ĐỘNG lực làm VIỆC của điều DƯỠNG lâm SÀNG và một số yếu tố ẢNH HƯỞNG tại VIỆN y dược học dân tộc THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

Nguyễn Trọng Hiếu

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI VIỆN Y DƯỢC HỌC
DÂN TỘC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

TP HCM- 2019

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI VIỆN Y DƯỢC HỌC
DÂN TỘC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019

TP HCM- 2019


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................3

DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................4
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ............................................................................................5
1.1. Khái niệm động lực làm việc...................................................................................10
1.2. Những lý thuyết về động lực....................................................................................11
1.3. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động...........................................16
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên............16
1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ..................16
1.3.3. Kích thích lao động........................................................................................16
1.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động...................................................17
1.4.1. Công cụ tài chính...........................................................................................17
1.4.2. Các công cụ phi tài chính...............................................................................18
1.4.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc..........................................................20
1.5. Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc và các yếu tố 
ảnh hưởng.......................................................................................................................21
1.6. Khung lý thuyết........................................................................................................27
1.7. Giới thiệu về Viện Y dược học dân tộc Thành phố HCM......................................22
2.1.

Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................24

2.2.

Thời gian và địa điểm nghiên cứu.......................................................................24

2.3.

Thiết kế nghiên cứu.............................................................................................24

2.4. Cơ mâu..................................................................................................................24
2.5.1. Thu thập thông tin định lượng............................................................................25

2.5.2. Thu thập thông tin định tính...............................................................................26
2.6. Các biến số nghiên cứu:..........................................................................................26
2.6.1. Biến số nghiên cứu...............................................................................................26
2.6.2. Tiêu chuẩn đánh giá.............................................................................................28
2.7. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu..................................................................29
2.8. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu...........................................................................30
2.9. Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục.................................................30
2.9.1. Hạn chế:........................................................................................................30
2.9.2. Biện pháp khắc phục:..................................................................................30


3.1. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu...........................................................31
3.2. Động lực làm việc của nhân viên y tế tại VYDHDT...............................................32
3.2.1. Động lực làm việc với yếu tố hài lòng với công việc..........................................32
3.2.2. Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức..........................................33
3.2.3. Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm........................................................33
3.2.4. Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc...................................................................34
3.3. Động lực làm việc của điều dương theo một số yếu tố nhân khẩu học tại 
VYDHDT.........................................................................................................................34
Bảng 7. Động lực làm việc của điều dưỡng theo một số yếu tố nhân khẩu học tại 
VYDHDT..........................................................................................................................34
4.1.

Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu...................................................................36

4.2.

Động lực làm việc của nhân viên y tế  tại VYDHDT..........................................36

4.2.1

Yếu tố hài lòng với công việc và đồng nghiệp...................................................36

4.2.2

Yếu tố cam kết với tổ chức.................................................................................36

4.2.3

Yếu tố sự tận tâm...............................................................................................36

4.2.4

Đánh giá chung về động lực làm việc...............................................................36

4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại 
VYDHDT.........................................................................................................................36
5.1.

Kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của  nhân viên y tế VYDHDT năm 2018
37

5.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên y tế tại 
VYDHDT năm 2018.........................................................................................................37
Phụ lục 1. Phiếu điều tra..................................................................................................41
Phụ lục 2.Bộ câu hỏi hướng dân phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh viện..........................45
Phụ lục 3: Hướng dẫn phỏng vấn sâu cán bộ quản lý.....................................................47
Phụ lục 4: Hướng dân thảo luận nhóm điều dương.....................................................49
Phụ lục 5: Kế hoạch nghiên cứu....................................................................................51

2


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VYDHDT

Viện YDHDT

DVYT

Dịch vụ y tế

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu

NC

Nghiên cứu

NLYT

Nhân lực y tế

NVYT

Nhân viên y tế

PVS

Phỏng vấn sâu

WHO

World Health Organization - Tổ chức Y tế thế giới

3


DANH MỤC CÁC BẢNG

Nội dung

Trang

Bảng 1. Biến số nghiên cứu…………………………………..…………

26

Bảng 2. Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc…………….

29

Bảng 3. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu…………………….

31

Bảng 4. Động lực làm việc với yếu tố hài lòng với công việc………….

32

Bảng 5. Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức…………….

33

Bảng 6. Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm….……………………

33

Bảng 7. Động lực làm việc của điều dưỡng theo một số yếu tố nhân

34

khẩu học…………………………………………………………………

4


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

5


TÓM TẮT ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU
Nhân lực y tế là một trong sáu nhóm yếu tố đầu vào của khung hệ thống y tế, đóng
vai trò quan trọng nhất trong việc giúp hệ thống y tế cung ứng dịch vụ y tế cho cộng
đồng. Quản lý nhân lực nói chung và y tế nói riêng gồm nhiều nội dung. Một trong
các nội dung mà người lãnh đạo, quản lý cấn phải hết sức quan tâm đó là tạo động
lực làm việc cho nhân lực y tế, để họ nỗ lực thực hiện các công việc được giao, giúp
cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Trong bệnh viện, điều dưỡng lâm sàng

đóng vai trò rất quan trọng trong việc hỗ trợ các bác sĩ thực hiện các y lệnh cũng
như chăm sóc trực tiếp cho công tác khám bệnh, chữa bệnh.
Trong năm vừa qua, một số nhân viên điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dân
tộc đã không hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì lí do đó, chúng tôi tiến hành nghiên
cứu cắt ngang “Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng và một số yếu tố ảnh
hưởng tại Viện Y dược học dân tộc, thành phố Hồ Chí Minh năm 2019” được tiến
hành từ tháng 2/2019 đến tháng 10/2019. Nghiên cứu nhằm hai mục tiêu: (1) Mô tả
động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dân tộc, thành phố Hồ
Chí Minh năm 2019 và (2) Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của điều dưỡng lâm sàng Viện Y dược học dân tộc, thành phố Hồ Chí Minh
năm 2019. Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với định tính.
Toàn bộ điều dưỡng lâm sàng của Viện Y dược học dân tộc được chọn để phát vấn
thu thập thông tin cho mục tiêu 1. Lãnh đạo bệnh viện, các trưởng pḥng, nhân viên
được phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm thu thập thông tin cho mục tiêu 2. Số
liệu định lượng sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20. Thông tin
định tính sẽ được trích dẫn theo chủ đề.
Với nghiên cứu này, học viên kỳ vọng đưa ra các khuyến nghị để tăng cường động
lực làm việc cho các điều dưỡng lâm sàng của Viện Y dược học dân tộc, thành phố
Hồ Chí Minh.

6


ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực y tế (NLYT) được coi là một phần rất quan trọng của hệ thống y tế,
là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế, đặc biệt là đội ngũ điều
dưỡng lâm sàng. Việc quản lý và điều hành tốt đội ngũ điều dưỡng lâm sàng không
những giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trong
chăm sóc sức khỏe và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng đóng vai trò quan trọng, có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc tăng hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức.
Động lực làm việc là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định đến sự
thành công, vì chỉ khi mỗi cá nhân trong tổ chức có động lực, có sự tự nguyện sẽ
tạo ra động cơ khuyến khích người lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng
hiệu quả thực hiện công việc cho bản thân và cho tổ chức. Việc tăng cường tạo động
lực làm việc cho điều dưỡng lâm sàng càng cần thiết hơn khi trong thời gian sắp tới
các bệnh viện sẽ được giao quyền tự chủ cả về tài chính và nhân lực.
Một số nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam trên các đối tượng nhân lực y
tế  như  bác sĩ, điều dưỡng và nhân viên khối hành chính cho thấy nhân lực y tế  có
động lực làm việc chưa cao. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực và không tích cực
đến động lực làm việc của họ như: chế độ  lương, thưởng; đánh giá thực hiện công
việc; đào tạo và phát triển; môi trường làm việc; quan hệ  với đồng nghiệp và lãnh
đạo; công tác quản lý công việc; các chính sách qui định của tổ chức [6], [7], [14],
[17], [26].
Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh là bệnh viện chuyên khoa
Y học cổ truyền đầu ngành của các tỉnh phía Nam, với quy mô 240 giường bệnh kế
hoạch nội trú. Bệnh viện gồm có 24 khoa, phòng và trung tâm với hơn 400 cán bộ
nhân viên. Theo số liệu báo cáo thống kê của bệnh viện (BV) những năm gần đây
về tình hình khám chữa bệnh cho thấy số lượng người bệnh đến khám và điều trị
năm sau tăng hơn năm trước nhưng nhân lực thì có sự thiếu hụt cả về số lượng và
chất lượng so với nhu cầu điều trị của bệnh nhân. Môi trường làm việc căng thẳng

7


nhưng chế độ tiền lương và các khoản phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của một
số điều dưỡng lâm sàng. Bên cạnh đó hiện tượng chảy máu chất xám sang các bệnh
viện tư cũng khiến vấn đề duy trì và động viên nguồn điều dưỡng càng trở thành
một vấn đề trọng tâm. Để làm được điều đó thì câu hỏi đặt ra là động lực làm việc
của điều dưỡng lâm sàng đang công tác tại Viện Y Dược học dân tộc hiện nay như

thế nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ điều
dưỡng lâm sàng? Chính vì những lý do đó, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài
“Động lực làm việc của điều dương lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng tại
Viện Y dược học dân tộc Thành phố HCM năm 2019” với hy vọng kết quả nghiên
cứu này nhằm giúp cho lãnh đạo bệnh viện có thêm thông tin, từ đó đề ra những
chính sách, biện pháp khuyến khích, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ điều
dưỡng lâm sàng.

8


MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của điều dưỡng lâm sàng tại Viện Y dược học
dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều
dưỡng lâm sàng tại Viện Y dược học dân tộc Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019.

9


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ
lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức [22].
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo, điều đó phù hợp với cách thức và phương pháp mà những
người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên, có rất nhiều khái niệm về
động lực lao động:
“Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt mục tiêu của tổ chức" [8]. Động lực cá nhân là kết

quản của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực hay hành vi
được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ
chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các
yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn như: nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc đó có hay không
một đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [8].
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng xuất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [15].
“Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và
mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu tổ chức" [19].
Trong đó tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật
quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong lao động” [5], [15].

10


Ba thành tố chính trong định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sự
bền bỉ. Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người, đây là thành tố mà hầu hết
chúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực. Tuy nhiên, cường độ cao không
chắc chắn dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được
khai thác theo định hướng mang lại cho tổ chức. Bởi vậy chúng ta cần cân nhắc chất
lượng, cũng như cường độ nỗ lực. Những nỗ lực hướng tới phải phù hợp với mục
tiêu của tổ chức là những nỗ lực cần phải có.Nỗ lực cần được xem xét trên phương
diện bền bỉ, yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực. Những cá

nhân có động lực có thể đảm nhận công việc cho đến khi đạt được mục tiêu [19].
1.2. Những lý thuyết về động lực
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều chỉ ra rằng việc
tăng cường động lực cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và
các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây, là các học thuyết cơ bản về tạo động lực
trong lao động.
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những
nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì
động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với
nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc.
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp
cao hơn.

11


Muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, có được và được công nhận là thành đạt

Cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Muốn được trong nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Thức ăn, nước uống, tình dục, nghỉ ngơi, thở

Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn

trọng
Nhu cầu xã hội

12


Cần
Nhucócầu
cảmangiác yên tâm về an toàn thân thể, việc
làm gia
toàn
đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo
Nhu cầu sinh lý: Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhóm nhu cầu này
được xếp hàng ở thấp nhất, đó là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì Sinh
bản thân
lý cuộc
sống con người (nhu cầu ăn, nghỉ,..). Xét ở góc độ nghề nghiệp ta có thể hiểu nhu
cầu này bao gồm nhu cầu thu nhập đảm bảo cuộc sống, khoảng thời gian làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, nhu cầu yên
tâm đảm bảo cuộc sống an toàn, ổn định. Loại nhu cầu này được sếp cấp độ thứ hai
sau nhu cầu sinh lý. Nhu cầu này là tiền đề dẫn đến các mong muốn như: muốn
được cung cấp thiết bị đầy đủ, quy trình làm việc an toàn giúp mang lại an toàn lao
động/ nghề nghiệp, muốn môi trường làm việc an ninh tốt đảm bảo yên tâm làm
việc, yên tâm với công việc ổn định, an toàn tâm lý khi được đảm bảo, có cơ hội
được đào tạo, không lo lắng về cảm giác thiếu thông tin khi làm việc, thiếu hụt hay
lạc hậu về kỹ năng làm việc, các chính sách hỗ trợ phúc lợi giúp cảm giác yên tâm
về tâm lý vì được bảo vệ sức khỏe hay khi gặp sự cố, rủi ro hoặc giúp cân bằng
cuộc sống cho người làm việc.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được kết nối tình cảm, quan hệ để được trao

nhận tình cảm, được quan tâm hay hợp tác; được chấp nhận, được là thành viên, ý
thức thuộc về lẫn nhau, hay thuộc một bộ phận, một tổ chức nào đó. Trong công
việc, nhu cầu này dẫn đến các mong muốn như muốn gần gũi đồng nghiệp, được
đồng nghiệp hợp tác, chia sẻ trong công việc, được cấp trên quan tâm, tạo điều kiện
và quí trọng cấp trên, muốn được tự hào về tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, quyền lực, được người khác
công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu được tin tưởng và tin tưởng người khác.

13


Nhu cầu này sẽ dẫn đến có những mong muốn như có cơ hội được thăng tiến, được
công nhận, được đánh giá.
Nhu cầu tự thể hiện: Maslow coi đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn
nhất, là nhu cầu, khát khao và nỗ lực để đạt được mong muốn, nhu cầu được trưởng
thành, phát triển, được biến khả năng, tiềm năng, sáng tạo của mình thành hiện
thực, nhu cầu sáng tạo. Nhu cầu này dẫn đến mong muốn là tìm được điều kiện,
cách thức để năng lực, trí tuệ của mình được phát huy để đạt các thành quả trong sự
nghiệp
Theo Maslow mỗi khi nhu cầu trong mỗi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu
cầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng nhất. Mặc dù thì chẳng nhu cầu nào được thỏa
mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khác khi được thỏa mãn cơ bản thì những tác
động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow,
nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phải hiểu được
mong muốn của nhân viên đó đang ở đâu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu
cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất [3].
Lý thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực và sự thỏa mãn công việc thành
hai nhóm

Nhóm 1: Các yếu tố bên trong (yếu tố động viên gồm: Sự phát triển, sự tiến
bộ, sự trách nhiệm, bản thân công việc, sự nhận biết, thành tựu)
Nhóm 2: Các yếu tố bên ngoài (yếu tố duy trì gồm: an toàn, địa vị, mối quan
hệ với người giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp dưới,
cuộc sống cá nhân, mức lương, điều kiện làm việc, chính sách và quản trị của công
ty [18], [4].
Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm ra cách cải

14


thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy
nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ
hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản
thân công việc, trách nhiệm và phát triển. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với
công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để
học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp [18]. F. Herzberg cho rằng, mặc dù đảm
bảo các yếu tố bên ngoài ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa
mãn hợp lý của công việc. Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm
tăng mức độ thỏa mãn công việc.
Những ứng dụng vào mô hình của hình thuyết hai yếu tố vào quản lý là rất
quan trọng. Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố,
bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc,
sự bất bình hay năng suất thấp, theo F. Herzberg những vấn đề này chỉ được giải
quyết khi vận dụng thành công các yếu tố động viên. Nhiều người đã lên tiếng phê
phán lý thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng có những sai lầm về phương pháp luận do

đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi con người. Tuy nhiên,
nhiều nhà quản trị chấp nhận lý thuyết này với nhiều lý do:
Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng chấp nhận, ra những yếu tố duy trì và
những yếu tố động viên.
Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản, giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia
vào các hoạt động nhằm tìm các biện pháp đổi mới.
Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia
tăng các yếu tố động viên thúc đẩy [21], [20].
Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
Áp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

15


Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và
thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì
thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan
hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng [19].
Thuyết công bằng của Jstacy Adam
Jstacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối
xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi được hưởng với người khác. Theo J.
Stacy Adam để tạo ra được động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo được
sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được [19].
Thuyết đặt mục tiêu: Lý thuyết này chỉ ra rằng, cùng với những phản hồi,
mục tiêu khó khăn và cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn [19].

Trong số các học thuyết tạo động lực làm việc ở trên thì thuyết hai yếu tố của
Herzberg có nhiều ưu điểm, học thuyết chỉ ra cách loại bỏ các yếu tố gây ra sự
không hài lòng đối với công việc đồng thời cũng đưa ra cách động viên giúp người
lao động có động lực trong công việc[11]. Những yếu tố đánh giá động lực làm việc
của học thuyết phù hợp với môi trường và điều kiện của Bệnh viện lên học viên đã
sử dụng học thuyết này xây dựng khung lý thuyết để đánh giá động lực làm việc của
nhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa Công an tỉnh Nam Định.

1.3. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần hướng hoạt động
của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thục hiện công việc cho người
lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiên công việc đóng
vai trò quan trọng.

16


Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao động
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc [8].
1.3.3. Kích thích lao động.
Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất
đối với người lao động. Tiền công/tiền lương là phần chủ yếu trong thu nhập và

biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử
dụng là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công/tiền
lương phải được thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương, sự
tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các
hình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của người lao động
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu
cầu tinh thần của người lao động như: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu
không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát
triển, tạo cơ hội nâng cao kinh nghiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…
Như vậy, động lực lao động là kết quả của nhiều yếu tố tác động đến con
người trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp
cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho
người quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao
động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và kích
thích lao động [8].
1.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Công cụ tài chính
Tiền lương:

17


Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động để hoàn
thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ quy định. Tiền lương là một trong những
bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích
người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức
lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm

lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao
động cá nhân; và tăng chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức.
Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công
bằng; sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt
động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều
kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích
thích. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà
quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mối
quan hệ này [5].
Tiền thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả để thù lao cho
sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng giúp người lao động
cốgắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc; thúc đẩy nâng cao năng suất
lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng với vấn đề tạo
động lực, nhà quản lý phải chú ý đến một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp
lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng [5].
Các phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm y tế; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày
nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và
các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức
Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

18


Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp

thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Việc cung cấp các loại
phúc lợi có ý nghĩa: phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… phúc
lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn; từ đó
giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp
phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nâng
cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc
chăm lo cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) [5].
1.4.2. Các công cụ phi tài chính
Bản thân công việc
Công việc có thể xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong
một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là
phương tiện để người lao động có thể góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu
của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động
quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, đánh giá thực hiện
công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc có nhiều tác động rất quan
trọng tới cá nhân người lao động như: ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong
tổ chức; cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy, các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp
lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người lao
động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính
hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hóa động lực làm việc [5].
Văn hóa tổ chức
Văn hóa cơ quan được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản
xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân lực, bầu không khí tâm lý của tập thể

19

lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa
các đồng nghiệp với nhau.
Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân
trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy rằng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là
có động lực làm việc, thì cơ quan cần thiếp lập được một văn hóa lành mạnh. Để
làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: nhiệm vụ chính là gì; mục tiêu
cần đạt được là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó... Với việc làm rõ các vấn đề
trên, người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt được
các mục tiêu đó.
Hơn nữa, khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công
việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhóm
mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên – cấp dưới được thắt chặt thì việc phản
hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo và
đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các
thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ
chức.
Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp người
lao động cảm thấy hưng phấn hơn trong công việc, giảm sự lưu chuyển lao động.
Kết quả là cơ quan luôn hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập, đồng
thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn
tại và phát triển [5].
1.4.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo [8]. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc có hay
không một đội ngũ những người lao động có năng lực và nhiệt tình cao [1]. Việc tạo
động lực được hiểu là: “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý… tác
động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”

20


[16]. Việc tạo động lực ngoài mang lợi ích cho cơ quan, còn mang lại lợi ích cho cá
nhân người lao động và cho xã hội [5]. Cụ thể:
Đối với xã hội: động lực làm việc giúp cho đời sống tinh thần của người lao
động trở nên phong phú hơn do các mục đích, mục tiêu của họ được thực hiện; từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Và một khi nhu cầu được thỏa mãn,
các thành viên của xã hội sẽ phát triển toàn diện hơn, cuộc sống sẽ trở nên hạnh
phúc hơn với họ. Động lực làm việc còn gián tiếp xây dựng cho xã hội ngày càng
phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các cơ quan, tổ chức [5].
Đối với cơ quan, tổ chức: nguồn nhân lực sẽ được sử dụng một cách hiệu
quả nhất, tránh đi sự lãng phí nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực sẽ được khai thác tối
ưu các khả năng và nâng cao năng suất lao động. Qua đó tạo được bầu không khí
lao động hăng say, thoải mái; góp phần xây dựng văn hóa cơ quan, hình thành nên
những tài sản quý giá cho tổ chức về đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết. Đồng thời
sẽ thu hút được nhiều hơn nữa những cán bộ có tài về làm việc [5].
Về phía người lao động: năng suất lao động tăng, nâng cao thành tích,… dẫn
đến việc tăng thu nhập cho bản thân. Từ đó, người lao động thấy được công sức
mình bỏ ra là hữu ích, điều này khiến họ thấy công việc mình làm thật ý nghĩa, thấy
mình trở nên quan trọng hơn; nâng cao được uy tín tại cơ quan, tổ chức… Đây là
yếu tố làm cho người lao động gắn bó lâu dài hơn với công việc và với tổ chức [5].

1.5. Một số  nghiên cứu trên thế  giới và Việt Nam về  động lực làm việc và các
yếu tố ảnh hưởng
1.5.1. Các nghiên cứu về động lực làm việc
Trên thế giới và Việt Nam, các tác giả đã sử dụng các bộ công cụ khác nhau,
phương pháp tiến hành nghiên cứu khác nhau (định lượng, định tính hoặc kết hợp)
để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế. Kết quả của một số nghiên cứu

21


đã cho thấy có sự khác biệt về điểm trung bình động lực giữa các nhân viên y tế
khác nhau.
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế ở các bệnh viện của Jordan và
Georgia cho thấy các nhà nghiên cứu đã áp dụng phương pháp định tính và định
lượng. Nghiên cứu chia làm 03 giai đoạn: (1) giai đoạn 1: phân tích ngữ cảnh với
phương pháp phỏng vấn định tính và xem xét y văn nhằm thu thập thông tin về môi
trường làm việc, về lịch sử của tổ chưc; (2) giai đoạn 2: đánh giá 360 độ nhằm xác
định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc với phương pháp định tính kết hợp
với định lượng và (3) giai đoạn 3: phân tích sâu mối liên quan giữa các yếu tố ảnh
hưởng và động lực làm việc. Biến số đo lường động lực ở nghiên cứu này là sự hài
lòng của nhân viên với đồng nghiệp, người quản lý, với công việc nói chung, khao
khát được cống hiến, tự hào được làm việc tại bệnh viện, hài lòng với mục tiêu của
tổ chức, với sự ghi nhận kết quả trong công việc, không vắng mặt, đi làm đúng giờ.
Công cụ đo lường động lực được xây dựng từ các biến số này và đo lường động lực
làm việc theo thang đo Likert. Điểm trung bình về động lực làm việc nói chung của
nhân viên ở các bệnh viện tại Georgia đều dưới 4, còn ở Jordan thì dưới 4 và trên 4,
tuỳ vào từng tiểu mục khác nhau [24].
Nghiên cứu Mbindyo và cs (2009) xây dựng và chuẩn hoá bộ công cụ đo lường động
lực tại các bệnh viện huyện tại Kenya. Các nhà nghiên cứu đã phỏng vấn hơn 600
nhân viên y tế và áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để đánh giá tính giá trị của
bộ công cụ. Độ tin cậy của bộ công cụ cũng được đánh giá sau đó qua tham số thống
kê Cronbach’s Alpha. Bộ công cụ lúc đầu chuẩn hoá có 7 yếu tố gồm 23 tiểu mục.
Nhưng sau đó các tác giả đã phân tích sâu hơn, rút gọn lại bộ công cụ còn 3 yếu tố
gồm 10 tiểu mục. 03 yếu tố đó được đặt tên là: hài lòng với công việc; sự tâm tâm và
cam kết với tổ chức [28].
Nghiên cứu điều tra cắt ngang gần đây được thực hiện tại Campuchia, đo lường

động lực của nhân viên y tế tuyến cơ sở. Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng bộ công
cụ đo lường động lực với 06 yếu tố gồm 20 tiểu mục, trong đó đa phần tham khảo
từ nghiên cứu của Mbindyo (2009). Các yếu tố được đặt tên là: lợi ích của công

22


việc; cam kết với tổ chức; hài lòng với công việc; mối quan hệ trong công việc; bản
chất công việc và năng lực trong công việc. Kết quả cho thấy điểm trung bình động
lực làm việc của thang đo rất cao, 4,9 trên 5 [27].
Tại Việt Nam, các tác giả cũng đã tham khảo bộ công cụ được sử dụng trong các
nghiên cứu trên thế giới để tiến hành đo lường động lực của nhân viên y tế, bao gồm
bác sĩ, điều dưỡng và nhân viên hành chính.
Nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (2016) động lực làm việc của nhân viên y tế và
một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện huyện Tam Nông tỉnh Đồng Tháp. Nghiên
cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính. Nghiên cứu sử dụng bộ công cụ
của Mbyndio (2009) với 7 yếu tố và 23 tiểu mục đo lường động lực làm việc. Kết
quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc thấp: yếu tố
lương 82,4%; yếu tố sức khỏe 61%; yếu tố hài lòng với công việc 63,2% và đồng
nghiệp 49,3%; yếu tố khả năng bản thân 61,8% và giá trị công việc 77,9%; yếu tố
cam kết với tổ chức 80,1%; yếu tố dưới góc độ sự tận tâm 77,2%; yếu tố dưới góc
độ tuân thủ giờ giấc 18,1% và sự tham gia 77,2 [10].
Nghiên cứu cắt ngang của Huỳnh Ngọc Tuyết Mai (2017) kết hợp nghiên cứu định
lượng và định tính nhằm mô tả động lực làm việc của điều dưỡng  tại các khoa Lâm
sàng và các yếu tố ảnh hưởng được thực hiện với bộ công cụ Mbindyo gồm 7 yếu tố
tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố  Hồ  Chí Minh từ  tháng 10 năm 2016 đến
tháng 4 năm 2017. Kết quả  cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng tương đối
thấp, điểm trung bình động lực làm việc là 3,72. Điểm trung bình về  các yếu tố
động lực làm việc tương ứng là: Yếu tố động lực làm việc chung có điểm trung bình
là 3,63; yếu tố sức khoẻ là 2,77; yếu tố hài lòng với công việc là 3,8; khả năng bản

thân và giá trị  công việc là 3,84; cam kết với tổ  chức là 3,84; sự  tận tâm là 3,84;
tuân thủ giờ giấc và sự tham gia là 3,72 [6], [7].
Nghiên cứu của Phạm Xuân Anh Đào (2018) đo lường động lực làm việc của các
bác sĩ tại bệnh viện quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh.  Kết quả nghiên cứu cho
thấy điểm trung bình động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân Phú
Thành phố Hồ Chí Minh là 3.79/5 điểm (62.8%) cho thấy động lực làm việc của bác
sĩ chưa cao. Trong 3 yếu tố, yếu tố sự tận tâm có điểm trung bình cao nhất, đạt 4,03

23