Nghiên cứu hoạt động quản trị kinh doanh của công ty dược đà nẵng giai đoạn 1998 2004

bộ giáo dục và đào tạo

Bộ Y Tế

Trường đại học dược hà nội
----------***----------

Đinh minh tuấn

Nghiên cứu hoạt động quản trị
kinh doanh của công ty dược đà nẵng
giai đoạn 1998 - 2004

Luận văn thạc sĩ dược học

Hà nội - 2006


bộ giáo dục và đào tạo

Bộ Y Tế

Trường đại học dược hà nội
----------***----------

Đinh minh tuấn

Nghiên cứu hoạt động quản trị
kinh doanh của công ty dược đà nẵng
giai đoạn 1998 - 2004
Luận văn thạc sĩ dược học

Chuyên ngành : tổ chức quản lý dược
Mã số

: 60 73 20

Người hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng
Nơi thực hiện

: Trường Đại học Dược Hà Nội
Công ty Dược Đà Nẵng

Hà nội - 2006


lời cảm ơn
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này tôi đã
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô, bạn bè, gia đình và những người thân.
Lời đầu tiên, tôi muốn bày tỏ lòng kính trọng gửi tới PGS.TS Nguyễn Thị
Thái Hằng, Chủ nhiệm bộ môn Quản lý và kinh tế Dược, trường Đại học Dược Hà
Nội lời cảm ơn chân thành và lòng biết ơn sâu sắc nhất. Cô đã hướng dẫn tận tình,
chu đáo, chỉ bảo nhiều ý kiến sâu sắc, chỉ dẫn cho tôi những nội dung khoa học có
giá trị và động viên rất nhiều giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn,
Các thầy giáo, cô giáo Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược,Trường Đại học
Dược Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, giúp đỡ và đóng góp ý kiến thiết thực cho tôi
trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo và các phòng ban, các thầy giáo, cô giáo trong
trường Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tôi
trong suốt thời gian học tập tại trường.

Tôi cũng xin trân trọng cám ơn:
Dược sĩ Phan Thỉnh Giám đốc Công ty Dược Đà Nẵng
Dược sĩ Đặng Văn Nam Giám đốc Chi nhánh Công ty Dược Đà Nẵng tại
Hà Nội và các anh chị em các phòng ban của Công ty và của Chi nhánh Công ty
Dược Đà Nẵng tại Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi rất nhiều trong
việc học tập, thu thập số liệu và hoàn thành tốt nhiệm vụ của Công ty giao.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn tập thể lớp cao học 9 và tôi xin dành
tặng cuốn luận văn này cho cha mẹ - những người sinh thành luôn dành tình yêu
thương, chăm sóc, động viên và nâng đỡ tôi cố gắng phấn đấu trưởng thành trong
cuộc sống.
Hà Nội, tháng 10 năm 2006
Đinh Minh Tuấn


QUI ước các Chữ viết tắt
AFTA

: ASEAN FREE TRADE AREA
(Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á)

BV

: Bệnh viện

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CPH

: Cổ phần hoá

CSH

: Chủ sở hữu

DN

: Doanh nghiệp

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

DSB

: Doanh số bán

DSNK

: Doanh số nhập khẩu

DSM

: Doanh số mua

ĐH

: Đại học

ĐTNH

: Đầu tư ngắn hạn

GDP

: Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)

GPP

: Good Pharmacy Practice
(Thực hành nhà thuốc tốt)

GSP

: Good Storage Practice
(Thực hành bảo quản thuốc tốt)

KD

: Kinh doanh

LN

: Lợi nhuận

MTN

: Mua trong nước

NKUT

: Nhập khẩu uỷ thác

PTHĐKD

: Phân tích hoạt động kinh doanh

PEST

: Politic, Economic, Social, Technical
(Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Kỷ thuật)

PR

: Public Relation


(Quan hệ công chúng)
QTKD

: Quản trị kinh doanh

SWOT

: Strength, Weakness, Opportunity, Threaten
(Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Đe doạ)

SMART

: Specific, Measurable, Ambitious, Reliable, Time
(Cụ thể, Định lượng, Khả thi, Hợp lý, Thời gian)

TBYT

: Thiết bị y tế

TCHC

: Tổ chức hành chính

TCKT

: Tài chính kế toán

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TP

: Thành phố

TSCĐ

: Tài sản cố định

TSLĐ

: Tài sản lưu động

TW

: Trung ương

UBND

: Uỷ ban nhân dân

USD

: United states dollar
(Đô la Mỹ)

VND

: Đồng Việt Nam

WHO

: World Health Organisation
(Tổ chức y tế thế giới)

WTO

: World Trade Organisation
(Tổ chức thương mại thế giới)

XNK

: Xuất nhập khẩu

3C

: Company, Competitor, Customer
(Công ty, Đối thủ, Khách hàng)


Danh mục các bảng
Bảng số
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19

3.20
3.21

Tên bảng
Biến động TSCĐ của Công ty giai đoạn 1998 - 2004
Phân tích ma trận SWOT ảnh hưởng đến chiến lược KD
Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty
Một số chỉ tiêu kiểm tra
Các sản phẩm theo chiến lược phát triển danh mục SP
Các sản phẩm theo chiến lược Imitation product
Các sản phẩm nhập khẩu bám đuôi
Các sản phẩm định giá chi phí
Các sản phẩm định giá linh hoạt
Các sản phẩm Công ty phân phối mà bộ phận marketing
nằm ở đối tác.
Doanh số mua và cơ cấu nguồn mua
Phân tích doanh số bán giai đoạn 1998 - 2004
Kết cấu nguồn vốn giai đoạn 1998 - 2004
Tình hình sử dụng vốn giai đoạn 1998 - 2004
Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Hiệu quả sử dụng tài sản cố định
Các chỉ tiêu thanh toán
Biến động các chỉ số về lợi nhuận giai đoạn 1998 - 2004
Tình hình nộp ngân sách nhà nước giai đoạn 1998 - 2004
Lương bình quân của CBCNV
Một số chỉ tiêu đánh giá màng lưới phân phối

Trang
43
46

50
58
62
63
63
64
65
70
73
74
75
77
78
79
80
81
82
84
86


Danh mục các hình
Hình số
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
2.17
2.18
2.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
3.25
3.26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31

Tên hình
Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất
Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống
Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Tiến trình hoạch định chiến lược

Sơ đồ quá trình kiểm tra
Sơ đồ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Sơ đồ chiến lược tổng thể
Mô hình 3 cấp độ của sản phẩm trong marketing dược
Các yếu tố ảnh hưởng đến giá của sản phẩm
Phân tích mối quan hệ nhà sản xuất, khách hàng, trung gian
Hệ thống kênh marketing dọc VMS
Sơ đồ kết hợp chiến lược đẩy và chiến lược kéo
Các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Sơ đồ chiến lược nhân sự
Nội dung chiến lược tài chính
Các chỉ tiêu phân tích hoạt động kinh doanh
Phương pháp mô tả
Phương pháp chuyên gia
ứng dụng các PPNC quản trị học trong tiến trình hoạch định
Các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 1998 - 2004
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 1998 - 2004
Quá trình xử lý thông tin của Công ty
Mô hình mạng lưới phân phối thuốc ở Việt Nam
Sơ đồ kênh phân phối của Công ty
Quá trình phát triển mạng lưới phân phối
Doanh số mua và cơ cấu nguồn mua
Kết cấu nguồn vốn của Công ty
Tình hình phân bổ nguồn vốn của Công ty
Biến đổi lợi nhuận và doanh thu giai đoạn 1998 - 2004
Tình hình nộp ngân sách nhà nước của Công ty

Trang
6

7
8
9
12
15
17
18
19
21
23
23
24
24
25
26
35
36
38
45
50
51
66
66
67
69
74
76
78
82
83

1

đặt vấn đề
Kinh tế nước ta trong các năm gần đây đã có những bước chuyển đổi
lớn và thành tựu trên mọi phương diện. Từ một nền kinh tế bao cấp tập trung
chuyển sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa dưới sự
quản lý của nhà nước là nền tảng cho mọi sự biến đổi tích cực đó. Đóng góp
một phần vào những thành tựu trên, là vai trò của ngành Dược nói chung và
các doanh nghiệp Dược nói riêng. Các doanh nghiệp Dược đã cung ứng tương
đối đầy đủ thuốc và trang thiết bị y tế có chất lượng nhằm phục vụ tốt nhu cầu
khám, chữa bệnh cho nhân dân và góp phần đảm bảo sử dụng thuốc một cách
hợp lý, an toàn, hiệu quả.
Các doanh nghiệp Dược ở nước ta ngày càng phát triển mạnh tạo tiền đề
cho xu thế hội nhập chung của cả nền kinh tế đất nước, tham gia AFTA và gia
nhập WTO. Cùng với sự phát triển và hội nhập đó là những cơ hội và thách
thức, là sự cạnh tranh về mọi mặt từ quy mô hoạt động, thị trường, giá cả đến
phương thức quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thể hiện ở
một đẳng cấp cao hơn và chuyên nghiệp hơn. Sự cạnh tranh về mọi mặt trên
không những giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp
nước ngoài. Do vậy, thực tế đã đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp của Việt
Nam phải biết phân tích, đánh giá mọi hoạt động kinh doanh, hoạch định các
chiến lược kinh doanh cho phù hợp với doanh nghiệp và vận dụng các chức
năng của quản trị trong quá trình kinh doanh đạt hiệu quả ở mức cao nhất.
Từ đó, các vấn đề quản trị kinh doanh doanh nghiệp ngày càng được
quan tâm hơn. Các chuyên gia về quản lý trên thế giới cũng như ở nước ta đều
nhận định được tầm quan trọng của quản trị trong kinh doanh và đã phân tích
thấy rằng sự yếu kém về năng lực quản trị kinh doanh của doanh nghiệp là
một trong hai rào cản lớn nhất tại Việt Nam trong quá trình phát triển và hội

nhập cùng với xu thế chung của đất nước và thế giới.
Là một trong những doanh nghiệp dược ở một tỉnh Miền Trung; Công
ty Dược Đà Nẵng (doanh nghiệp Nhà nước) trực thuộc Sở Y tế TP Đà Nẵng có
nhiệm vụ đảm bảo cung ứng đầy đủ thuốc và trang thiết bị y tế cho việc khám


2

và chữa bệnh cho nhân dân TP Đà Nẵng và các tỉnh lân cận; cũng không nằm
ngoài quá trình hoạt động trên và xu thế chung đó.
Với những đặc điểm và ưu thế riêng của một tỉnh miền Trung, Công ty
Dược Đà Nẵng đang là nhà nhập khẩu, phân phối và cung ứng thuốc đi đầu
của TP. Đà Nẵng nói riêng và của cả Miền Trung nói chung. Tuy nhiên, Công
ty cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh không nhỏ từ các doanh nghiệp
khác trên cùng địa bàn; các Công ty Dược trung ương đóng trên địa bàn địa
phương, các Chi nhánh doanh nghiệp các tỉnh thành và đặc biệt là các Công ty
nước ngoài. Vì vậy, để đánh giá, xem xét lại hiệu quả của các hoạt động kinh
doanh và nghiên cứu việc vận dụng các bài bản quản trị kinh doanh của doanh
nghiệp, chúng tôi đã tiến hành với đề tài:
Nghiên cứu Hoạt động quản trị kinh doanh của Công ty Dược Đà
Nẵng giai đoạn 1998 - 2004.
Mục tiêu của đề tài:
Nghiên cứu quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Dược Đà
Nẵng giai đoạn 1998-2004 qua bốn chức năng của quản trị.
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh giai đoạn 1998-2004.
Nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dược Đà
Nẵng giai đoạn 1998-2004.
Từ đó, đề tài đưa ra một số kiến nghị, đề xuất và giải pháp nhằm góp
phần hoàn thiện quá trình quản trị kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới.

3

Phần 1. Tổng quan
1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị
1.1.1 Khái niệm về quản trị và quản trị kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trường.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị kinh doanh:
Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để
làm cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một
cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được mục đích của doanh
nghiệp theo đúng luật định [1].
1.1.2 Đặc điểm của quản trị

Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thường xuyên và liên tục.
Đối tượng của quản trị là tập thể con người và xét đến cùng đó là nhân
tố con người.
Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu vạch ra không chỉ phải thực hiện mà
còn phải đạt hiệu quả kinh tế cao.
1.1.3 Tính chất của quản trị

Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật.
1.1.3.1 Quản trị là một khoa học
Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan
chung và riêng, tự nhiên kỹ thuật và xã hội.

Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật, nguyên tắc quản trị như: kỹ thuật
quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ
thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kiểm tra tài chính [1].


4

1.1.3.2 Quản trị là một nghệ thuật
Nghệ thuật của quản trị là những bí quyết và phải biết làm thế nào để
đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị có thể được thể
hiện trong một số lĩnh vực như: nghệ thật sử dụng người, nghệ thuật cạnh
tranh trong sản xuất kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, nghệ thuật giáo dục con
người,.. [1], [8].
1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dược

Để đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức
năng quản trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải
có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm:
- Kỹ năng tư duy: Nhà quản trị có tư duy chiến lược tốt để đề ra các
chiến lược, đường lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với các bất trắc,
đe doạ đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có tư duy hệ
thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các
vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự
thành bại của tổ chức.
- Kỹ năng giao tiếp: Là khả năng biết làm việc, tổ chức động viên,
điều khiển con người và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của
các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần phải có
những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, những kỹ năng này thường được
hình thành từ học tập rèn luyện và ngày càng được phát triển lên [1], [22].

5

* Các kỹ năng của nhà quản trị Dược:
Nhà quản trị Dược cấp cao
Kỹ năng tư duy

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng chuyên
môn

- Tư duy chiến lược: khả năng
phân tích, phán đoán, nhạy
cảm với các cơ hội, đe doạ
của môi trường.
- Kỹ năng hoach định: Trả lời
được các câu hỏi: Sứ mệnh và
mục tiêu kinh doanh? Kinh
doanh cái gì? Nhà cung ứng
nào? Thị trường và khách
hàng mục tiêu? Chiến lược
thế nào?..
- Có tầm nhìn xa trông rộng:
xác định mục tiêu và chiến
lược dài hạn, dự kiến các tình
huống có thể xảy đến, tác
động của các yếu tố trong
môi trường kinh doanh,..

- Hiểu biết rộng: Hiểu biết rõ
mình và đối thủ cạnh tranh;
Hiểu biết rõ về môi trường
ngành: thị trường Dược phẩm,
bệnh nhân, nguồn cung ứng
,..., Hiểu biết về kinh tế vĩ
mô, vi mô, chính trị luật pháp,
mô hình bệnh tật, sự phát
triển của khoa học kỹ thuật..

- Phải có y đức, dược đức:
- Về đối ngoại:
+ Có quan hệ tốt với khách
hàng. nhà cung ứng, các tổ
chức, tổ chức bên ngoài doanh
nghiệp (cục quản lý dược, các
cơ quan quản lý, viện kiểm
nghiệm, thông tin đại chúng).
+ Có kỹ năng giao tiếp, thuyết
phục, đàm phán thương lượng
với khách hàng, người cung
ứng, đối thủ cạnh tranh.
- Về đối nội: khả năng quản trị
nguồn nhân lực:
+ Tổ chức động viên điều khiển
nhân sự. Xác định nhu cầu và
đào tạo nhân lực gắn chặt với
chiến lược kinh doanh.
+ Khả năng phối hợp liên kết
mọi người trong một tập thể

thống nhất.
+ Quan tâm chia sẻ, lắng nghe
và thấu hiểu nhân viên; xây
dựng môi trường làm việc trong
sạch lành mạnh,..

- Am hiểu rộng về
lĩnh vực kinh
doanh Dược phẩm.
+ Có chuyên môn
sâu về Y, Dược.
+ nắm được các
đặc trưng cơ bản
về thuốc và thị
trường thuốc, mô
hình bệnh tật, hệ
thống luật về Y,
Dược.
- Có kiến thức cơ
bản về quản trị
kinh
doanh,
marketing,
sử
dụng thành thạo
ngoại ngữ, vi tính,
khả năng soạn
thảo hợp đồng
kinh tế và các
phương tiện phục

vụ kinh doanh
khác,..


6

1.1.5 Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống

Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống là phương pháp kết hợp
cổ điển và hiện đại được áp dụng rộng rãi nhất.
Mô hình một hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh điển hình như sau:
Thông tin phản hồi
Đầu vào:
Nhân lực,
nguyên
liệu, tài
chính,
thông tin.

Quá trình quản trị
(P,O,L,C)

Đầu ra:
- Sản
phẩm.
- Dịch vụ.

Môi trường kinh doanh
(PEST, 3C,.)
Hình 1.1 Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất kinh doanh

Theo thời gian phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có
những bước phát triển mới ngày càng hoàn thiện [1], [22].
1.1.5.1 Các yếu tố đầu vào: bao gồm nguồn nhân lực, phương tiện vật chất,
tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin, thời gian (4M, I, T).
1.1.5.2 Quá trình quản trị doanh nghiệp: được tiến hành theo 4 chức năng
cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Quản trị phải phân tích sâu
sắc những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh
nghiệp, bao gồm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường
nội bộ. Đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố: Doanh nghiệp - Khách hàng Đối thủ cạnh tranh và chỉ ra những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài
và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức. Từ đó, đề ra những chiến
lược, giải pháp phù hợp. Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát
triển, thông tin được áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị [8].
1.1.5.3 Các yếu tố đầu ra: không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà
quan trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao
gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trường, niềm tin và sự ủng
hộ của khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,...


7

Quá trình quản trị
Đầu vào
(Input)

Đầu ra
(Output)

Hoạch định

Kiểm

tra

Thông tin

Tổ
chức

Lãnh đạo

- Nhân lực
- Phương tiện vật
chất
- Tài chính.
- Năng lực quản lý.
- Thông tin
- Thời gian.

Các phương
pháp phân
tích: SWOT,
SMART,
3C, 7S,
PEST.

- Doanh số.
- Lợi nhuận.
- Thị phần.
- Thị trường.
- Khách hàng.
- Uy tín doanh

nghiệp.

Môi trường nội bộ doanh nghiệp: Nhân lực, tài chính, khả năng nghiên
cứu và phát triển, năng lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn
hoá doanh nghiệp,..
Môi trường ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản
phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội,..
Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ
thuật công nghệ, văn hoá xã hội,...
Hình 1.2 Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống


8

1.1.6 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình
quản trị

Mọi quá trình quản trị đều được tiến hành theo 4 chức năng cơ bản:
Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
Chức năng quản trị và chu trình quản trị được khái quát theo sơ đồ sau:
Hoạch định

Mục tiêu

Kiểm tra

Tổ chức

Lãnh đạo
Biểu thị mối liên hệ tác động

Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị
Hình 1.3 Chức năng quản trị và chu trình quản trị
1.1.6.1 Chức năng hoạch định
Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định
hướng và lường trước các khả năng biến động của môi trường. Hoạch định là
chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà
quản trị cấp cao. Nhà quản trị phải đặt ra các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng
thời phải hoạch định sẵn mọi phương tiện để đạt được mục tiêu.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lược
của tổ chức. Tiến trình hoạch định có thể chia làm 8 bước chủ yếu:
Bước 1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các
mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: "Chúng
ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định
hướng của chúng ta là gì?". Những mục tiêu chung này tạo ra những mục tiêu
của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: "Chúng ta là ai?
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng


9

của chúng ta là gì?". Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng
rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
Bước 1: Xác định
mục tiêu và sứ mệnh
của tổ chức
Bước 2: Phân tích cơ
hội và đe doạ của
thị trường

Bước 3: Đánh giá

điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức

Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn

Bước 5: Triển khai các kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết quả

Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định
Hình 1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 2 Phân tích những đe doạ và cơ hội của môi trường:
Nhà hoạch định phải tiến hành phân tích môi trường để có thể tận dụng
tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố
môi trường tác động đến họat động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội, kỹ thuật công nghệ hay các yếu tố từ nhà
cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hoá hay dịch vụ thay thế,...


10

Bước 3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức:
Việc đánh giá này cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng
chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ
chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực,
công nghệ, tiềm lực tài chính,..
Ba bước trên không tiến hành một cách cô lập mà phải được xây dựng
và phát triển trong suốt quá trình phân tích, đánh giá của nhà quản trị.

Bước 4 Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn:
Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện nhà
quản trị cần phải đưa ra các các chiến lược dự thảo để lựa chọn trong đó các
chiến lược thích hợp nhất. Một trong các phương pháp thường được sử dụng
để xây dựng chiến lược là ma trận SWOT.
Bước 5 Triển khai các kế hoạch chiến lược:
Chiến lược thích hợp sau khi doanh nghiệp lựa chọn cần phải được triển
khai. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động được tiến hành để đạt được
các mục tiêu đề ra, dự kiến các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân
lực, hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng,..
Bước 6 Các kế hoạch tác nghiệp:
Đây là hoạt động của các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội
ngũ nhân viên, triển khai kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến
lược của tổ chức.
Bước 7 Kiểm tra và đánh giá kết quả:
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình
triển khai các chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện
các kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện, nếu các kết quả không được như
mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu,
các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra.
Bước 8 Lặp lại tiến trình hoạch định:
Những áp lực ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi không ngừng.
Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự
lặp lại quá trình hoạch định [1], [22].


11

1.1.6.2 Chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống

các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể
phối hợp được với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Chức năng tổ chức có vai trò thực hiện hoá các mục tiêu của tổ
chức và đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn
vị thậm chí là có khả năng tạo ra sức mạnh của cả một hệ thống nếu việc phân
phối, sắp xếp nguồn lực hợp lý, khoa học. Sức mạnh mới của tổ chức có thể
mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên người ta nhấn mạnh
vai trò này bằng tên gọi "Hiệu ứng tổ chức".
* Nội dung của chức năng tổ chức:
- Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tương ứng với các đối
tượng quản trị.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự.
- Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức.
- Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản trị.
* Cấu trúc tổ chức:
- Là tổ hợp các bộ phận, đơn vị các nhân khác nhau, có mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm nhất
định được bố trí theo các khâu khác nhau, nhưng cùng đảm bảo thực hiện
chức năng quản trị và cùng hướng vào mục đích chung.
- Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau như:
Cấu trúc trực tuyến, cấu trúc tham mưu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực
tuyến- chức năng, cấu trúc chương trình- mục tiêu,.. [8], [14].
1.1.6.3 Chức năng lãnh đạo
* Lãnh đạo: Là quá trình tác động đến con người trong doanh nghiệp
một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt
các công việc được giao.
* Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên
lạc được áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhưng nó đặc biệt quan
trọng trong chức năng lãnh đạo. Hệ thống thông tin đóng vai trò như sau:

12

- Hỗ trợ các hoạt động được thực hiện.
- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị.
- Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.
* Các phương pháp lãnh đạo thường sử dụng:
- Phương pháp giáo dục, vận động tuyên truyền: là các cách tác động
vào nhận thức tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự
giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Phương pháp hành chính: là các phương pháp tác động dựa vào các
mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
- Phương pháp kinh tế: là phương pháp tác động vào nhu cầu vật chất
của người lao động. Ngày nay xu hướng chung của mọi hệ thống quản trị là
mở rộng việc áp dụng phương pháp này. Đây là phương pháp tác động gián
tiếp vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, khiến đối tuợng bị
quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt
động của họ [1], [14].
1.1.6.4 Chức năng kiểm tra:
Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu được trong quá
trình quản trị. Kiểm tra trong quản trị là quản trị xem xét thực tiễn để thực
hiện các nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực,
phát hiện những sai lệch và đưa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các
đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần đưa toàn bộ hệ thống được quản
trị tới một trình độ cao hơn. Vậy quá trình kiểm tra phải được thực hiện theo
các bước sau: [1].
Xác định
hệ thống
tiêu chuẩn
kiểm tra

Đo lường
và đánh giá
hoạt động.

So sánh sự
hoạt động
với tiêu
chuẩn: Có
sai lệch ?

Không

Hình 1.5: Sơ đồ quá trình kiểm tra

Có

Không cần
điều chỉnh

Tiến hành
điều chỉnh


13

1.1.7 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu như không

được quan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
theo chỉ tiêu và kế hoạch do cấp trên chỉ đạo. Tư duy cho rằng nhà nước có
trách nhiệm hàng đầu trong việc quản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong
tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất, kinh doanh. Nhà nước điều hành thị
trường, điều hành hầu như toàn bộ các vấn đề chiến lược, phương thức sản
xuất cho các doanh nghiệp. Từ đó, dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ
động, chất lượng sản phẩm và dịch vụ kém, tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ
tầng thấp, nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.
Từ năm 1986, thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát
triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các
doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm ra con
đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển. Ngày nay, hoạt
động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và
rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng
hoạt động quản trị doanh nghiệp là không thể thiếu và ngày càng có một tầm
quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Gần hai mươi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các doanh
nghiệp Việt Nam đã tích lũy được những kinh nghiệm quan trọng trong kinh
doanh, trình độ quản lý, trình độ Marketing được nâng lên. Việc đầu tư xây
dựng và quảng bá thương hiệu bắt đầu được nhiều doanh nghiệp quan tâm.
Nhiều doanh nghiệp đã vươn ra thị trường quốc tế và đã xây dựng được thương
hiệu cho riêng mình. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định.
Việc thuê các nhà quản lý và chuyên gia nước ngoài có năng lực và kinh
nghiệm trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh đã được đề cập và bước đầu
được một số doanh nghiệp mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin
ngày càng được phát huy trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các

14

doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình thị trường trong và ngoài nước. Hầu
hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản
trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho
các cán bộ quản lý.
Tuy nhiên, nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nước ta
còn nhiều hạn chế. Bên cạnh các lĩnh vực đã được chú trọng và nâng cao như
quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính
sách tài chính..., các doanh nghiệp VN vẫn chưa đánh giá đúng mức vai trò
của các hoạt động khác như hoạt động xúc tiến thương mại, quản trị quan hệ
khách hàng, xây dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ..., việc
xây dựng thương hiệu vẫn còn là vấn đề mới mẻ. Vì vậy, việc quản trị doanh
nghiệp là hết sức khó khăn, nhiều doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả.
Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ
dần tình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nước đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nước
vẫn nắm giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH. Nhìn chung, doanh
nghiệp CPH còn bị ảnh hưởng nhiều từ cách hoạt động quản lý cũ.
Nằm trong sự phát triển của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản trị
của các doanh nghiệp Dược cũng đạt được những bước phát triển tích cực. Sự
năng động, nhạy bén trên thương trường, trình độ Marketing được nâng cao,
nhiều doanh nghiệp Dược đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối chuyên
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO
9002...Tuy nhiên, do đặc điểm của kinh doanh dược phẩm là kinh doanh một
loại hàng hóa đặc biệt nên phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn phổ
biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp Dược
chưa quan tâm xây dựng chiến lược phát triển riêng. Đội ngũ quản lý đa phần
có chuyên môn về Dược, nhưng yếu về trình độ kỹ năng quản lý, thiếu các

kiến thức về kinh tế và thị trường. So với các DN Dược nước ngoài, các doanh
nghiệp Dược VN còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào quản lý, chưa quan tâm tới việc xây dựng
thương hiệu, hiểu biết về pháp luật và quy chế còn nhiều hạn chế.


15

Trước thực tế đó, đề tài tiến hành nghiên cứu hoạt động quản trị tại
Công ty Dược Đà Nẵng kết hợp với đánh giá hiệu quả của quá trình hoạt động
kinh doanh trên cơ sở các lý thuyết về quản trị học, về hoạt động kinh doanh
và tham khảo một số đề tài đã được tiến hành trước đó. Qua tham khảo một số
đề tài như luận văn Thạc sỹ về Chiến lược và hiệu quả kinh doanh của Ds Lê
Thị Mai Hương, luận văn Thạc sỹ về Nghiên cứu hiệu quả các chiến lược kinh
doanh của Ds Lê Thị Mai Hoa, luận văn Thạc sỹ về Vận dụng chiến lược
Marketing của Ds Nguyễn Khắc Khải, khoá luận tốt nghiệp về quản trị của Sv
Nguyễn Thuỳ Dung,... nhận thấy, các đề tài đã đi sâu phân tích và đánh giá
các vấn đề một cách rất rõ ràng, sâu sắc. Tuy nhiên, các đề tài đó chưa có sự
liên kết giữa các vấn đề quản trị, chiến lược và hiệu quả kinh doanh thành một
chuỗi thống nhất. Do đó, đề tài đã mạnh dạn tiến hành phân tích, đánh giá về
quá trình quản trị, chiến lược kinh doanh, hiệu quả kinh doanh trong mối quan
hệ tổng thể; xâu chuỗi và liên hệ mật thiết giữa các vấn đề lại với nhau.
1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghịêp gồm hai phần: Chiến lược
tổng thể và các chiến lược bộ phận [1], [15].
Chiến
lược
kinh
doanh

Chiến lược
tổng thể

Tăng trưởng hội nhập

Các chiến
lược bộ phận

Tăng trưởng tập trung
Đa dạng hoá

Chiến lược
nhân sự

Sản phẩm

Chiến lược
Marketing

Giá
Khách hàng
mục tiêu

Chiến lược
tài chính

Phân phối

Chiến lược

XNK

Xúc tiến và hỗ trợ KD
Thị trường mục
tiêu

Hình 1.6 Sơ đồ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


16

1.2.1 Chiến lược tổng thể

Chiến lược tổng thể là các chiến lược thể hiện mục tiêu lâu dài và cho
thấy hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp. Định hướng cho một quá
trình phát triển lâu dài, đồng thời qua chiến lược tổng thể doanh nghiệp cụ thể
hoá sứ mệnh của tổ chức bằng các hành động cụ thể trong thực tế. Nhìn
chung, chiến lược tổng thể thường đề cập đến các vấn đề quan trọng hay bao
quát nhất, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Tăng trưởng và hội nhập
Những bước phát triển của doanh nghiệp phải gắn liền với những tiến
bộ của khu vực và thế giới, sự phát triển công nghệ và những bước đi lâu dài
của doanh nghiệp cần tính đến những ảnh hưởng của thị trường thế giới và xu
thế toàn cầu hoá. Doanh nghiệp phải vận dụng mọi nội lực sẵn có để đi tắt đón
đầu về công nghệ, dịch vụ ... để hoà nhập vào xu thế chung của thị trường.
1.2.1.2 Tăng trưởng tập trung:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: bao hàm việc tìm kiếm cơ hội
phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những
hàng hoá hay dịch vụ hiện có hay có thể thâm nhập thị trường bằng cách là gia
tăng qui mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng

thành khách hàng hiện tại.
- Chiến lược mở rộng thị trường: bao hàm tìm kiếm những thị trường
mới cho những sản phẩm hiện có. Có ba phương pháp cơ bản để thực hiện
chiến lược này là:
+ tìm những khu vực thị trường mới
+ tìm những thị trường mục tiêu mới
+ tìm những người tiêu dùng mới
- Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh: là đưa những sản phẩm mới
thâm nhập thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh
doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho những sản phẩm mới.
Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập,
nên ít có đối thủ.


17

+ Đa dạng hoá sản phẩm: Bằng cách nghiên cứu nhập khẩu, sản xuất
nhiều sản phẩm mới, đồng thời bổ sung các nguồn hàng rẻ, chất lượng cao,
mang tính chiến lược từ nhập khẩu.
+ Đa dạng hoá chức năng và lĩnh vực hoạt động: Nâng cao năng lực sản
xuất hay gia công sản xuất đưa Doanh nghiệp trở thành Doanh nghiệp Dược
phẩm có thế mạnh trên thị trường.
- Chiến lược đột phá chung: là mạnh dạn đột phá vào một lĩnh vực
chức năng kinh doanh hay một sản phẩm nào đó mang tính đặc thù đem lại
hiệu quả cao cho doanh nghiệp [14], [19], [20].
Tăng trưởng hội nhập

Sứ mệnh
của tổ
chức

Tăng trưởng tập
trung

Chiến
lược
tổng thể

Mục tiêu
lâu dài
của
doanh
nghiệp

Đa dạng hoá
Mục tiêu

An toàn trong
kinh doanh

Thế lực trên thị
trường

Khả năng sinh
lợi

Hình 1.7 Sơ đồ chiến lược tổng thể
1.2.2 Chiến lược bộ phận

Các chiến lược bộ phận thường hướng vào các vấn đề cụ thể như tài

chính, nhân sự, marketing,..để nhắm đến giải quyết mục tiêu cụ thể ngắn hạn.
Chiến lược Marketing


18

+/ Chiến lược sản phẩm
* Khái niệm về sản phẩm : Sản phẩm là những gì có thể cung cấp
cho thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả
mãn nhu cầu và mong muốn của thị trường.
Trong Marketing sản phẩm cần phải được chú ý ở 3 cấp độ: Phần
công năng, phần cụ thể, phần phụ bổ của sản phẩm.
* Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm
Sản phẩm phụ bổ

Dịch vụ sau
khi bán

Phần sản
phẩm bổ
sung

Bao bì

Chất lượng
(Sinh khả dụng)

Tên hiệu
Sản phẩm
cụ thể

Công dụng của hoạt
chất
Kiểu dáng
(Dạng bào chế)
Đặc điểm
(Nồng độ, hàm lượng)

Kênh
Phân phối

Phần công
năng của sản
phẩm
Bảo
hành

Hình 1.8 Mô hình đặc thù về 3 cấp độ của sản phẩm trong Marketing
+ Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm
Trên thị trường dược phẩm đầy biến động và phân khúc như hiện nay
thì có một danh mục sản phẩm đủ ba chiều (rộng, dài, sâu) sẽ mang lại nhiều
lợi thế trong cạnh tranh cho doanh nghiệp và yểm trợ cho nhau trong KD.
+ Chiến lược triển khai sản phẩm theo chu kỳ sống: Mỗi một loại dược phẩm
có chu kỳ sống nhất định. Chu kỳ này có thể ngắn, dài khác nhau với mỗi sản
phẩm, song trong mỗi giai đoạn của chu kỳ đều có đặc điểm tương đồng.
+ Chiến lược sản phẩm bắt chước (Imitation product):