Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn quận 10, thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành:Quản lý công
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động phong cách lãnh đạo tích
hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,
tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 5 năm 2019
Người cam đoan

Trần Xuân Điền


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU ................................................................................. 1
1.1 Đặt vấn đề. ............................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 2
1.5 Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3
1.6 Ý nghĩa của đề tài .................................................................................. 3
1.7 Kết cấu luận văn .................................................................................... 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 5
2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5
2.1.1 Lãnh đạo ............................................................................................... 5
2.1.2 Phong cách lãnh đạo............................................................................. 6
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp .............................................................. 7
2.1.4 Động lực ............................................................................................... 8
2.1.5 Động lực phụng sự công ...................................................................... 9
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công . 12
2.3 Các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 14
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .......................... 16
2.4.1 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 16
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 17
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 22


3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 22
3.1.2 Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 22
3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu .......................................................... 23
3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu ........................................................................ 23
3.2.2 Thiết kế thang đo................................................................................ 24
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 29
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 34
4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 ......................................... 34
4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội .......................................................... 34
4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 ....... 35

4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................... 36
4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 38
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ.............. 38
4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................ 39
4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi
4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng
4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức
4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố động lực phụng sự công ......................... 41
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 42
4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong cách
lãnh đạo tích hợp ........................................................................................... 42
4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công ........ 46
4.4.3 Mô hình hiệu chỉnh ............................................................................ 47
4.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 48
4.5.1 Kiểm định tương quan........................................................................ 48
4.5.2 Phân tích hồi quy................................................................................ 49
4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................... 50
4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy .................................................................. 52
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................... 53


4.6 Đánh giá các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức........................................ 56
4.6.1 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .................... 56
4.6.2 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ ..................................... 57
4.6.3 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ ........................................ 59
4.6.4 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .................... 62
4.6.5 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng .................... 63
4.6.6 Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công .................................... 64
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP ..................... 67

5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 67
5.2 Kiến nghị giải pháp ............................................................................. 68
5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ................................................. 68
5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ ................................................... 70
5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng thay đổi ............................... 71
5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đa dạng................................ 72
5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đạo đức ............................... 73
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................. 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ ........................... 25
Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ .............................. 26
Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 27
Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng .......... 27
Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 28
Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công .......................... 29
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 37
Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ........................ 38
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ................. 39
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................... 39
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công................ 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo động lực phụng sự

công ....................................................................................................................... 46
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến........................... 48
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................ 49
Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................ 52
Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo giới tính ........... 54
Bảng 4.15: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo độ tuổi ............. 54
Bảng 4.16: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo trình độ học vấn
Bảng 4.17: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo thâm niên công tác
Bảng 4.18: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo vị trí công tác .. 56
Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 57
Bảng 4.20: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ............................ 58


Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ .............................. 59
Bảng 4.22: Số liệu thống kê lượt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi
dưỡng ..................................................................................................................... 60
Bảng 4.23: Số liệu thống kê đánh giá cán bộ, công chức qua các năm ...... 61
Bảng 4.24: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm
Bảng 4.25: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 62
Bảng 4.26: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng........... 63
Bảng 4.27: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công........................... 65


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................... 17
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 23
Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot............................................. 50
Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn .............................................. 51

1

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra
năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức
mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc
một cách tốt nhất. Động lực làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau dựa trên
nhu cầu, sở thích…Ngoài ra, khi người lao động có động lực làm việc thì họ
sẽ phát huy óc sáng tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, đam mê với
công việc. Vì vậy, sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu
quả, tạo ra sự đột phá trong công việc. Tuy nhiên mỗi người một vị trí khác
nhau nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo
động lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên. Trong đó, cấp
lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích
thích, tạo động lực cho cấp dưới.
Cơ quan hành chính nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập
để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với kinh
phí từ nguồn ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và
pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không
những không hiệu quả, gây lãng phí mà quan trọng hơn là làm giảm niềm tin
của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức
có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện mọi chính sách,
kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành
chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp
đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp
sang nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực
làm việc của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Hiện nay,

cán bộ, công chức tại Việt Nam nói chung và công chức tại Quận 10, Thành


2

phố Hồ Chí Minh nói riêng vẫn còn tình trạng quan liêu, lãng phí thời gian
làm việc, vi phạm nội quy, quy chế của cơ quan… Ở đây, vấn đề được đặt ra
là làm thế nào để tạo được động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức tại
Quận 10 vì tạo động lực phụng sự công là một việc làm không dễ dàng.
Không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng tạo được động lực phụng sự
công cho nhân viên. Để làm được điều này, lãnh đạo phải là một người có
phong cách lãnh đạo tích hợp để tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công
chức. Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài “Tác động phong
cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn
Quận 10 hiện nay như thế nào? Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào
tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận
10?
- Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp,

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,
công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước tại Quận 10.


3

- Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan hành chính nhà nước tại địa bàn
Quận 10 trong thời gian 04 tháng từ tháng 01/2019 đến tháng 4/2019.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn, trao đổi
với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức đang làm việc tại Quận 10 để
điều chỉnh thang đo và bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng
các phương pháp cụ thể như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu,
khái quát hóa và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn
cán bộ, công chức đang công tác tại Quận 10. Thông tin thu thập được sử
dụng cho công tác thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần
mềm SPSS20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính. Dữ liệu thứ cấp được
thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 10, Quận ủy Quận 10.
1.6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần xác định tác động của phong cách lãnh
đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.
Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều chỉnh và
xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
công chức.
1.7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được
chia thành 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu


4

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị giải pháp.


5

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về lãnh đạo, phong
cách lãnh đạo tích hợp, động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý
thuyết về động viên khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây
dựng khung phân tích, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả
thuyết nghiên cứu.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu và các nhà
quản trị. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có
những cách tiếp cận khác nhau dựa vào các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi
của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với
nhân viên, mục tiêu của tổ chức (Dusan, 2000).
Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc

theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá
nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc.
Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước
phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một
quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng đến những người khác
để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách
thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng
quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố
con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để
đạt được kết quả như mong muốn. Đó là mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm
hứng giữa người lãnh đạo và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy


6

nghĩ theo những hướng mới (Krishan, 2012), giúp họ làm việc có năng suất,
sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức
(Fukan và cộng sự, 2010).
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt
động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Dù tiếp cận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3
yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây
ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra
tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình
để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo
Theo Newstrom (1993) phong cách lãnh đạo là phương thức và cách
tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế

hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên,
phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động rõ ràng hoặc ngầm ý
từ lãnh đạo của họ.
Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các
nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của
đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Phong cách lãnh đạo là cách thức làm
việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của
nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Lý thuyết truyền thống về phong cách lãnh đạo phân chia phong cách
lãnh đạo thành ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Goleman, 2000):
Thứ nhất, phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền
uy là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ và cách chúng được thực
hiện ra sao mà không quan tâm đến sự góp ý của nhân viên


7

Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách này được hiểu là
khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều tham gia thảo luận
ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người
lãnh đạo.
Thứ ba, phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách này, các nhà lãnh
đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu
trách nhiệm cuối cùng.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản
trị, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng,
chí hướng và nghệ thuật của người lãnh đạo. Không có phong cách lãnh đạo
nào là tốt nhất cho mọi nhà lãnh đạo, điều quan trọng là nhà quản lý biết cách
vận dụng phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống cụ thể. Nghệ
thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình

phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo
khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.
Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu
trong giai đoạn gần đây về phong cách lãnh đạo phát hiện thêm một số phong
cách lãnh đạo mới như phong cách lãnh đạo phụng sự, phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, phong cách lãnh đạo tích hợp….
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp
Yukl (2006), Avolio (2007) và các nhà nghiên cứu khác cho rằng các lý
thuyết về phong cách lãnh đạo đã được đề xuất không những không mâu
thuẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Do đó, xuất hiện những đòi hỏi về sự
thống nhất, tích hợp cho một lý thuyết lãnh đạo.
Fernandez và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp,
kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà
lãnh đạo trong khu vực công: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo
quan hệ; (3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa


8

dạng và (5) lãnh đạo theo định hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu
tiên chịu ảnh hưởng các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio, nghiên cứu
của Ekvall và Arvonen (1991), Taber (2002). Hai phong cách còn lại được
trích từ nghiên cứu quản lý công hiện đại. Lãnh đạo tích hợp được phân tích
như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở
nhiều cấp của tổ chức. Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà
lãnh đạo nhóm, người quan sát, các nhà quản lý và các nhà điều hành cao cấp
trong cơ quan.
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là một nỗ lực kết hợp của các
thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm
phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo

định hướng khả năng lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của
Fernandez và cộng sự (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công
có vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực
phụng sự công.
2.1.4 Động lực
Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi
huớng đến mục tiêu (Michell, 1982).
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác
động lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba
thành tố chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường
độ mô tả mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta
đều tập trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản,
chúng được chia thành ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người,


9

những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công
việc.
Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho
rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những
yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả
các hành động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và
hướng con người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là
trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta.
Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục
đích của con người trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác.

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói
đến bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt
đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức
được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của
họ. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ
lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ
chức.
2.1.5 Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn
gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu
tiên bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng
hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ
năm 1982 đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu
tại nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực
phụng sự công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng
sự, 2016).
Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực
phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của


10

một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ
chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo
đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản
ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ
chức công, với ba nhóm động cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công
gồm: động cơ duy lý (rational), động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ
tình cảm (affective). Thứ nhất, động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao
gồm tham gia xây dựng các chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm,

gắn bó và ủng hộ với một chính sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng
hộ cho một nhóm lợi ích nào đó. Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá
trị về những gì là đúng) được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao
gồm mong muốn phục vụ lợi ích công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với
một chính sách do sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những
chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt Nam thì điều này cũng khá gần với
những quy định, tiêu chuẩn như trung thành với đất nước, tôn trọng, tận tụy
phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy định trong Luật Cán bộ, công
chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con người) là do niềm tin cá nhân
vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát từ lòng yêu nước,
nhân từ.
Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công
việc có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010).
Theo Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ
lợi ích của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một
nhân loại.
Vandenabeele (2007) đã đưa ra nhận định động lực phụng sự công là
niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và
tổ chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng
hoặc cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các


11

nhiệm vụ của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ
yếu hoặc duy nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực
phụng sự công có thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao
động tham gia vào các hành vi có lợi cho cộng đồng.
Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn
sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho

xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để
đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá
những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và
sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự
công. Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của
quá trình hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích
cho công chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi
có động lực phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.
Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công
(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc
quan trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc
điểm nổi bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ
quản lý hữu ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong
tổ chức công (Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).
Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người
có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong
khu vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được
cống hiến trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này
có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp
lực công việc và do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng
sự, 2016). Vì vậy, động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng


12

giải thích thái độ làm việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự,
2014).
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công
Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu

vực tư nhân và việc nghiên cứu động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy
trong khu vực công là rất hạn chế (Baarspul và cộng sự, 2011).
Nghiên cứu của Perry và Porter (1982) và Rainey (1982) chỉ ra rằng
động lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ
rệt nhất là trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nằm ở phần thưởng
khuyến khích vật chất. Buelens và Broeck (2007) chỉ ra rằng “người lao động
trong khu vực tư nhân thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài
như lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, trợ cấp… Trong khi người lao động
trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ
với lãnh đạo và những đồng nghiệp, mội trường làm việc, cơ hội học tập, sự
đánh giá và ghi nhận…” và “công chức mong muốn làm việc trong môi
trường có sự hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ
trợ, sự tôn trọng, ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần
thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công”. Kết quả
nghiên cứu của Houston (2000), Wright (2001), Baarspul và cộng sự (2011)
cũng khẳng định điều này.
Các nghiên cứu cũng cho thấy động lực phụng sự công của người lao
động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại
trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ, tính hấp
dẫn, thách thức của công việc được giao hay cơ hội được học tập, phát triển)
trong khi động lực làm việc bên ngoài không liên quan hoặc liên quan mức độ
thấp đến động lực phụng sự công (Crewson, 1997; Harmen và Weber, 1980;
Houston, 2000), các nhà quản lý công có khát vọng mạnh mẽ để phục vụ lợi
ích công (Anderfuhren và cộng sự, 2010).


13

Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của
Jurkiewicz và cộng sự (1998), Andersen và Pedersen (2012) cho thấy nhân

viên trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công
việc. Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công
cho thấy nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và
có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt
được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.
Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung
cấp dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các
cơ quan nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công
chức trong khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục
vụ công đồng và công chúng (Christense và Wright, 2011).
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc
nên được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii)
động lực làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự
khác biệt giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ
ràng bởi tính chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt.
Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước
phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem
động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu
vự công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có
động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho
người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là
nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người
lao động có thể nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động
cơ làm việc chính trong khu vực công là tham gia vào quá trình chính sách và
các hoạt động cộng đồng, tham gia vào các hoạt động phát triển xã hội, vận
động các chính sách và chương trình công cộng đặc biệt để thực hiện phụng


14

sự công có ý nghĩa và làm tốt cho người khác và xã hội (Kim và
Vandenabeele, 2010).
2.3 Các nghiên cứu có liên quan
Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành
Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường động lực phụng sự công với
bảng khảo sát với 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến
việc xây dựng chính sách công (APP); sự gắn kết giá trị cộng đồng (CPV);
nghĩa vụ công dân (CV); sự công bằng xã hội (SJ); lòng nhân đạo (COM) và
sự hy sinh của bản thân (SS). Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV
có hiện tượng tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy, chỉ còn lại 04 nhân tố là
CPV, CV, COM và SS.
Perry (1997) cũng tìm thấy các yếu tố như tôn giáo, nghề nghiệp, giáo
dục, ý thức hệ chính trị và nhân khẩu học có ảnh hưởng đến động lực phụng
sự công. Nghiên cứu của Coursey và Pandey (2007) sử dụng thang đo gồm 10
mục được chọn từ thang đo 24 mục của Perry (1996) với ba thành phần động
lực phụng sự công gồm: (i) mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công,
(ii) sự gắn kết giá trị cộng đồng, và (iii) lòng nhân đạo để khảo sát tại Hoa Kỳ.
Kết quả cho thấy việc cải tiến rút ngắn trong thang đo động lực phụng sự
công có thể thực hiện đồng thời xác nhận thang đo động lực phụng sự công
ban đầu của Perry (1996) là mang tính phổ biến.
Perry và ctg (2008) sử dụng thang đo 12 mục với ba thành phần được
rút ra từ thang đo 24 mục với bốn thành phần PSM của Perry (1996) gồm: (i)
lòng trắc ẩn, (ii) sự hy sinh của bản thân, và (iii) nghĩa vụ công dân. Các tác
giả đã phát hiện ra rằng PSM có liên quan đáng kể đến xã hội hóa gia đình,
các hoạt động tôn giáo và hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên, Cerase và Farinella (2009), Vandenabeele (2008) cho rằng
mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhược điểm khi áp dụng tại


15

các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số
yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng
thái vai trò, đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và nhận
thức của nhân viên về tổ chức có tác động mạnh mẽ tác đến động lực phụng
sự công trong tổ chức.
Kim (2009) sử dụng thang đo 14 mục với bốn thành phần được rút ra từ
thang đo 24 mục với bốn thành phần của PSM của Perry (1996), gồm: (1)
Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công, (2) cam kết với lợi ích
công, (3) lòng trắc ẩn, (4) sự hy sinh của bản thân. Dữ liệu khảo sát từ nhân
viên tại tỉnh Gyonggi, Hàn Quốc. Trong đó tác giả thay thế 03 mục thang đo
thành phần mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công bằng nhiều mục
đại diện khác do các mục thang đo của Perry (1996) không phù hợp với bối
cảnh tại Hàn Quốc.
Kim và ctg (2013) đề xuất một hệ thống thang đo động lực phụng sự
công mới và cho rằng có thể áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại
nhiều quốc gia. Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống Perry (1996) là CPV,
CV, COM và SS. Sau khi tiến hành phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm
2868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 14 nội dung có ý
nghĩa về mặt thống kê. Thang đo động lực phụng sự công của Kim và ctg
(2013) được xem là phiên bản đại diện quốc tế (Perry và Vandenabeele,
2015).
Nghiên cứu của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối quan
hệ giữa cam kết với lợi ích công, một trong bốn khía cạnh của động lực phụng
sự công với 556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy động lực
phụng sự công tạo cam kết mạnh mẽ hơn đối với lợi ích công. Tiến hành
nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch, Andersen và cộng
sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự

16

công và kết quả công việc, được thể hiện thông qua điểm số của 5.631 học
sinh. Các nghiên cứu của Kjeldsen và Andersen (2013), Stazyk (2012),
Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy động lực
phụng sự công tác động cùng chiều đối với sự hài lòng trong công việc
Paarlberg và cộng sự (2008) đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa văn
hóa tổ chức đến động lực phụng sự công như: truyền đạt cho người lao động
hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng của giá trị công, môi
trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, sự tương tác trong công
việc, hệ thống đánh giá công bằng, phong cách của người lãnh đạo tổ chức.
Nghiên cứu của Fernandez và cộng sự (2010), cho thấy lãnh đạo tích hợp
trong khu vực công có vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức
và động lực phụng sự công.
Panagiotis (2014) nghiên cứu về văn hóa tổ chức và động lực trong khu
vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn
hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó,
loại hình văn hóa thân tộc có mối quan hệ dương với động lực làm việc, trong
khi đó loại hình văn hóa thứ bậc thì ngược lại.
Fazzi và Zamaro (2016) tiến hành nghiên cứu tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đến động lực phụng sự công trong các tổ chức phi lợi
nhuận. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực
đến động lực phụng sự công, đặc biệt là khi nhân viên trong tình trạng bế tắc.
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
2.4.1 Mô hình nghiên cứu
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Perry (1996), Kim và cộng sự (2013)
tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo
tích hợp có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức trên địa
bàn Quận 10 bao gồm: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo quan hệ;