Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty pfizer việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----//----

VÕ THỊ TUYẾT MAI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
PFIZER VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----//----

VÕ THỊ TUYẾT MAI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
PFIZER VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Võ Thị Tuyết Mai, học viên cao học – Khoá 25 – Ngành Quản Trị Kinh
Doanh – Trường đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải
pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty Pfizer Việt Nam”
là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Lâm Tịnh.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi xin cam
đoan rằng các số liệu trong đề tài được thu thập và xử lý một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu trong luận văn không sao chép từ các luận văn khác và cũng chưa
được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng

năm 2019

Người thực hiện

Võ Thị Tuyết Mai


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................................... 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .............................................................. 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................................................. 2
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI....................................................................... 3
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN ........................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC ............................................................................................... 4
1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ.............................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm sự gắn bó ................................................................................. 4
1.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức .............................................. 4
1.1.3. Tầm quan trọng sự gắn bó của nhân viên ................................................ 5
1.1.4. Các học thuyết liên quan đến sự gắn bó................................................... 6


1.2. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN BÓ.................................................................. 10
1.2.1. Nghiên cứu về sự gắn bó của Robinson và cộng sự (2004) ................... 10
1.2.2. Nghiên cứu về sự gắn bó của Alan (2006) ............................................. 11
1.2.3. Nghiên cứu giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Phần
mềm FPT tại Đà Nẵng của TS. Trần Quốc Tuấn và Trần Thị Xuân Bình (2015)
.......................................................................................................................... 12
1.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty Pfizer Việt Nam ..................... 12
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY PFIZER VIỆT NAM ........................................................ 15
2.1. CÔNG TY PFIZER VIỆT NAM ........................................................................ 15
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty Pfizer ....................................................... 15
2.1.2. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................... 17
2.1.3. Cơ cấu nhân sự ....................................................................................... 18
2.2. CÔNG TY SANOFI AVENTIS (ĐỐI THỦ CẠNH TRANH).................................. 19
2.2.1. Sơ lược về công ty Sanofi Aventis........................................................... 19
2.2.2. Cơ cấu nhân sự công ty Sanofi – Aventis ............................................. 20
2.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC ..................................... 21
2.3.1. Mô hình chính thức đề xuất cho công ty Pfizer Việt Nam ...................... 21
2.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha ................................................................. 21
2.3.3. Phân tích nhân tố EFA biến độc lập ...................................................... 23
2.3.4. Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc .................................................. 27
2.3.5. Phân tích tương quan và hồi quy............................................................ 28
2.3.6. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu............................................................. 29


2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY PFIZER
THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................. 31

2.4.1. Phân tích thực trạng gắn bó chung của nhân viên Pfizer với công ty thông
qua kết quả đo lường yếu tố Sự gắn bó ............................................................ 31
2.4.2. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Đặc điểm công việc .......................................................................................... 33
2.4.3. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Môi trường làm việc ......................................................................................... 34
2.4.4. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Khả năng lãnh đạo ........................................................................................... 36
2.4.5. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Đào tạo và thăng tiến ....................................................................................... 37

2.4.6. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Lương, thưởng, phúc lợi ................................................................................... 39
2.4.7. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Quan hệ với đồng nghiệp.................................................................................. 42
2.3.8. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer theo yếu tố
Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh .................................................... 43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................... 45

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
VỚI CÔNG TY ĐẾN NĂM 2025 ................................................................ 46
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA PFIZER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025 ............ 46
3.1.1. Tầm nhìn ................................................................................................. 46
3.1.2. Sứ mệnh .................................................................................................. 46
3.1.3. Mục tiêu phát triển đến năm 2025 .......................................................... 46


3.2. MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ........................................ 46
3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp .................................................................. 46
3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp .............................................................. 47
3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY PFIZER VIỆT
NAM...................................................................................................................... 47
3.3.1. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Đào tạo và thăng tiến 47
3.3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Lương, thưởng, phúc lợi
.......................................................................................................................... 50
3.3.3. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Môi trường làm việc .. 52
3.3.4. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Khả năng lãnh đạo .... 56
3.3.5. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
.......................................................................................................................... 57
3.3.6. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Đặc điểm công việc ... 58
3.3.7. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thông qua yếu tố Trách nhiệm xã hội và

Đạo đức kinh doanh ......................................................................................... 60
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 61

KẾT LUẬN ................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ANOVA
BT
DM

EFA

HR

KMO

KPI

RSM

SPSS

TAS
VPĐD
USD

Analysis of Variance

(Phân tích phương sai)
Business Technology
(Công nghệ trong kinh doanh)
District Manager
(Trưởng nhóm)
Exploratory Factor Analysis
(Phân tích nhân tố khám phá)
Human Resource
(Nguồn nhân lực)
Kaiser-Meyer-Olkin
(Hệ số KMO)
Key Performance Indicator
(Chỉ số đo lường kết quả hoạt động)
Regional Sales Manager
(Quản lý vùng)
Statistical Package for the Social Sciences
(Phần mềm thống kê SPSS)
Therapeutic Area Specialist
(Chuyên viên về điều trị)
Văn phòng đại diện
United State dollar
(Đô la Mỹ)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1 Tỷ lệ nghỉ việc qua các năm ...................................................................... 1
Bảng 2.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................... 18
Bảng 2.2 Kết quả phân tích EFA biến độc lập........................................................ 20
Bảng 2.3 Ma trận xoay nhân tố ............................................................................... 21
Bảng 2.4 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ................................................... 23

Bảng 2.5 Kết quả phân tích tương quan.................................................................. 24
Bảng 2.6 Kết quả phân tích hồi quy........................................................................ 27
Bảng 2.7 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 28
Bảng 2.8 Cơ cấu nhân sự tại công ty Pfizer ............................................................ 29
Bảng 2.9 Cơ cấu nhân sự công ty Sanofi – Aventis ............................................... 29
Bảng 2.10 Các tiêu thức đo lường Sự gắn bó của nhân viên với công ty ............... 32
Bảng 2.11 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Đặc
điểm công việc ......................................................................................................... 33
Bảng 2.12 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Môi
trường làm việc ........................................................................................................ 35
Bảng 2.13 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Khả
năng lãnh đạo ........................................................................................................... 36
Bảng 2.14 Các tiêu thức đo lường sự gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer thông
qua yếu tố Đào tạo và thăng tiến.............................................................................. 37
Bảng 2.15 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố
Lương, thưởng, phúc lợi .......................................................................................... 40
Bảng 2.16 So sánh lương cơ bản ............................................................................ 41
Bảng 2.17 Mức tăng lương của Pfizer và Sanofi từ 2015 đến 2017 ....................... 41


Bảng 2.18 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Quan
hệ với đồng nghiệp................................................................................................... 42
Bảng 2.19 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố
Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh ............................................................ 44
Bảng 3.1 Các khoá học về Quản lý thời gian ......................................................... 40
Bảng 3.2 Các khoá học về Quản lý căng thẳng ...................................................... 55
Bảng 3.3 Chương trình đào tạo kỹ năng lắng nghe ................................................ 57


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình sự gắn bó của Robinson (2004) ................................................. 10
Hình 1.2 Mô hình sự gắn bó của Alan 2006 ........................................................... 11
Hình 1.3 Mô hình của TS. Trần Quốc Tuấn và Trần Thị Xuân Bình ..................... 12
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty Pfizer Việt Nam…………………….14

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Pfizer Việt Nam ................................................... 17
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ phận Đào tạo ................................................................ 48
Hình 3.2 Sơ đồ thăng tiến nội bộ tại công ty Pfizer ................................................ 49


TÓM TẮT
a) Tiêu đề: Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty
Pfizer Việt Nam.
b) Tóm tắt:
+ Lý do chọn đề tài: Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định
năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Đối với ngành
Dược, khi thị trường dược phẩm dần bão hoà, nghiên cứu và phát triển khó tìm ra các
giải pháp điều trị mới, nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên khác biệt giữa các công ty
Dược. Tại Pfizer Việt Nam, tỷ lệ nhân viên xin thôi việc có khuynh hướng tăng, từ
khoảng 10% năm 2016 lên gần 18% năm 2017. Nhân viên giảm nỗ lực dành cho công
việc làm chậm các hoạt động liên quan đến khách hàng, giảm uy tín công ty. Nhân
viên rời bỏ công ty gây tổn thất lớn ngân sách vì phải chi phí cho hoạt động tuyển
dụng, đào tạo nhân viên mới. Vậy nên tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên, tìm nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp cải thiện sự
gắn bó là điều rất quan trọng với công ty.
+ Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức tại công ty Pfizer Việt Nam” được thực hiện với mục tiêu: Xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty Pfizer Việt Nam;
Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
tại công ty Pfizer Việt Nam; Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân

viên với tổ chức tại công ty Pfizer Việt Nam. Hiện tại chưa có một nghiên cứu nào
về Sự gắn bó của nhân viên được thực hiện tại công ty Pfizer.
+ Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu tham khảo các mô hình về sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức trong và ngoài nước, kế thừa mô hình nghiên cứu đã được
điều chỉnh và kiểm định trong điều kiện Việt Nam để đề xuất mô hình nghiên cứu
cho công ty Pfizer Việt Nam. Kết hợp nghiên cứu định tính: phỏng vấn 20 ý kiến 20
nhân viên, phỏng vấn tay đôi 17 nhân viên, phỏng vấn nhóm 9 nam nhân viên và
nhóm 9 nữ nhân viên và nghiên cứu định lượng sơ bộ 150 nhân viên, tác giả xây dựng
mô hình gồm 7 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến sự gắn bó phù hợp với thực tế công ty


Pfizer. Nghiên cứu định lượng chính thức thực hiện trên 294 nhân viên, là cơ sở để
phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer.
+ Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã tìm thấy và xác định được 7 yếu tố độc
lập ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer lần lượt là: (1) Đào tạo
và thăng tiến; (2) Lương thưởng và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Khả năng
lãnh đạo; (5) Quan hệ với đồng nghiệp; (6) Đặc điểm công việc; (7) Trách nhiệm xã
hội và đạo đức kinh doanh. Kết quả nghiên cứu được sử dụng làm cơ sở để phân tích,
đo lường và đánh giá thực trạng gắn bó của nhân viên theo từng yếu tố ảnh hưởng.
Sau khi phân tích thực trạng, phỏng vấn nhân viên để tìm nguyên nhân, tác giả đã đề
xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với công ty trong thời gian tới.
+ Giải pháp: Từ phân tích thực trạng, ghi nhận thêm ý kiến từ các trưởng bộ
phận, học tập đối thủ cạnh tranh và tham khảo lý thuyết liên quan, 7 nhóm giải pháp
được đề xuất tương ứng với 7 yếu tố độc lập: (1) Hoàn thiện hệ thống đào tạo, xây
dựng lộ trình thăng tiến; (2) Điều chỉnh mức lương cơ bản và mức tăng lương, đa
dạng hóa chính sách phúc lợi, xây dựng khung thưởng công bằng, rõ ràng; (3) Xây
dựng môi trường giao tiếp thẳn thắn, cởi mở, phân công quyền hạn trách nhiệm rõ
ràng dựa trên bảng mô tả công việc; (4) Gia tăng khả năng quản lý hiệu quả của lãnh
đạo; (5) Tăng cường mối quan hệ thiện chí, hợp tác giữa các nhân viên bằng các quy
trình làm việc hiệu quả; (6) Xây dựng mô tả công việc chi tiết; (7) Gia tăng nhận thức

của nhân viên về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh.
+ Kết luận: Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng cả về lý thuyết và thực
tiễn. Về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu giúp điều chỉnh thang đo Sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức theo điều kiện kinh tế Việt Nam. Về mặt thực tiễn, kết quả
nghiên cứu sẽ là cơ sở khách quan giúp Ban lãnh đạo hiểu được thực trạng gắn bó,
mức độ tác động của các yếu tố. Điều này có ý nghĩa rất lớn đối với công ty, giúp
công ty nhận biết được thứ tự ưu tiên của các giải pháp để phân bổ nguồn lực một
cách hiệu quả.
c) Từ khoá: Sự gắn bó; Công ty Pfizer Việt Nam; Giải pháp.


ABSTRACT
a) Title: Solutions to Improve Employee Engagement in Pfizer Vietnam.
b) Abstract
+ Overall: Human is one of the most crutial sources of organization and playing
an important role in competitive ability and business outcome. In Pharmaceutical
industries, the market is nearly close to saturation point, research and development
process is hardly to discover new medicines, human resource is the advantage that
makes company differently. In Pfizer Vietnam, the proportion of resignation
significantly increases from 10% in 2016 to 18% in 2017 cause losing alot of
expenses for recruting and training new employees. Dropping efforts in working
impacts Pfizer’s brand because of disrupting customer processes. Thus, finding out
and analysing the factors that impact employee engagement in Pfizer Vietnam, the
reasons and solutions is very essential.
+ Aim: The purposes of this study: “Solutions to improve employee engagement
in Pfizer Vietnam” are: identifying factors which affect employee engagement in
Pfizer Vietnam; analysing causes of lack of employee engagement and proposing
solutions to improve. Up to date, employee engagement to organization has not been
studied in Pfizer yet.
+ Method: From theories and researches about employee engagement in the

world, the engagement model was proposed for Pfizer Vietnam. This study includes
20-opinions interview in 20 Pfizer staffs, personal interview in 17 Pfizer staffs, group
9 male staffs and group 9 female staffs interview and preliminary quantitative
research in 150 Pfizer staffs, the engagement model for Pfizer’s employee was
established including 7 independent factors that affect on employee engagement.
Solutions are based on results of a formal quatitative research in 294 Pfizer staffs.


+ Result: This research identified 7 factors that affecting to engagement of Pfizer
employees: (1) Training and promotion; (2) Salary and benifits; (3) Working
environment; (4) Leadership; (5) Colleague relationship; (6) Job; (7) Social
responsibility and business ethics. Solutions will be given by analysing, measuring
and assessing main survey results and interviewing staffs to find out the reasons of
engaged condition at Pfizer.
+ Solution: Coordinating the research results, opinions from some head of
departments, learning from competitor (Sanofi) and refering from theory, the author
suggests 7 groups of solution: (1) improving training system and building the process
of promotion; (2) Adjusting wages and rate of increasing wages year by year, adding
more benifits, establishing fair and clear incentive schemes; (3) Making straighttalked and open-minded environment, assigning tasks obviously base on job
description; (4) improving leadership skills; (5) Intensifying goodwill and
collaboration between staffs by clear SOP; (6) Establishing job description; (7)
Enhancing recognition of Pfizer staffs about social responsibility and business ethics.
+ Conclusion: The results theoritically adjust the scale of factors which affect on
the employee engagement in suitable way for Vietnam. In practical term, basing on
the research results and solutions which refered by author, Board of Directors can
understand the engaged conditions of Pfizer employees, degree of impact of 7 factors
on employee engagement. This is great meaning to Pfizer in order to help Board of
Director make decision to prioritise solutions that affect the most, reasonably
distribute resources and optimize financial source.
c) Keywords: Employee engagement; Pfizer Vietnam; Solution

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng lực cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Thu hút nguồn nhân lực phù hợp và sử
dụng toàn bộ năng lực nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của tổ chức là trọng
tâm công tác nhân sự mà doanh nghiệp cần hướng đến.
Hiện nay việc thu hút nhân sự tương đối thuận lợi, nhưng để nguồn nhân lực này
gắn bó lâu dài với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức là một bài
toán khó. Đối với ngành Dược, thị trường dược phẩm dần bão hoà, nghiên cứu và
phát triển khó tìm ra các giải pháp điều trị mới, nguồn nhân lực chính là yếu tố tạo
nên sự khác biệt giữa các công ty Dược. Sự gắn bó của nhân viên với công ty càng
được quan tâm hơn bao giờ hết.
Năm 2017 Pfizer Việt Nam có gần 18% nhân viên xin thôi việc, trong đó bộ phận
Tài chính – Kế toán có 6/9 nhân viên (67%) xin thôi việc cùng một thời điểm là một
trong những dấu hiệu cho thấy có sự giảm đi đáng kể việc gắn bó của nhân viên với
công ty.
Bảng 0.1 Tỷ lệ nghỉ việc qua các năm
Thời gian
Số lượng nhân viên (Người)
Số lượng nhân viên rời bỏ công việc (Người)
Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công việc (%)

2014
446
49
11.0

2015
483
62
12.8

2016
563
59
10.5

2017
589
104
17.7

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Pfizer
Pfizer rất chú trọng công tác đào tạo nhân viên. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty
tăng gây tổn thất lớn cho ngân sách. Nhân viên giảm gắn bó làm chậm các hoạt động
liên quan đến khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Vậy nên tìm hiểu và
phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, tìm ra nguyên nhân và
giải pháp để gia tăng sự gắn bó của nhân viên là điều rất quan trọng với công ty.
Từ những lý do trên, tác giả đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp
nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty Pfizer Việt Nam”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty

Pfizer Việt Nam” được xây dựng với các mục tiêu:
1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại
công ty Pfizer Việt Nam.
2. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại công ty Pfizer Việt Nam.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại
công ty Pfizer Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công
ty Pfizer Việt Nam.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên công ty Pfizer Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Pfizer Việt Nam
giai đoạn tháng 01/2018 đến tháng 06/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Ø Nghiên cứu định tính
Dùng phương pháp 20 ý kiến khảo sát 23 nhân viên để khám phá những biến quan
sát mới ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Pfizer Việt Nam.
Kết hợp kết quả từ phương pháp 20 ý kiến và mô hình kế thừa, đề xuất mô hình
nghiên cứu cho công ty Pfizer.
Tiến hành phỏng vấn tay đôi 17 nhân viên công ty Pfizer nhằm khám phá thêm
các biến quan sát mới đối với công ty Pfizer.
Phỏng vấn nhóm 9 nam và nhóm 9 nữ nhân viên Pfizer Việt Nam để qua đó khám
phá thêm và loại bớt biến. Kết quả sàng lọc này sẽ được sử dụng để lập bảng câu hỏi
dùng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ.


3

Ø Nghiên cứu định lượng
Dùng kỹ thuật thu thập thông tin qua bảng câu hỏi định lượng sơ bộ khảo sát ý
kiến của 150 nhân viên Pfizer Việt Nam.
Sử dụng SPSS 20 đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
và phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm định, điều chỉnh các thang đo.
Ø Nghiên cứu chính thức
Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn
bằng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến 294 nhân viên Pfizer Việt Nam.
Sử dụng SPSS 20 để xác định hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy, thống kê mô tả để chỉ ra kết quả dùng cho
phân tích thực trạng.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học khách quan giúp Ban lãnh đạo công ty
hiểu được một cách rõ ràng và toàn diện thực trạng gắn bó của nhân viên với công ty
và nguyên nhân đưa đến những thực trạng này. Từ đó Ban lãnh đạo có thể đưa ra
những giải pháp phù hợp (hoặc áp dụng những giải pháp được đề xuất bởi tác giả) để
giữ chân nhân viên, phát huy tối đa năng lực nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của
công ty.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên
Chương 2: Thực trạng gắn bó của nhân viên tại công ty Pfizer Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại công ty Pfizer Việt Nam


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1. Lý thuyết về sự gắn bó
1.1.1. Khái niệm sự gắn bó
Sự gắn bó được các nhà nghiên cứu định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, trong
đó có một số định nghĩa tiêu biểu cho khái niệm này:
w Sự gắn bó được định nghĩa là sự sẵn sàng và có khả năng giúp cho tổ chức
thành công bằng cách dành hết nỗ lực cho công việc (Perrin’s Global Workforce Stud,
2003).
w Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sự tham gia và nhiệu tình cho công
việc. Sự gắn bó của người lao động bao gồm sự cam kết cộng với những cảm xúc
tích cực của người lao động (Gallup Organization).
w Sự gắn bó là tình trạng sẵn sàng với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy
để đạt thành tích cao của nhân viên. Nó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú,
tích cực, hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả
năng (Michael Armstrong, 2009).
w Gắn bó là thái độ tích cực của chính người lao động hướng đến tổ chức và
những giá trị của tổ chức. Sự gắn bó là sự nhận thức trong ngữ cảnh công việc, làm
việc với đồng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc, mang lại lợi ích cho tổ chức
(Robinson và cộng sự, 2004).
Tóm lại, sự gắn bó với tổ chức của người lao động được định nghĩa như là sự sẵn
sàng cống hiến năng lực cho tổ chức, sự tham gia và nhiệt tình trong công việc, thái
độ tích cực của chính người lao động nhằm hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức
Các nhà nghiên cứu có những định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau về sự gắn bó
với tổ chức, nên đã đề xuất nhiều thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
Penna (2007) cho rằng người lao động muốn làm việc ở nơi mà họ tìm thấy ý
nghĩa. Penna còn đề xuất mô hình thang bậc gắn bó gồm 5 mức độ gắn bó từ thấp

5

đến cao gồm: (1) thu nhập, thời gian làm việc; (2) học tập và phát triển; (3) cơ hội
thăng tiến; (4) sự tin tưởng và tôn trọng từ lãnh đạo; (5) ý nghĩa tại nơi làm việc.
Nghiên cứu của Blessing White (2006) đã chỉ ra, mối quan hệ mạnh mẽ giữa
nhân viên – cấp trên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó.
Development Dimensions International (DDI, 2005) cho rằng: nhà quản trị nếu
muốn làm cho người lao động gắn bó mạnh mẽ với tổ chức, cần thực hiện 5 điều sau:
• Cân bằng nỗ lực và chiến lược
• Trao quyền
• Khuyến khích, cỗ vũ làm việc nhóm và hợp tác
• Giúp người lao động phát triển
• Cung cấp sự hỗ trợ
The Towers Perrin Talent Report (2003) nhận ra 10 thành tố có ảnh hưởng đến
sự gắn bó của người lao động. Ba thành tố đóng vai trò quan trọng nhất:
• Sự thích thú của các nhà quản trị cấp cao đối với thành quả của nhân viên
• Công việc mang tính thử thách
• Chủ động trong việc đưa ra quyết định
Robinson và cộng sự (2004): chìa khoá sự gắn bó của người lao động, đó là
cảm nhận về giá trị và sự tham gia, như là người lao động có thể tham gia ra quyết
định, đóng góp ý kiến; cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
CIPD (2006) dựa trên kết quả một khảo sát trên khoảng 2000 người lao động
trên khắp nước Anh cho thấy giao tiếp là yếu tố tác động lớn nhất đến sự gắn bó.
Nghiên cứu cũng cho thấy tầm quan trọng của việc chia sẻ cho nhân viên những gì
đang diễn ra trong tổ chức.
1.1.3. Tầm quan trọng sự gắn bó của nhân viên
Sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ
chức. Nhân viên làm gì và làm với thái độ như thế nào, những yếu tố nào sẽ góp phần
cải tiến thành quả làm việc mang lại lợi ích cho công ty và cho chính nhân viên đó là
điều tổ chức cần quan tâm. Nghiên cứu của Watkin (2002) cho thấy hiệu quả làm

việc ngoài giờ cao hơn đáng kể giữa nhân viên tích cực và nhân viên bình thường. Sự


6

khác biệt là 19% đối với những công việc đơn giản, 32% với công việc có độ phức
tạp trung bình và 48% đối với công việc có độ phức tạp cao.
Có sự liên quan chặt chẽ giữa mức độ gắn bó và thái độ làm việc tích cực. Purcell
(2003) mô tả, thái độ làm việc tự nguyện thể hiện qua cách thực hiện công việc, mức
độ cố gắng, chú tâm, sáng tạo và sự hiệu quả trong công việc, thường xuất hiện khi
nhân viên gắn kết với công việc, nhân viên sẵn sàng bỏ thêm công sức (làm vượt yêu
cầu) để đạt được hiệu quả cao. Thái độ làm việc tự nguyện rất khó để nhà tuyển dụng
định nghĩa, đo lường và quản lý. Tuy nhiên, thái độ tích cực thường xuất hiện khi
nhân viên gắn bó với công việc của họ.
1.1.4. Các học thuyết liên quan đến sự gắn bó
Các lý thuyết nổi tiếng về động cơ và động viên người lao động nhằm đem lại sự
thoả mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn bó với tổ chức như: thuyết nhu cầu cấp bậc
Maslow, thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, thuyết thành tựu của
McClelland, mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham, thuyết về sự công
bằng của Adams và thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner.
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ Abraham Maslow cho rằng: nhu cầu của con người có sự phân cấp từ nhu cầu thấp
nhất đến nhu cầu cao nhất. Năm nhu cầu theo Maslow được sắp xếp từ thấp đến cao
gồm: các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu cơ bản (sinh lý) và nhu cầu được an toàn; các
nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện (thể
hiện bản thân). Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không
còn là động cơ thúc đẩy nữa. Con người được thoả mãn tương đối nhu cầu ở mức
thấp thì họ có xu hướng phát sinh nhu cầu ở mức cao hơn. Nó trở thành động lực
khuyến khích hành vi con người. Ở mỗi người, kết cấu nhu cầu khác nhau nên việc
doanh nghiệp làm thoả mãn nhân viên không thể đồng nhất tất cả mọi người mà cần
tìm hiểu cụ thể cá nhân nhân viên. Theo lý thuyết này thì trước tiên các nhà lãnh đạo

phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu
bậc cao. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu


7

nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân
đó của họ. Chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên về cơ bản và an toàn (thu nhập,
phúc lợi), về nhu cầu xã hội và tôn trọng (quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, quyền
tự chủ nhất định trong công việc) được đáp ứng thì họ mới có thể có sự gắn kết với
tổ chức.
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Học thuyết này đã và đang
được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg
lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và
đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Frederick
Herzbeg phát triển lý thuyết động cơ thúc đẩy là thuyết hai yếu tố. Học thuyết này
được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực.

• Nhóm yếu tố động viên: Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó
là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân
công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến và
sự tiến bộ và triển vọng của sự phát triển. Đặc điểm của nhóm các yếu tố này là nếu
nhân viên không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, ngược lại nếu được thỏa mãn
thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
• Nhóm yếu tố duy trì: Đó là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, bao gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng,
mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí
công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu nhóm các yếu tố này được đáp ứng thì

sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên (mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan
hệ không tốt với đồng nghiệp) để từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này và động
viên nhân viên (sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc) để họ hài lòng trong công
việc để từ đó gắn bó hơn với tổ chức.


8

Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung
vào ba loại nhu cầu của con người: Nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và
nhu cầu về liên minh. Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, đạt được thành
tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công; nhu cầu về quyền lực là nhu
cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn; nhu cầu về liên minh là mong
muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành
tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng
tiến.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974)
Mô hình được
xây dựng nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được
động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói
chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc
như thế, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên
phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang
lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số
quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công

việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi
nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên
làm việc tốt hơn ở lần sau.
Ứng dụng mô hình nghiên cứu này nhằm thiết kế công việc sao cho nhân viên
phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện
một số quyền nhất định, công việc đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, nhân viên
nắm rõ được bản chất công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng
nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.


9

Thuyết về sự công bằng của Adams: Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người
thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng
góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương
dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự
cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc
chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp
lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt
ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên.
Thuyết tăng cường tích cực: Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên
cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu
hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và
thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy

nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà
nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,
do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản
lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức
phạt.
Tóm lại, muốn nâng cao sự gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến
họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn. Muốn
có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân
viên thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và
đồng nghiệp... Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình.


10

1.2. Các nghiên cứu về sự gắn bó
1.2.1. Nghiên cứu về sự gắn bó của Robinson và cộng sự (2004)
Robinson và cộng sự (2004) xây dựng mô hình Sự gắn bó gồm 10 yếu tố độc lập
tác động đến yếu tố phụ thuộc là “Sự gắn bó” qua yếu tố trung gian “Cảm nhận về
giá trị và tham gia”.
Đào tạo, phát triển và nghề nghiệp
(Training, development and career)
(
Sự quản lý trực tiếp
(Immediate Management)
Hiệu quả và đánh giá hiệu quả
(Performance and appraisal)
Giao tiếp
(Communication)
Cơ hội và đối xử công bằng

(Equal oppotunity and fair treatment)
Thu nhập và phúc lợi
(Pay and benifits)

Cảm
nhận về
giá trị và
tham gia
(Feeling
valued
and
involved)

Sự gắn bó
(Engagement)

Sức khoẻ và an toàn
(Health and safty)
Sự hợp tác
(Co-orperation)
Quan hệ thân thiện
(Family friendness)
Sự thoả mãn trong công việc
(Job satisfaction

Hình 1.1 Mô hình sự gắn bó của Robinson (2004)