony chuyển sang LCD muộn hơn các
hãng khác, nhưng họ lại phát minh ra được một số công nghệ mà
phải hai, ba năm sau các hãng khác mới áp dụng vào LCD của họ.

21


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Tháng 9 năm 2004, máy video camera kỹ thuật số chuẩn HD
1080i đầu tiên trên thế giới được Sony bán ra, mã số là HDR-FX1.
Các năm sau này lần lượt các máy Handycam với kỹ thuật tân tiến
hơn lần lượt ra đời, giúp Sony ngang hàng với Canon trong thị
trường video camcorder này.
Thời đại Idei, kéo dài từ 1999 đến 2005, chứng kiến quá trình
chảy máu chất xám ồ ạt khiến cho Sony quỵ ngã.
Một cựu quản lý tại Sony kể lại về giai đoạn này:
"Idei quyết định cải tổ công ty. Ông ta đặt ra một kế hoạch nghỉ
hưu sớm và khuyến khích mọi người tham gia. Khi một công ty
đặt ra chương trình 'nghỉ hưu sớm', nhiều người nghĩ rằng họ nên
biến đi càng sớm càng tốt. Họ biến đi thật. Có thể Idei đã từng
nghĩ rằng khi đuổi khéo các kỹ sư có tuổi, Sony sẽ đề cao tinh
thần sáng tạo và gia tăng lớp người trẻ. Nhưng tác dụng thực tế là
hoàn toàn ngược lại: chúng tôi đã tự bắn vào chân mình".
Lớp kỹ sư cũ một nửa rời khỏi công ty, một nửa ở lại và vươn lên
các vị trí lãnh đạo với tư tưởng coi nặng phần cứng, coi nhẹ phần
mềm. Thế hệ trẻ mới lên không dám đe dọa tới những thành công
gắn liền với tên tuổi của tập đoàn – lý giải vì sao Sony bấu víu
băng cassette, TV CRT, đĩa CD và DVD lâu tới vậy.
Tệ hại hơn, khi chỉ thay thế chính những kỹ sư tài năng đã làm
nên những sản phẩm huyền thoại như Trinitron và Walkman, Sony
cũng tự bước chân vào một cái bẫy tai hại: "Hàn Quốc và Đài Loan

nhanh chóng mở rộng vòng tay đón các kỹ sư về hưu hoặc bị sa
thải của Sony. Đó là một bước đi còn lợi hại hơn cả gián điệp
thương mại: Samsung có thể công khai 'mua' công nghệ của Sony
bằng cách thâu tóm các nhân sự tuyệt vời nhất của Nhật Bản",
một cựu quản lý của Sony kể lại.
Giải pháp của Idei: tảng lờ vấn đề trong sự ảo tưởng mang tên
"Nhật Bản". Theo lời kể của một nhà đầu tư, Idei đã khẳng định
như sau về Samsung:
"Họ chỉ sản xuất linh kiện cho chúng ta thôi. Chúng ta mới là
người lắp ráp. Đây là sự khác biệt giữa một công ty gang thép và
một nhà sản xuất xe hơi. Chúng ta sản xuất xe hơi".
22


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Thời đại Idei còn chứng kiến một cơn ác mộng khác: đế chế
Sony bắt đầu bị chia cắt thành nhiều mảnh.
Danh mục sản phẩm của Sony trong giai đoạn cuối 1990, đầu
2000 thể hiện rất rõ điều này: tập đoàn Nhật Bản vừa sở hữu
nhiều mẫu PDA chạy Palm OS, vừa liên doanh với Ericsson sản
xuất điện thoại di động chạy Symbian, lại vừa sản xuất máy giải
trí cầm tay chạy Linux (Mylo). Phần lớn các mẫu máy vi tính mang
thương hiệu Vaio chạy Windows, nhưng các mẫu workstation
mang thương hiệu NEWS lại chạy UNIX.
Kết quả: bước sang thập niên 2000 và 2010, các thiết bị Sony
không chỉ cạnh tranh cùng các hệ sinh thái ngày một hùng mạnh
của Apple và Samsung mà còn cạnh tranh lẫn nhau. Tại thời điểm

khó khăn nhất của Sony vào năm 2012 (khi gã khổng lồ Nhật Bản
lỗ tới 1 tỷ USD), Sony có tới 10 mẫu máy quay phim cầm tay, 30
mẫu TV cùng bán ra trên thị trường. Trên dưới 20 chiếc
smartphone Xperia ra mắt trong cùng một năm dưới những cái
tên khó phân biệt như "Xperia SX SO-05D" và "Xperia acro HD SO03D", khiến cho người dùng rối loạn và nhàm chán.
Yoshiaki Sakito, một nhà quản lý từng làm việc tại Sony khẳng
định: "Sony tạo ra quá nhiều model khác nhau, và họ không thể
chọn bất cứ một sản phẩm nào trong đó để nói rằng 'Sản phẩm
này mang trong mình những công nghệ tuyệt vời nhất, ấn tượng
nhất của chúng tôi. Trái lại, Apple chỉ tạo ra một chiếc điện thoại
tuyệt vời với 2 lựa chọn màu duy nhất và nói 'Đây là chiếc điện
thoại tuyệt nhất trên thị trường".
Những nỗ lực cắt giảm chi phí và tinh gọn các cơ sở hoạt động
của Stringer dường như đã tạo ra một lực kéo từ 2005. Ông cũng
đã cố gắng tích hợp tốt hơn bộ phận phần cứng với danh mục đa
dạng gồm âm nhạc, phim ảnh và video game của Công ty. Thế
nhưng, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến nỗ lực của
Stringer bị hãm phanh. Tiếp đó, trận động đất và sóng thần tại
Nhật vào tháng 3.2011 đã làm gián đoạn sản xuất của 10 nhà
máy Sony ở miền Bắc và cắt đứt các chuỗi cung ứng quan trọng.
Rồi trận lụt tại Thái Lan mới đây cũng khiến cho việc sản xuất của
Sony bị đình trệ.
23


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

Việc đồng yên mạnh cũng làm suy giảm sức cạnh tranh của

Sony ở các thị trường nước ngoài. Và khiến cho triển vọng càng
thêm mịt mờ hơn là vụ tấn công tin tặc đối với PlayStation
Network vào tháng 4.2011, buộc Sony phải đóng cửa trong vòng 2
tháng.
Cho đến đầu năm 2012, tài chính của Sony đã bị kiệt quệ. Và
điều quan trọng hơn, Sony đang đối mặt với việc thua lỗ thê thảm
trên hầu hết các thị trường cốt lõi từ video game cho đến hàng
điện tử gia dụng và thiết bị di động. Ngay cả PlayStation, một
điểm sáng của Sony, cũng đang cạnh tranh rất khó khăn với thiết
bị chơi game Nintendo Wii.
Ở lĩnh vực điện thoại thông minh, cuối năm 2011, Sony đã nắm
quyền kiểm soát hoàn toàn liên doanh Sony Ericsson khi mua lại
50% cổ phần của Ericsson AB với giá 1,5 tỉ USD. Điều này sẽ cho
phép các kỹ sư Sony nhanh chóng bắt kịp sự thống lĩnh của
iPhone
Một thuận lợi là những quyết định gần đây được đưa ra dưới thời
của Stringer đã giúp CEO mới lên năm 2012, K.Hirai, thúc đẩy
thay đổi trong những lĩnh vực quan trọng.
Vào cuối tháng 12.2012, Sony cũng đã bán cổ phần trong liên
doanh màn hình phẳng với Samsung Electronics, cho phép Sony
lựa chọn các giải pháp thuê ngoài ít đắt đỏ hơn và điều này có thể
giúp Hãng khôi phục lại mảng kinh doanh tivi đang thua lỗ.
Sony đã mắc phải một sai lầm trầm trọng là không hòa nhập
vào làn sóng số hóa vốn rất quan trọng với các phần mềm nói
riêng và thế giới Internet nói chung. Mọi lĩnh vực mà công ty đang
cạnh tranh, từ phần cứng đến phần mềm, đã trở lên quá đa dạng
và không thể lường trước bới sự xuất hiện của các đối thủ với
những công nghệ mới mẻ.
Thật may mắn, tình cảnh ấy đang ngày một thay đổi trong cuộc
đại cải tổ dưới quyền Kaz Hirai. Mảng mobile sau khi được cải tổ

để gọt bỏ tất cả các sản phẩm thừa thãi, hiện nay đã trở lại có lãi.
Mảng game tiếp tục đè bẹp các đối thủ với doanh số 60 triệu PS4
tính tới hết năm tài chính 2016. Các mảng giải pháp hình ảnh, linh
kiện và bán dẫn đang có dấu hiệu tăng trưởng qua từng năm,
24


GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Quản trị chiến lược

trong đó chip hình ảnh của Sony đang là một thế lực thống trị thế
giới. Riêng về thị phần tai nghe, Sony vượt mặt cả Beats và
Sennheiser để độc tôn trên ngôi vương.
Tập đoàn Sony đã bán doanh nghiệp máy tính cá nhân của họ
vào năm 2014, thương hiệu VAIO và tái định hình lại mảng TV và
tập trung chính vào cảm biến ảnh và máy chơi game PlayStation.
Và theo đuổi việc tách các doanh nghiệp của Sony thành các công
ty con riêng biệt. Bắt đầu từ việc tách kinh doanh truyền hình ra
và bắt đầu hoạt động với tư cách là Sony Visual Products Inc. đếm
năm 2015, việc kinh doanh video và âm thanh được tách ra và
bắt đầu hoạt động với tên Sony Video & Sound Sản phẩm Inc.
Cuối 2016, việc kinh doanh chất bán dẫn được tách ra và bắt đầu
hoạt động với tên gọi Sony S bán dẫn Tổng công ty Giải pháp.
Đến năm 2017, các sản phẩm hình ảnh và kinh doanh giải pháp
được tách ra và bắt đầu hoạt động như Sony Imaging Products &
Solutions Inc. Hiện tại thì sony đã hoàn thành việc tách tuần tự
các đơn vị kinh doanh của Sony thành các công ty con riêng biệt.
Sau khi thôi giữ vị trí CEO, Hirai sẽ lên nắm quyền chủ tịch tập
đoàn Sony, ngay lập tức cổ phiếu của Sony đã tăng 20%, lợi

nhuận kỷ lục trong năm 2018 tính đến ngày 31/3 của Sony lên tới
630 tỷ yên.
 Tổng kết
Sony đã bị khủng hoảng kéo dài tới tận năm 2015, do quyết
định sai lầm vào năm 1999. Tuy nhiên, vào năm 2012, CEO mới
lên - Hirai đã có nhiều chiến lược để khôi phục công ty. Đến năm
2018, cổ phiếu của Sony đã tăng lên 20% lợi nhuận.

IIIPhân tích môi trường bên ngoài
Vision : “Our vision is to use our passion for technology,
content and services to deliver kando, in ways that only Sony
can.”(CEO Kazuo Hirai)
“Tầm nhìn của chúng tôi là sử dụng niềm đam mê công nghệ,
nội dung và dịch vụ của mình để cung cấp kando, theo cách mà
chỉ Sony mới có thể.” (CEO Kazuo Hirai)
25