NGHIÊN cứu THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP NÂNG CAO một số CHỈ số CHẤT LƯỢNG xét NGHIỆM tại KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO yêu cầu BỆNH VIỆN hữu NGHỊ năm 2018

1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Quản lý chất lượng đã từ lâu được áp dụng trong nhiều ngành nghề,
không chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, mọi loại hình tổ
chức, từ quy mô vừa và nhỏ đến quy mô lớn. Quản lý chất lượng đảm bảo cho
tổ chức làm đúng những việc phải làm và ngày càng nâng cao mức chất
lượng.Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa
về Quản lý chất lượng (Quality management – QM): “các hoạt động có phối
hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”, được thực hiện
bằng các biện pháp như đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiến
chất lượng.[1]
Trên thế giới có rất nhiều phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen,
JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó Lean là 1 trong những phương pháp
được áp dụng sớm tại Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng, là
một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến
liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi
trường làm việc. Phương pháp Lean đã được áp dụng nhiều trong các Bệnh
viện, các khoa xét nghiệm nhiều nơi trên thế giới. Lean đóng vai trò như một
nền tảng để thúc đẩy đổi mới trong suốt các dự án chăm sóc sức khoẻ. Nhiều
bệnh viện trên thế giới đã thực hiện các dự án cải tiến Lean và kết luận rằng
việc thực hiện thành công sự đổi mới Lean có những ý nghĩa nổi bật: nó đã
làm giảm đáng kể và bền vững sự tiếp cận của người bệnh và thời gian chờ
đợi, cải thiện an toàn và sự hài lòng của người bệnh.
Trong những năm gần đây, bên cạnh sự tiến bộ trong chất lượng điều trị
của ngành y tế thì việc quan tâm đến sự hài lòng của người bệnh khi đến với
bệnh viện cũng là một trong những yếu tố được ngành y tế, mỗi bệnh viện,
mỗi khoa/phòng quan tâm và tìm cách đáp ứng sự mong mỏi, làm sao để đạt


2

được sự hài lòng của người bệnh khi đến với bệnh viện. Các nghiên cứu, khảo
sát tại các bệnh viện trong thời gian vừa qua cho thấy sự phàn nàn dẫn đến
việc còn chưa hài lòng của người bệnh đối với bệnh viện chủ yếu tập trung
vào thời gian chờ đợi tại các khu vực, thời gian chờ lấy kết quả xét nghiệm là
1 trong những khâu khiến tỉ lệ hài lòng của người bệnh thấp nhất.[2]
Việc áp dụng phương pháp Lean trong cải tiến hoạt động, nâng cao chất
lượng của phòng xét nghiệm đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới. Tuy nhiên
ở Việt Nam cho đến thời điểm này có rất ít nghiên cứu về áp dụng phương
pháp Lean để nâng cao chất lượng của phòng xét nghiệm được công bố.
Chính vì vậy chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài này với 2 mục tiêu:
1.

Khảo sát thực trạng một số chỉ số chất lượng xét nghiệm của
Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị.

2.

Áp dụng Lean và đánh giá hiệu quả cải tiến thông qua các chỉ số
chất lượng tại Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu
Nghị.


3

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.
1.1.1 Thuật ngữ và định ngĩa
Chất lượng được định nghĩa là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các

thuộc tính đối với các yêu cầu. Nhưng chất lượng thế nào là đáp ứng yêu cầu
và áp dụng việc quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng trong lĩnh vực y tế hay
trong lĩnh vực xét nghiệm như thế nào để đạt yêu cầu là việc rất cần thiết. Để
đánh giá chất lượng chúng ta phải triển khai các phương pháp, hệ thống quản
lý chất lượng vào từng công việc, từng đơn vị.[1]
Trong tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học, sản xuất sản phẩm,
cung cấp dịch vụ,… đều yêu cầu kết quả đầu ra đạt chất lượng. Riêng lĩnh vực
xét nghiệm, yêu cầu chất lượng là vô cùng quan trọng, những phòng xét
nghiệm khi thực hiện nghiêm túc những nguyên tắc đảm bảo và kiểm soát
chất lượng sẽ mang lại cho bệnh nhân các kết quả tối ưu, tiết kiệm chi phí
không chỉ của riêng bệnh nhân mà còn của xã hội, đặc biệt có những chi phí
không thể tính toán bằng tiền, đó là sinh mạng, là sức khỏe của người bệnh.
Muốn đạt và duy trì chất lượng xét nghiệm thì cần phải tiến hành các
hoạt động quản lý chất lượng, trong đó việc quan tâm đúng mức, phát huy các
thành tố cần thiết sẽ quyết định sự thành công. Chất lượng được hình thành từ
việc tác động của hàng loạt các yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau trong quá
trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, muốn đạt được chất lượng mong muốn
phải quản lý thật tốt và đúng đắn các yếu tố này.[3]
Quản lý chất lượng (Quality management – QM): theo tiêu chuẩn ISO
9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa về quản lý chất lượng: “các


4

hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất
lượng”, được thực hiện bằng các biện pháp như đảm bảo chất lượng, kiểm
soát chất lượng, cải tiến chất lượng. Trong đó:
Đảm bảo chất lượng (Quality assurance – QA): là một phần của quản lý
chất lượng, tập trung vào việc cung cấp niềm tin cho khách hàng rằng các yêu
cầu chất lượng sẽ được thực hiện. Một cách tổng quát, đảm bảo chất lượng

giúp giảm hay ngăn ngừa những vấn đề chưa đạt yêu cầu. Đảm bảo chất
lượng: bao hàm toàn bộ các chính sách, pháp quy, kế hoạch về đào tạo con
người, trang bị máy móc lựa chọn phương pháp kỹ thuật và thuốc thử để làm
cho xét nghiệm đạt được độ tin cậy mà thầy thuốc lâm sàng có thể dựa và nó
trong việc chẩn đoán và điều trị bệnh. Đảm bảo chất lượng nhằm tạo mọi điều
kiện tối ưu, hạn chế đến mức thấp nhất những sai sót có thể xảy ra trong ba
giai đoạn của quá trình xét nghiệm: trước, trong và sau xét nghiệm.
Cải tiến chất lượng QI (Continual improvement): Để hoạt động quản lý
chất lượng có hiệu quả, cần nghiên cứu xem xét mối tương quan và tác động
của các yếu tố trong một quá trình, mục đích là yêu cầu đầu vào (ví dụ yêu
cầu làm xét nghiệm) sẽ được tổ chức tiếp nhận và xử lý để sản phẩm đầu ra
(kết quả xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng (người
bệnh). [3]
Để cải tiến chất lượng tốt phải thực hiện các công cụ, phương pháp quản
lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP…. Chỉ có thực hiện
cải tiến chất lượng một cách liên tục, không ngừng thì mới có thể đảm bảo 1
kết quả xét nghiệm tin cậy.[4]


5


6

1.1.2. Quản lý chất lượng xét nghiệm.
QMS (Quality Management Systems) là hệ thống quản lý chất lượng.
Đây là khái niệm mang tính bao quát nhất. Nó là hệ hống quản lý để định
hướng và kiểm soát một phòng xét nghiệm về chất lượng. Hệ thống quản lý
này sẽ thực hiện các hoạt động quản lý chung việc cung cấp, quản lý các
nguồn lực, các quá trình trước, trong và sau xét nghiệm đồng thời đánh giá và

cải tiến liên tục…. Cụ thể, hệ thống sẽ quản lý các nội dung sau:
-

Tổ chức nhân sự

-

Trang thiết bị

-

Mua sắm và kiểm kê

-

Kiểm soát các quá trình

-

Quản lý thông tin, tài liệu và hồ sơ

-

Quản lý rủi ro

-

Đánh giá cơ sở hạ tầng và an toàn dịch vụ khách hàng

Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng sẽ kiểm soát toàn bộ các vấn đề

liên quan đến phòng xét nghiệm.[5]


7

1.1.2.1. Thực trạng quản lý chất lượng xét nghiệm tại Việt Nam.[6]
Theo số liệu năm 2014, hệ thống các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh, với
hơn 1.300 bệnh viện, trong năm 2014, có gần 136 triệu lượt khám bệnh, chữa
bệnh bảo hiểm y tế tại các cơ sở khám, chữa bệnh, đã thực hiện hơn 400 triệu
chỉ số xét nghiệm thuộc các chuyên ngành khác nhau gồm: hóa sinh, vi sinh,
huyết học, giải phẫu bệnh, hằng năm số lượng các xét nghiệm trung bình tăng
khoảng 10%. Chi phí từ nguồn bảo hiểm y tế cho các xét nghiệm chiếm
12,9%, chẩn đoán hình ảnh là 6,8% trong tổng chi trả của Bảo hiểm y tế cho
người bệnh. (nguồn BHYT năm 2014); ngoài ra còn có các chi phí xét nghiệm
của các dịch vụ khám kiểm tra sức khỏe, khám tự nguyện và các dịch vụ liên
quan đến xét nghiệm khác.
Nâng cao năng lực công tác quản lý chất lượng xét nghiệm ở nước ta
đang là nhu cầu cấp thiết để nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh tránh lãng
phí các nguồn lực của Nhà nước và nhân dân khi kết quả xét nghiệm được
kiểm soát chặt chẽ, bảo đảm kết quả chính xác, kịp thời. Nhận biết được đòi
hỏi khách quan này, từ nhiều năm qua, Bộ Y tế đã thực hiện nhiều giải pháp
khác nhau để bắt kịp với nhu cầu khách quan nêu trên. Được sự quan tâm chỉ
đạo sát sao của Đảng và Nhà nước, từ năm 2008, Bộ trưởng Bộ Y tế thành lập
Ban soạn thảo Chương trình hành động quốc gia về nâng cao năng lực quản lý
phòng xét nghiệm y học đến năm 2020 gồm nhiều chuyên gia đầu ngành
thuộc các lĩnh vực chuyên môn và quản lý nhà nước về quản lý phòng xét
nghiệm y học như tiểu ban Huyết học - Truyền máu; tiểu ban Hóa sinh, Miễn
dịch, Di truyền, Môi trường và Độc chất; tiểu ban Vi sinh. Tiếp đó ngày
05/12/2010 Bộ Y tế đã Ban hành kèm theo Quyết định số 3701/QĐ/BYT ngày
05/12/2010 về việc phê duyệt “Chương trình hành động quốc gia về nâng cao

năng lực quản lý phòng xét nghiệm y học từ nay đến năm 2020”, được áp


8

dụng cho tất cả các phòng xét nghiệm y học, các Trung tâm Kiểm chuẩn chất
lượng xét nghiệm y học và các đơn vị y tế trong toàn quốc. Chương trình
hành động quốc gia đã hướng tới xây dựng, thiết lập hệ thống quản lý phòng
xét nghiệm, các cơ sở pháp lý, hệ thống các văn bản, hướng dẫn, nguồn lực,
tài chính, kỹ thuật, quản lý chất lượng và các vấn đề liên quan đến việc tổ
chức quản lý hệ thống phòng xét nghiệm y học trong toàn quốc sẽ được thực
hiện đến năm 2020. Chương trình hành động cũng đưa ra lộ trình cần thiết về
nâng cao năng lực quản lý phòng xét nghiệm y học, phân công, chỉ rõ các cơ
quan tổ chức chịu trách nhiệm cung cấp tài chính và thực hiện các nội dung
công việc. Chương trình hành động quốc gia về nâng cao năng lực quản lý
phòng xét nghiệm y học đến năm 2020 được thực hiện với tư vấn của Ban Chỉ
đạo công tác kiểm chuẩn chất lượng xét nghiệm cận lâm sàng và các tiểu ban
chuyên môn thuộc Ban Chỉ đạo. Để thực hiện, đạt mục tiêu đến năm 2020
nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp, xây dựng con người phát
triển toàn diện, nâng cao chất lượng cuộc sống, tạo bước biến chuyển mạnh
về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
nền kinh tế Việt Nam, đòi hỏi công tác y tế nói chung và công tác xét nghiệm
y học nói riêng phải có những chuyển biến tích cực và đột phá. Nhận thức rõ
tầm quan trọng của công tác quản lý chất lượng phòng xét nghiệm y học cũng
như kiểm soát chất lượng xét nghiệm trong việc hoàn thành nhiệm vụ chung
của ngành Y tế. Ngày 27/02/2016, Thủ 4 tướng Chính phủ đã kí Quyết định
số: 316/QĐ-TTg Quyết định Phê duyệt Đề án Tăng cường năng lực hệ thống
quản lý chất lượng xét nghiệm y học giai đoạn 2016 – 2025 với mục tiêu:
Nâng cao chất lượng xét nghiệm y học để đảm bảo kết quả xét nghiệm chính
xác, kịp thời, chuẩn hóa, làm cơ sở cho việc liên thông, công nhận kết quả xét

nghiệm giữa các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh, cơ sở y tế có thực hiện xét
nghiệm nhằm giảm phiền hà, chi phí cho người bệnh, tiết kiệm nguồn lực của


9

xã hội, đồng thời hội nhập mạng lưới kiểm chuẩn chất lượng xét nghiệm trong
khu vực và thế giới. Chậm nhất đến năm 2018 liên thông kết quả xét nghiệm
đối với các phòng xét nghiệm thuộc bệnh viện hạng đặc biệt, hạng I và tương
đương; chậm nhất đến năm 2020 liên thông kết quả xét nghiệm đối với các
phòng xét nghiệm có cùng mức chất lượng xét nghiệm trong phạm vi quản lý
thuộc mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; và đến năm 2025 liên thông
kết quả xét nghiệm đối với các phòng xét nghiệm trên phạm vi toàn quốc.
1.1.2.2. Quản lý chất lượng xét nghiệm tại 1 số nước trong khu vực và trên
thế giới.[6]
Trên thế giới, theo Tuyên bố Maputo của Tổ chức Y tế thế giới (WHO)
và Cơ quan Kiểm soát và Phòng, chống bệnh tật Hoa Kỳ (CDC) năm 2008 về
“Tăng cường hệ thống quản lý phòng xét nghiệm”, đã khuyến cáo mỗi quốc
gia và vùng lãnh thổ cần tự thiết lập, xây dựng kế hoạch chiến lược quốc gia
hoặc chương trình hành động quốc gia về quản lý phòng xét nghiệm một cách
phù hợp, đây được coi như là phần thiết yếu trong kế hoạch chung về chăm
sóc và bảo vệ sức khỏe của mỗi quốc gia.
Tại nhiều nước phát triển đã yêu cầu tất cả các phòng xét nghiệm phải
đạt tiêu chuẩn quốc tế về xét nghiệm: Bộ Tiêu chuẩn quốc tế ISO 15189 - là
tiêu chuẩn quy định các yêu cầu về năng lực và chất lượng đối với các phòng
xét nghiệm y tế, Bộ Tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên các yêu cầu của
tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 và ISO 9001 về quản lý chất lượng nói chung,
ngoài ra ISO 15189 được bổ sung thêm các yêu cầu riêng về đảm bảo chất
lượng trong lĩnh vực thử nghiệm y tế. Tiêu chuẩn ISO 15189 bao gồm 15 yêu
cầu về quản lý tương tự các yêu cầu về quản lý trong tiêu chuẩn ISO/IEC

17025 hay các yêu cầu về hệ thống quản lý trong ISO 9001: 2008 và 10 yêu
cầu kỹ thuật liên quan đảm bảo chất lượng trong hoạt động xét nghiệm. Việc
áp dụng tiêu chuẩn ISO 15189 sẽ giúp đảm bảo cung cấp kết quả xét nghiệm


10

5 một cách chính xác và tin cậy, kết quả xét nghiệm của các cơ sở y tế khác
nhau được chuẩn hóa phù hợp với tiêu chuẩn này, đây chính là căn cứ, cơ sở
để thúc đẩy việc thừa nhận kết quả xét nghiệm giữa các cơ sở khám bệnh,
chữa bệnh hay phát hiện giám sát, dự phòng các loại bệnh dịch.
Tại Thái Lan, có hơn 2000 phòng xét nghiệm lâm sàng của các bệnh viện
thuộc nhà nước và tư nhân. Từ năm 2004, tất cả các phòng xét nghiệm phải
tiến tới đạt được tiêu chuẩn chung, để không có sự khác biệt khi so sánh kết
quả giữa các phòng xét nghiệm, nâng cao độ tin cậy của kết quả xét nghiệm;
hệ thống phòng xét nghiệm tham chiếu được thiết lập để đạt mục tiêu này. Bộ
Y tế Thái Lan đã ban hành Tiêu chuẩn phòng xét nghiệm quốc gia, tổ chức
đánh giá, hỗ trợ và công nhận đạt tiêu chuẩn trên, đồng thời phối hợp với cơ
quan quản lý tài chính trong định mức thanh toán phí xét nghiệm đối với các
phòng xét nghiệm đạt chuẩn.
Tại Malaysia, Philippine, hệ thống quản lý chất lượng xét nghiệm, các
phòng xét nghiệm tham chiếu cũng được thiết lập theo các chuyên ngành xét
nghiệm như hóa sinh, huyết học, vi sinh nhằm kiểm soát chất lượng, so sánh,
tham chiếu kết quả giữa các cơ sở y tế khác nhau trong toàn quốc, đây là chỉ
số để cấp phép hoạt động của các đơn vị có thực hiện các xét nghiệm. Tại
Singapore, tất cả các phòng xét nghiệm, trung tâm xét nghiệm đều phải đạt
được các tiêu chuẩn của Bộ Y tế Singapore (MoH – Laboratory certification
Checklist) và phải tham gia so sánh kết quả định kỳ nhằm phát hiện các bất
hợp lý (nếu có) với các trung tâm xét nghiệm lớn của Úc, Mỹ, Châu Âu, Nhật.
Tại Thổ Nhĩ Kỳ và một số nước Châu Âu: tập trung đầu tư các trung tâm xét

nghiệm lớn có năng lực chuyên môn cao, nhân lực được đào tạo tốt, trang
thiết bị hiện đại, được kiểm soát chất lượng tốt, thuận tiện cho việc quản lý và
chuẩn hóa chất lượng xét nghiệm, các phòng xét nghiệm nhỏ chỉ thực hiện đối
với xét nghiệm cấp cứu, đơn giản.


11

1.2. LEAN.
1.2.1. Giới thiệu về Lean.
Lean (tạm dịch là tinh gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được
áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và
những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, quản lý
hiệu quả hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất, mang lại giá trị gia
tăng cho khách hàng.[7]
Lean được biết đến với 1 lịch sử hàng 100 năm tuổi. Thuật ngữ “Lean
manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The
Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các
tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm
tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.
Ngày từ những năm 1910, Henry Ford đã chú đến Lean và đề cập đến các
khái niệm chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí, tạo dòng nguyên liệu liên tục
trong cuốn “ Hôm nay và ngày mai” và áp dụng chúng trong công ty của
mình, tuy nhiên nó đã không thực sự thành công.[8]
Lean không phải là một chương trình; nó không phải là một tập hợp công
cụ cải tiến chất lượng; nó không phải là một sửa chữa nhanh chóng; nó không
phải là trách nhiệm có thể được ủy nhiệm. Thay vào đó, Lean là một sự biến
đổi văn hóa thay đổi cách một tổ chức hoạt động; không một ai ở bên lề trong
nhiệm vụ khám phá cách cải thiện công việc hàng ngày. Nó đòi hỏi những
thói quen mới, kỹ năng mới, và thường là một thái độ mới trong toàn bộ tổ

chức từ quản lý cấp cao đến các nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến. Lean là một
hành trình, không phải là một điểm đến. Không giống như các chương trình
cụ thể, Lean không có dòng kết thúc. Tạo ra một nền văn hóa của Lean là tạo
ra một insatiableappetite để cải thiện; Không có quay trở lại. Là chuyên gia tư


12

vấn của Lean, Joan Wellman nói, “Với Lean, bạn sẽ tiếp tục thay đổi định
nghĩa của mình về 'tốt' là gì.” [9]
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu
các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng
loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi
Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn
thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn
trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả
năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà
máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những
hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội
bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm
nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên
tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản
xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của
Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng
với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ
siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung
chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan
phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về
chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về
việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ

chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở
rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên
ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực
hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào


13

việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn
thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui
trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức
an tòan và tinh thần làm việc cao.[10]
Đối với ngành y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn, yêu
cầu chất lượng cao và hiệu quả trong khi giám sát chi phí trong việc chăm sóc
bệnh nhân tối ưu. Sự gia tăng dân số, gia tăng các kỹ thuật điều trị mới, người
bệnh ngày càng có trình độ học vấn cao hơn và có nhiều kiến thức hơn, là một
số yếu tố có thể dẫn đến chi phí và tăng chi phí chăm sóc sức khoẻ. Tất cả
điều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt với nhu cầu ngày càng
cao của dịch vụ. Điều này đưa ra một vấn đề cốt lõi là nâng cao hiệu quả và
năng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Với những hiểu biết có được từ viêc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn
thành công của Toyota, John Back đang nỗ lực vận dụng mô hình quản lý này
vào việc triển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Mỹ nhằm đạt
được hiệu quả tối ưu nhất. Với vai trò là giám đốc cạnh tranh tập đoàn toàn
cầu của Boeing, một người có đầu óc và tầm nhìn chiến lược John Black đã
đưa Boeing trở thành cái tên dẫn đầu trong danh sách những nhà sản xuất máy
bay lớn nhất thế giới nhờ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn Lean theo
mô hình của gã khổng lồ đến từ nước Nhật Toyota. Một trong số những kết
qủa tuyệt vời mà Lean mang lại đó chính là việc tiết kiệm thời gian trong các

dây chuyền sản xuất máy bay Boeing 77 đồng thời giảm thời gian sản xuất
Boeing 737 từ 29 ngày xuống còn 11 ngày và mục tiêu trong tương lai là tiếp
tục giảm xuống còn 6 ngày. Và giờ, John cùng với cộng sự của mình, Joanne
Poggetti đang mong muốn truyền lại những hiểu biết và kiến thức thu thập
được từ kinh nghiệm áp dụng mô hình Lean cho Boeing và ứng dụng vào việc
triển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Seatle và


14

Saskatchewan. Giảm thiểu thời gian hướng dẫn bệnh nhân làm thủ tục, xử lý
kịp thời các xét nghiệm y tế, giảm thiểu rác thải y tế hàng ngày đồng thời đặt
ra những mục tiêu đúng đắn chỉ là một trong số những hoạt động được thực
hiện trong chuỗi những hoạt động cải tiến áp dụng Lean với mục tiêu muốn
đạt đến đó là dịch vụ chăm sóc người bệnh sẽ được chuẩn hóa nhằm giảm thời
gian làm thủ tục xét nghiệm và điều trị. Bằng chứng cho những thay đổi này
là việc giảm đến 34% thời gian hướng dẫn bệnh nhân, đẩy nhanh tốc độ trả
kết quả xét nghiệm, loại bỏ những lãng phí, áp dụng một quá trình tổ chức có
kỉ luật giống như mô hình sản xuất áp dụng để sản xuất máy bay Boeing 777
và 737. Theo Poggetti, những phòng thí nghiệm y tế ở Minesota đã áp dụng
tất cả những nguyên tắc trong hệ thống sản xuất của Toyota. Mỗi mẫu thử
nghiệm y tế được sắp xếp một cách cẩn thận và không hề có khiếm khuyết,
đồng thời, những bệnh viện ở Saskatchenwan đã áp dụng những quy chuẩn
của Toyota vào quy trình phẫu thuật theo 1 lịch trình nhất định. Những bài
học từ phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota và những nhà quản lý thiên
tài khác của Nhật bản có thể được áp dụng trong hệ thống chăm sóc sức khỏe
toàn cầu một cách thành công. Phương pháp sản xuất tinh gọn Lean từ John
Black và phương pháp quản lý Kaizen nổi tiếng của người Nhật thiết lập ra
những chuẩn mới nhằm cải thiện quá trình vận hành đồng thời xác định và
loại bỏ những rào cản trong hệ thống bệnh viện. [11]

Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyết các phần của
những vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất
lượng, một trong số đó là Lean. Các học viên, cũng như các nhà nghiên cứu,
ủng hộ một thực tế là việc thực hiện thành công Lean là một giải pháp khả thi
trong nhiều bệnh viện, phòng khám và khoa xét nghiệm ở nhiều nước. Các
nhà nghiên cứu khác cho rằng Lean là "một cách tiếp cận quản lý tiên tiến đã
được chứng minh thành công trong các tổ chức chăm sóc sức khoẻ"


15

Trong những năm gần đây, điều kiện khám chữa bệnh tại Việt Nam đã
được cải thiện đáng kể. Số lượng bệnh viện đã tăng lên và chất lượng khám
chữa bệnh ngày càng tốt hơn. Tuy nhiên, cơ sở vật chất bệnh viện còn chưa
đáp ứng đủ nhu cầu xã hội và tình trạng quá tải bệnh nhân là hai vấn đề bức
xúc, tạo áp lực lớn lên đội ngũ lãnh đạo bệnh viện. Tình trạng này có thể được
cải thiện từng bước thông qua các cải tiến trong phương pháp điều hành hoạt
động của bệnh viện, như ứng dụng nguyên lý Lean. Lean là phương pháp
khuyến khích nhân viên bệnh viện cùng phối hợp làm việc để nâng cao hiệu
quả bằng cách giảm bớt những công đoạn thừa trong quá trình quản lý mà
không cần bổ sung thêm nguồn nhân lực. Với nguyên lý Lean, các bệnh viện
sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả công việc, khuyến khích sự tham gia tích cực
của nhân viên, đồng thời nâng cao năng lực quản lý tài chính. Từ đó, bệnh
viện sẽ có thêm nhiều thời gian để đầu tư cho dịch vụ khám chữa bệnh. Quy
tắc này đã được ứng dụng tại nhiều bệnh viện trên thế giới và chứng minh
tính hiệu quả trong việc hỗ trợ quy trình vận hành, quản lý tài chính và tăng
khả năng gắn bó với bệnh viện của nhân viên.
Ngày nay Lean đã trở nên quen thuộc và gắn liền với ý nghĩa cải tiến quy
trình, tinh gọn hệ thống. Trên thế gới đã có nhiều bệnh viện và tổ chức y tế áp
dụng thành công mô hình Lean trong việc cải tiến hiệu quả hoạt động, trong

đó có hoạt động về xét nghiệm y tế.
1.2.2. Mục tiêu của Lean.[7],[12]
Các mục tiêu của Lean được thiết lập như sau:
- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tính
năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.


16

- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian
chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản
phẩm.
- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức hàng tồn kho thấp
hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
những công tác không cần thiết).
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đa
hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian
dừng máy.
- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng

một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất.
Nói tóm lại, mục tiêu của Lean Manufacturing là nhắm đến: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít
mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn.


17

Khi áp dụng Lean trong phòng xét nghiệm hay các bộ phận khác trong
bệnh viện cũng vẫn cùng các mục tiêu then chốt áp dụng sang lĩnh vực y tế:
[3]
- Nâng cao năng suất trong phòng thí nghiệm,
- Giảm chi phí hoạt động,
- Giảm thời gian dẫn đến việc cung cấp kết quả cho khách hàng
- Nhất quán trong việc phân phối kết quả tới khách hàng
- Cải thiện chất lượng lần đầu tiên
- Giảm các cuộc điều tra trong phòng thí nghiệm và làm lại
- Xây dựng nền văn hóa cải tiến liên tục để duy trì lợi ích kinh doanh từ
khách hàng đến mức phân tích, dựa trên các ý tưởng mới và sáng tạo, và duy
trì tác động của nó với suy nghĩ và chuyển đổi hành vi trong phòng thí
nghiệm.
1.2.3. Các nguyên tắc chính của Lean.[7],[13],[14]
- Nhận thức về sự lãng phí : bước đầu tiên là nhận thức về những gì có
và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật
liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của
khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Câu hỏi về giá trị là mối quan
tâm quan trọng nhất trong mô hình tư duy Lean. Mỗi bước trong quy trình
phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Khách hàng, tùy thuộc vào quá trình, có thể

là bệnh nhân, bác sĩ, hoặc quản trị viên. Nếu một quá trình không làm tăng giá
trị nó phải được thiết kế lại hoặc loại bỏ. Bệnh nhân thường bị mắc kẹt trong
các quá trình không làm tăng giá trị cho sự chăm sóc của họ. Họ chờ đợi 30
phút để gặp bác sĩ chăm sóc chính của họ, hoặc họ điền vào biểu mẫu y khoa
bệnh nhân nhiều lần trong cùng một cuộc gặp y tế. Những quy trình này được
thiết kế để tăng thêm giá trị cho các chuyên gia y tế, không phải là khách
hàng. Trong tư duy Lean, bước đầu tiên để đánh giá giá trị là xác định khách
hàng là ai và nhìn từ quan điểm của họ.


18

- Xác định dòng giá trị: là các bước cần thiết để hoàn thành quy trình
hoặc dịch vụ (hoặc trong sản xuất, để tạo ra sản phẩm). Xem xét các dòng giá
trị giúp xác định chất thải trong một quá trình. Mỗi bước trong một quy trình
sẽ có một trong ba kết quả: nó sẽ tạo ra giá trị rõ ràng; Không tạo ra giá trị
nhưng không thể tránh khỏi do cấu hình của quá trình hiện tại; Hoặc không
tạo ra giá trị và phải được loại bỏ ngay lập tức. Quay trở lại ví dụ về khám bác
sỹ chính của mình, bước khám bệnh của bác sĩ làm tăng thêm giá trị cho bệnh
nhân. Bước điền một mẫu lịch sử y khoa nhiều lần là một bước có thể được
diễn giải là không có giá trị nhưng không thể tránh khỏi do các yêu cầu về
quy chế hiện tại. Cuối cùng, bước chờ 30 phút để thấy bác sĩ không có giá trị
và nên được gỡ bỏ ngay lập tức.
- Sản xuất "Pull": còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đúng lúc, kịp
thời: Pull đã được mô tả là "thực hiện công việc theo yêu cầu hoặc cần thiết
bởi một bước trong một dòng giá trị”. Điều này trái ngược với công nghệ đẩy,


19

nơi một sản phẩm có thể được tạo ra khi có ít hoặc không có nhu cầu. Quá
trình đẩy có thể dẫn đến hàng tồn kho lớn và chi phí liên quan để duy trì
chúng. Đẩy các bước trong một dịch vụ đang được thực hiện ra khỏi trật tự
nếu một bước tiếp theo trong quá trình không phải là sẵn sàng. Ví dụ, trong
quá trình chuyển đứa trẻ từ bộ phẫu thuật đến đơn vị chăm sóc tích cực sơ
sinh (NICU), nếu trẻ đến NICU và mặt nạ phòng vệ sinh và bác sĩ trị liệu hô
hấp không chờ bệnh nhân thì có vấn đề. Em bé đã bị đẩy vào NICU mà không
có các dịch vụ và nhân viên phù hợp để chăm sóc thích hợp. Kéo hoạt động
để đảm bảo rằng mặt nạ phòng độc, liệu pháp hô hấp, và y tá phụ trách đã sẵn
sàng và chờ đợi khi trẻ đến NICU.
- Tạo ra dòng chảy: Mục tiêu của dòng chảy là loại bỏ việc sử dụng lô
và xếp hàng trong một quá trình. Các quy trình sử dụng hàng loạt và hàng đợi
tạo ra nhiều lần chờ đợi và gián đoạn. Hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Hoa
Kỳ được xây dựng trên hệ thống lô hàng và hàng đợi. Một bệnh nhân cảm
thấy bị bệnh gọi bác sĩ của mình và hẹn. Vào ngày và thời gian được chỉ định,
anh ta đến văn phòng của nhà cung cấp dịch vụ và chờ đợi để được nhìn thấy.
Khi khám, bác sĩ có thể khuyên bệnh nhân nên đi khám bác sĩ chuyên khoa,
làm xét nghiệm và thậm chí bắt đầu dùng thuốc kê đơn. Mỗi bước đòi hỏi
phải chờ đợi một dịch vụ hoặc sản phẩm được giao. Các lô và hàng đợi cũng
hiển nhiên trong các quá trình liên quan đến việc hoàn trả, mã hóa và đánh giá
biểu đồ. Ngay cả các hệ thống hồ sơ y tế điện tử, hứa hẹn hợp lý hóa chăm
sóc sức khoẻ, dựa vào một số dạng xếp hàng và xếp hàng. Ví dụ, tin nhắn
điện thoại của bệnh nhân và yêu cầu hẹn có thể được lưu trữ trong hàng đợi
trên thanh công cụ của máy tính của bác sĩ. Nếu bác sĩ kiểm tra hàng đợi của
mình trước khi về nhà và chỉ gọi lại những bệnh nhân mà anh ta nghĩ là
nghiêm trọng nhất, thì hệ thống thực sự cản trở việc điều trị cần thiết theo
cách ít thời gian nhất. Mục tiêu cuối cùng của dòng chảy là để đảm bảo rằng

20

một quá trình liên tục được thực hiện cho đến khi nó được hoàn thành. Đối
với bệnh nhân, điều này có nghĩa là nhận được sự chăm sóc mà họ cần mà
không cần chờ đợi, gián đoạn và đau khổ không cần thiết.
- Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng
cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng: liên tục
đánh giá các khâu trong quá trình làm và loại bỏ các khâu không cần thiết.
Một nguyên tắc chủ chốt trong tư duy Lean là dù cho có cải thiện được bao
nhiêu lần thì nó cũng có thể được tăng cường. Ý tưởng hoàn thiện dựa trên
khái niệm "cải tiến liên tục thông qua thay đổi gia tăng dựa trên kết quả”.
Việc sử dụng chu trình làm kế hoạch hành động - hành động giúp trong việc
phấn đấu hoàn thiện. Trong bất kỳ sáng kiến cải tiến quy trình sử dụng tư duy
Lean, một sự thay đổi nhỏ gia tăng được khuyến khích dựa trên nghiên cứu
của quy trình. Khuyến nghị được đưa ra và sau đó nghiên cứu để xác định tác
động của nó. Nếu tác động là tích cực, thay đổi được kết hợp trong quá trình
này, và chu kỳ bắt đầu lại.
Các nguyên tắc Lean tập trung vào việc giảm thiểu chất thải, quy trình
tiêu chuẩn hoá, loại bỏ các khiếm khuyết và các hệ thống đánh giá. Theo
William DeSalvo (ASCP), quản lý sản xuất hệ thống tại phòng thí nghiệm
Sonora Quest, Phoenix, cách tiếp cận Lean cho phép các tổ chức đưa ra quyết
định nhanh hơn về cải tiến quy trình sản xuất bằng cách thay thế phức tạp
bằng sự đơn giản, giảm thiểu lãng phí và tập trung vào cải tiến liên tục. Nó đã
trở thành phổ biến với các phòng thí nghiệm như là một sự lựa chọn thực
dụng trong số nhiều kỹ thuật được cung cấp cho tinh giản các quy trình phòng
xét nghiệm.


21

1.2.4. Nhận biết lãng phí trong Lean.[3],[13],[15],[16], [17]
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định
hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền
để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây [16]:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật
tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không
cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa
là lãng phí.
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng
lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm.
Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean- Peter Hines David
Taylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa
các hoạt động có thể được chia ra như sau [17]:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%.
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%.
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%.
Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết đuợc các
loại lãng phí, các thao tác không mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó lựa
chọn công cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí đã nhận biết:


22

- Hàng sửa, hàng tái chế, phế phẩm (Correction): Làm lại xét nghiệm,
sửa sai khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong

lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng thiết bị kém hiệu
quả mà còn làm kéo dài thời gian chờ đợi của người bệnh. Ngoài ra, các vấn
đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể
của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh
hưởng đến thương hiệu của khoa, của bệnh viện.


23

- Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất
kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản
phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản
xuất: chuyển mẫu bệnh phẩm từ khu vực này tới khu vực khác... Việc di
chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian dẫn đến việc sử dụng
lao động và mặt bằng kém hiệu quả. Đây là loại lãng phí dài nhất.

- Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian nhân viên y tế hay
máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng công việc trong khoa/phòng
thiếu hiệu quả. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân
công và khấu hao trên từng thiết bị bị tăng lên. Đây là loại lãng phí lâu nhất.


24

- Lãng phí do tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ
quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng
tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo
quản cao hơn và tỷ lệ sai lỗi cao hơn.

- Lãng phí do thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay

việc đi lại không cần thiết của các nhân viên y tế không gắn liền với việc thực
hiện xét nghiệm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp trong khoa để tìm dụng cụ
làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do


25

quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của nhân viên
y tế. Đây là loại lãng phí nhiều nhất.

- Lãng phí do gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến
hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu

- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản
xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần
thiết. Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác.