ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được
tập hợp từ nhiều tài liệu và liên hệ với thực tế viết ra, không sao chép bất kỳ luận
văn nào trước đó. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Trong suốt quá trình học tập tại Học viện công nghệ bưu chính Viễn thông,
tôi đã được các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh
nghiệm quản lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực tiễn
của bản thân.
Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Minh Huyền đã tận tình
hướng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình nghiên cứu số liệu và
điều tra ý kiến khách hàng.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản
luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận được sự
góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài
nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2015
Ngƣời thực hiện

Nguyễn Nhƣ Chỉnh

i


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. vi
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)..................................................................................... 6
1.1. Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng ...................................6
1.2. Khái niệm .............................................................................................................7
1.3. Nội dung phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) ...........................8
1.3.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC ........................................................................ 8
1.3.2. Vai trò và ý nghĩa của BSC ............................................................................... 13
1.3.3. Nguyên tắc áp dụng BSC .................................................................................. 16
1.3.4. Quy trình triển khai BSC .................................................................................. 17
1.3.5. Phát triển các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs)....... 22
1.3.6. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động ....................................... 30
1.3.7. Điều kiện để triển khai thành công BSC............................................................ 31
1.4. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nƣớc ........................................................................................................................... 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI GIAN
QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ ĐỂ TRIỂN KHAI
PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH
TẠI VIETTEL ........................................................................................................... 37
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel) .......................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 37
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ .................................................................................... 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................... 40

ii

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Viettel giai đoạn 2012-2014: .................... 42
2.2. Giới thiệu về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Viettel ..................................... 44
2.3. Thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua ......................................... 45
2.3.1. Quy định và quy trình triển khai kế hoạch tại Viettel......................................... 45
2.4. Các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm
(BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel ................................................................... 57
2.4.1.Nghiên cứu đặc thù và xác định mức độ ứng dụng tại Viettel............................. 57
2.4.2. Khảo sát và nhận dạng các yêu cầu, nội dung công việc để triển khai thẻ cân
bằng điểm trong công tác kế hoạch tại Viettel............................................................. 58
2.4.3. Các bƣớc thực hiện để triển khai ứng dụng BSC trong công tác kế hoạch tại
Viettel. ................................................................................................................................. 62
CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG,
GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VIETTEL 64
3.1. Định hƣớng phát triển của Viettel trong thời gian tới 2015-2020 ......................... 64
3.2. Đề xuất mô hình triển khai BSC tại Viettel .......................................................... 64
3.3. Đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch BSC tại Viettel .......................................... 65
3.5. Đề xuất quy trình thẩm định, đánh giá kế hoạch BSC tại Viettel ......................... 68
3.4. Đề xuất các nội dung về xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch BSC tại Viettel .. 69
3.4.1. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Viettel............................................................ 69
3.4.2. Xây dựng và giao kế hoạch BSC tại Viettel ...................................................... 70
3.4.3. Thẩm định kế hoạch BSC tại Viettel ................................................................. 97
3.5. Kiến nghị ........................................................................................................... 102
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 105

iii


DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt

STT

Nguyễn nghĩa

1

BCVT

Bƣu chính Viễn thông.

2

SXKD

Sản xuất kinh doanh

3

Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội

4

SXKD

Sản xuất kinh doanh

5

TĐ

Tập đoàn.

6

TGĐ

Tổng giám đốc.

7

BGĐ

Ban Giám đốc

8

CNVT

Chi nhánh Viễn thông tỉnh/thành phố

9

PKH

Phòng Kế hoạch

10

PKD

Phòng Kinh doanh

11

PTCNL

Phòng Tổ chức nhân lực

12

PKT

Phòng Kỹ thuật.

13

PCT

Phòng Chính trị

14

VP

Văn phòng

15

PTC

Phòng Tài chính

16

PĐT

Phòng Đầu tƣ

17

VTT

Công ty Viễn thông Viettel

18

VTG

Công ty cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel

19

VTNet

Công ty Mạng lƣới Viettel

20

CTTT

Công ty thị trƣờng

21

XTĐT

Xúc tiến đầu tƣ

22

VTICT

23

TTPM

iv


DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1: Các yếu tố chính của BSC ................................................................... 11
Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC ......................... 13
Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động ................ 15
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh,các Giá trị,Tầm nhìn và
Chiến lược ............................................................................................................... 17
Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược . 19

Hình 1.6 sau đây là một bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá
trị thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình. ................................... 21
Hình 1.7: Liên kế BSC với hoạt động dự toán ngân sách ............................... 30

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu ......... 27
Bảng 1.2. Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC ................ 29

vi


MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong những năm qua, thị trƣờng viễn thông công nghệ thông tin đang chịu
sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trƣờng và từ chính
các dịch vụ mới thay thế, điều này đòi hỏi Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
nói riêng và các nhà khai thác khác nói chung không ngừng đƣa ra các ứng dụng
mới, các giải pháp kinh doanh hiệu quả. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của
dịch vụ mà các doanh nghiệp viễn thông cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại;
những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lƣới đang dần bị san phẳng.
Và nhƣ vậy, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đƣa
ra những chiến lƣợc mới, hợp lý và năng động để theo đuổi và giữ vững vị thế của
mình trên thƣơng trƣờng bởi theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Vấn đề đặt
ra là để quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp nhƣ thế nào cho hiệu quả là một bài

toán khó đối với tất cả các doanh nghiệp.
Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lƣợc cần phải gắn
kết, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch.
Đây là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt đƣợc mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế
hoạch theo mục tiêu chiến lƣợc cho biết phƣơng hƣớng hoạt động trong tƣơng lai,
làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trƣờng, tránh đƣợc sự lãng phí và
dƣ thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác
đánh giá, kiểm tra. Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết
mục tiêu và cách thức đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời gắn kết đƣợc
sự nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Do vậy, khi tất cả nhân viên
trong cùng một doanh nghiệp biết đƣợc doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần
phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp
1


tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu chiến lƣợc và kế hoạch triển khai thì
quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đƣờng ziczac phi hiệu quả.
Viettel là một doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh các
lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao
động đông đảo và chuyên nghiệp với hơn hai mƣơi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng
lƣới hoạt động rộng khắp mọi tỉnh thành trong cả nƣớc; quản lý một khối lƣợng lớn
vốn, tài sản và con ngƣời. Do vậy, việc xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
thông qua các công cụ mới là hết sức cần thiết.
Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tƣ duy và tiếp cận với những
phƣơng pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả
hơn nhằm xây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ
thể hóa các mục tiêu định hƣớng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng
giai đoạn thành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu
quản lý hiện nay. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tƣơng hỗ

với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng đƣợc thiết lập một cách cân đối.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, học viên nhận thấy Hệ thống thẻ cân bằng
điểm - Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ đáp ứng đƣợc những yêu cầu đặt
ra về quản trị chiến lƣợc trong công tác kế hoạch và phù hợp với thực tiễn của
Viettel hiện nay. BSC không chỉ giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ những viễn cảnh và
chiến lƣợc của đơn vị thông qua các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá
hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài chính mà còn
dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất
lƣợng của dịch vụ), từ đó cung cấp cho Lãnh đạo Viettel cái nhìn cân bằng, toàn
diện về hoạt động của đơn vị trên bốn phƣơng diện: Kết quả về tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Lãnh đạo
Viettel triển khai những chiến lƣợc của hệ thống thành những phƣơng án và hành
động cụ thể nhằm định hƣớng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
đơn vị trên địa bàn.

2


Từ những lý do trên và nghiên cứu các tài liệu liên quan, học viên đã chọn đề
tài: ”Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và
thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội
(Viettel)”.

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát , đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm Balanced
ScoreCard (BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert S.Kaplan một giáo sƣ chuyên ngành kế
toán thuộc đại học Harward và David Norton, một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng

Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Thẻ cân bằng điểm BSC đánh giá hoạt động
của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn yếu tố: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thẻ cân bằng điểm nhanh chóng
đƣợc hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận
khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Liên quan đến vấn đề này ở
nƣớc ta cũng có nhiều công trình nghiên cứu trong lĩnh vực khác nhau, có thể nêu
một số công trình tiêu biểu sau:
Ngô Quý Nhâm - Trƣởng nhóm tƣ vấn chiến lƣợc, công ty OCD - Trƣởng bộ
môn quản trị và nguồn nhân lực, Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng: Thẻ điểm cân bằng
và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Quốc Việt - Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai
thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà
Nẵng (Luận văn thạc sỹ).
Đặng Thị Hƣơng - Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Trần Thị Hƣơng - Vận dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty
TNHH MSC Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
Cao Thị Lan Hƣơng- Nghiên cứu, áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lƣợc tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (Luận văn thạc sỹ).
3


Nhƣ vậy đến nay chƣa có một công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn
diện đến hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng, giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard).
- Nghiên cứu áp dụng phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây

dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (Viettel)

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Áp dụng phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm
trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng triển khai
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh thông qua công tác kế hoạch tại Viettel từ năm
2012-2014 và đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho công
tác kế hoạch tại Viettel từ năm 2015 trở về sau.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng các phƣơng pháp khác nhau mang tính chất truyền
thống trong nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sữ để làm rõ bản chất và
biểu hiện cũng nhƣ hoạt động trong quản trị chiến lƣợc bằng thẻ cân bằng điểm
(BSC) .
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng
công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản
xuất kinh doanh tại Viettel trong thời gian tới.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn dự kiến sẽ gồm 3 chƣơng :

4


Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard -BSC).

Chƣơng 2: Thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua và xác
định các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel.
Chƣơng 3: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao và
thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel.

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert
Kaplan giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton - chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến
lƣợc khi hai ông thực hiện dự án đƣợc bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề
tài “ Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai” vào những năm đầu
của thập niên 90. Và đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa
mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại
thông tin,các công ty không còn khai thác đƣợc những lợi thế cạnh tranh bền vững
nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo
theo sự thay đổi trong cách nhìn nhậncủa các nhà quản lý về vai trò của các tài sản
hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở
thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý các tài sản hữu
hình. Do vậy, những thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn
đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh
của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đƣa
ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đƣa ra công
thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công

trình nghiên cứu khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất
do Kaplan và Norton khởi xƣớng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tƣởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và thu hút
đƣợc các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, Đào tạo -phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ
mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần
đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng 6


Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu suất” ([11], Robert S.Kaplan - David P.Norton,
1992).Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt đƣợc những kết quả
tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thƣớc đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu
suất trong tƣơng lai mà còn truyền đạt các chiến lƣợc thông qua những thƣớc đo
đƣợc lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành đƣợc sự quan tâm của
các tổ chức trên toàn cầu nhƣ một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lƣợc,
Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách
đƣợc xuất bản năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Kể từ đó,
phƣơng pháp BSC đã đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu
lợi nhuận. Sau đó, BSC đƣợc chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc
doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã đƣợc tạp chí Harvard
Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất thế kỷ 21.

1.2. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thƣớc đo hiệu suất
tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, đƣợc quy định bởi nhiệm
vụ và chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo
lƣờng hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh

của đơn vị thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Những thƣớc đo này đƣợc cân
bằng giữa những thƣớc đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thƣớc
đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng
trƣởng. Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phƣơng diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta nhƣ thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông nhƣ thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ([11]. Robert S.Kaplan David P.Norton, 1992).

7


Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh nhƣ vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ
quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho
thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt đƣợc kết quả cạnh tranh và tài chính tốt
hơn trong dài hạn

1.3. Nội dung phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC)
1.3.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thƣớc đo tài chính truyền thống bởi nhờ thƣớc
đo này nhà quản lý có thể đo lƣờng và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu nhƣ lợi
nhuận,thu nhập trên vốn đầu tƣ... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đƣa ra
cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lƣợc muốn
có đƣợc một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần đƣợc bổ sung
thêm với các thƣớc đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình
nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía
cạnh tài chính.
1.3.1.1. Phƣơng diện Tài chính

Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải đƣợc kết nối với chiến lƣợc
của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò nhƣ một trọng điểm cho các mục
tiêu và thƣớc đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta
biết hiệu quả hoạt động tài chính đƣợc kỳ vọng từ chiến lƣợc. Khía cạnh này sẽ giúp
trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài
chính ?” Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động
lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là
yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lƣợc có thể thực hiện để
đạt đƣợc các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực
và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lƣợng,
giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhƣng nếu không chỉ ra những tác
động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị
giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đƣa ra những mục tiêu cụ thể nhƣ:
tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng
8


hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia
tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên,
những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh,
theo từng ngành hoặc từng môi trƣờng cạnh tranh khác nhau.
1.3.1.2. Phƣơng diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trƣờng mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lƣờng đƣợc những tập hợp
giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía
cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế
nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện
các thuộc tính mà các công ty cung cấp đƣa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của
họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài long trong các phân khúc khách hàng mục
tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân

khúc thị trƣờng nhƣng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản
phẩm và dịch vụ để hƣớng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có
thể đƣợc chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối
quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng. (1) Những thuộc tính của sản
phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm - chức năng, chất lƣợng và
tính chất kịp thời - trong mối quan hệ với giá cả. (2) Những thuộc tính về mối quan
hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng,
sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử
dụng dịch vụ của công ty. (3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm
các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả
công ty nhƣ thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, chất lƣợng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng
giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trƣớc khách hàng.
1.3.1.3. Phƣơng diện về Quy trình nội bộ
Phƣơng diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong
việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thƣờng phát triển

9


các mục tiêu và thƣớc đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và
thƣớc đo cho khía cạnh khách hàng cũng nhƣ khía cạnh tài chính. Về phƣơng diện
qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện
để thƣờng xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vƣợt trội nào để thỏa mãn khách hàng
và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh
nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính:
(1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các

nhu cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực
hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa
chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải đƣợc xây dựng dựa trên
mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn
cao nhất của khách hàng.
1.3.1.4. Phƣơng diện về Đào tạo và phát triển
Phƣơng diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phƣơng diện
đào tạo và phát triển. Phƣơng diện này không chỉ đo lƣờng và cho thấy sự đầu tƣ
bền vững cho tƣơng lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt đƣợc những kết
quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng
để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép
đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức
có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và
những mức độ cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu và những yếu tố nền tảng nhƣ:
kỹ năng của ngƣời lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà các công ty
xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo

10


hiệu quả bền vững trong tƣơng lai. Kaplan và Norton đã phân loại phƣơng diện học
hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: đƣợc xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
khả năng tƣ duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân
viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu
tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng

… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đƣa ra quyết
định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lƣờng sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trƣờng cho nhân viên hoạt động với sự quan
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết
hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào
tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trƣờng khuyến khích giao
tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Hình 1.1: Các yếu tố chính của BSC

Nhƣ vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thƣớc đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài
chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trƣờng, các quy trình sẽ đƣợc chinh
11


phục và dĩ nhiên, cả những con ngƣời sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một
cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn đo lƣờng đƣợc các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại
và tƣơng lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tƣ vào con ngƣời, hệ thống và các thủ
tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai nhƣ thế nào
1.1.3.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện trong mô hình BSC
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp đƣợc gắn với thƣơng
hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng đƣợc các
mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc vào
năng lực học tập và tăng trƣởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất quan
trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thƣờng không ghi lại đƣợc nhƣng
nó đƣợc truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC. Bốn khía cạnh của BSC phải đƣợc
liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả và hƣớng đến mục tiêu chung của

công ty (Hình1.2). Ví dụ: giả sử lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) là một
thƣớc đo thẻ điểm ở khía cạnh tài chính. Nhân tố thúc đẩy thƣớc đo này là doanh
thu đƣợc tạo ra từ lƣợng khách hàng hiện thời - những khách hang đƣợc đánh giá là
trung thành với công ty. Khía cạnh trung thành sẽ đƣợc đƣa vào Thẻ điểm ( ở khía
cạnh Khách hàng) vì nó kỳ vọng sẽ thúc đẩy đƣợc tỷ lệ ROCE. Dựa trên sự phân
tích về khách hàng, công ty nhận thấy việc giao hàng đúng hẹn đƣợc khách hang
đánh giá cao. Vì vây, với kỳ vọng giao hàng đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành
của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao
hàng đúng hẹn cũng đƣợc đƣa vào thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng). Để đạt đƣợc
yêu cầu giao hàng đúng hẹn, công ty phải thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu
trình của các quy trình nội tại ( khía cạnh qui trình nội bộ). Và để đạt đƣợc điều đó,
phải đầu tƣ vào việc đào tạo để cải thiện kỹ năng làm việc, tác nghiệp của nhân viên
( khía cạnh đào tạo và phát triển)….
Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía cạnh
của BSC. BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả nhƣ thế đƣợc xây dựng
trên cơ sở các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Nếu việc lựa chọn các thƣớc đo

12


không đảm bảo đƣợc yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm có thể xung
đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối.
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác
định và cân đối đƣợc các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội
bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các
yếu tố nhằm đạt đƣợc sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập.
Sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc
gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận tốt

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới
sự thỏa mãn khách hàng gia tăng

KHÁCH HÀNG

Nhân viên đƣợc trao quyền và
đƣợc huấn luyện sẽ cải thiện cách

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

họ thực hiện công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

mới và cải thiện

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC

1.3.2. Vai trò và ý nghĩa của BSC
BSC đƣợc thể hiện dƣới 3 vai trò chính đó là:
1.3.2.1. BSC là một hệ thống đo lƣờng:
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhƣng lại không đo lƣờng đƣợc những giá trị mà các tài sản vô hình nhƣ kiến thức

13

của nhân viên, chất lƣợng phục vụ, mạng lƣới các mối quan hệ… đã đem lại cho
công ty nhƣ thế nào. BSC đã khắc phục đƣợc “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm
những thƣớc đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lƣợc, không chỉ đánh giá đƣợc giá trị
của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong
tƣơng lai. Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lƣờng tài chính và
phi tài chính. Trƣớc kia, các phƣơng thức quản trị truyền thống có khuynh hƣớng tƣ
duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc
đẩy mọi ngƣời trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản trị đó không còn
phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con ngƣời không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng
tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố
thƣờng dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những thƣớc đo mới bên cạnh
các thƣớc đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả”
hoạt động nhƣ thế nào và đo lƣờng xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt đƣợc
những kết quả mong muốn không.
1.3.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lƣợc
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính
với định hƣớng giá trị trong tƣơng lai của công ty. Nhƣng trong quá trình áp dụng
và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống
đo lƣờng.BSC có thể đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc hiệu quả
dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: Quá trình xây dựng một thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lƣợc và xác định những yếu tố
quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ
cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lƣợc kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể đƣợc thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt
động chung cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lƣợc và các thƣớc đo: Những

mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc của BSC sau khi đƣợc thống nhất và cụ thể hóa sẽ

14


đƣợc truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phƣơng thức.
Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi ngƣời với chiến lƣợc của tổ
chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua
mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao
hơn. Từ đó, mỗi ngƣời sẽ hình thành đƣợc công thức hành động cụ thể để đóng góp
vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tƣởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu
của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo
từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lƣợc dài hạn của công ty.
Làm rõ và cụ thể hóa t
ầm nhìn và chiến lƣợc
Làm sáng tỏ tầm nhìn
Đạt đƣợc sự đồng thuậ
n
Truyền đạt và kết
nối
Truyền đạt và giáo
dục
Thiết lập mục tiêu
Kết nối các phần
thƣởng với các thƣớc đo
hiệu quả hoạt động

THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG

Học tập và phản
hồi chiến lƣợc
Tuyên bố tầm nhìn
chung
Cung cấp phản hồi
chiến lƣợc
Tạo điều kiện thuận
lợi cho việc học tập và
đánh giá chiến lƣợc

Lập kế hoạch và đặt
ra mục tiêu
Đặt mục tiêu
Gắn kết và sáng kiến.
Phân bổ nguồn lực.
Thiết lập các mốc.

Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lƣợc cho hành động

(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lƣợc: Trong điều kiện môi
trƣờng kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lƣợc
luôn hoàn hảo và đi theo đúng định
hƣớng ban đầu. Có thể chiến lƣợc đƣợc hình
Kết nối các phần
thƣởng với các thƣớc đo
hiệu quả hoạt động

15
Phân bổ nguồn lực
Thiết lập các mốc


thành với những ý tƣởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những
cạnh tranh khốc liệt trên thƣơng trƣờng sẽ đẩy con tàu chiến lƣợc đi sai hƣớng ..…
Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện
chiến lƣợc của họ. Những thông tin phản hồi từ dƣới lên còn giúp các nhà quản trị
nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lƣợc trên thực tế để có những điều
chỉnh hoặc thay đổi kịp thời
1.3.2.3: BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đƣa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dƣới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong
tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tƣơng lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC nhƣ một công cụ trao
đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

1.3.3. Nguyên tắc áp dụng BSC
Cần dựa trên 4 nền tảng có tính nguyên tắc nhƣ sau:
 Quan hệ hiệu quả với nhân viên và với các bên liên quan (các đoàn thể, các
nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt).
 Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp
 Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hƣớng Chiến lƣợc của tổ chức theo sơ
đồ sau:

16

Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu quả để quản
lý chiến lược theo sơ đồ (chu trình) như sau
Sứ mệnh

Hoạch định Chiến lược

Các giá trị cốt lõi

Đải ngộ và phân bổ nguồn lực

Thực thi, đo lường , đánh giá

Thẻ điểm

Tầm nhìn

cân bằng
Các sáng kiến

Chiến lược

Các chỉ tiêu

Các viễn cảnh

Các thướt đo

CSF – Mục tiêu chiến lược

1.3.4. Quy trình triển khai BSC
1.3.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Sứ mệnh

Dẫn dắt các nguyên lý
Tầm nhìn
Phân biệt các hoạt động

Thẻ
Điểm

Tại sao chúng ta tồn tại
Các giá trị

Cân
Bức tranh bằng lời của tƣơng lai

bằng
Chiến lƣợc

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh,các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lƣợc

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó đƣợc thiết kế để giúp
nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty
cũng nhƣ hiệu quả của việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, điều quan
17