Giải pháp phát triển bền vững các doanh nghiệp dệt may trong điều kiện có cạnh tranh bằng phân tích SWOT và cân bằng NASH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA CÁC KHOA HỌC LIÊN NGÀNH

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN HỌC:

LÍ THUYẾT QUYẾT ĐỊNH TRONG TÌNH HUỐNG BẤT ĐỊNH

Đề tài:
QUYẾT ĐỊNH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH DỆT MAY
VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN CÓ CẠNH TRANH BẰNG
PHÂN TÍCH SWOT VÀ CÂN BẰNG NASH

LỚP QH-2017-SIS-KHBV
Giảng viên: PGS.TS Vũ Cao Đàm
Học viên: Nguyễn Hữu Mạnh

Hà Nội, năm 2018


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................3
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................4
1. Tính cấp thiết và lý do lựa chọn đề tài ........................................................................ 4
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 5
3. Nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................................................. 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 5
5. Các tiếp cận và phương pháp nghiên cứu .................................................................... 5
6. Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................................... 5
7. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................................................. 6

8. Bố cục của đề tài .......................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................7
1.1. Khái niệm phát triển bền vững ................................................................................. 7
1.2. Quan niệm về cạnh tranh .......................................................................................... 7
1.3. Quan niệm về đối thủ cạnh tranh .............................................................................. 7
1.4. Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa .................................................................. 7
1.5. Lý luận chung về phân tích SWOT .......................................................................... 8
1.6. Cân bằng Nash (Nash Equilibrium) ......................................................................... 8
CHƯƠNG 2. HIỆN TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DNNVV NGÀNH DỆT
MAY VIỆT NAM ...........................................................................................................9
2.1. Yếu tố bất định và áp lực trong cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may ................ 9
2.2. Phân tích ma trận SWOT của DNNVV ngành dệt may Việt Nam ........................ 11
2.3. Một số vấn đề đặt ra ............................................................................................... 14
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PTBV DNNVV NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ...........16
3.1. Giải pháp về Kinh tế ............................................................................................... 16
3.2. Giải pháp về mặt Xã hội – con người ..................................................................... 17
3.3. Giải pháp về mặt Môi trường ................................................................................. 18
KẾT LUẬN ...................................................................................................................20
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................21

2


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PTBV

: Phát triển bền vững

DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DN

: Doanh nghiệp

GP

: Giải pháp

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính….………… 15
Bảng 2. Ma trận SWOT của DNNVV ngành dệt may Việt Nam ……………. 16

3


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do lựa chọn đề tài
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, ngành Dệt May đã có những bước phát triển
đáng kể. Tốc độ tăng trưởng bình quân năm của giá trị sản xuất ngành Dệt May giai
đoạn 2005 – 2015 đạt 13,64%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình quân giai đoạn này đạt
18,61%, đưa ngành Dệt May trở thành ngành có vai trò quan trọng đối với nền kinh tếxã hội Việt Nam (năm 2015, kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 22,8 tỷ USD, chiếm
14,06% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước), và ngành Dệt May Việt Nam cũng có vị trí
quan trọng trên thị trường dệt may thế giới. Cụ thể, Việt Nam nằm trong tốp 5 quốc gia
xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, chiếm 3,8% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may toàn
cầu.
Tuy có tốc độ phát triển cao, giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng giá trị gia tăng
trong các mặt hàng dệt may của Việt Nam thấp, tỷ suất lợi nhuận trong gia công chỉ vào
khoảng 5 – 8%, và chỉ được xếp vào nước có nền công nghiệp sản xuất dệt may và thời
trang vào loại trung bình trên thế giới (Theo BMI, 2012) nhưng năng lực cạnh tranh của
ngành Dệt May còn nhiều khuyết điểm, sự liên kết giữa các mắt xích chưa chặt chẽ
khiến giá trị gia tăng còn thấp. Một trong những yếu tố quan trọng khiến cho năng lực

cạnh tranh của ngành còn nhiều khiếm khuyết và thiếu tính bền vững là do tuy số lượng
doanh nghiệp trong ngành lên đến gần 6.800 doanh nghiệp nhưng phần lớn các doanh
nghiệp này là những doanh nghiệp siêu nhỏ hoặc nhỏ với nguồn vốn yếu, sản xuất phân
tán khắp cả nước. Do hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là nhỏ và siêu nhỏ,
vốn yếu, khả năng đầu tư phát triển công nghệ không cao, khả năng huy động vốn đầu
tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính quy mô nhỏ đã khiến
các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, và chỉ có thể cung ứng
cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt
may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức thâm nhập thị trường hoặc
chuyển đổi sang thị trường khác.
Trước thực trạng yếu kém về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và
vừa (DNNVV) của ngành Dệt May cũng đang đứng trước thách thức cạnh tranh gay gắt
cả ở trong và ngoài nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Để phát
triển bền vững (PTBV) các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam cần phải có những
nghiên cứu tổng thể nhằm đánh giá thực trạng cạnh tranh của các DNNVV trong ngành
từ đó đề xuất được các chính sách và giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp này có thể
tồn tại và phát triển bền vững ngay trong nước cũng như thị trường quốc tế trong bối
cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế nước ta hiện nay.
Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Quyết định giải pháp
phát triển bền vững các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dệt may Việt Nam trong
điều kiện có cạnh tranh” làm đề tài nghiên cứu.

4


2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá hiện trạng cạnh tranh của các DNNVV ngành dệt may.
- Quyết định giải pháp phát triển bền vững các DNNVV ngành dệt may Việt Nam
trong điều kiện có cạnh tranh.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nêu trên Đề tài cần nghiên cứu giải quyết các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn về lựa chọn quyết định về
giải pháp PTBV các DNNVV ngành dệt may ở trong và ngoài nước.
- Đánh giá hiện trạng cạnh tranh của các DNNVV ngành dệt may Việt Nam qua
phân tích SWOT.
- Quyết định giải pháp phát triển bền vững các DNNVV ngành dệt may Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành dệt may Việt
Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: DNNVV dệt may sản xuất may mặc, không nghiên cứu lĩnh vực
dệt trong phạm vi cả nước.
+ Thời gian: giai đoạn 2010 - nay
5. Các tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cách tiếp cận nghiên cứu
- Cách tiếp cận liên ngành
- Cách tiếp cận Văn hóa
- Cách tiếp cận Kinh tế
- Cách tiếp cận Chính trị học
- Cách tiếp cận Sử học
5.2. Phương pháp nghiên cứu
- Phân tích SWOT
- Lý thuyết trò chơi, cân bằng NASH
- Phương pháp đi từ lý luận đến thực tiễn và từ thực tiễn trở về với lý luận, phương
pháp phân tích - tổng hợp;
- Phương pháp đối chiếu - so sánh,
- Khảo cứu tài liệu trong và ngoài nước;...
6. Câu hỏi nghiên cứu
Quyết định giải pháp PTBV các DNNVV ngành dệt may Việt Nam trong điều kiện
có cạnh tranh là gì?

5


7. Giả thuyết nghiên cứu
Các giải pháp giúp DNNVV ngành dệt may Việt Nam PTBV trong môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt:
- Về kinh tế:
+ Tập trung và đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp, nhà đầu tư nước
ngoài nhằm tăng cường năng lực tài chính của DNNVV
+ Chủ động hơn nữa về nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là trong bối cảnh Việt
Nam đã tham gia hiệp định TPP
+ Cải thiện môi trường sản xuất kinh doanh theo hướng ưu đãi về tín dụng; ưu đãi
về thuế; ưu đãi về thuê mặt bằng, nhà xưởng nhằm thúc đẩy phát triển loại hình DNNVV
ngành dệt may, làm tăng khả năng tự chủ của DNNVV và nâng cao lợi thế cạnh tranh
của các DN này.
+ Nâng cao năng lực Marketing, xây dựng kế hoạch và triển khai hành động một
cách khoa học.
- Về xã hội - con người: Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho DNNVV
dệt may một cách bền vững và dài hạn
- Về môi trường: Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả
8. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, chữ viết tắt và tài liệu tham
khảo, đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Hiện trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành dệt may
Chương 3: Giải pháp PTBV DNNVV ngành dệt may Việt Nam.

6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm phát triển bền vững
Nội hàm về PTBV được tái khẳng định ở Hộị nghị Rio – 92 và được bổ sung, hoàn
chỉnh tại Hội nghị Johannesburg – 2002: “Phát triển bền vững là quá trình phát triển có
sự kết hợp chặt chẽ, hợp lý và hài hòa giữa ba mặt của sự phát triển, đó là: Phát triển
kinh tế, công bằng xã hội và bảo vệ môi trường”. Ngoài ba mặt chủ yếu này, còn đề cập
tới những khía cạnh khác của phát triển bền vững như chính trị, văn hóa, tinh thần, dân
tộc... đòi hỏi phải tính toán và cân đối chúng trong hoạch định các chiến lược và chính
sách phát triển kinh tế - xã hội cho từng quốc gia, từng địa phương cụ thể để vượt qua
những thách thức khó khăn mà con người đang phải đối mặt.
1.2. Quan niệm về cạnh tranh
Xem xét dưới góc độ kinh tế và góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh là sự ganh đua
giữa các tổ chức (doanh nghiệp) cố gắng để đạt được những mục tiêu như tăng lợi nhuận,
thị phần, và khối lượng bán hàng bằng cách thay đổi các yếu tố hỗn hợp: giá cả, sản
phẩm, phân phối và xúc tiến. thông qua việc thực hiện phân bổ một cách hiệu quả nguồn
lực của tổ chức (doanh nghiệp).
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những nguồn lực cần thiết để doanh
nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược cạnh tranh trong sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp; thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng
cao hơn.
1.3. Quan niệm về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng, hay trong tương lai có thể cung
ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự (hay ưu việt hơn) cho khách
hàng.
1.4. Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa
Nhìn chung trên thế giới, hai tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến để phân loại DN
là: số lao động sử dụng và số vốn. Trong hai tiêu chuẩn ấy, khá nhiều nước coi tiêu
chuẩn về số lao động sử dụng là quan trọng hơn. Như vậy, tiêu chuẩn phân loại DN

không tính đến phạm vi quan hệ của DN, trình độ công nghệ, khả năng quản lý và hiệu
quả hoạt động của DN.
Trong từng nước, từng ngành nghề, từng thời gian, tiêu chuẩn DNNVV là rõ ràng,
có tính định lượng. Giữa các nước, các ngành nghề, các thời điểm khác nhau, tiêu chuẩn
DNNVV là tương đối, nghĩa là có một số nét chung, đồng thời cũng có những nét riêng,
khác nhau và có thể thay đổi. Ở hầu hết các nước, người ta hay nói gộp chung DN nhỏ
với DN vừa thành DNNVV, vì các nhà nước thường có chính sách chung cho cả hai loại
DN này.
Ở Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ, DNNVV là cơ
sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp:
7


siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài
sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình
quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) có số lao động trung bình hàng năm dưới
200 người.
1.5. Lý luận chung về phân tích SWOT
SWOT là một từ ghép của bốn chữ tiếng Anh:
S: Strength - điểm mạnh của một doanh nghiệp, bao gồm các nguồn lực và khả
năng có thể sử dụng cơ sở nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như: bằng sáng chế,
nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chiphí thấp do
có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối, v.v...
W: Weakness - điểm yếu. Ngoài các điểm mạnh, mỗi doanh nghiệp còn có những
điểm yếu, có thể là doanh nghiệp chưa có thương hiệu, nguồn tài chính khó khăn, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chưa cao, v.v...
O: Opportunity - cơ hội. Có thể là nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,
sự xuất hiện công nghệ mới, sự xóa bỏ rào cản thương mại quốc tế.
T: Threat - thách thức. Thách thức có thể là thịhiếu của khách hàng chuyển từ sản
phẩm này sang sản phẩm khác của công ty, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định

luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
1.6. Cân bằng Nash (Nash Equilibrium)
Cân bằng Nash là một khái niệm của Lý thuyết Trò chơi do John Nash đưa ra năm
1950.
Cân bằng Nash là cân bằng trong đó các bên tham gia đều thực hiện chiến lược
phản ứng tốt nhất mà họ có thể làm đối với các hành động của đối thủ. Các bên tham
gia cuộc chơi giữ nguyên chiến lược chơi của mình, không bên nào có thể làm tăng lợi
ích của mình bằng cách thay đổi chiến lược chơi.

8


CHƯƠNG 2. HIỆN TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DNNVV
NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
2.1. Yếu tố bất định và áp lực trong cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may
Hiện nay trên thị trường dệt may có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp, nhất là trong bối cảnh các doanh nghiệp dệt may quy mô lớn và các doanh
nghiệp FDI ngành dệt may dần tham gia vào những thị trường ngách. Điều đó sẽ
làm cho thị trường của DNNVV ngày càng giảm thị phần, vì áp lực cạnh tranh ngày
càng lớn. Các yếu tố bất định và áp lực trong cạnh tranh của DNNVV ngành dệt
may đến từ: các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp,
đối thủ tiềm ẩn.
a) Các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh chính của DNNVV ngành dệt may chủ yếu là
các doanh nghiệp quy mô lớn và các doanh nghiệp FDI. Đây là những doanh nghiệp có
lợi thế lớn về năng lực cạnh tranh, và điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ này được
thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính
Loại hình

Điểm mạnh

Điểm yếu

-Thương hiệu DN là tài sản đảm -Tốn kém chi phí trong lĩnh vực
bảo để khách hàng đặt niềm tin khi quảng cáo, khuyến mại và tiếp
mua sản phẩm;
thị;
-Có nguồn tài chính dồi dào vì một -Bộ máy cồng kềnh nên chi phí
phần được hỗ trợ từ Nhà nước;
tiền lương, tiền thưởng cao;
-Cơ cấu tổ chức bộ máy bài bản,
Doanh nghiệp khoa học và đầy đủ các bộ phận;
có quy mô lớn -Nguồn lao động có trình độ cao,
tay nghề lâu năm và nhiều kinh
nghiệm trong công việc;

-Chỉ chú trọng đến những thị
trường lớn, thị trường xuất khẩu
mà bỏ ngỏ những thị trường ngách;

-Một phần được bao cấp từ Nhà
nước nên đôi khi thiếu trách nhiệm,
-Được đầu tư, nghiên cứu và ứng nghĩa vụ đối với doanh nghiệp;
dụng công nghệ có chiều sâu để tạo -Còn phụ thuộc vào cơ chế xin
ra những sản phẩm mới.
cho, đôi khi cạnh tranh thiếu lành
mạnh.
-Kim ngạch xuất khẩu chiếm tới -Chưa hiểu rõ tâm lý tiêu dùng
60% toàn ngành dệt may;

của thị trường trong nước nên
-Nguyên liệu nhập khẩu toàn khó tiếp cận khách hàng;

-Chú trọng quá nhiều vào sản
Doanh nghiệp ngành chiếm tới 60-70%;
-Có khả năng sản xuất những sản phẩm cao cấp, khách hàng trong
FDI
nước khó tiếp cận tiêu dùng sản
phẩm cao cấp;
phẩm;
-Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết
-Cơ sở vật chất, trang thiết bị xây
bị quy mô lớn, hiện đại;
dựng từ đầu nên cần một nguồn

9


Loại hình

Điểm mạnh

Điểm yếu
-Thu hút nhân lực có trình độ và tài chính lớn, khấu hao trong thời
chất lượng, với chế độ ưu đãi lương gian dài;
và thu nhập cao;
-Giai đoạn gần đây có quá nhiều
-Ưu đãi lớn về thuê mặt bằng và doanh nghiệp FDI đầu tư và được
chính sách thuế trong thời gian cấp phép trong ngành dệt may,
cạnh tranh lớn.

đầu.

b) Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Quan điểm quản trị hiện đại cũng chỉ ra cho ta thấy, các doanh nghiệp hoạt động
đều hướng đến mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Với mục tiêu đó, các
DNNVV dệt may Việt Nam làm sao để ngày càng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách
hàng hiện tại, hướng tới phục vụ khách hàng trong tương lai.
Hiện nay, các DNNVV ngành dệt may đang đáp ứng nhu cầu của bộ phận khách
hàng có thu nhập thấp và trung bình, với thị trường nhỏ và nhiều hạn chế. Do đó, nhu cầu
của khách hàng này mới chỉ dừng lại ở mức độ hạn chế, nhu cầu mang tính chất cơ bản.
Nếu thị trường vẫn chỉ dừng lại ở mức độ hiện tại, không phát triển thì việc đáp ứng khách
hàng này không đáng lo ngại, các DNNVV vẫn có thể đáp ứng được khách hàng. Không
lo ngại về việc khách hàng có dời bỏ thói quen tiêu dùng sản phẩm hay không, nhưng
những giả thiết đó chỉ mang tính chất lý thuyết.
Sự phát triển của xã hội đã chứng minh, thu nhập trung bình của người dân ngày
càng tăng. Đây là sự báo động đối với DNNVV trong việc cung cấp sản phẩm cho khách
hàng, nếu DNNVV không có sự cải thiện sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao
hơn của khách hàng, thì đến lúc nào đó khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp để tìm sản
phẩm có thể thỏa mãn họ ở mức cao hơn. Vì sức ép lớn đó mà bản thân mỗi doanh
nghiệp phải tự nâng cao năng lực để tạo ra sản phẩm giữ chân khách hàng hiện tại, tiến
tới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. Áp lực này thường xuyên
tác động đến DNNVV, đòi hỏi các DNNVV phải tự điều chỉnh và có những chiến lược
linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình.
c) Các sản phẩm thay thế
Một trong những áp lực cạnh tranh quá lớn của các DNNVV ngành dệt may là
những sản phẩm nhập khẩu từ thị trường Trung Quốc. Những sản phẩm này có thể đi
bằng đường chính ngạch, không ít sản phẩm đi bằng đường tiểu ngạch vào thị trường
Việt Nam. Đặc thù dân số Việt Nam có tới gần 70% dân số là thị trường nông thôn, thu
nhập thấp, nên sử dụng những sản phẩm có chất lượng thấp, giá thành rẻ chiếm tỷ lệ

lớn. Do đó, sức ép từ những sản phẩm Trung Quốc tràn ngập thị trường, đòi hỏi các
DNNVV phải cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Thực tế đã chứng minh, sự yếu thế của
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc cạnh tranh với các sản phẩm từ thị trường Trung
Quốc, với sự đa dạng về mẫu mã, giá thành rẻ là những lợi thế lớn của sản phẩm Trung
Quốc tại thị trường Việt Nam.
d) Nhà cung cấp
Đặc thù của các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam là nguồn nguyên liệu
phải nhập khẩu tới 70% từ nước ngoài. Đây là một bất lợi lớn đối với ngành, vì phụ
10


thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu, không chủ động được trong kế hoạch sản xuất
và định giá sản phẩm. Đối với các DNNVV ngành dệt may gần như 100% nguồn nguyên
liệu là nhập khẩu, lớn nhất vẫn là nhập khẩu từ thị trường Trung Quốc. Để ngày một chủ
động hơn trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng, các DNNVV phải có kế hoạch,
chiến lược lâu dài trong việc liên kết với các nhà cung cấp khác, để từ đó chủ động được
nguồn nguyên liệu trong sản xuất. Giảm sự rủi ro trong việc nguồn nguyên liệu đầu vào.
Bên cạnh việc mở rộng nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, các DNNVV phải tích
cực trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước, một mặt chủ động hơn về nguyên
liệu, mặt khác đạt mục tiêu giảm giá nguyên liệu để hạ giá thành sản phẩm. Có như vậy,
các DNNVV mới mong muốn nâng cao khả năng cạnh tranh với các sản phẩm khác,
đặc biệt là những sản phẩm đến từ thị trường Trung Quốc.
e) Các đối thủ tiềm ẩn
Hiện nay, các DNNVV dệt may Việt Nam không những chịu nhiều sức ép từ các
đối thủ cạnh tranh chính, mà còn bị áp lực cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn. Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chủ yếu là những doanh nghiệp trong nước, các tổ
chức chuẩn bị tham gia vào lĩnh vực này. Mặt khác, những đối thủ cạnh tranh liên doanh,
liên kết khi sau khi Việt Nam ký xong hiệp định TPP, đây là những đối thủ tiềm ẩn đáng
lo ngại đối với các DNNVV ngành dệt may.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có những lợi thế không nhỏ đối với DNNVV trên

thị trường, từ tiềm lực tài chính, công nghệ và lao động. Do đó, để có thể cạnh tranh và
tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các DNNVV phải trang bị cho
mình những điều kiện cần thiết và nhanh chóng chiếm lĩnh những thị trường còn bỏ ngỏ.
Ví dụ như thị trường nông thôn là một trong những thị trường cần khai thác một cách
triệt để, có như vậy các DNNVV mới có thể nghĩ đến việc tồn tại và phát triển trong
thời gian dài hạn.
2.2. Phân tích ma trận SWOT của DNNVV ngành dệt may Việt Nam
Như đã phân tích ở trên về áp lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may Việt
Nam, để làm rõ hơn về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may, tác giả phân
tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối DNNVV
ngành dệt may hiện nay.
Bảng 2. Ma trận SWOT của DNNVV ngành dệt may Việt Nam

Các yếu tố nội bộ DN

I. Điểm mạnh (S)
S1: Việt Nam được đánh
giá cao nhờ chính trị ổn
định và an toàn xã hội. Có
sức hấp dẫn lớn đối với các
DN và các nhà đầu tư nước
ngoài.
S2: Nhà nước có những
chính sách ưu đãi và
khuyến khích đầu tư vào
ngành dệt may như: ưu đãi
thuế nhập khẩu cho các
nguyên liệu thô với mục
11

II. Điểm yếu (W)
W1: May xuất khẩu của
VN chủ yếu theo phương
thức gia công, khâu thiết kế
chưa phát triển, tỷ lệ sản
xuất theo phương thức
FOB thấp.
W2: Mặt hàng dệt may còn
mang nặng tính phổ thông,
chưa đa dạng. Vẫn chưa
thể sản xuất xuất khẩu theo
số lượng lớn các mặt hàng
yêu cầu hàm lượng kỹ


Yếu tố môi trường KD
I. Cơ hội (O)
O1: Sản xuất dệt may
đang có xu hướng chuyển
dịch sang các nước đang
phát triển trong đó VN là
một trong những điểm đến
hấp dẫn nhất, qua đó tạo
thêm cơ hội và nguồn lực
mới cho các DN dệt may
về cả tiếp cận vốn, thiết bị,

đích sản xuất các sản phẩm
may tái xuất khẩu, miễn
giảm thuế TNDN,...

S3: Dân số Việt Nam trong
độ tuổi lao động cao, trong
khi đó ngành dệt may là
ngành thâm dụng lao động.
Do đó, đây là một trong
những lợi thế lớn của
ngành dệt may VN.
S4: Chi phí lao động dệt
may Việt Nam thấp, trong
khi kỹ năng tay nghề được
đánh giá cao.
S5: Sản phẩm dệt may VN
được nhiều thị trường chấp
nhận như: Mỹ, EU, Nhật
Bản hay Hàn Quốc
S6: VN là nhà sản xuất
xuất khẩu quan trọng vào 2
thị trường lớn là Mỹ và
EU.
S7: Xây dựng mối quan hệ
với nhiều nhà nhập khẩu,
nhiều tập đoàn lớn trên thế
giới.

thuật cao.
W3: Ngành dệt và công
nghiệp hỗ trợ phát triển
chưa tương xứng với
ngành may nên không đủ
nguồn nguyên liệu đạt chất

lượng để cung cấp cho
ngành may, do đó giá trị
gia tăng thấp.
W4: Hầu hết các DN dệt
may có quy mô nhỏ và vừa,
khả năng huy động vốn đầu
tư thấp, hạn chế khả năng
đổi mới công nghệ, trang
thiết bị. Chính quy mô nhỏ
đã khiến các DN chưa đạt
được hiệu quả kinh tế nhờ
quy mô, chỉ có thể cung
ứng cho một số thị trường
nhất định.
W5: Kỹ năng quản lý sản
xuất và kỹ thuật còn kém,
năng suất lao động chưa
cao.
W6: Chưa có chiến lược
bài bản để đào tạo nguồn
nhân lực dệt may chất
lượng cao và đội ngũ thiết
kế có khả năng cạnh tranh
với các quốc gia khác.
W7: Năng lực marketing
còn nhiều hạn chế, phần
lớn các DN dệt may chưa
xây dựng được thương
hiệu riêng cho mình trên
thị trường thế giới.

O/S
O1S2: Chiếm lĩnh thị
trường mới nhờ có nhiều
chính sách ưu đãi cho
ngành dệt may, các
DNNVV có cơ hội tiếp cận
và tham gia sâu hơn trong
chuỗi giá trị dệt may.
O4S4: Chi phí lao động rẻ
giúp các DNNVV hạ giá

O/W
O3W1: Mở cửa chính sách
nhằm thu hút các nhà đầu
tư nước ngoài, giúp các
DNNVV hạn chế gia công
đơn thuần, tích cực tham
gia sâu vào chuỗi giá trị dệt
may, nhằm tăng giá trị sản
xuất của ngành.
O5W7: Sử dụng việc liên

12


công nghệ sản xuất, kinh
nghiệm quản lý tiên tiến,
lao động có trình độ từ
những thị trường khác.

O2: Việc ký kết hiệp định
TPP giúp các DN VN tiếp
cận thị trường dễ dàng hơn.
O3: Những cam kết của
VN đối với cải cách và
phát triển kinh tế đã tạo
được sức hấp dẫn lớn đối
với các nhà đầu tư, mở ra
những thị trường mới và
quan hệ hợp tác mới.
O4: Dân số VN với trên 90
triệu dân, mức sống ngày
càng được nâng cao là cơ
hội lớn đối với các DN dệt
may.
O5: Đầu tư FDI vào dệt
may VN ngày càng tăng
cao, đặc biệt trong giai đoạn
gần đây khi kỳ vọng về TPP
và FTA EU-VN tăng lên.
Các DN FDI thường có
trình độ công nghệ, kỹ thuật
cao sẽ giúp nâng cao năng
lực của dệt may VN.
II. Thách thức (T)
T1: Xuất phát điểm của
dệt may VN còn thấp, công
nghiệp hỗ trợ chưa phát
triển, nguyên liệu chủ yếu
là nhập khẩu, tỷ lệ gia công

cao là những thách thức
lớn khi VN hội nhập.
T2: Một số chính sách
chưa thuận lợi, các văn bản
pháp lý còn đang trong giai
đoạn hoàn chỉnh, trong khi
đội ngũ xây dựng chính
sách trình độ còn nhiều hạn
chế và bất cập.
T3: Các thị trường lớn vận
dụng khá nhiều các rào

thành sản phẩm, nâng cao
khả năng cạnh tranh với
sản phẩm khác tại thị
trường trong nước.
O5S7: Các DNNVV có cơ
hội liên doanh, liên kết với
các nhà đầu tư nước ngoài,
từ đó nâng cao giá trị của
doanh nghiệp nhằm tăng
khả năng cạnh tranh ở cả
thị trường trong và ngoài
nước.
O4S4: Khai thác tối đa thị
trường trong nước nhờ chi
phí lao động rẻ, có thể hạ
giá thành sản phẩm và
nâng cao chất lượng sản
phẩm.

doanh, liên kết với các nhà
đầu tư nước ngoài nhằm
xây dựng hình ảnh và
thương hiệu cho sản phẩm
dệt may VN trên thị trường
một cách rõ nét hơn.
O3W4: Cải cách kinh tế
thu hút các nhà đầu tư, giúp
DNNVV có cơ hội đầu tư,
đổi mới trang thiết bị công
nghệ nhằm sản xuất ra
những sản phẩm có chất
lượng cao.

T/S
T1T3S5: Sử dụng và khai
thác những thị trường
truyền thống và đã được
chấp nhận như: Mỹ, EU,
Nhật Bản hay Hàn Quốc để
khai thác.
T5S4: Tận dụng tốt nguồn
lao động giá rẻ để giảm giá
thành sản phẩm và nâng
cao chất lượng sản phẩm.
T4S2: Áp dụng linh hoạt
những chính sách ưu đãi
của Chính phủ để khuyến
khích các địa phương thu

hút nhà đầu tư nước ngoài,
giúp các DNNVV tăng khả
năng cạnh tranh.

T/W
T1T3W1: Duy trì những
thị trường cũ nhằm đảm
bảo vẫn tham gia sản xuất
theo phương thức gia công
truyền thống.
T5W6: Tận dụng sự tham
gia của doanh nghiệp FDI
nhằm đào tạo đội ngũ nhân
lực có chất lượng cao.

13


cản về kỹ thuật, vệ sinh, an
toàn, môi trường, trách
nhiệm xã hội, chống trợ giá
nhằm bảo hộ sản xuất
trong nước. Nhiều doanh
nghiệp VN có quy mô vừa
và nhỏ, không đủ tiềm lực
để theo đuổi các vụ kiện
chống bán phá giá, dẫn đến
thua thiệt trong các tranh
chấp thương mại. Các rào
cản thương mại trên đã

được vận dụng ngày càng
linh hoạt và tinh vi hơn,
đặc biệt là trong bối cảnh
khủng hoảng tài chính và
suy thoái kinh tế toàn cầu.
T4: Mặc dù chính sách
của Chính phủ khuyến
khích đầu tư vào ngành
công nghiệp hỗ trợ nhưng
các địa phương có xu
hướng không thu hút đầu
tư vào các ngành dệt
nhuộm vì vấn đề môi
trường.
T5: Các doanh nghiệp FDI
tạo ra sự cạnh tranh đáng
kể với các doanh nghiệp
trong nước về đơn hàng,
nguyên liệu đầu vào, lao
động,…
Từ việc phân tích ma trận SWOT đối với các DNNVV dệt may VN, có thể thấy
được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với ngành. Việc phân tích
này giúp các DNNVV có cách nhìn tổng thể về bức tranh năng lực cạnh tranh của mình.
Sự kết hợp những cơ hội và điểm mạnh tạo ra những lợi thế không nhỏ cho các DNNVV,
sử dụng những điểm mạnh kết hợp với thách thức nhằm hạn chế những vướng mắc mà
các DN này gặp phải.
2.3. Một số vấn đề đặt ra
Từ việc phân tích thực trạng cạnh tranh của DNNVV dệt may, tác giả đã rút ra
được một số ưu điểm của DNNVV, bên cạnh những ưu điểm đó, các DNNVV muốn
nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì phải không ngừng nỗ

lực nhằm nâng cao và trang bị những vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Có như vậy mới
hy vọng và mong muốn các DNNVV dệt may Việt Nam có khả năng cạnh tranh ở cả thị
trường trong và ngoài nước. Vậy, một số vấn đề trọng tâm cần đặt ra cho các DNNVV
dệt may trong bối cảnh hiện nay là:
14


Thứ nhất, DNNVV cần phải xây dựng các chính sách và chiến lược hợp tác phù hợp
nhằm liên doanh, liên kết với các DN vốn đầu tư nước ngoài FDI, một mặt để tăng vốn chủ
sở hữu của DN, mặt khác tăng quy mô sản xuất nhằm đạt hiệu quả cao.
Thứ hai, cần chủ động hơn nữa về nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là trong bối
cảnh Việt Nam đã ký kết hiệp định TPP đối với Dệt may bắt đầu từ sợi. Đây là yếu tố
quan trọng và quyết định đến việc DNNVV có đưa được sản phẩm vào các thị trường
đang là những thị trường xuất khẩu chính hay không.
Thứ ba, DNNVV phải đa dạng hóa trong việc tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân
lực, nhằm có được nguồn nhân lực chất lượng cao. Phải xây dựng được những chính
sách đãi ngộ ưu đãi nguồn nhân lực, để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và
lâu dài. Hơn nữa, phải thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao để tham gia sâu hơn vào
những khâu có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cao như: khâu thiết kế, hoạt động phân
phối,...
Thứ tư, DNNVV ngành dệt may phải có những đề xuất, kiến nghị mang tính chiến
lược đối với Chính phủ, để Chính phủ có những chính sách và tác động dài hạn đến
quyền lợi của các DNNVV. Một mặt, giúp các DNNVV có được những ưu đãi cần thiết
như: ưu đãi về tín dụng; ưu đãi về thuế; ưu đãi về đất đai cho mặt bằng, nhà xưởng...
mặt khác, làm tăng khả năng tự chủ của DNNVV và nâng cao lợi thế cạnh tranh của các
DN này.
Thứ năm, các DNNVV phải chủ động hơn nữa trong việc xây dựng và triển khai
hoạt động marketting của DN mình, có được các chính sách marketing phù hợp, nhằm
triển khai ở thị trường trong và ngoài nước một cách sâu rộng. Thực hiện một cách bài
bản, lâu dài chứ không mang tính chất ngắn hạn và sự vụ. Đây là khâu quan trọng trong

việc quảng bá, tạo hình ảnh đối với sản phẩm, DN trong mắt khách hàng. Có như vậy,
DNNVV mới mong muốn và hy vọng sản phẩm sẽ tồn tại trên thị trường một cách ổn
định và lâu dài.

15


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PTBV DNNVV NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
Từ việc phân tích và đánh giá về cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may Việt
Nam và trên cơ sở lý thuyết cân bằng Nash và PTBV  Quyết định giải pháp giúp các
DNNVV dệt may Việt Nam PTBV trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
3.1. Giải pháp về Kinh tế
3.1.1. Tập trung và đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp, nhà đầu tư
nước ngoài nhằm tăng cường năng lực tài chính của DNNVV
Theo kết quả điều tra, phân tích về khả năng cạnh tranh của DNNVV so với các
đối thủ cạnh tranh chính, ta thấy năng lực tài chính của DNNVV so với các đối thủ cạnh
tranh chính hiện nay là trung bình và yếu. Điều này thể hiện ở tỷ lệ 32,6% các DNNVV
được khảo sát cho rằng năng lực tài chính của DN mình chỉ ở mức trung bình so với
các đối thủ cạnh tranh chính. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV
cần thiết phải nâng cao năng lực tài chính, để làm việc này các DNNVV cần phải thực
hiện một số giải pháp sau:
- Xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích sự liên doanh, liên kết của các doanh
nghiệp, nhà đầu tư nước ngoài
- Tăng cường liên kết và hợp tác trong các DNNVV ngành dệt may
- Chủ động trong việc minh bạch tài chính và tích cực cải tiến, đầu tư đổi mới thiết
bị, công nghệ hiện đại
- Chủ động hội nhập và thực hiện các Hiệp định thương mại tự do (FTA) đa
phương và song phương thế hệ mới
3.1.2. Cần chủ động hơn nữa về nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là trong bối
cảnh Việt Nam đã tham gia hiệp định TPP

Trong các công đoạn sản xuất nguyên liệu cho ngành dệt may ở Việt Nam thì
ngành trồng bông là khó phát triển như mục tiêu đề ra. Nguyên nhân chính là do nước
ta không có lợi thế cạnh tranh tự nhiên. Trồng bông là ngành rất thâm dụng đất đai, lại
chịu tác động nhiều bởi thời tiết, khí hậu, nước tưới. Tuy nhiên hiện nay diện tích trồng
bông ở Việt Nam vẫn chưa nhiều và còn manh mún, bên cạnh đó, trình độ thâm canh
của nông dân chưa tốt, không có hệ thống thủy lợi hỗ trợ, điều kiện trồng trọt chủ yếu
phụ thuộc vào thiên nhiên, sản xuất thu hoạch bằng thủ công nên năng suất, chất lượng
bông của nước ta kém xa các nước khác trên thế giới dẫn tới giá bán không cạnh tranh
so với các nước khác trên thế giới. Chính vì vậy, trong nhiều năm qua Việt Nam phải
nhập khẩu ngày càng nhiều loại nguyên liệu thô bông, xơ để phục vụ nhu cầu nguyên
liệu cho kéo sợi và là một trong năm nước nhập khẩu bông lớn nhất thế giới, chủ yếu là
từ Hoa Kỳ (43%) kế đến là Ấn Độ, Australia, Bra-xin, Bờ Biển Ngà, Pa-kix-tan, Trung
Quốc, Indonesia. Rõ ràng, đây không phải là công đoạn mà các DNNVV dệt may trong
nước có lợi thế và điều này ảnh hưởng ít nhiếu đến năng lực cung cấp nguyên liệu đầu
vào cho các doanh nghiệp hoạt động trong công đoạn kế tiếp là kéo sợi.
- Tăng cường mạng lưới sản xuất nguyên phụ liệu (sợi, dệt vải, nhuộm, hoàn tất)
- Phát triển ngành dệt may theo hướng nâng cấp công nghiệp, tức là nâng cấp
chuỗi giá trị và hoàn thiện cụm công nghiệp dệt may.

16


3.1.3. Cải thiện môi trường sản xuất kinh doanh theo hướng ưu đãi về tín dụng;
ưu đãi về thuế; ưu đãi về thuê mặt bằng, nhà xưởng nhằm thúc đẩy phát triển loại
hình DNNVV ngành dệt may, làm tăng khả năng tự chủ của DNNVV và nâng cao
lợi thế cạnh tranh của các DN này.
Với quy mô doanh nghiệp dệt may nhỏ nên vốn đầu tư ít, công nghệ ngành dệt rất
lạc hậu, đây chính là hệ quả của việc đầu tư nhỏ lẻ và manh mún. Theo số liệu thống kê
các DN dệt may nếu phân loại theo số lao động thì có 5.603 DN có dưới 500 lao động
chiếm 96, 81%, 127 DN có từ 500 đến 1.000 lao động chiếm 2,18%, 97 DN có từ 1.000

đến 5.000 lao động chiếm 1.66% và chỉ có 4 DN có từ 5.000 lao động trở lên chiếm
0,07%. Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mô nhỏ chiếm đa số
tại Việt Nam. Dệt, nhuộm và hoàn tất là khâu rất thâm dụng vốn và công nghệ cho nên
với qui mô nhỏ như thế này thì các doanh nghiệp dệt khó mà đáp ứng được nhu cầu thị
trường và hiệu quả kinh tế cũng sẽ thấp do không tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy
mô. Chính vì thế để phát triển:
- Tạo điều kiện tối đa cho khu vực tư nhân phát triển.
- Tận dụng cơ hội tham gia Hiệp định xuyên Thái Bình Dương (TPP) để thu hút
đầu tư nâng cao chuỗi giá trị dệt may.
- Lấy giá trị gia tăng làm mục tiêu, đồng thời là thước đo cho sự phát triển DNNVV
Dệt may.
- Tăng cường hỗ trợ DNNVV Dệt may kiểm soát chi phí sản xuất.
- Khuyến khích phát triển công nghiệp dệt may gắn với bảo vệ môi trường.
3.1.4. Nâng cao năng lực Marketing, xây dựng kế hoạch và triển khai hành
động một cách khoa học
Trong hoạt động của DN nói chung và DNNVV nói riêng, lĩnh vực marketing đóng
vai trò quan trọng trong việc thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm, thiết lập mạng lưới
thị trường và quyết định rất lớn trong việc cạnh tranh. Do đó, để nâng cao năng lực
marketing cho DNNVV trong bối cảnh hiện nay là việc làm cần thiết, vì có như vậy các
DNNVV mới có thể nâng khả năng cạnh tranh trên thị trường ở trong và ngoài nước.
Một số giải pháp đưa ra như sau:
- DNNVV chủ động xây dựng chính sách giá bán sản phẩm linh hoạt nhằm thích
ứng với những thay đổi của thị trường
- Tăng cường đội ngũ nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng một cách
chuyên nghiệp
- Tổ chức mạng lưới bán hàng thành một hệ thống phân phối của DNNVV dệt may
Việt Nam
- Phát triển và khai thác thị trường nội địa.
3.2. Giải pháp về mặt Xã hội – con người
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho DNNVV dệt may một cách bền

vững và dài hạn
Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định sự thành công trong mỗi DN nói chung và DNNVV nói riêng. Việc xây dựng chiến
lược, thu hút và sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học và hiệu quả sẽ giúp DNNVV
17


có được chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đặt ra của DNNVV và thị trường.
Do đó, các DNNVV cần thực hiện một số giải pháp cụ thể sau:
a) Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao một cách lâu dài
Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề cấp bách của DNNVV
trong giai đoạn hiện nay, giường như vấn đề này từ trước đến nay chưa được thực hiện
một cách đúng đắn, triệt để. Mà các DNNVV chỉ thực hiện nó một cách nửa vời, nhằm
đạt mục tiêu trước mắt và ngắn hạn. Do đó, để thực hiện thu hút và sử dụng nguồn nhân
lực chất lượng cao theo một chiến lược, có tính đến dài hạn thì các DNNVV cần thực
hiện như sau:
- Các DNNVV dệt may Việt Nam cần thiết phải phối hợp, liên kết chặt chẽ với các
trường Đại học đào tạo về dệt may. Các DNNVV phải có sự tham gia một cách tích cực
vào hoạt động của các trường Đại học này, nhằm đảm bảo mục tiêu liên kết: Trường Đại
học – DNNVV – Người học. Mục tiêu của sự liên kết này nhằm đảm bảo: khi trường
Đại học xây dựng nội dung chương trình đào tạo cho người học sẽ bám sát với yêu cầu
thực tế của DNNVV; người học cảm thấy hứng thú với những kiến thức thực tế mà
chương trình đào tạo đặt ra; DNNVV sẽ sử dụng được ngay đội ngũ nhân lực khi họ
được đào tạo tại trường Đại học. Sự kết hợp chặt chẽ giữa 3 nhân tố: Trường Đại học –
DNNVV – Người học đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng đúng và đủ chất lượng
nguồn nhân lực được đào tạo, tránh lãnh phí kinh phí đào tạo và hạn chế tối đa tỷ lệ thất
nghiệp của sinh viên khi ra trường.
- Xây dựng và áp dụng nhiều chính sách ưu đãi trong việc thu hút và sử dụng nguồn
nhân lực chất lượng cao ngành dệt may, cụ thể: Chính sách đãi ngộ tiền lương, tiền
thưởng: đây là vấn đề quan tâm lớn nhất, vì có thu nhập ổn định và bền vững, đảm bảo

đời sống gia đình họ mới có thể cống hiến trí tuệ và công sức cho tập thể; Xây dựng và
áp dụng chính sách bảo hiểm xã hội, Chính sách trợ cấp thất nghiệp đối với người lao
động; Xây dựng những chính sách đãi ngộ, khuyến khích và động viên kịp thời đối với
người lao động khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao; Thường xuyên tổ chức
những buổi giao lưu, dã ngoại, sinh hoạt cộng đồng tại DNNVV nhằm động viên tinh
thần một cách kịp thời đối với cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
b). Tích cực bồi dưỡng, khai thác nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tham gia
sâu vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu
Các DNNVV dệt may Việt Nam chủ yếu vẫn sử dụng hình thức sản xuất gia
công, ít khi được tham gia vào các khâu khác của chuỗi giá trị dệt may. Điều này cho
thấy giá trị đem lại không cao. Do vậy để gia tăng giá trị trong ngành dệt may thì cần
thiết phải tham gia sâu hơn nữa vào tất cả các khâu của chuỗi giá trị dệt may. Yếu tố
quyết định, đóng vai trò quan trọng nhất là việc phải đảm bảo được chất lượng nguồn
nhân lực, đây là vấn đề cốt lõi để quyết định các DNNVV dệt may có tham gia được
sâu hơn không trong chuỗi giá trị dệt may. Cụ thể là các DNNVV dệt may muốn tham
gia vào khâu thiết kế ngành may thì cần phải có đủ đội ngũ thiết kết về trình độ, mà
muốn có đội ngũ thiết kế giỏi, đội ngũ phải được đào tạo chính quy, hiện đại tại các cơ
sở giáo dục có uy tín, nguồn nhân lực phải đáp ứng việc thiết kế thời trang, có khả năng
thiết kế ra những sản phẩm cạnh tranh ở thị trường trong nước và nghĩ tới cạnh tranh
với sản phẩm ở thị trường nước ngoài.
3.3. Giải pháp về mặt Môi trường

18


Doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, thiết bị công nghệ lạc hậu,… dẫn đến chi
phí sản xuất cao, lợi nhuận thu về cho doanh nghiệp chưa nhiều. Vì vậy, để giảm giá
thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh thì đòi hỏi doanh nghiệp nghiệp dệt may trong nước
phải nỗ lực đổi mới công nghệ, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong đó, giải
pháp sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả là dễ thực hiện, mang lại hiệu quả thiết

thực.
Các giải pháp tiết kiệm năng lượng:
- Chiếu sáng: Chiếu sáng là hệ thống quan trọng và tiêu thụ điện nhiều nhất đối
với các công ty may. Bố trí nhà xưởng, văn phòng làm việc sao cho tận dụng tối đa ánh
sáng tự nhiên là rất cần thiết. Sử dụng đèn hiệu suất cao như: led, compact, huỳnh quang
T5 hoặc T8 kết hợp với ballast điện tử và choá phản quang. Lắp công tắc riêng cho từng
đèn hoặc từng khu vực để có thể chủ động tắt khi cần thiết (đủ sáng hay ngừng việc).
Ngoài ra cần giảm bớt chiếu sáng chung, kết hợp với chiếu sáng cục bộ tại mỗi máy
may.
- Máy may: Chọn động cơ có công suất phù hợp, đầu tư thay thế máy may cơ bằng
máy may điện tử để tiết kiệm điện đặc biệt là nâng cao năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm. Lắp đặt các bộ tiết kiệm điện cho máy máy 3S ( Systech sewsaver) giảm công
suất động cơ lúc hoạt động không tải để tiết kiệm điện.
- Hệ thống lò hơi: Sử dụng lò hơi hiệu suất cao; chọn công suất lò hợp lý để tránh
lò hoạt động non tải. Bố trí mạng lưới phân phối hơi hợp lý, chú ý vấn đề bảo ôn đường
ống dẫn hơi và khắc phục các rò rĩ để giảm tổn thất. Nước ngưng có thể được thu hồi để
làm nước cấp cho lò hơi. Nhiệt khí thải lò hơi có thể tận dụng để gia nhiệt cho nước cấp.
Nghiên cứu để chuyển đổi nhiên liệu sử dụng cho lò hơi từ dầu FO sang một loại nhiên
liệu khác (củi trấu, củi…)
- Động cơ: Sử dụng động cơ có công suất phù hợp cho từng thiết bị trên dây chuyển
sản xuất. Lắp Biến tần, Powerboss cho các động cơ hoạt động trong tình trạng non tải
hay tải thường xuyên thay đổi.
- Hệ thống điều không: Sử dụng hệ thống làm mát bằng hơi nước mang lại nhiều
lợi ích
+ Chi phí đầu tư và vận hành thấp: Chi phí đầu tư bằng 30%, tiêu thụ điện năng
bằng 10% so với hệ thống điều hoà không khí truyền thống.
+ Hiệu quả cao: Không khí khi qua máy được lọc sạch, giảm nhiệt độ, hàm lượng
ôxy tăng đồng thời được bù ẩm, tạo môi trường làm việc lý tưởng giúp tăng năng suất
lao động và đảm bảo sức khỏe cho người lao động.

19


KẾT LUẬN
Thực hiện mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam cơ bản trở thành nước Công nghiệp
theo hướng hiện đại, việc tham gia của các thực thể kinh tế đóng vai trò quan trọng. Các
DNNVV chiếm tỷ lệ lớn trong hệ thống DN của Việt Nam, việc tồn tại và hoạt động của
các DNNVV sẽ quyết định mức đóng góp vào GDP của Việt Nam. Do đó, làm sao để
các DNNVV dệt may Việt Nam cạnh tranh được với các DN tại thị trường nội địa, xa
hơn nữa là có thể cạnh tranh với thị trường nước ngoài là việc làm cấp bách. Việc nghiên
cứu, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may Việt Nam
đóng vai trò quan trọng trong việc tham vấn, định hướng và giúp các DNNVV phát triển
bền vững khi cạnh tranh với các đối thủ.
Các giải pháp giúp DNNVV ngành dệt may Việt Nam PTBV trong môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt:
- Về kinh tế:
+ Tập trung và đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp, nhà đầu tư nước
ngoài nhằm tăng cường năng lực tài chính của DNNVV
+ Chủ động hơn nữa về nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là trong bối cảnh Việt
Nam đã tham gia hiệp định TPP
+ Cải thiện môi trường sản xuất kinh doanh theo hướng ưu đãi về tín dụng; ưu đãi
về thuế; ưu đãi về thuê mặt bằng, nhà xưởng nhằm thúc đẩy phát triển loại hình DNNVV
ngành dệt may, làm tăng khả năng tự chủ của DNNVV và nâng cao lợi thế cạnh tranh
của các DN này.
+ Nâng cao năng lực Marketing, xây dựng kế hoạch và triển khai hành động một
cách khoa học.
- Về xã hội - con người: Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho DNNVV
dệt may một cách bền vững và dài hạn
- Về môi trường: Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

20


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Vũ Cao Đàm (2018). Bài giảng: Lý thuyết quyết định trong tình huống bất
định.
[2] Trương Quang Học (2017). Phát triển bền vững - Chiến lược phát triển toàn
cầu thế kỷ XXI.

[3] Lê Hồng Thuận (2017). Báo cáo ngành dệt may: Thay đổi để bứt phá.
[4] Phạm Xuân Thu (2015). Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành Dệt
May Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án tiến sỹ - 2015;

[5] Tập đoàn Dệt may Việt Nam (2014). “Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp
dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Bộ Công Thương;

[6] Hà Phạm (2013). “Xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt”,
Trên trang Doanh nhân 360.

[7] Nguyễn Thắng(2013). “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ
và vừa”, Trên Baomoi.com;

[8] Michael E.Porter (2008). “Lợi thế cạnh tranh”, NXB Trẻ;
[9] Michael E.Porter (2009). “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ.
[10] Nguyễn Khắc Minh, Vũ Hoàng Ngân (2004). Trò chơi: lý thuyết và ứng dụng,
NXB Thống kê, H. 2004

21