TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU 7S

MỤC LỤC
Lời mở đầu..........................................................................2
I. GIỚI THIỆU MÔ HÌNH 7-S.................................................3
1. Giới thiệu.....................................................................3
2. Lịch sử hình thành........................................................3
II. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA MÔ HÌNH.....................................3
1. Khái niệm....................................................................3
2. Ý nghĩa mô hình...........................................................4
III.

NỘI DUNG CHÍNH CỦA MÔ HÌNH 7-S..............................5

1. Nhóm các nhân tố cứng:...............................................5
2. Nhóm các nhân tố mềm:...............................................7
IV.

CÁCH SỬ DỤNG MÔ HÌNH 7-S........................................9

1. Mô hình được sử dụng khi nào?.....................................9
2. Các bước tiến hành để phát triển mô hình 7s...............10
V. TRONG THỰC TẾ............................................................13
1. Trong thực tế..............................................................13
2. Liên hệ với doanh nghiệp............................................13
Kết luận............................................................................15
Tài liệu tham khảo.............................................................16
Phụ lục.............................................................................17

1


Lời mở đầu

Để thành công, mỗi doanh nghiệp cần có kiến thức về tổ chức nội
bộ và tìm ra cách thức làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Các mô
hình quản lý không chỉ là công cụ cho các chuyên gia và nhà quản lý
mà trước hết, chúng là phương thức giao tiếp. Các mô hình quản lý
khắc phục được những khác biệt bằng cách trừu tượng hóa và cung
cấp những hiểu biết toàn diện. Sau khi đọc cuốn sách Những mô hình
quản trị kinh điển của Marcel Van Assen – Gerben Van Den Berg –
Paul Pietersma có hơn 60 mô hình quản trị, trong đó mô hình Cơ cấu
7-S (Robert H. Waterman Jr. và Tom Peters) được nhóm chúng em
quan tâm và tìm hiểu sâu hơn với mong muốn khai thác rộng hơn về
các chức năng cũng như cách thức của mô hình.
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu đề tài Mô hình quản
trị, chúng em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của các
thầy, cô giáo trường Đại học Văn Hiến để hoàn thành bài tiểu luận
này. Với tình cảm chân thành, chúng em bày tỏ lòng biết ơn đối với
Ban giám hiệu, các thầy giáo, cô giáo đã tham gia quản lý, giảng dạy
và giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.
Chúng em xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến Giảng viên Nguyễn
Thị Xuân Hương - người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ về khoa học
tận tình để chúng em hoàn thành tốt bài tiểu luận này. Chúng em xin
chân thành cảm ơn Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, cổ
vũ, khích lệ và giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian qua.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong suốt quá trình thực hiện đề tài,
song có thể còn có những mặt hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhận
được ý kiến đóng góp và sự chỉ dẫn của các thầy cô giáo và bạn bè.

2

I.

1.

GIỚI THIỆU MÔ HÌNH 7-S

Giới thiệu
Để thành công, mỗi doanh nghiệp cần có kiến thức về tổ chức nội

bộ và tìm ra cách thức làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Mô hình 7S
sẽ cung cấp cho bạn những kiến thức này.
Mô hình 7S được thiết kế bởi Tom Peters và Robert Waterman,
những chuyên gia tư vấn từng làm việc tại McKinsey - một công ty tư
vấn của Mỹ. Mô hình này đã được áp dụng tại nhiều công ty trên
toàn thế giới. Bảy chữ “S” trong mô hình này đề cập đến bảy nhân tố
bắt đầu bằng chữ “S” trong tiếng Anh: Strategy, Structure, Systems,
Style, Staff, Skills và Shared values. Theo mô hình này, những mối
quan hệ nội bộ giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bản
và khoa học, và các nhân tố này sẽ chèo lái doanh nghiệp đi theo
cùng một hướng nhất định.
2.

Lịch sử hình thành
Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong

tư duy quản lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của
Doanh nghiệp. Hai Chuyên gia tư vấn của McKinsey & Co. là Tom
Peters Và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm Công ty hàng
đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M… Năm
1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search Of Excellence”

bao gồm bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt
đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là Mô hình 7-S.
Mô Hình này dựa trên quan điểm rằng Doanh nghiệp không chỉ là
một mô hình tổ chức, Hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.

II. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨ MÔ HÌNH
1.

Khái niệm

Cấu trúc 7-S là một mô hình chẩn đoán được sử dụng cho tổ chức
có hiệu quả tổng thể. Nó được phát triển nhằm khuyến khích tư duy
rộng hơn về cách thức tổ chức công ty hiệu quả. Việc thực hiện chiến
lược cần xem xét thật kỹ lưỡng cách thức một chiến lược có thể vận
3


hành, liên quan tới bảy yếu tố chính yếu: chiến lược, cơ cấu, hệ
thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và các giá trị chia sẻ. Tiền đề
của mô hình là bảy yếu tố này phải đồng hướng bởi chúng củng cố
lẫn nhau. Bảy yếu tố tổ chức phụ thuộc lẫn nhau này có thể được
phân loại thành loại “cứng” và “mềm”. Các yếu tố cứng (lý trí, hữu
hình) là chiến lược (Strategy), cơ cấu (Structure) và hệ thống
(Systems). Các yếu tố mềm (thuộc về cảm xúc) là giá trị chia sẻ
(Shared values), phong cách (Style), nhân viên (Staff) và kỹ năng
(Skills). Bảy chữ “S” trên tạo thành cấu trúc 7-S như sau:
•

Chiến lược – liên quan tới các mục tiêu của tổ chức và những

lựa chọn đã được cân nhắc kỹ lưỡng để đạt được các mục tiêu đó.
Chẳng hạn như ưu tiên một số sản phẩm và thị trường hay phân bổ
các nguồn lực.
• Cơ cấu – liên quan tới cấu trúc tổ chức, hệ thống thứ bậc và sự
điều phối, bao gồm sự phân chia lao động và kết hợp các nhiệm vụ
cũng như các hoạt động.
• Hệ thống – là các quy trình sơ cấp và thứ cấp mà tổ chức sử
dụng để mọi việc hoạt động, chẳng hạn như hệ thống sản xuất,
hoạch định nguồn cung ứng, và quy trình nhận đơn đặt hàng.
• Giá trị chia sẻ – là các giá trị làm rõ nét mục đích tồn tại thực sự
của tổ chức. Vì vậy, chúng được đặt ở trung tâm của cấu trúc. Các
giá trị chia sẻ bao gồm niềm tin và kỳ vọng cốt lõi mà người lao động
có đối với công ty của họ.
• Phong cách – liên quan tới những bằng chứng hữu hình chưa
được văn bản hóa về cách các nhà quản lý thực sự thiết lập ưu tiên
và sử dụng thời gian như thế nào. Hành vi tượng trưng và cách nhà
quản lý quan hệ với nhân viên của mình là các chỉ báo về phong
cách của tổ chức.
• Nhân viên – bao gồm những người trong tổ chức, đặc biệt là sự
có mặt tập thể của họ.
• Kỹ năng – là những khả năng đặc thù của đội ngũ nhân sự và
của tổ chức nói chung cũng như của từng cá nhân nói riêng.
2. Ý nghĩa mô hình
4


• Mô hình 7S của McKinsey có thể giải quyết hầu hết tất cả vấn đề
về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Mô hình này được sử dụng chủ
yếu để đánh giá hành vi của một tổ chức. Người lãnh đạo sẽ biết các
nhân tố đang ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và

cần thay đổi những gì để đạt mục tiêu tương lai. Nếu nhóm và tổ
chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm
việc không thống nhất với nhau. Nó cũng được sử dụng để đánh giá
tính khả thi của một dự án thông qua phân tích 7 yếu tố xoay quanh
và tác động tới.
• Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, chúng ta
có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và
đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức để làm tăng
giá trị, tăng quy mô, tạo sự sự phát triển bền vững của đơn vị.
• Quy trình phân tích vị trí hiện tại chúng ta nhờ vào 7 nhân tố đó
rất đáng giá. nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một vật và tìm ra
giải pháp tối ưu cho từng nhân tố, chúng ta sẽ thúc đẩy được đội ngũ
tiến lên phía trước.
• Ngoài ra mô hình có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra sự hòa
điệu trong tổ chức.

III. NỘI DUNG CHÍNH CỦA MÔ HÌNH 7-S

Trong mô hình 7S (McKinsey), các nhân tố “cứng” và “mềm” được
kết hợp với nhau, trong đó các nhân tố cứng hướng tới các vấn đề
5


mà một doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng trực tiếp. Còn các nhân
tố mềm được thể hiện trong một doanh nghiệp theo một cách trừu
tượng hơn và có thể được tìm thấy trong văn hóa doanh nghiệp. Các
nhân tố cứng trong mô hình 7S bao gồm Chiến lược (Strategy), Cấu
trúc (Structure) và Hệ thống (Systems). Các nhân tố mềm là Phong
cách (Style), Giá trị chia sẻ (Shared Values), Kỹ năng (Skills) và Nhân
sự (Staff).

1. Nhóm các nhân tố cứng:
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh
nghiệp là: Cơ cấu, chiến lược và hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có
thể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúng
trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đến
xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức.
 Cơ cấu (Structure):
 Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức và môi trường –
Social ngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nên
quan trọng. Các cấp CEO cần hiểu rõ cấu trúc tổ chức của công ty
không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng buộc
với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ
điển hình của cơ cấu mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu
báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho các đối tác, partner
hoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là
một hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác
trong mô hình.
 Mặc khác ta còn có thể hiểu với nghĩa là cơ sở cho việc chuyên
môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơ
cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ
thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là
phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. Là cách thức tổ
chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp.
 Ví dụ: Một doanh nghiệp từ trước đến nay luôn sản xuất dưới
dạng băng chuyền, nay muốn đạt được kết quả sản xuất nhanh hơn
6


và sáng tạo hơn, thì họ phải xác lập những nhóm nhỏ, theo dạng tổ
chức liên kết, đơn giản hóa cấp bậc tổ chức và những con đường

ngắn đưa ra quyết định thay vì hệ thống cấp bậc mờ mịt.
 Chiến lược (Strategy):
 Thông qua sự đáp ứng hai chiều một cách liên tục giữa mô hình
7 S và Social, chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực
thi, kiểm soát và hiệu chỉnh một cách liên tục theo thời gian. Bằng
cách sử dụng sứ mệnh và tầm nhìn, các mục tiêu của doanh nghiệp
sẽ được xác định rõ ràng.
 Ngoài ra còn tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu
của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh
nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi
phối về sự thành công hay thất bại.
 Ví dụ: Dollar Shave Club là một thương hiệu cạo râu nổi tiếng,
họ đã dùng chiến lược tấn công thị trường về giá cả. Các cánh mày
râu trên thế giới đã quá quen với việc dành ra khoảng 20USD mỗi
tháng cho việc cạo râu. Nhưng Dollar Shave Club đã thay đổi thói
quen đó. Ý tưởng kinh doanh của hãng thật khiến mọi người phải
ngạc nhiên thích thú “Chỉ cần bỏ ra tối thiểu 1 USD, bạn sẽ có 1
tháng cạo râu không cần lo nghĩ, chúng tôi sẽ giao những bộ dao cạo
chất lượng tốt nhất tới tận cửa nhà bạn, và đương nhiên, bao gồm cả
dịch vụ đóng gói và chuyển hàng !”. Cùng với sự trải nghiệm của và
đánh giá tốt từ phía khách hàng, Dollar Shave Club ngày càng khẳng
định được hình ảnh thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp
này.
 Hệ thống (System):
 Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong công ty cần phải có tính
mở cao để đảm bảo khả năng kết nối, chuyển đổi nhanh với các hệ
thống trong Social ở bên ngoài. CEO cần phải đảm bảo các giao thức
kinh doanh- Business Protocol của hệ thống có tính tương hợp mạnh
mẽ với các hệ thống trong Social.
 Đây là quy trình hoạt động hàng ngày từ khi một vấn đề được

đưa ra và được xử lý cho đến khi kết thúc. Hiểu đơn giản là cách mà
một nhân viên trong công ty giải quyết công việc.
7




Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòng

thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến
lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới
nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia
tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin
không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
 Ví dụ: Một công ty có vấn đề về khả năng chi trả. Trước nguy cơ
mất việc làm có thể những nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Vì thế người
ta có thể giữ kín những thông tin đó cho đến khi vấn đề được giải
quyết.
2. Nhóm các nhân tố mềm:
Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, đội ngũ nhân
viên, phong cách quản lý Văn hóa doanh nghiệp, giá trị chia sẽ. Sự
thay đổi và phát triển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp, thông
thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đo
lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu
tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động.
Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm
yếu tố cứng.
 Kỹ năng (Skills):
 Thông qua các Social, các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và
học tập các kỹ năng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ động

hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử dụng các nguồn lực từ các
cá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất
của mình. Một tổ chức hiệu quả trong thế kỷ 21 cần phải sử dụng
không những kỹ năng của nhân viên mà cần phải tìm cách sử dụng
được những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên.
 Trong đó, nhân tố này có liên quan tới cả những kỹ năng chung
của doanh nghiệp và cả những kỹ năng của nhân viên trong doanh
nghiệp đó. Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh
nghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt

8


(USP - unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
 Ví dụ: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý
Trường Thành ở Trung Quốc hoặc kim tự tháp ở Ai Cập… đều đòi hỏi
rất nhiều người chung tay thực hiện trong suốt một thời gian dài. Để
hoàn thành được công trình tất yếu phải có các hoạt động quản trị.
Nhà quản trị cần phải có kỹ năng lãnh đạo, đó là sự dự kiến công
việc phải làm tổ chức nhân sự nguyên vật liệu để làm điều khiển
người phụ và áp đặt sự kiểm tra kiểm soát để bảo đảm công việc
được thực hiện đúng như dự định.
 Nhân viên (Staff):
 Các xã hội online ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giao
tiếp nhiều chiều, nhiều cấp độ, nhiều văn hóa, nhiều nền tảng –
platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạo hơn, chủ động hơn, tích
cực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự linh
động tối đa của nhân viên – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff
là yếu tố biến động nhiều nhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải chú

ý theo dõi , điều chỉnh và thay đổi 6 chữ S cho phù hợp với chữ S –
Staff linh động nhất.
 Và gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:
trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa,
bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội
thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan
trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung
cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của
doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội
ngũ nhân viên.
 Ví dụ: Trong một Nhà hàng – Khách sạn, nhân viên đóng vai trò
vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của nhà hàng khách
sạn. Họ là những người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho khách
hàng. Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhân
viên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của

9


khách sạn cũng như những tiêu chuẩn hiện hành của Chính phủ áp
dụng cho ngành Nhà hàng – Khách sạn hiện nay.
 Phong cách quản lý (Style):
 Social có ảnh hưởng tới kiểu quản lý và lãnh đạo hay không.
Câu trả lời là chắc chắn có. Các hệ thống Society như Linkedin hoặc
Anphabe cho phép người nhân viên tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộc
các lãnh đạo triển khai Participative Leadership hoặc Adaptive
Leadership trong công ty để có thể tập hợp được sức mạnh của tập
thể và hệ thống network sau tập thể đó nằm ngoài hoàn toàn biên
giới quản lý của công ty.
 Đây là cách thức mà nhà quản lý hay lãnh đạo điều hành doanh

nghiệp của mình. Nó không những được thể hiện qua hành động mà
còn bởi lời nói của các nhà lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp cấu
thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và phong cách quản
lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là
những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình
tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp.
Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành
động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không
chỉ có một phong cách lãnh đạo.
 Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do
chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phải
quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang
tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).
 Giá trị chia sẽ (Shared values ):
 Đây chính là nội dung bản chất của marketing 3.0 của Philip
Kotler khi giá trị của một công ty cần phải bao gồm các giá trị nhân
bản. Hay nói cách khác, giá trị của công ty cần phải hướng tới giá trị
chung của cộng đồng – Social
 Nhân tố này được đặt ở chính giữa trong mối quan hệ qua lại
giữa các nhân tố ảnh hưởng. Nhân tố này có ảnh hưởng tới tất cả các
nhân tố còn lại. Nó chính là việc doanh nghiệp xác định sứ mệnh của
mình và ý nghĩa của sự tồn tại của doanh nghiệp với cộng đồng. Các
tiêu chuẩn, giá trị và các hình thức khác của đạo đức doanh nghiệp,
10


trong đó tầm nhìn, văn hóa và bản sắc doanh nghiệp là những yếu tố
then chốt.
 Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên trong
doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo

nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá
trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố
còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
 Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn được phát triển xa hơn trong
tương lai thì việc trước mắt là tạo dựng một mục tiêu cần phải hướng
tới giá trị chung cho cả công ty. Các quản lý và nhân viên phối hợp
chặt chẽ.

IV. CÁCH SỬ DỤNG MÔ HÌNH 7-S
1. Mô hình được sử dụng khi nào?
Cấu trúc 7-S là một danh mục hợp lý để xác định và phân tích các yếu tố quan trọng
nhất của một tổ chức. Cấu trúc này giúp cho người sử dụng nó làm việc với tính kỷ
luật cao và cùng lúc cho phép nhìn nhận những triển vọng “mềm” và “cứng” trong tổ
chức. Mô hình có thể được sử dụng để phân tích tổ chức hiện tại hoặc một tình huống
trong tương lai, và có thể giúp nhận diện những khác biệt và mâu thuẫn giữa chúng.
Mô hình cũng được sử dụng để đánh giá tính khả thi của kế hoạch chiến lược từ triển
vọng về khả năng của tổ chức tới thành công với chiến lược đề xuất. Trong trường hợp
này, cấu trúc 7-S giống như một chiếc la bàn, cho biết liệu các yếu tố tổ chức có cùng
chỉ về một hướng không.
Để có thể cải tiến tổ chức một cách thành công, mô hình 7S là một
công cụ phù hợp, đặc biệt là khi thực hiện những điều sau:
- Xác định tình hình hiện tại.
- Xác định mục tiêu tương lai.
- Xem xét mô hình 7S dựa trên tình hình hiện tại.
- Xem xét mô hình 7S dựa trên mục tiêu tương lai.
- So sánh hai điều trên để xây dựng kế hoạch hành động thích hợp.
• Mô hình này được sử dụng chủ yếu để đánh giá hành vi của một
tổ chức. Người lãnh đạo sẽ biết các nhân tố đang ảnh hưởng tới hiệu
quả của hoạt động của doanh nghiệp và cần thay đổi những gì để
đạt mục tiêu tương lai.

11


• Nó cũng được sử dụng để đánh giá tính khả thi của một dự án
thông qua phân tích 7 yếu tố xoay quanh và tác động tới.
2.

Các bước tiến hành để phát triển mô hình 7s
Bước 1: Xác định mối liên kết giữa các nhân tố
Mục tiêu của bước một là xem xét các yếu tố 7S và xác định xem chúng có được

liên kết hiệu quả với nhau 20. Thông thường, lãnh đạo cần nắm rõ 7 yếu tố được điều
phối trong công ty như thế nào. Sau đó chủ doanh nghiệp cần tìm những khoảng trống,
mâu thuẫn và điểm yếu giữa các mối quan hệ của các phần tử.
Bước 2: Xác định thiết kế tổ chức tối ưu
Bước này là bước xác định thiết kế tổ chức hiệu quả mà bạn mong muốn đạt được.
Bằng cách cân nhắc sự liên kết mong muốn, bạn có thể đặt ra mục tiêu của mình và nó
sẽ giúp bạn thực hiện các kế hoạch, hành động dễ dàng hơn rất nhiều. Trước tiên, bạn
cần phải tìm sự liên kết tối ưu tốt nhất. Thứ hai, bạn cần thực hiện rất nhiều nghiên cứu
hoặc đánh giá để tìm hiểu cách các tổ chức tương tự khác đối phó với thay đổi tổ chức
hoặc thiết kế tổ chức mà họ đang sử dụng. Sau đó bạn cần tìm ra thiết kế tối ưu cho tổ
chức của mình.
Bước 3: Quyết định điểm cần thay đổi và những thay đổi cần được thực hiện
Đây là bước miêu tả cơ bản kế hoạch hành động của bạn, các nhân tố bạn muốn sắp
xếp lại và làm thế nào bạn thực hiện điều đó. Nếu bạn thấy rằng cấu trúc và phong
cách quản lý không phù hợp với giá trị của công ty, bạn nên quyết định tái cấu trúc tổ
chức, quy trình báo cáo và điều chỉnh phong cách quản lý giúp doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn.
Bước 4: Thực hiện các thay đổi cần thiết
Việc thực hiện là giai đoạn quan trọng nhất trong bất kỳ quá trình thay đổi nào, chỉ

những thay đổi được thực hiện tốt mới có tác động tích cực. Vì vậy, bạn nên sử dụng
nguồn lực trong công ty hoặc thuê tư vấn phù hợp nhất hỗ trợ thực hiện các thay đổi.
Bước 5: Liên tục xem xét bởi nhân tố 7

12


7 nhân tố: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng, đội ngũ, phong cách cách và giá
trị chia sẻ đều thay đổi liên tục và tác động lẫn nhau. Một thay đổi trong 1 phần tử thử
luôn có tác động lên các yếu tố khác. Do đó việc xem xét liên tục từng nhân tố Bố
cũng như tổng hóa ra tất cả 7 nhân tố là rất quan trọng.

*Chú ý rằng những người phát minh ra cấu trúc 7-S định sử dụng nó với một cách
thức phức tạp hơn nhiều: người ta cho rằng sự thành công của một công ty tùy thuộc
vào việc quản lý thành công các véc tơ luận điểm (các thái cực đối lập) của các yếu tố
hoặc các chiều trong 7-S. Những công ty khôn ngoan nhất biến mâu thuẫn thành lợi
thế.
Chiến lược:

Kế hoạch

Cơ hội

Cơ cấu:

Chuyên biệt

Kiêm nhiệm

Hệ thống:

Bắt buộc

Tự do

Giá trị chia sẻ: Tư duy cứng

Tư duy mềm

Phong cách:

Cứng nhắc

Thay đổi

Kỹ năng:

Tập thể

Cá nhân

Nhân viên:

Tối đa

Tối thiểu

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử
dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại và vị trí
tương lai:

Chiến lược:
- Chiến lược của công ty bạn là gì?
- Làm sao để đạt được mục tiêu?
- Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh
- Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng
- Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường
Cấu trúc:
- Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?
- Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?
- Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?
13


- Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?
- Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?
- Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?
Hệ thống
- Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và HR
cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu
- Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?
- Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?
Giá trị được chia sẽ (giá trị cốt lõi):
- Giá trị cốt lõi của công ty là gì?
- Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?
- Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?
- Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?
Phong cách
- Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?
- Phong cách đó có hiệu quả ra sao?
- Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

- Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?
Nhân sự
- Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?
- Vị trí nào cần được bổ sung?
- Có sự lệch pha nào trong năng lực không?
Kỹ năng:
- Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?
- Có kỹ năng nào lệch pha không?
- Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?
- Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?
- Kỹ năng được đo đạc và đánh giá như thế nào?

V. VẬN DỤNG THỰC TẾ
1.

Vận dụng thực tế

14


Trong thực tế, một số câu hỏi có thể được đặt ra khi sử dụng mô hình 7S vì chỉ khi
đó, bức tranh toàn cảnh của một doanh nghiệp mới được hình thành. Sau khi liệt kê ra
những câu hỏi này, điều quan trọng là trả lời được một số vấn đề như:
Có phải tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều được hỗ trợ trong phạm vi của



các nhân tố cứng hay không?


Các nhân tố cứng có được hỗ trợ đầy đủ trong doanh nghiệp hay không?



Đâu là những điểm tương đồng và khác biệt trong việc phân tích IST-SOLL

(phân tích tình trạng hiện tại và tình trạng kì vọng trong tương lai) ?
Cần sử dụng những phương tiện nào để làm giảm những khác biệt được xác



định trong phân tích này?
Làm thế nào để hiện thực hóa và triển khai một kế hoạch một cách tốt nhất có


thể?
2.

Liên hệ với doanh nghiệp
Apple Inc


Loại hình: Công ty công nghệ



Ngành nghề: Phần cứng máy tính, phần mềm máy tính, phụ kiện, thiế bị di

động.


Thành lập: 01/04/1976 ( Cupertino, California, Mỹ)



Người sáng lập: Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne.



Số lượng trụ sở: 437



Khu vực hoạt động: Toàn thế giới

Sản phẩm iphone của Apple rất phong phú và luôn được cải tiến không ngừng,
các thế hệ sản phẩm mới liên tiếp ra đời được công nhận và tin dùng trên toàn thế giới.
Apple đã tạo nên một sản phẩm riêng biệt với logo và nhãn hiệu dễ nhớ ( logo:
hình quả táo bạc cắn dở- một logo độc đáo, dễ nhớ và khác biệt)

15


Một chiến lược đặc biệt mà Apple sử dụng vốn không được nhiều nhắc đến mang tên
“S Strategy” (Chiến lược S). Với “S Strategy”, Apple không ngay lập tức đặt một cái
tên mới cho các dòng sản phẩm iPhone tiếp theo theo thứ tự chữ số.
-

Ví dụ: Đời đầu là iPhone thì sau đó là iPhone 2,3,4… Thay vào đó, dòng sản
phẩm của Apple được mang tên lần lượt như sau:

iPhone 1: 6/2007
iPhone 3G: 7/2008
iPhone 3GS: 6/2009
iPhone 4: 6/2010
iPhone 4S: 10/2011
iPhone 5: 9/2012
iPhone 5C,5S: 9/2013
iPhone 6/6 Plus: 9/2014
iPhone 6S/6S Plus: 9/2015
iPhone 7/7 Plus: 9/2016
iPhone 8/8 Plus- X: năm 2017
Như có thể thấy ở trên, không có iPhone 2 có thể là do sự xuất hiện của công

nghệ 3G, Apple quyết định bỏ qua con số 2 và gọi mẫu iPhone thứ 2 là iPhone 3G. Sau
3G và 3GS, họ tiếp tục bỏ chữ cái G và lần lượt là 4, 4S, 5, 5S.
Vậy tại sao Apple không cho ra mắt những mẫu iPhone mới và đặt tên theo
thứ tự chữ số?
Theo Vicky Bahl - một cây viết của LinkedIn thì đây chính là một phần cực kỳ
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Apple. Nó mang lại nhiều lợi ích cho cả
công ty, khách hàng của họ và toàn bộ hệ sinh thái iPhone.
Lợi ích đầu tiên: Kiểm soát kỳ vọng
Trước hết hãy thử trả lời câu hỏi này: Liệu những kỳ vọng về tính năng mới của
bạn từ iPhone 6 lên 6S có khác so với từ 6S lên 7 không? Rõ ràng là khác nhau đúng
không. Điều quan trọng với Apple là có thể kiểm soát được kỳ vọng của khách hàng
một cách đúng đắn.
Nếu iPhone 7 ra ngay sau iPhone 6, dòng sản phẩm tiếp theo này sẽ chịu áp lực
vô cùng lớn về việc tạo ra những thay đổi mang tính đột phá trong một khoảng thời
gian có hạn. Điều này sẽ tạo ra rủi ro không hề nhỏ cho Apple hay bất kỳ công ty công
nghệ nào trong việc xây dựng kỳ vọng nơi khách hàng.
16

Chính vì vậy, việc ra mắt dòng S là công cụ hữu hiệu để kiểm soát những kỳ
vọng đó.
Lợi ích thứ 2: Không để hệ sinh thái hỗn loạn
iPhone chỉ là một trong số những sản phẩm của Apple chính vì vậy cũng cần
quan tâm đến toàn bộ hệ sinh thái kinh doanh mà nó đang phụ thuộc vào. Hệ sinh thái
ở đây bao gồm một phần các nhà cung cấp cho Apple, các nhà phát triển ứng dụng,
nhà sản xuất phẩn cứng như tai nghe, vỏ điện thoại, đối tác bán lẻ… Các chu kỳ phát
triển cho mỗi mảng kinh doanh này cũng cần đạt tốc độ ngang với Apple.
Nếu Apple đạt tốc độ quá nhanh, ví dụ như họ thay đổi kích thước màn hình điện
thoại mỗi năm thì nhà sản xuất vừa phải đầu tư cho thiết kế mới, vừa mắc kẹt với hàng
đống mẫu mã cũ. Điều này có thể dẫn tới tình trạng ít lựa chọn hơn cho người mua và
hiển nhiên gây ra khó khăn cho Apple.
Tương tự như vậy, các nhà phát triển ứng dụng cần đầu tư cải tiến cho mỗi phiên
bản mới của iPhone và hệ điều hành iOS.
"Chiến lược S" cho phép các bộ phận trong hệ sinh thái hoạt động tốt trong một
khoảng thời gian để lên kế hoạch kỹ lưỡng cho những bước tiếp theo cùng với Apple
và giúp mô hình kinh doanh của họ bền vững hơn.
Lợi ích thứ 3: Duy trì mối tương quan và tạo nên đột phá
"Chiến lược S" cũng giúp Apple duy trì mối tương quan với thị trường. Nếu vì
một lý do nào đó, để giới thiệu một sản phẩm mới, Apple buộc khách hàng phải chờ
tới 2 năm thì rõ ràng họ sẽ bị tụt hậu lại phía sau.
Chính vì vậy, với "chiến lược S", Apple muốn mang tới những nâng cấp đáng kể
cho dòng S nhưng chưa phải là đột phá hoàn toàn, có sức mạnh thay đổi cuộc chơi.
Cách làm khôn ngoan này sẽ tạo sự tò mò, quan tâm của báo chí, các blogger và từ đó
thúc đẩy doanh số bán hàng.
Lợi ích thứ 4: Chu kỳ nâng cấp đúng đắn cho khách hàng

17

Apple không có hàng 100 mẫu điện thoại như Samsung. Trong 10 năm qua, họ
chỉ ra mắt 10 dòng điện thoại (chưa kể những dòng Plus). Là một nhà sản xuất điện
thoại cao cấp, khách hàng của Apple sẽ không nâng cấp điện thoại của mình hàng năm
ngay khi mẫu mới ra mắt. Và Apple biết rằng điều này rất tốt. Apple có thể phân đoạn
thị trường và hiểu chu kỳ nâng cấp của khách hàng trung bình từ 24 – 36 tháng. Vì
vậy, họ thực sự không cần phải quá vội trong việc ra mắt sản phẩm mới.
Nhìn chung vì Apple cung cấp những sản phẩm tuyệt vời nên khách hàng của họ
không quá nhanh chóng chán iPhone. Tuy nhiên, Apple cũng biết rằng có rất nhiều
khách hàng mới luôn sẵn sàng nâng cấp sản phẩm hàng năm.
Chính vì vậy, họ cần phải cho khách hàng thấy giá trị thích đáng của việc nâng
cấp từ iPhone 5S hay iPhone 6 lên iPhone 7. Còn những khách hàng đang dùng iPhone
6S sẽ có suy nghĩ "kìm nén" việc muốn nâng cấp máy thời điểm hiện tại.
Lợi ích thứ 5: Tính đủ thời gian để làm ra những sản phẩm hoàn hảo
Những ngày vừa qua sự cố của Note 7 đã khiến tập đoàn Samsung lao đao.
Những sự việc kiểu như vậy thường xảy ra khi quá nóng vội.
Đối với Apple, chu kỳ nâng cấp sản phẩm khoảng 24 tháng cho phép họ có đủ
thời gian để nghiên cứu thói quen người dùng, phân tích chi tiết sản phẩm và tiến hành
nhiều thử nghiệm khác trước khi ra mắt sản phẩm với trạng thái hoàn hảo nhất.
Ý nghĩa của chữ “I” trong cách đặt tên cho iphone của Apple
"Chữ "i" không chỉ đại diện cho 1, mà là 5 khía cạnh liền. Đó là Internet,
Individual (cá nhân), Instruct (định hướng), Inform (thông báo) và Inspire (tạo cảm
hứng)."
Steve Jobs cho rằng: "iMac chính là sự kết hợp hoàn hảo của Internet làm linh
hồn bên trong thể xác là máy tính Macintosh." Từ đó, chúng ta có thể thấy ngay được
phương châm và thị phần người dùng mà Apple quan tâm xây dựng, nắm vào nhu cầu
sử dụng máy tính để truy cập Internet tối ưu, toàn diện mà lại đơn giản.
Một trong số các chiến lược cơ bản nhất đưa Apple vượt lên thành thương
hiệu đáng giá 300 tỷ USD.

18


1.

Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược Marketing nào.
Không có chất lượng, chẳng có công ty nào có thể có một động lực ổn định để

tồn tại và phát triển. Bất kể Apple có thuê một chuyên gia Marketing giỏi thế nào đi
chăng nữa, thì cuối cùng các sản phẩm yếu kém sẽ đưa công ty trở về thời kỳ đồ đá.
Để đánh bại đối thủ, chìa khóa ở đây chính là sự đơn giản. Chẳng hạn, có một
sản phẩm sang trọng tồn tại trong Apple Store. Nó được đặt ở vị trí mà user có thể
chạm và trải nghiệm, không giống như các cửa hàng khác. Vẻ đẹp của nó đến từ sự
đơn giản. Nhân viên khá đông và thân thiện. Thêm vào đó, hầu hết các cửa hàng cung
cấp lớp học miễn phí cách sử dụng sản phẩm của Apple – tất cả điều đó khiến tất cả
các sản phẩm của họ trở nên dễ dàng sử dụng với cả những khách hàng mới.
2.

Xây dựng thông điệp về thương hiệu
Bất kể sản phẩm của Apple được mua bán ở đâu, thì nó đều có chất lượng như

nhau. Điều này đã gợi một thông điệp về sự hoàn hảo trong các sản phẩm của Apple,
chính điều này đã thu hút một số lượng lớn khách hàng trung thành đến với hãng.
Apple còn trang trí các cửa hàng của hãng trông thật gây chú ý, mỗi cửa hàng được
thiết kế theo một cách riêng. Thiết kế trong từng sản phẩm của Apple rất tinh tế, dường
như chẳng có yếu tố nào là thừa thãi – Apple khiến khách hàng cảm nhận cứ như thể
sản phẩm cao cấp và đặc biệt này là dành cho họ. Bao bì sản phẩm hấp dẫn mà giản dị.
Kết quả là, khách hàng của Apple cảm thấy mình là một con người đặc biệt khi sử
dụng sản phẩm của hãng –có lẽ đây chính là chiến lược PR sáng tạo nhất trong lịch sử
Marketing bán lẻ.

3.

Apple cố gắng nâng cao sự nhiệt huyết của khách hàng
Căn nguyên của lòng trung thành là sự nhiệt huyết. Để khách hàng trở nên trung

thành với sản phẩm, họ phải có mối liên kết nào đó với sản phẩm và dịch vụ đang sử
dụng. Các Marketer đều biết rằng khách hàng trung thành là nhân tố duy trì sự bền
vững của doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì tiêu tốn thời gian đuổi theo những khách hàng
mới, hãy đảm bảo rằng các khách hàng cũ đang hài lòng khi sử dụng sản phẩm. Điều

19


này không chỉ khiến con đường thành công ngắn lại, mà còn khiến lời khen truyền
miệng từ các khách hàng đã hài lòng với sản phẩm trở nên có giá trị hơn.
Khi một công ty có những fan ngủ qua đêm dưới mưa chỉ để trở thành người đầu
tiên sở hữu sản phẩm mới thì công ty ấy đã bước lên một trình độ mới. Bằng cách thu
hút fan, chứ không chỉ là khách hàng, công ty ấy đã đảm bảo cho mình một nguồn
khách hàng trung thành và mạnh. Điều này cần thiết cho mọi doanh nghiệp để tồn tại
trong thị trường cạnh tranh như ngày nay.

20


Kết luận
Tại Việt Nam khi phải ứng phó trước sự thay đổi của môi trường,
nhiều doanh nghiệp trường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng.
Nhóm yếu tố mềm như Kỹ năng khác biệt, Đội ngũ nhân viên, Văn
hóa doanh nghiệp và những mục tiêu chi phối ít được quan tâm hơn.
Bởi cơ cấu tổ chức mới và chiến lược để phát huy được hết khi dựa

trên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong doanh
nghiệp. những trường hợp thất bại khi sáp nhập doanh nghiệp là
minh chứng cho điều này
Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu
hết các vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và
tổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố
làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra được những nhân
tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố
nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá
trị cả tổ chức cùng chia sẻ.
Ưu điểm của mô hình là cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn cảnh
về cách vận hành của doanh nghiệp để từ đó: doanh nghiệp sẽ cải
thiện hiệu quả hoạt động, đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi
trong tương lai, xác định cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược
đề xuất. Song cũng có một số tồn tại nhất định là đòi hỏi nhân viên
phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; về phong
cách quản lý thì không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm
nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; nhóm các nhân tố mềm có
thể bắt nguồn từ văn hóa của doanh nghiệp, thật khó khăn để xây
dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.
Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 nhân tố đó
rất đáng giá. Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra
21


giải pháp tối ưu cho từng nhân tố, bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến
lên phía trước.

22

Tài liệu tham khảo
Marcel Van Assen – Gerben Van Den Berg – Paul Pietersma ( 2011),
Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội
/> /> />
23


Phụ lục

Tom Peters (trái) và Robert Waterman (phải)

Liên hệ với doanh nghiệp Apple Inc

24