Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện công ty hyphens miền bắc việt nam, giai đoạn 2005 2009

B ộ• GIÁO DỤC
& ĐÀO TẠO
•
•

TRƯ ỜNG ĐẠÍ
• HỌC
•

BỘ Y TẾ•

D ược
•

HÀ NỘI
•

ĐÀO THANH TUẤN

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUồ N NHÂN L ự C
TẠI Vă N PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY HYPHENS
M Iề N BẮC VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

Lu ậ• N VĂN THẠC s ĩ DƯỢC
HỌC
•
•

•

Chuyên ngành: Tổ Chức Quản Lý Dược

Mã số: 60.73.20

Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Nguyễn Thị Song Hà

Hà Nội, năm 2009


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình tới
TS. NGUYỄN TH Ị SONG HÀ, Phó chủ nhiệm Bộ môn Quản lý và Kinh tế
Dược- người cô mà tỏi rất kính trọng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, đóng
góp ý kiến, tạo mọi điều kiện cho tồi trong quá trình học tập và hoàn thành
luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô trong Bộ môn Quản
lý và Kinh tế Dược, đặc biệt PGS- TS Nguyễn Thị Thái Hằng. Các thầy, cô
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm không chỉ bằng tính
nghiêm túc của khoa, học mà còn bằng tình yêu thương, độ lượng, sẵn sàng
giúp đỡ trong suốt quá trình học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các Anh/Chị đồng nghiệp trong
công ty Hyphens, đặc biệt là các thành viên nhóm OTC đã tạo điều kiện thuận
lợi, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin được dành tất cả sự biết ơn chân thành tới gia đình
bạn bè và người thân, đã và đang là chỗ dựa tinh thần vững chắc nhất cho tôi
trong công việc và cuộc sống.
Với tất cả tình cảm tốt đẹp đó, xin một lần nữa được cám ơn tất cả và
xin chúc những điều tốt nhất sẽ đến với mọi người!
Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2009
Học viên

Đào Thanh Tuấn

M ỤC LỤC
Trang
Trang phụ lục
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮVIÊT TẮT
DANH MỤC CÁC BANG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, Đ ồ THỊ
KẾT CẤU LUẬN VĂN
ĐẶT VÂN Đ Ể ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN..................................................................................3
1.1. Một số nét đại cương về quản trị nguồn nhân lực.....................................3
1.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 3
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực..........4
1.1.3. Đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực................. 5
1.1.4. Văn hoá doanh nghiệp.............................................................................. 6
1.2. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhóm làm v iệc.. 7
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lự c ............................................................................ 7
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c ......................................................9
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lự c............................................................................ 11
1.2.4. Nhóm làm việc và quản trị nhóm làm v iệc.........................................17
1.3. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực Dược ở nước ta trong những
năm gần đây.................................................................................................18
1.4. Một số đặc điểm về công ty Hyphens........................................................ 20
1.5. Một sô đê tài nghiên cứu liên quan............................................................ 21


CHƯƠNG 2: Đ ố i TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u ............ 23

2.1. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 23
2.2. Tóm tắt nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu........................................... 23
2.3. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................24
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 24
2.3.1.1. Phương pháp mô tả hồi cứu..................................................................24
2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu mô tả cắt n g an g......................................... 24
2.3.1.3. Phương pháp can thiệp..........................................................................24
2.3.2.

Phương pháp thu thập số liệ u ...............................................................25

2.3.2.1. Phương pháp phỏng vấn....................................................................... 25
2.3.2.2. Nghiên cứu tài liệu............................................................................... 26
2.3.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu..................................................26
2.3.3. ĩ. Phương pháp thống kê và so sánh....................................................... 26
2.3.3.2. Phương pháp tìm xu hướng phát triển của các chỉ tiê u .................... 26
2.3.3.3. Phương pháp tỷ trọng........................................................................... 27
2.3.3.4. Phương pháp chấm điểm ...................................................................... 27
2.3.4. Phương pháp trình bày số liệu............................................................... 27

CHƯƠNG 3: KÊT QUẢ NGHIÊN c ứ u ....................................................... 28
3.1. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD
Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008.............................. 28
3.1.1. Nghiên cứu về mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD
Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004- 2 0 0 8..........................28
3.1.1.1. Mô hình tổ chức....................................................................................28
3.1.1.2. Cơ cấu nhân lực..................................................................................... 31
3.1.2. Khảo sát một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VPĐD
Hyphens miền Bắc, giai đoạn 2004- 2008............................................ 34
3.1.2.1. Hoật động thu hút nguồn nhân lực...................................................... 34

3.1.2.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c ............................... 37
3.1.2.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lự c ...................................................... 39
3.1.2.4. Văn hóa công t y .................................................................................... 53
3.1.2.5. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty Hyphens... 55
3.2. Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá HQLV của nhân viên
nhóm OTC- Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008- 2009..........................58
3.2.1. Một số đặc điểm của nhóm tính đến trước tháng 11 năm 2008....... 59
3.2.2. Quá trình thử nghiệm cải tiến đánh giá............................................... 60
3.2.3. Một số kết quả thu được của nhóm OTC sau thử nghiệm cải tiến.... 61
CHƯƠNG 4: BÀN L U Ậ N .................................................................................74
4.1. Về phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại VPĐD Hyphens miền
Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008........................................................ 74
4.1.1. Về mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD Hyphens miền
Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008................................................. 74
4.1.1.1. Mô hình tổ chức....................................................................................74
4.1.1.2. Cơ cấu nhân lực..................................................................................... 75
4.1.2. Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện
Hyphens miền Bắc, giai đoạn 2004- 2008..........................................76
4.1.2.1. Thu hút nguồn nhân lự c ....................................................................... 76
4.1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c .................................................78
4.1.2.3. Duy trì nguồn nhân lự c ........................................................................ 78
4.1.2.4. Văn hóa công t y .................................................................................... 82
4.2. Về thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá HQLV nhóm OTC
VPĐD Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009....................................83
4.2.1. Về lựa chọn chỉ tiê u .............................................................................. 83
4.2.2. Về cách cho điểm và xử lý số liệu .......................................................84
4.2.3. Về các giai đoạn tiến hành....................................................................84

4.2.4. Về việc sử dụng kết quả đánh g iá ........................................................85
4.2.5. Về hiệu quả của thử nghiệm cải tiến đánh g iá................................... 85
4.3. Một sỏ hạn chê của đề tà i.......................................................................... 86
KẾT LUẬN VÀ ĐỂ X U ẤT................................................................................ 87
1. Kết luận...............................................................................................................87
1.1. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiVPĐD
công ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008...............87
1.1.1. Nghiên cứu mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD công ty
Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2 0 0 8...................... 87
1.1.2. Khảo sát một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VPĐD công
ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008...................87
1.2. Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làmviệc

của

nhân viên nhóm OTC Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009...........................88
2. Đề xuất.................................................................................................................89
2.1. Với công ty H yphens...................................................................................89
2.2. Vói nhóm O T C ............................................................................................ 90
2.3. Đề nghị hướng tiếptục nghiên cứu............................................................. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHU LUC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

BARS

Behaviorially anchored rating scales method

BV

Bệnh viện

CTCP

Công ty cổ phần

DNDP

Doanh nghiệp dược phẩm

DSK

Doanh số khoán

GSK

GlaxoSmithKline

HQLV

Hiệu quả làm việc

HQLVNV

Hiệu quả làm việc của nhân viên

Mo

Tổng số nhân viên được tính thưởng

MBO

Management by objectives

NNL

Nguồn nhân lực

NSLĐbq

Năng suất lao động bình quân

NXB

Nhà xuất bản

OTC

Over The Counter

QLNL

Quản lý nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TDV

Trình dược viên

TNVĐT

Tổng nhân viên được thưởng

TNVKĐT

Tổng nhân viên không được thưởng

T ư , TW

Trung ương

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

VPĐD

Văn phòng đại diện

WTO

World Trade Organization

VNĐ, USD

Đơn vị tiền tệ của Việt Nam và Mỹ


DANH MỤC CÁC BẢNG s ố LIỆU
Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực Hyphens theo bộ phận chức năng từ 2004-2008... 31
Bảng 3.2

Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn từ 2004- 2008............33

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của bộ phận bán h à n g ......................33

Bảng 3.4 Số TDV tuyển được qua các cách thức tuyển c h ọ n ..........................37
Bảng 3.5 Các chương trình đào tạo của Hyphens từ năm 2 0 0 6 ...................... 37
Bảng 3.6 So sánh chương trình đào tạo trước và sau năm 2005...................... 39
Bảng 3.7 Mức lương cơ bản của Hyphens, GSK và T ed is...............................42
Bảng 3.8 Tiền phụ cấp của Hyphens, GSK và Tedis........................................ 43
Bảng 3.9Hình thức và đối tượng khen thưởng của Hyphens từ 2005............... 44
Bảng 3,10 Mức thưởng của Hyphens................................................................... 45
Bảng 3.11 Nhân viên đạt và không đạt thưởng của Hyphens từ 2004- 2008.. 46
Bảng 3.12 Mức thưởng đưa thuốc vào danh mục thuốc bảo hiểm y tế và danh
mục thuốc bệnh viện của Hyphens từ năm 2005............................ 47
Bảng 3.13 Năng suất lao động bình quân (theo doanh thu) từ 2004- 2008 .... 49
Bảng 3.14 Thưởng và thu nhập (lương + thưởng) hàng tháng của Hyphens,
GSK và T edis....................................... ..............................................50
Bảng 3.15 Số nhân viên được thăng chức ở Hyphens từ 2004- 2008................51
Bảng 3.16 Những hỗ trợ hoạt động kinh doanh từ năm 2005........................... 52
Bảng 3.17 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty................55

Bảng 3.18 Một số hỗ trợ của công ty dành cho nhóm OTC...............................59
Bảng 3.19 Tiền thưởng của các TDV nhóm OTC trong năm 2008...................60
Bảng 3.20 Kết quả đánh giá giai đoạn 1 của mỗi T D V ..................................... 61
Bảng 3.21'Kết quả đánh giá giai đoạn 2 của mỗi T D V ....................................62
Bảng 3.22 Kết quả đánh giá giai đoạn 3 của mỗi T D V .................................... 63
Bảng 3.23 Kết quả đánh giá giai đoạn 4 của mỗi T D V ..................................... 64
Bảng 3.24 Kết quả đánh giá giai đoạn 5 của mỗi T D V ..................................... 65
Bảng 3.25 Kết quả đánh giá giai đoạn 6 của mỗi T D V ..................................... 66
Bảng 3.26 Tỷ lệ tăng trưởng của TDV nhóm OTC, năm 2008 và 2 0 0 9 ........ 69
Bảng 3.27 Tiền thưởng của TDV nhóm OTC qua các giai đ o ạn .................... 71
Bảng 3.28 Tiền thưởng trung bình theo tháng của TDV nhóm OTC..............71
Bảng 3.29 Kết quả đánh giá của nhân viên nhóm OTC..................................... 72


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, Đ ổ THỊ
Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực....................................................... 6
Hình 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lự c ......................................... 7
Hình 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực...................................................8
Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực................................................................9
Hình 1.5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lự c ...........................10
Hình 1.6 Trình tự đánh giá việc thực hiện công v iệc.......................................... 12
Hình 1.7 Hệ thống trả công lao động....................................................................15
Hình 1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao laođộng........................................ 15
Hình 1.9 Tháp nhu cầu của Maslow..................................................................... 16
Hình 1.10 Sơ đồ các thành tố cơ bản của nhóm .................................................. 18
Hình 2.11 Sơ đồ tóm tắt nội dung và các chỉ tiêu nghiên c ứ u .......................... 23
Hình 2.12 Mô hình can thiệp không đối chứng..................................................24
Hình 3.13 Mô hình tổ chức của Hyphens từ khi thành lập đến nay................28
Hình 3.14 Mô hình

kinh doanh của Hyphens miềnBắctrước 2005................ 29

Hình 3.15 Mô hình

kinh doanh của Hyphens miềnBắctừ 2005- 2006...........29

Hình 3.16 Mô hình

kinh doanh của Hyphens miềnBắc hiện n a y ................... 30

Hình 3.17 Biểu đồ nhân lực của Hyphens tại miền Bắc từ 2004 - 2 0 0 8 ........ 32
Hình 3.18 Quy trình tuyển dụng của Hyphens từ năm 2 0 0 5 ............................ 36
Hình 3.19 Sơ đồ phương pháp đánh giá mức hoàn thành công việc................41
Hình 3.20 Biểu đồ xu hướng tăng trưởng của NSLĐbq từ năm 2004- 2008 .. 49
Hình 3.21 Đồ thị biểu diễn mức độ hài lòng của nhân v iê n ............................. 56
Hình 3.22 Mô hình tổ chức hoạt động của nhóm OTC...................................... 58
Hình 3.23 Sơ đồ lập kế hoạch quản lý khu vực bán h àn g ............................... 60
Hình 3.24 Mô hình kết quả

đánh giá

giai đoạn 1 của mỗi TDV..........61

Hình 3.25 Mô hình

kết quả

đánh giá

giai đoạn 2 của mỗi TDV......... 62

Hình 3.26 Mô hình

kết quả

đánh giá

giai đoạn 3 của mỗi TDV......... 63


Hình 3.27 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 4 của mỗi TDV.......................64
Hình 3.28 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 5 của mỗi TDV....................... 65
Hình 3.29 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 6 của mỗi TDV.......................66
Hình 3.30 Sự tăng trưởng doanh số bán qua các giai đoạn năm 2009............. 68
Hình 3.31 Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng DSK của TDV nhóm OTC..................... 69
Hình 3.32 Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng DSK của nhóm OTC............................... 70
Hình 3.33 Biểu đồ thưởng của TDV nhóm OTC trong năm 2008 và 2009 .... 72


f----------------------

KẾT CÂU LUẬN VĂN

s
---

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ực TẠI
VÃN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY HYPHENS
VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

E----------- J( ^ Đ Ặ T

VẤN Đ K ^ ỷ

—

(^ M Ị iC T I Ê lP ^
1. Phân tích thực Uạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD công ty Hyphens Việt Nam, giai đoạn
2004-2008
2. Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhóm OTC - VPĐD
công ty Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009.

TỔNG QUAN
1. Một số nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. 2. Quá trình
hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực. 3. Nhóm và
quản trị nhóm. 4. Nghiên cứu can thiệp . 5. Một số đặc điểm về
công ty Hyphens. 6. Một số đề tài nghiên cứu liên quan.

NỘI DUNG
NGHIÊN CỨU
- Mô hình tổ chức và cơ

cấu nhân lực.
- Các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
- Mức độ hài lòng của
nhân viên công ty
Hyphens.
- Thử nghiệm cải tiến

phương thức đánh giá
HOLVNV nhóm OTC

ĐỐI TƯỢNG
NGHIÊN CỨU
Các hoạt động QTNNL
của Hyphens thông qua:
- Các báo cáo nhân sự.
- Các báo cáo tài chính.
- Các thông báo về nội
quy, chính sách.
- Các báo cáo tổng kết.
- Bộ câu hỏi điều tra.
- Hoạt động bán hàng
của nhóm OTC

KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT

PHƯƠNG PHÁP
NGHIÈN cúu
Phương pháp nghiên
cứu: mô tả hồi cứu, mô
tả cắt ngang, can thiệp
không đối chứng.
Phương pháp thu thập số
liệu: phỏng vấn, nghiên
cứu tài liệu.
Phân tích và xử lý số
liệu.
Phương pháp trình bày.

-

1

-

ĐẶT VẤN ĐỂ
Việt Nam chính thức gia nhập WTO đã tạo ra một môi trường đầu tư
kinh doanh minh bạch, thông thoáng và thuận lợi hơn, thu hút nhiều doanh
nghiệp nước ngoài đăng ký tham gia hoạt động. Điều đó đồng thời cũng tạo ra
một môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hơn, làm cho nền kinh tế thị
trường nhanh chóng phát triển. Nền kinh tế thị trường càng phát triển thì vai
trò của nguồn nhân lực càng được khẳng định và trở thành nguồn lực quan
trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Vì khác với các nguồn lực còn lại, nguồn
lực con người là một nguồn lực sống, có ý thức và có quan điểm giá trị [36].
Tính đến cuối năm 2008, Việt Nam đã có 438 doanh nghiệp dược phẩm
nước ngoài đăng ký hoạt động kinh doanh [4]. Việc các doanh nghiệp dược
phẩm nước ngoài tăng cường đầu tư vào Việt Nam không chỉ giúp đảm bảo
cung cấp đủ thuốc phục vụ điều trị và chữa bệnh cho người dân mà còn tạo
nên sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp về thị trường, thương
hiệu...và cả nhân lực. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức rõ được điều này và
có những thay đổi trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng
được một đội ngũ nhân viên có năng lực nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
Hyphens - một doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài chuyên làm nhiệm
vụ thiết lập mạng lưới bán hàng khu vực cho các công ty sản xuất Dược phẩm
quy mô vừa và nhỏ - đã có nhiều thay đổi trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực từ năm 2005 - 2008, giúp công ty ổn định nhân sự và thu được

những thành công ban đầu. Những thay đổi trong hoạt động quản trị nhân lực
của công ty như thế nào, có gì khác so với trước, phản hồi của nhân viên về
những sự thay đổi đó ra sao?
Để tìm hiểu những vấn đề trên, chúng tôi thực hiện đề tài:
“Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại
diện công ty Hyphens Miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2005 - 2009” với

,1°


mục tiêu:
1. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD
công ty Hyphens Miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008.
2. Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên nhóm OTC - VPĐD công ty Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009.
Từ đó, đề xuất ý kiến nâng cao chất lượng của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Hyphens. Hi vọng đề tài này cũng đóng góp vào những kinh
nghiệm quý giá trong công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành Dược.


CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN
1.1. MỘT SỐ NÉT ĐẠI CƯƠNG VỂ QUẢN TRỊ N G U ổN NHÂN L ự c
1.1.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản đó là "quản
trị" và "nguồn nhân lực".
•

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở

hai khía cạnh: nguồn lực này nằm ngay trong bản thân con người và được hiểu
là tổng thể nguồn lực của từng con người [7].
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định [8],
Đặc điểm của nguồn nhân lực: nguồn nhân lực là nhân tố chủ yêìi tạo
lợi nhuận cho doanh nghiệp: chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa,
dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Không có những
con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt được mục tiêu;
nguồn nhân lực là nguồn mang tính chiến lược: trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố tri thức của con người ngày càng
chiếm vị trí quan trọng và các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu giảm
dần vai trò của nó; nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người [9], [10].
• Quản trị
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm
đạt mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của các môi trường
bên ngoài và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [2].


-

4

-

Đặc điểm chung của quản trị: quản trị là một quá trình, trong đó có

sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. Chủ thể quản trị là tác
nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác
động của chủ thể tạo ra. Quản trị gắn chặt với thông tin [2].
• Quản trị nguồn nhân lục
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [33].
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
• Quá trình hình thành và phát triển QTNNL trên thê giới
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị
nhân sự với việc chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhàn
viên. Đến cuối thế kỉ 19, phong trào quản trị khoa học do Taylor khởi xướng
đã được hưởng ứng, mở đường cho việc nghiên cứu hợp lí hóa phương pháp
làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức,
quản lý xí nghiệp. Tiếp đó, phong trào quản trị khoa học được thay thế bằng
các phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Nó có tác dụng mạnh mẽ,
cải thiện môi trường làm việc, tạo sự thoải mái trong lao động hướng đến việc
nâng cao năng suất lao động. Ngày nay, với sự cạnh tranh gay gắt của nền
kinh tế thị trường, việc làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức doanh nghiệp [9].
Quản trị con người trong doanh nghiệp không còn đơn thuần là quản trị hành
chính nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources
Management) được dần thay thế cho quản trị nhân sự (Personnel
Management) với một cung cách quản lý mới (mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn,
phát huy tốt tính chủ động sáng tạo, năng lực làm việc). Với quan điểm chủ
đạo lấy con người là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp [10].


-

5

-

• Quá trình hình thành và phát triển QTNNL tại Việt Nam
Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam có thể chia làm 2 giai đoạn chính:
Thời kỳ bao cấp (Từ năm 1975 đến năm 1990)
Giai đoạn này có một số đặc điểm như sau: chế độ tuyển dụng suốt đời,
đào tạo được coi là miễn phí, hệ thống lương và những chính sách phúc lợi
khác mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên, tiêu chuẩn đánh giá là sự
chấp hành mệnh lệnh từ trên xuống. Nửa đầu giai đoạn, hình thức quản trị này
mang lại những thành công, đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, sự tự
nguyện làm cho một xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Song, trong khi môi trường
kinh tế - xã hội đã có nhiều biến động và thay đổi, hình thức quản trị này lại
tồn tại cứng nhắc trong suốt một thời gian dài, làm cho năng suất lao động
giảm và hiệu quả kinh doanh thấp. Các doanh nghiệp Nhà nước dần dần trở
thành gánh nặng cho ngân sách Nhà nước [9], [27].
Thời kỳ đổi mới (Từ năm 1990 đến nay)
Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường kéo theo những thay đổi lớn
trong phong cách quản trị cho phù hợp với tình hình mới. Đó là quá trình
chuyển đổi từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp
đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như quyền lợi đương nhiên của người
lao động đã chuyển sang hướng đầu tư cá nhân, từ chế độ lương do Nhànước
chi trả sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm... Công tác quản trịđã có
những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, cơ chế kinh doanh mới, luật pháp chưa
chặt chẽ, môi trường kinh doanh thay đổi và trình độ đội ngũ nhân viên còn
yếu kém là những trở ngại không nhỏ đối với công tác quản trị nhân sự [27 ].
1.1.3. Đối tượng, mục tièu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức và các vấn đề liên
quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức, đặc biệt là


-

6

-

những động lực thúc đẩy phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng góp nhiều
nhất cho tổ chức [10].
• Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản, đó là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức [34],
• Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu được của
quản trị doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân
thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực [8], [34]
1.1.4. Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Nó trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh

nghiệp, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh
nghiệp. VHDN được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp [41 ].
Mỗi doanh nghiệp có bản sắc văn hoá riêng, cho phép ta phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sắc đó hình thành từ các yếu tố:


-

7

-

quan niệm của doanh nghiệp, tinh thần người sáng lập, qui phạm hành động
hàng ngày, cấu trúc tổ chức, môi trường xã hội, các phong trào và ngày kỷ
niệm của doanh nghiệp [2].
Việc xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp là chủ quan nhưng
hình thành nó lại mang tính khách quan. Điều quan trọng là nhận thức được
điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp mình để từ đó điều chỉnh và
quản lý chúng như một lợi thế cạnh tranh.
1.2.

CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN

Lực

VÀ QUẢN

TRỊ NHÓM LÀM VIỆC
Hoạt động QTNNL có thể phân chia thành 3 nhóm chức năng chính:

Hình 1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với đủ các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp [10].
•

Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các
kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó [10], [17]. Quá trình hoạch
định nguồn nhân lực gồm các bước như hình 1.3.
• Thiết kế và phân tích cóng viêc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, thường được trình


bày dưới hai dạng văn bản sau [30]:
- Bản mô tả công việc: cho biết nội dung, yêu cầu của công việc cũng
như quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: nêu những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng cần thiết và đặc điểm cá
nhân thích hợp với công việc.

Hình 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [8], [10]
•

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Các hình thức được sử dụng để tuyển mộ nguồn nhân lực cho tổ chức
chủ yếu từ hai nguồn chính như sau:


-

9

-

- Nguồn từ nội bộ tổ chức: qua báo cáo tuyển mộ gửi tới các phòng, ban
tổ chức; thông qua sự tiến cử nội bộ của các cán bộ trong tổ chức; căn cứ vào
thông tin cá nhân của người lao động được lưu giữ trong hồ sơ.
- Nguồn từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng; thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức; thông qua văn
phòng môi giới và giới thiệu việc làm; tuyển sinh viên từ các trường đại học;
ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nguồn bên trong tổ chức thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong
nhiều trường hợp, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn. Công
tác tuyển mộ thường có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức [10].
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên Iheo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình
tuyển mộ [10]. Số lượng các bước trong quy trình không cố định mà tùy thuộc
vào mức độ và tính chất công việc, thường bao gồm các bước sau:

Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực [10]

1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh [10], [18].


-

10-

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước sau:

Hình 1.5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực [30]
• Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc. Muốn thực hiện việc xác định nhu cầu
đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: nhằm đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên, môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần
thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: nhầm xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ
lao động. Từ đó xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức
nào cần chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển [8], [17].
• Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được
nhu cầu đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung
chương trình và phương pháp đào tạo.
Có nhiều phương pháp để đào tạo, mỗi một phương pháp có cách thức
thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho

-11

-

phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính
như dạy kèm, trò chơi kinh doanh, hội nghị/thảo luận, mô hình ứng xử, thực
tập sinh, đóng kịch, luân phiên công việc ... [8], [17].
Căn cứ vào đối tượng đào tạo, có thể phân ra thành các hình thức đào
tạo như sau:
- Đào tạo ban đầu: dành cho người lao động mới tham gia tổ chức giúp
họ có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao.
- Đào tạo cập nhật: dành cho đối tượng là những người lao động của tổ
chức cần bồi dưỡng thêm để nâng cao trình độ tay nghề và nghiệp vụ.
Ngoài ra, đối tượng là nhân viên cũ của doanh nghiệp còn có hình thức
đào tạo nâng cao, nhằm giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết khi
được chuyển lên một chức vụ cao hơn trong tổ chức[8].
•

Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh giá qua haigiai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên đã thu được những kiến thức,kỹ năng gì sau

khoá đào tạo?
- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu
quả của toàn khoá học lại là một việc phức tạp, đòi hỏi phải có thời gian [29].
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này có liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng này là: đánh giá chính xác năng lực thực
hiện công việc của nhân viên, xây dựng, quản lý hệ thống bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi [10].


-12

-

• Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động. Hệ thống đánh giá được thiết lập với 3 yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong
tiêu chuẩn và thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý
nguồn nhân lực [10].

Hình 1.6 Trình tự đánh giá việc thực hiện công việc [40]
Bước 1: xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Các yêu cầu này
phải phù hợp với tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công
việc như kết quả kinh doanh, phát triển thị trường và sản phẩm mới, đào tạo và
phát triển nhân viên, đối ngoại [32].
Bước 2: lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có rất
nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không có một phương
pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức [8 ],

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: trong phương pháp này, người
đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh


-

13-

giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp lên cao và việc kết hợp
điểm số có thể theo cách tính bình quân, ư u điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn giản
và sử dụng thuận tiện. Nhược điểm: không đặc trưng cho từng công việc, bị
ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan... [8].
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi không có hiệu quả. Ưu điểm: thuận lợi trong việc thảo luận, hạn
chế lỗi chủ quan. Nhược điểm: tốn thời gian, có thể bỏ sót sự kiện... [10]
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) và theo lý thuyết z của
người Nhật: người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các
mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng
các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ. Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
phải cùng thống nhất với nhau như các yếu tố chính trong công việc, các mục
tiêu cần đạt, xây dựng kế hoạch hành động, đánh giá việc thực hiện dựa trên
các mục tiêu vào cuối kỳ. Phương pháp đánh giá theo lý thuyết z của người
Nhật cũng tương tự như phương pháp MBO nhưng việc đánh giá vừa dựa trên
kết quả công việc vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của nhân viên và lưu ý đến vấn
đề không phải lúc nào cũng đạt kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc dù đã có
sự cố gắng hết sức [33].
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (BARS): đây là
phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi

chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công
việc được mô tả khách quan hơn, được trích từ bản ghi chép các vụ việc quan
trọng đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó
họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Vì phương
pháp này dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận nên rất phù hợp với
những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.Ưu


-

14-

điểm: ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận. Nhược điểm: việc
thiết kế thang đo và chấm điểm tốn rất nhiều thời gian và chi phí, các hành vi
hướng về hoạt động hơn là về kết quả, khó khăn tiềm ẩn là đánh giá nhân viên
hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng không hoàn thành mục tiêu mong
đợi [10],[33].
Bước 3: huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác
đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên [10].
Bước 4: thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá [20].
Bước 5: thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc. Quá trình đánh giá cần tránh các lỗi không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng
thái quá, xu hướng chủ nghĩa, định kiến. Nhà quản trị cần làm cho nhân viên
tin vào tính công bằng, tính xây dựng của đánh giá [33].
Bước 6: thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá nhằm tìm hiểu
những điều nhất trí và chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những
điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên [8], [20].
Bước 7: xác định mục tiêu mới, các phương hướng và cách thức cải tiến
công việc cho nhân viên. Lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần
được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên cần có chương trình

hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định [8], [25].
Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc phải tuân thủ nguyên
tắc cơ bản: tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường
được. Quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.
Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan và trung thực [8J.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho
những mục đích: giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn
doanh nghiệp đề ra, so sánh với các nhân viên khác. Từ đó, tiêu chuẩn chỉnh
sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình và cung cấp thông tin để xây dựng
chiến lược đào tạo, huấn luyện, thuyên chuyển bố trí công tác [16], [29], [37].