Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS.TS. DƯƠNG THỊ LIỄU
2. TS. DƯƠNG XUÂN THAO

HÀ NỘI - 2019


i`
LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam
kết bằng danh dự cá nhân rằng sự nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Một số kết luận trong luận án được thừa kế từ những công trình nghiên cứu trước
đó đã được NCS trích dẫn đầy đủ tài liệu để hỗ trợ và minh chứng cho vấn đề về mặt
khoa học của những kết quả mà luận án đã tìm ra.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh


ii`

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp
đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Dương Thị Liễu đã tận tình hướng dẫn và động
viên, giúp đỡ tôi trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân, Viện
Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện để tôi hoàn
thành luận án.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh


`
iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM
KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ........................................................ 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên
trong tổ chức............................................................................................................ 5
1.1.1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp .......................................... 5
1.1.2. Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức ................................ 20
1.1.3. Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn
hóa doanh nghiệp ........................................................................................ 29
1.1.4. Tổng kết ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison
đến cam kết của nhân viên. .......................................................................... 45
1.1.5. Khoảng trống nghiên cứu và hướng giải quyết của tác giả Luận án ....... 47
1.2. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ
chức ........................................................................................................................ 50
1.2.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................... 50
1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức ........................................................... 55
1.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong
tổ chức ....................................................................................................... 62
1.2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án .................................... 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................... 65
CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 66
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 66
2.1.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 66
2.1.2. Nghiên cứu định tính ......................................................................... 66
2.1.3. Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 71
2.2. Thiết kế mẫu ................................................................................................... 77

2.3. Phân tích và xử lý dữ liệu ............................................................................... 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................... 81
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................ 82
3.1. Thống kê mô tả mẫu ....................................................................................... 82


`
iv

3.2. Kiểm định thang đo ........................................................................................ 84
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...................................................... 85
3.2.2. Kết quả phân tích nhân tố................................................................... 89
3.2.3. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía
cạnh thuộc cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp ............................... 97
3.2.4. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của độ tuổi nhân viên đối
với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức .................... 98
3.2.5. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của vị trí công tác đối với
các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức ........................ 100
3.2.6. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các nhóm học vấn đối
với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức .................. 101
3.2.7. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của quy mô doanh nghiệp
đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức ............. 102
3.2.8. Hồi quy các biến kiểm soát với biến cam kết tổ chức ........................ 104
3.2.9. Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định
(CFA) ...................................................................................................... 105
3.2.10. Kiểm định mô hình nghiên cứu ....................................................... 109
3.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................................................... 112
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 113
CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ .... 115
4.1. Kết quả nghiên cứu chính của luận án ........................................................ 115

4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu ..................................................................... 116
4.3. Những đóng góp của luận án ....................................................................... 125
4.3.1. Đóng góp đối với tổ chức, doanh nghiệp ........................................... 125
4.3.2. Đóng góp cho bộ máy quản lý vĩ mô của Nhà nước ........................... 131
4.4. Những hạn chế của luận án .......................................................................... 132
4.5. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 133
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4....................................................................................... 135
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 136
DANH CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN
LUẬN ÁN ............................................................................................................... 138
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................... 139
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 151


v`

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

DN

Doanh nghiệp

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

NC

Nghiên cứu

NCKH

Nghiên cứu khoa học

QTDN

Quản trị doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UNESCO

Tổ chức khoa học, giáo dục và văn hóa Liên hợp quốc

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


`
vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.
Bảng 1.2.
Bảng 1.3.

Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả ............... 12
Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................... 19
Bảng thống kê các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức của một

Bảng 1.4:

số tác giả ................................................................................................ 28
Bảng thống kê các nghiên cứu về các yếu tố tác động lên cam kết của nhân
viên trong tổ chức của một số tác giả ...................................................... 42

Bảng 1.5.
Bảng 1.6:
Bảng 1.7:

Bảng thống kê các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan
hệ với văn hóa doanh nghiệp của một số tác giả ..................................... 44
Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison .... 52
Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp

Bảng 1.8.
Bảng 2.1.

theo mô hình Denison............................................................................. 53
Khái niệm các biến số trong mô hình nghiên cứu .................................... 63
Nội dung câu hỏi phỏng vấn ................................................................... 67

Bảng 2.2:
Bảng 2.2:
Bảng 3.1:
Bảng 3.2.

Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................. 69
Mô tả thang đo lường VHDN và Sự cam kết........................................... 74
Loại hình doanh nghiệp .......................................................................... 83
Thông tin nhân khẩu ............................................................................... 83

Bảng 3.3.
Bảng 3.4.
Bảng 3.5.

Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sứ mệnh ........................................... 85
Kết quả Cronbach Alpha thang đo Khả năng thích ứng ........................... 86
Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sự tham gia....................................... 86

Bảng 3.6.
Bảng 3.7.
Bảng 3.8.
Bảng 3.9.

Kết quả Cronbach Alpha thang đo Tính nhất quán .................................. 87
Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tình cảm .............................. 87
Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tiếp tục ................................ 88
Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết đạo đức ............................... 88

Bảng 3.10. Hệ số Cronbach Alpha của từng yếu tố ................................................... 89
Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo VHDN ................................... 89
Bảng 3.12: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 23 biến quan sát trong bộ thang đo
VHDN.................................................................................................... 91
Bảng 3.13: Rotated Component Matrix – VHDN...................................................... 93
Bảng 3.14: Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo Sự cam kết................................. 94
Bảng 3.15: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 18 biến quan sát trong bộ thang đo Sự
cam kết ................................................................................................... 95
Bảng 3.16: Rotated Component Matrix – Sự cam kết ............................................... 96


`
vii

Bảng 3.17: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo
loại hình doanh nghiệp ........................................................................... 97
Bảng 3.18: Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía
cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp .................................. 98
Bảng 3.19: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết
chính thức (chuẩn hóa) ......................................................................... 111


`
viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990) .......... 27
Hình 1.2: Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison (1990) ....... 52
Hình 1.3: Các yếu tố hình thành từng thành phần cam kết tổ chức ............................. 57
Hình 1.4. Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1997) .......... 60
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 63
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 66
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chuẩn của luận án ...................................................... 71
Hình 2.3: Quy trình thiết kế mẫu................................................................................ 77
Hình 3.1: Phân loại theo loại hình doanh nghiệp ........................................................ 82
HÌnh 3.2: Các thông tin nhân khẩu của đối tượng hồi đáp .......................................... 84
Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp (chuẩn hóa) .. 105
Hình 3.4: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về cam kết với tổ chức (chuẩn hóa) ..... 106
Hình 3.5: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 107
Hình 3.6: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 108
Hình 3.7: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ................................ 109
Hình 3.8: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) .......................... 110


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và toàn cầu hóa về mọi mặt trong đời
sống, ngày nay cả thế giới đang chuyển mình sang bước đột phá mạnh mẽ mà nền tảng
của nó là sự kết hợp hoàn hảo giữa tri thức của con người và các thành tựu của khoa học
kĩ thuật. Có rất nhiều quan điểm về quản trị trước đây hoàn toàn có khả năng có sự biến
đổi lớn. Ngày nay, có một nhân tố mới khiến cho bức tranh cạnh tranh về nguồn lực
trong DN rất khó lường. Nguồn lực lao động trọng doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh

với nhau mà những người lao động trong kỉ nguyên này còn phải cạnh tranh trực tiếp
với thành quả của con người sáng tạo ra - người máy hay còn gọi là trí tuệ nhân tạo
mang trong mình rất nhiều ưu việt. Bởi vậy, người lao động đang đối mặt với thách thức
rất to lớn, bởi lẽ nếu họ không trang bị cho mình kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ giỏi, ý
thức lao động chuyên nghiệp, có trách nhiệm xã hội cao và khả năng hợp tác tốt… thì
rất khó để cạnh tranh với nguồn lực lao động mới và khó cạnh tranh với chính những
ứng viên bên cạnh mình. Ngược lại, các DN cũng rất mong đợi những nhân viên vừa có
kĩ năng chuyên môn vừa có kỉ luật lao động, biết hợp tác với nhau để giúp tổ chức hoàn
thành mục tiêu với chi phí bỏ ra thấp nhất. Đặc biệt là đối với những DN hoạt động
trong lĩnh vực mà thành công của DN phụ thuộc nhiều vào yếu tố tình cảm, cảm xúc của
nguồn lực lao động - là thế mạnh cạnh tranh giữa con người và trí tuệ nhân tạo. Trong
quản trị nhân sự hiện nay, cam kết của nhân viên với doanh nghiệp được xem là giải
pháp bền vững giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh. Người lao động khi chưa
xác định chắc chắn tổ chức mà mình muốn cống hiến sẽ không hoàn toàn đặt tâm trí và
sức lực của mình vào công việc, họ chỉ làm việc theo yêu cầu của cấp trên. Họ không
đặt trái tim mình vào công việc và sứ mạng của doanh nghiệp. Họ quan tâm nhiều hơn
đến sự thành công của cá nhân hơn là thành công của doanh nghiệp. Họ dễ dàng ra đi để
tìm kiếm cơ hội làm việc có điều kiện và vị trí tốt hơn. Nhiều nghiên cứu khẳng định
rằng các công ty có tỷ lệ đội ngũ nhân viên cam kết cao luôn đạt được hiệu quả kinh
doanh cao hơn so với công ty có tỷ lệ cam kết của nhân viên thấp, cụ thể: “sự hài lòng
của khách hàng tăng hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21%.
Đồng thời tỷ lệ các yếu tố khác trong tổ chức thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm (25%
so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép ít hơn 37%” (Gallup 2012). Hay theo kết quả
điều tra Gallup 2017 cho thấy cứ 4 lao động thì có 1 người không gắn kết với công ty
làm giảm 12% hiệu suất hoạt động của tổ chức.
Đề tài VHDN là một trong những chủ đề được quan tâm rất nhiều trong các NC


2

về QTDN. VHDN ảnh hưởng đến cách thức mà mọi người hành xử, được hiểu là tính
cách của tổ chức, tạo nên nhận thức chung và tình cảm của người lao động đối với
DN. Chính VHDN là sợi chỉ liên kết các thành viên để có được hiệu suất lao động cao,
mối quan hệ tình thân giữa các thành viên với nhau và với DN. Nếu DN có nền tảng
văn hóa doanh nghiệp tiêu cực và không rõ ràng thường là nơi phát triển sự lười biếng,
không hiệu quả, năng suất thấp, thiếu trách nhiệm, thiếu minh bạch, thậm chí có cả chủ
nghĩa gia đình, chiếm dụng tài chính. Những điều đó khiến cho tổ chức trở thành một
thực thể không có cá tính, không có môi trường để nuôi dưỡng, duy trì và phát triển
lực lượng lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của DN, từ đó ảnh hưởng đến tình cảm,
tính kiên nhẫn của họ và đến một lúc nào đó họ sẽ rời bỏ tổ chức.
Trong thực tế của hoạt động kinh doanh, người ta đã thừa nhận rằng có tác động
nhân quả giữa VHDN và cam kết tổ chức của nhân viên, tuy nhiên, trên góc độ khoa
học lý thuyết vẫn còn nhiều góc nhìn đang còn bị bỏ ngỏ trong chủ đề này ví dụ như
còn thiếu vắng cách tiếp cận từ góc độ nhà quản trị. Với kì vọng hoàn thiện cơ sở lí
luận, lượng hoá mối quan hệ, tìm ra tác động của mối quan hệ giữa VHDN và cam kết
của người lao động trong các DNVN; để giúp cho nhà quản trị giúp tăng mức độ cam
kết của nhân viên với doanh nghiệp bằng việc điều chỉnh một cách phù hợp các yếu tố
thuộc văn hóa, tác giả đã chọn đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam
kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam” làm luận án Tiến sĩ.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
-

Mục tiêu nghiên cứu:
Đánh giá tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết

của nhân viên trong các loại hình DN khác nhau ở Việt Nam để từ đó đưa ra những
khuyến nghị về nâng cao cam kết của nhân viên với doanh nghiệp thông qua hoàn
thiện các yếu tố thuộc VHDN.
-

Câu hỏi nghiên cứu:

Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sẽ tìm ra giải pháp cho 3 câu hỏi nghiên
cứu chính yếu sau:
1. Sử dụng mô hình nghiên cứu nào về VHDN để đánh giá tác động của các yếu
tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết của nhân viên?
2. Các yếu tố nhân khẩu học có ảnh hưởng đến những vấn đề văn hóa của
doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên hay không?
3. Những gợi ý nào có thể giúp cho doanh nghiệp Việt Nam nâng cao cam kết


3

của nhân viên với tổ chức thông qua điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN?
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận án
-

Đối tượng nghiên cứu

Những tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp đến cam kết nhân
viên trong các doanh nghiệp Việt Nam.
-

Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận án này, tác giả lựa chọn nghiên cứu các yếu tố: sự
tham gia, tính nhất quán, sứ mệnh, khả năng thích ứng thuộc văn hóa doanh nghiệp
(theo mô hình của Denison) tác động đến sự cam kết của nhân viên trong các doanh
nghiệp Việt Nam.

+ Về không gian:
Việc thu thập dữ liệu để kiểm định các yếu tố của đề tài được tiến hành lấy mẫu
ngẫu nhiên tại các doanh nghiệp ở hai thành phố là Hà Nội và Vinh.
+ Về thời gian:
Do hạn chế về thời gian và kinh phí, đồng thời dựa trên nội dung nghiên cứu
nên đề tài được tiến hành thông qua phỏng vấn và khảo sát điều tra từ tháng 1/2016
đến hết tháng 12/2016.
4. Khái quát phương pháp nghiên cứu
Nhằm đảm bảo tính khoa học đồng thời lý giải được những yêu cầu đặt ra của
luận án, đề tài được tiến hành bằng cách thức như sau:
Nghiên cứu định tính với mục tiêu xác định hệ thống thang đo phù hợp cho hai
đối tượng là VHDN và cam kết nhân viên trong các DNVN. Mô hình lý thuyết bao
gồm: các biến VHDN - “Sứ mệnh; tính nhất quán; khả năng thích ứng; sự tham gia”;
các biến cam kết - “Cam kết tình cảm; cam kết đạo đức; cam kết tiếp tục”; Đồng thời
mô hình NC cũng chỉ ra được mối quan hệ giữa sứ mệnh với sự cam kết tình cảm, đạo
đức, tiếp tục; mối quan hệ giữa tính nhất quán với sự cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp
tục; mối quan hệ giữa khả năng thích ứng với cam kết cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp
tục; sự tham gia với cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục. Thực hiện các cuộc phỏng
vấn chuyên sâu với các chuyên gia trong ngành để khám phá và hoàn thiện hệ thống
các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hai đối tượng của đề tài trong bối cảnh
kinh doanh ở Việt Nam.


4

Nghiên cứu định lượng được áp dụng với nhiệm vụ xác định các giá trị, độ tin
cậy và mức độ phù hợp của các thang đo tác động của VHDN đến sự cam kết của nhân
viên trong DN; kiểm định mô hình NC và các giả thuyết NC. Các giai đoạn tiến hành:
thiết kế phiếu khảo sát; thu thập thông tin từ phiếu khảo sát với đối tượng là người lao
động tại các DN khu vực miền Bắc, miền Trung; tác giả tiến hành các nghiên cứu này

với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20, AMOS 20.
5. Những đóng góp mới của Luận án
Qua việc nghiên cứu, phân tích tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh
nghiệp đến cam kết nhân viên trong các DNVN, luận án sẽ trả lời được các câu hỏi
nghiên cứu đồng thời đạt được những đóng góp mới, cụ thể như sau:
- Xác định được cơ sở lý thuyết nghiên cứu hợp lý cho thực tiễn hoạt động của
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
- Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về tác động của VHDN đến sự
cam kết của nhân viên trong DN. Thang đo này bao gồm: 4 khía cạnh thuộc VHDN, 3
khía cạnh thuộc cam kết tổ chức.
- Đưa ra những khuyến nghị thông qua những phân tích từ thực trạng để các
DNVN nâng cao cam kết của nhân viên bằng việc điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN.
Ngoài ra, luận án còn là bản hướng dẫn hiệu quả góp phần giúp các DN VN
đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động của tổ chức
nói chung và đến mức độ cam kết của nhân viên trong DN nói riêng từ đó gợi ý cho
DN có những giải pháp khả thi dựa vào đặc điểm riêng của từng tổ chức để gia tăng lợi
thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng hướng đến sự phát triển bền vững cho DN. Đồng
thời mở ra định hướng cho các nghiên cứu khác về cam kết của nhân viên tại các DN
VN như: VNDN đối với cam kết tình cảm,VHDN đối với cam kết đạo đức, VHDN đối
với cam kết tiếp tục,... Mặt khác, nội dung của đề tài có thể làm tư liệu bổ sung cho
bài giảng của các môn học như Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Văn hoá kinh
doanh,…
6. Kết cấu của Luận án
Để hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, bố cục đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có:
Chương 1 - Cơ sở lý luận về VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức
Chương 2 - Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương 3 - Kết quả nghiên cứu
Chương 4 - Bàn luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân
viên trong tổ chức
1.1.1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp
Lĩnh vực nghiên cứu về VHDN đã thu hút được rất nhiều các học giả trên thế
giới từ những năm 1980 với những công trình ngày càng hoàn thiện và đa dạng hơn,
tiêu biểu là các nghiên cứu của Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Ouchi
(1981); Pettigrew (1979); Schein (1985, 1992). Các công trình nghiên cứu cơ bản thể
hiện trên hai hướng chính: thứ nhất là tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất
quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý DN; đại diện cho hướng nghiên cứu này là
các công trình của Deal & Kennedy (1982); Boje và các cộng sự (1982). Thứ hai tập
trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với các DN, đại diện cho hướng
nghiên cứu này là các công trình của Robbin và cộng sự (2013), Cameron và Quinn
(2006); Denison (1980), Heskett (2011).

1.1.1.1. Cách tiếp cận của Schein
Schein đã xác lập cách đánh giá văn hóa của một doanh nghiệp dựa vào việc
phân chia nền văn hoá doanh nghiệp nói chung thành ba tầng văn hóa:
Tầng thứ nhất - “Thực tiễn (Artifacts)”: Gợi ý cấu trúc hữu hình như: kiến
trúc, nghi thức, cách ứng xử, câu chuyện và các biểu tượng.
•

Tầng thứ hai – “Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)”: Lý giải về tầm nhìn,
mục đích, quy định, nguyên tắc nhằm định hình và huấn luyện các suy nghĩ cũng như
•

hành xử trong doanh nghiệp.
Tầng thứ ba – “Giả định ngầm (Shared Tacit Assumptions)”: Gồm hệ thống
triết lý, nhận thức, niềm tin, được hình thành từ nhà sáng lập hay lãnh đạo DN.
•

Cách xác định này mang tính thực tiễn cao, dễ áp dụng cho các DN hạn chế
nguồn lực dành cho việc tìm hiểu, xây dựng VHDN. Tuy nhiên, việc nhận diện và áp
dụng các cấp độ VH theo mô hình này thường chỉ dừng ở cấp độ thứ hai. Đối với cấp
độ thứ ba - cấp độ khó nhận biết và quan trọng nhất của VHDN thì việc đánh giá, áp
dụng cấp độ này gặp nhiều khó khăn bởi rất khó để tạo sự đồng thuận chung đối với
tất cả thành viên trên cơ sở bốn điều kiện là “kiểm soát, yêu cầu, nỗ lực và phần


6

thưởng”. Nếu áp dụng các điều kiện theo cấp độ thứ ba không hợp lý sẽ tạo ra sự khó
khăn lớn cho mọi thành viên trong doanh nghiệp, đưa lại kết quả không mong muốn
cho nhà quản trị khi áp dụng mô hình. Mặt khác, do việc xác lập các giá trị nền tảng
đối với những DN đã tồn tại lâu là không dễ dàng nên khó có thể áp dụng mô hình của
Schein đối với các doanh nghiệp này. Chính vì vậy, tác giả không áp dụng mô hình
của Schein trong việc xây dựng khung nghiên cứu của đề tài.

1.1.1.2. Cách tiếp cận của Cameron và Quinn
Công trình xếp DN vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau:
“Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy
Culture), Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture), Văn hóa cạnh tranh
(Compete -Market Culture)”.
“Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture)”: Thể hiện các yếu tố đều tập
trung vào con người như: môi trường làm việc hòa đồng, ưu tiên tinh thần hợp tác,
đồng đội giữa các nhân viên.

“Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture)”: Tạo dựng các yếu tố để
thúc đẩy sự chủ động, sự khác biệt; Tạo môi trường làm việc đầy tính sáng tạo, năng
động. “Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi”.
•

•

“Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture)”: Nền tảng của doanh

nghiệp dựa trên việc thực thi một cách nghiêm chỉnh hệ thống các nội quy, nguyên tắc
và quy trình chặt chẽ của doanh nghiệp. “Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu
quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn
hóa cốt lõi”.
“Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture)”: Con đường dẫn tới thịnh
vượng và nền tảng văn hóa của doanh nghiệp xuất phát từ việc xác định đúng năng lực
cạnh tranh, đề ra mục tiêu và đặt ra yêu cầu hướng đến mục tiêu, kết quả bằng mọi giá.
•

“Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng
và khẳng định sự thành công”.
Tác giả đã chỉ ra rằng, không có việc so sánh tốt hay xấu giữa các nền văn hóa
của các doanh nghiệp, mà chỉ xuất hiện những nền văn hóa phù hợp với với từng đặc
điểm của mỗi một DN. Tuy nhiên khi sử dụng cách phân loại này người ta nhận thấy
trong thực tiễn các doanh nghiệp không thuần nhất áp dụng một loại hình văn hóa mà
có sự phối hợp và hỗ trợ giữa các loại hình với nhau, trong đó sẽ có loại hình đóng vai
trò chủ đạo, loại hình còn lại sẽ có vai trò hỗ trợ. Vì vậy cũng sẽ gây ra nhiều sự đánh
giá không chính xác và làm rối việc tìm ra và phân tích nền văn hóa đó trong tổ chức.


7

1.1.1.3. Cách tiếp cận của Daniel Denison
Daniel Denison, đã sử dụng các công cụ thống kê dựa trên bộ số liệu đồ sộ thu
thập được từ rất nhiều công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả của nhiều quốc
gia đã chứng minh được sự ảnh hưởng trực tiếp của VHDN đến “lợi tức đầu tư (ROI),
tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu, tỉ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), ảnh
hưởng trực tiếp đến, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung”. Đặc
biệt, tác giả đã tìm ra các thang đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một
doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (“khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán,
sự tham gia”); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập
trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so
với Ổn định.
Bên cạnh đó, ngoài việc có thể đánh giá được sự mạnh, yếu của văn hóa trong
doanh nghiệp, các tiêu chí trong mô hình DOCS còn có thể giúp doanh nghiệp hướng
đến kết quả công việc cao. Các doanh nghiệp có khả năng hướng đến kết quả công
việc cao thường có những đặc điểm: (1) Khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thử
thách (không sợ bị “đổ lỗi”); (2) Các dòng thông tin di chuyển theo tất cả mọi hướng;
(3) Các mục tiêu và chính sách đưa ra được dựa trên sự xét đoán cẩn thận theo các
thông tin đã có và hiểu biết về thị trường; (4) Mọi người đều ý thức được nhiệm vụ
của bản thân; (5) Các hiểu biết và phản hồi của khách hàng được đánh giá cao; (6) Tạo
ra sự khác biệt mới có giá trị, không chỉ phản ứng lại với thay đổi; (7) Sự phối hợp
trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm với nhau được khuyến khích và khen thưởng; (8)
Việc phát triển các tài năng trong tổ chức là nhu cầu thiết yếu quyết định sự bền vững
cho doanh nghiệp. Rõ ràng rằng với những tiêu chí trong mô hình DOCS nếu doanh
nghiệp có thể nghiêm túc thực thi thì sẽ đạt được những kết quả gồm: (1) Doanh
nghiệp có thể biến ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ sinh ra lợi nhuận; (2) Đáp ứng
lại thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng thông qua việc chuyển những thông
điệp của thị trường vào chiến dịch và mục tiêu rõ ràng; (3) mọi thành viên đều có cơ
hội phát triển và hợp tác giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra chất lượng
và sự hài lòng; (4) Mọi thành viên đều nắm rõ được toàn cảnh tổ chức và hiểu rõ từng

nhiệm vụ của mình sẽ mang lại lợi ích gì cho tổ chức, từ đó tạo ra được tính hiệu quả
của hoạt động.

1.1.1.4. Một số nghiên cứu khác
P.Deal & Kennedy (1982) đã khái quát về VHDN trên 4 dạng điển hình là: “nam
nhi, làm ra làm\chơi ra chơi, phó thác, quy trình”. Cách phân loại này “dựa trên tiêu chí về


8

thị trường là mức độ rủi ro gắn với hoạt động của công ty và tốc độ phản ứng của nhân
viên khi nhận được sự thay đổi về chiến lược”. Nhược điểm của cách phân loại này đó là
không thể tách riêng văn hóa tổ chức vào một loại nào cụ thể nên trong quá trình xây
dựng nền văn hóa cho các DN rất khó để áp dụng.
Nghiên cứu của JP Kotter, & Heskett, JL (1992) đã khẳng định rằng “văn hóa
doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, những doanh
nghiệp có đặc điểm văn hóa quan tâm tới các đối tượng như khách hàng, cổ đông,
nhân viên sẽ đạt được kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững hơn so với những
doanh nghiệp khác”. Tác giả mong muốn tiến hành NC những tác động của các yếu tố
thuộc VHDN đến nhân viên trong doanh nghiệp - cụ thể là tác động đến sự cam kết,
do đó đây cũng chỉ là một kênh tham khảo cho đề tài luận án.
R. Recardo, & Jolly, J (1997), Với hệ thống các quy tắc, chuẩn mực, được mọi
thành viên thấu hiểu và thực thi nghiêm túc đã giúp tổ chức hình thành nền tảng đạo
đức thông qua những hành vi ứng xử trong DN. VHDN được đo lường dựa trên tám
khía cạnh: “giao tiếp”, “đào tạo và phát triển”, “phần thưởng và sự công nhận”, “ra
quyết định”, “chấp nhận rủi ro”, “định hướng kế hoạch”, “làm việc nhóm” và “các
chính sách quản trị”.
a. “Giao tiếp”: Các phương pháp, cách thức cũng như số lượng và chất lượng
thông tin được truyền tải thông suốt, hệ thống giao tiếp mở.
b. “Đào tạo và phát triển”: Thể hiện rõ chính sách và sự thực thi trong việc có

lộ trình rõ ràng để nâng cao trình độ kĩ năng nghiệp vụ, cập nhật thường xuyên các
chương trình mới để ứng dụng vào công việc.
c. “Phần thưởng và sự công nhận”: Các quy chuẩn minh bạch liên quan đến
tiêu chuẩn, định mức và các hình thức được thưởng. Hệ thống các tiêu chí để đánh giá
nhân viên khoa học từ đó làm căn cứ cho sự thăng tiến.
d. “Ra quyết định”: Xác định rõ quy trình xử lý mâu thuẫn từ đó lựa chọn
quyết định phù hợp, các bước để ra quyết định trong doanh nghiệp nhanh hay chậm,
mang đặc điểm tập trung hay phân quyền.
e. “Chấp nhận rủi ro”: Có chính sách cụ thể để khuyến khích sự mạo hiểm, liên
tục cải tiến, cổ vũ ý tưởng mới. Doanh nghiệp có kế hoạch cho quản trị sự rủi ro và
sẵn sàng đương đầu với nó một cách chủ động.
f. “Định hướng kế hoạch”: Có một bức tranh tổng thể về tương lai của DN và
được hiện thực hóa thông qua hoạch định dài hạn hay ngắn hạn; cách thức chia sẻ và


9

thông tin về các kế hoạch này đến người lao động cùng với mức độ yêu cầu đối với
người lao động để thực hiện được chiến lược của doanh nghiệp.
g. “Làm việc nhóm”: Khả năng hợp tác và mức độ ăn ý giữa các vị trí công
việc cũng như các phòng ban trong DN. Thể hiện ở khía cạnh như sự tin tưởng, chia
sẻ thông tin và hỗ trợ nhau cùng hoàn thành công việc được giao.
h. “Các chính sách quản trị”: Để xây dựng và xác lập nguyên tắc trong ứng xử
nội bộ, thể hiện rõ phong cách và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo đối với người lao
động.
David H Maister (2005) đã tiến hành đo lường văn hóa doanh nghiệp trên chín
khía cạnh cơ bản, là: chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng; đào tạo và
phát triển; tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng; huấn luyện; những tiêu chuẩn cao; mục tiêu
dài hạn; sự trao quyền; đãi ngộ công bằng; thỏa mãn nhân viên.

a. “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”: Các thành viên trong
DN hành xử như thế nào với khách hàng, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cách thức
xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

b. “Đào tạo và Phát triển”: Cách thức, các chương trình được quan tâm và áp
dụng trong DN nhằm đào tạo và phát triển kĩ năng cho nhân viên,...

c. “Huấn luyện”: Nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không,
sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

d. “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”: sự nhiệt trình trong công việc, bầu không
khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

e. “Những tiêu chuẩn cao”: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công
việc, yêu cầu cá nhân hay yêu cầu chung của doanh nghiệp,…

f. “Mục tiêu dài hạn”: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư
cho mục tiêu dài hạn, sự thành công trong tương lai,…

g. Sự trao quyền: nhân viên được tạo điều kiện đóng góp ý kiến, tự do đưa ra
quyết định trong phạm vi nhiệm vụ của cá nhân...

h. “Đãi ngộ công bằng”: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay
không.

i. “Thỏa mãn nhân viên”: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh
nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm
chán hay kích thích,…

10

Theo công trình của Heskett, J. (2011), văn hóa tổ chức là một định nghĩa trừu
tượng, nó dựa trên bốn nguồn lực quan trọng về (1) lợi thế cạnh tranh, (2) giới thiệu và
giữ chân nhân viên, (3) năng suất chi phí lao động và (4) mối quan hệ với khách hàng
thúc đẩy khách hàng giới thiệu và duy trì. Thông qua các giả định và được tác giả tiến
hành phân tích dữ liệu thu thập được từ ba văn phòng khác nhau của RTL Inc, là công
ty con của một công ty toàn cầu rất lớn chuyên cung cấp các dịch vụ tiếp thị ở nhiều
quốc gia để ước tính tác động của văn hóa tổ chức đến thu nhập hoạt động năm 2009 2010. Phân tích cho thấy một loạt các biện pháp mà các lãnh đạo doanh nghiệp có thể
tiến hành để có được hiệu quả cao trong điều hành tổ chức gồm:
(1). Lòng trung thành của nhân viên
(2). Tuyển nhân viên mới thông qua giới thiệu
(3). Doanh thu trên một đơn vị bồi thường (năng suất chi phí lao động)
(4). Lòng trung thành của khách hàng
(5). Giới thiệu khách hàng mới của những khách hàng hiện tại
Và đặc biệt, nghiên cứu này đã xây dựng cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt
được những thành công trên dựa vào việc xây dựng và phát triển năm giai đoạn phát
triển văn hóa như sau:
Giai đoạn 1: Đầu tiên, điểm bắt đầu trong chu trình bao gồm một nhiệm vụ
truyền cảm hứng cũng như các yếu tố của văn hóa, chẳng hạn như các giả định về lý
do tại sao mọi người đóng góp vào công việc của một tổ chức, những niềm tin, giá trị
được chia sẻ bởi nhân viên và các hành vi được thể hiện bởi các nhà quản lý. Nhiệm
vụ trong giai đoạn này cần phải làm cho tất cả mọi người trong tổ chức (bao gồm cả
những nhân viên mới) đều hiểu và chấp nhận một cách rộng rãi.
Giai đoạn 2: Tiếp theo, các tuyên bố về sứ mệnh và những lời hứa của nhà
quản trị trong doanh nghiệp. Những lời hứa này chính là mức độ đáp ứng và hiện thực
hóa những mong đợi của mọi thành viên như: sự công bằng của lãnh đạo, cơ hội phát
triển cá nhân, sự tin tưởng vào nhân viên…
Giai đoạn 3: Xây dựng niềm tin và sự tin tưởng của nhân viên thông qua việc
đáp ứng những kì vọng cho các thành viên trong tổ chức. Những lời nói và việc làm

của các cấp lãnh đạo cần phản ánh các giá trị được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức và
được mọi thành viên chấp nhận.


11

Giai đoạn 4: Khi sự tin tưởng phát triển đến một mức độ nhất định sẽ dẫn đến
mức độ tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức, sự sẵn lòng để giới thiệu tổ
chức của họ cho người khác như một nơi làm việc tuyệt vời. Và đến lúc này họ sẽ có
tình cảm như thành viên của một gia đình, một mức độ cam kết khiến cho nhân viên
thực sự tâm huyết để đề nghị cách làm mới hay thậm chí tuyển dụng ứng cử viên mới
cũng dựa trên giá trị của tổ chức. Mức độ tin cậy, sự tham gia và luôn suy nghĩ mình là
mắt xích của tổ chức là nền tảng cho các chính sách, các nhiệm vụ thực thi trong
doanh nghiệp mang tính đồng thuận cao và được thực hiện một cách triệt để, từ đó tạo
điều kiện tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng theo hướng bền vững.
Giai đoạn 5: Chính sách, thực tiễn và hành vi góp phần vào văn hóa hiệu quả
bao gồm những thứ như tự định hướng, trách nhiệm, minh bạch, chấp nhận rủi ro, hợp
tác là nền tảng của sự phát triển và điều này được kế thừa từ lực lượng những thành
viên đã có những đặc điểm ở giai đoạn 4.
Trong nghiên cứu của Dolan và Lingham (2012), tác giả đã giải thích rõ thêm
các khái niệm văn hóa tổ chức của Charles Handy, và phân loại thành 4 dạng là quyền
lực, vai trò, nhiệm vụ và con người.
- Dạng đầu tiên: Văn hóa quyền lực tập trung vào quyền lực trong một số ít với
một vài quy tắc và ít quan liêu.
- Dạng thứ hai: Văn hóa vai trò được thể hiện khi nhân viên đã ủy quyền rõ ràng
trong một cấu trúc được xác định rõ ràng,
- Dạng thứ ba: Văn hóa nhiệm vụ trong đó các nhóm được thành lập với mục
tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và sẽ có các dòng báo cáo khác nhau đến từ các nhóm khác
nhau trong tổ chức,
- Dạng thứ tư: Văn hóa con người tồn tại nơi tất cả các cá nhân tin rằng họ vượt

trội so với tổ chức.
Tương tự, Coffey, Trew và Trigunarsyah (2012) đã giải thích bốn nền văn hóa
tổ chức (Sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh) được mô tả trên
mô hình văn hóa tổ chức của Denison. Nhà nghiên cứu giải thích thêm về những đặc
điểm này như sau:
- Sự tham gia, đặc điểm tổ chức đầu tiên: đảm bảo sự tham gia của nhân viên
trong việc ra quyết định.
- Sự nhất quán, nhấn mạnh vào việc duy trì hiện trạng bằng cách phối hợp tốt và
tích hợp tốt.
- Khả năng thích ứng, mô tả khả năng của tổ chức trong quá trình xử lý hiệu quả
các biến động của môi trường kinh doanh.


12

- Sứ mệnh, theo đó các tổ chức nghĩ ra định hướng chiến lược dài hạn và tầm
nhìn của công ty.
Trong công trình nghiên cứu của Robbins và Judge (2013), đã xác định các tiêu
chí để đo lường văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là:
(a) “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”, là mức độ mà tổ chức động viên
nhân viên để được đổi mới và chấp nhận rủi ro. Ngoài ra, các tổ chức đánh giá cao các
biện pháp chấp nhận rủi ro và nêu ý tưởng của nhân viên;
(b) “Sự chú ý đến chi tiết” là, việc tổ chức kì vọng ở nhân viên trong quá trình
thực hiện công việc có được sự chính xác, tỉ mỉ;
(c) “Hướng đến kết quả” là, sự yêu cầu cao về kết quả đạt được hơn là chú ý
đến quá trình để đạt được những kết quả đó;
(d) “Hướng đến con người” là, việc đưa ra các quyết định quản lý có tính đến
phản ứng của người lao động trong DN;
(e) “Định hướng cho nhóm” là, mức độ nhiệm vụ trong tổ chức được tiến hành
xung quanh các đội nhóm, không chỉ trên các cá nhân để hỗ trợ hợp tác;

(f) “Tích cực” là, mức độ mà tổ chức khuyến khích nhân viên thể hiện khả năng
cạnh tranh, điều hành văn hóa một cách khả thi trong tổ chức;
(g) “Tính ổn định” là, mức độ mà các hoạt động hiện tại được duy trì trong sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Nhóm tác giả đồng ý rằng, mỗi đặc điểm văn hóa này có mối quan hệ và tồn tại
một sự liên tục từ thấp đến cao.
Bảng 1.1. Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả
Tác giả
P.Deal & Kennedy
(1982)

Schein (1992)

Nội dung lý thuyết
- “Nam nhi, làm ra làm”
- “Chơi ra chơi, phó thác, quy trình”
- “Thực tiễn”
- “Giá trị chuẩn mực”
- “Giá trị ngầm hiểu chung”
- “Giá trị cốt lõi”
- “Tầm nhìn”
- “Định hướng chiến lược”
- “Sứ mệnh”


13

- “Văn hóa hợp tác”
- “Văn hóa sáng tạo”
Cameron và Quinn

(2005)

- “Văn hóa kiểm soát”
- “Văn hóa cạnh tranh”
- “Thực tiễn”
- “Giá trị chuẩn mực”
- “Giả định ngầm hiểu chung”

Daniel Denison (1990),
Trew và các cộng
sự(2012)

Recardo và Jolly (1997)

- “Khả năng thích ứng”
- “Sứ mệnh”
- “Tính nhất quán”
- “Sự tham gia”
- “Giao tiếp trong tổ chức”
- “Đào tạo và phát triển”
- “Phần thưởng và sự công nhận”
- “Làm việc nhóm”
- “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”
- “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến”
- “Hiệu quả trong việc ra quyết định”
- “Định hướng về kế hoạch tương lai”
- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”
- “Đào tạo và phát triển”
- “Huấn luyện”

David H Maister (2005)

- “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”
- “Những tiêu chuẩn cao”
- “Đãi ngộ công bằng”
- “Sự thỏa mãn của nhân viên”
- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”
- “Sự trao quyền”
- “Lợi thế cạnh tranh”
- “Giới thiệu và giữ chân nhân viên”

Heskett, J. (2011)

- “Năng suất chi phí lao động”
- “Mối quan hệ với khách hàng thúc đẩy khách hàng giới
thiệu và duy trì”


14

- “Văn hóa quyền lực”
Dolan và Lingham
(2012)

- “Văn hóa vai trò”
- “Văn hóa nhiệm vụ”
- “Văn hóa con người.”

- “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”
- “Sự chú ý đến chi tiết”

- “Hướng đến kết quả”
Robbins và Judge
(2013)

- “Hướng đến con người”
- “Định hướng cho nhóm”
- “Tích cực”
- “Tính ổn định”
Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.1.5. Các quan điểm nghiên cứu trong nước về VHDN
Tại Việt Nam, văn hóa kinh doanh bắt đầu được nghiên cứu khoảng 30 năm trở
lại đây, tuy nhiên hiện nay, chủ đề này đã có nhiều học giả quan tâm và đạt được
những thành quả nhất định trong thực tiễn quản lý, kinh doanh của DNVN. Tiếp cận
hướng NC trên thế giới, các công trình của học giả trong nước cũng theo hai xu hướng
phát triển chung. Điểm lại những công trình trong nước ta nhận thấy một điều đó là
phần lớn các công trình này theo hướng tiếp cận vĩ mô đối với văn hóa doanh nghiệp,
đại diện là Dương Thị Liễu và Nguyễn Hoàng Ánh.
(1) Nguyễn Hoàng Ánh (2004): “Vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế
và vấn đề xây dựng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam”
Với yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh đầu những năm 2000, công trình đã đi sâu
nghiên cứu về vấn đề văn hóa trong hoạt động kinh doanh quốc tế để tìm được những
“yếu tố của văn hóa dân tộc Việt Nam chi phối các hoạt động kinh doanh quốc tế như
thế nào (trong tư duy, tổ chức kinh doanh và giao tiếp kinh doanh)”. Một nội dung nữa
cũng được tác giả đề cập, đó là: khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh ở Việt Nam; ảnh hưởng tích cực, tiêu cực của kinh tế thị trường đến văn hóa
kinh doanh Việt Nam.Tuy nhiên, các giải pháp đề xuất mang tính chất thời điểm, chưa


15

có tầm nhìn dài hạn. Mặt khác, luận án chủ yếu tập trung phân tích các đặc điểm của
văn hóa dân tộc trong hoạt động kinh doanh quốc tế nên nó chỉ thực sự có ý nghĩa đối
với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế.
(2) Phạm Thị Trâm Anh (2008), “Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Nhà
nước tại Thành phố Hồ Chí Minh”
Tác giả đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ của văn hóa tổ chức
và đi sâu nghiên cứu biểu hiện của văn hóa tổ chức tại các DNNN ở Thành phố Hồ
Chí Minh. Ở nghiên cứu này đã mô tả khá rõ ràng những biểu hiện của VHDN, những
đặc trưng cơ bản văn hóa của các DN Nhà nước tại Hồ Chí Minh từ đó luận văn đưa ra
những giải pháp nhằm phát huy văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước
tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng, luận văn mới chỉ thực hiện được việc việc thống
kê, tổng hợp những vấn đề lý luận thuộc văn hóa tổ chức, những giải pháp đưa ra
mang tính chất chung chung và cũng mới triển khai khảo sát một khu vực địa lý nhất
định (Thành phố Hồ Chí Minh).
(3) Thang V. Nguyen và các cộng sự (2005), “The traditional ideology of senior
management: obstacles to entrepreneurship and ninovation in the reform of stateowned enterprises in Vietnam, Int. J. Entrepreneurship and innovation Management”.
Tác giả đã cung cấp cho người đọc cái nhìn chi tiết hơn về các đặc điểm chung
của văn hóa DNNN đó là: quan liêu, tĩnh và ít chịu đổi mới trong tư tưởng và các hoạt
động quản lý điều hành DN. Đặc biệt, bài viết đã lý giải rất rõ nguyên nhân cơ bản dẫn
đến hiệu quả thấp trong quá trình cổ phần hóa các DNNN, lý do lớn nhất đó là không
thay đổi tư duy truyền thống sang tư duy định hướng thị trường với phương pháp tiếp
cận kinh doanh và sáng tạo. Từ đó, tác giả khẳng định rằng cổ phần hóa DN không
phải là toàn bộ câu trả lời cho cải cách các DNNN tại Việt Nam.
(4) Dương Thị Liễu chủ nhiệm (2010), “Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khai
thác, phát huy giá trị văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành
phố Hà Nội giai đoạn 2010 – 2015”, Đề tài NCKH cấp Thành phố.
Với lợi thế là một trong những người nghiên cứu chuyên sâu về văn hóa kinh
doanh, hệ thống các giải pháp được đưa ra trên cơ sở phân tích, nghiên cứu rất chi tiết
những nhân tố của văn hóa kinh doanh có thể áp dụng hiệu quả cho các loại hình

doanh nghiệp trên Thành phố Hà Nội. Nhưng đề tài chỉ nghiên cứu, phân tích các đặc
trưng văn hóa của các DN trên một địa bàn địa lý nhất định (Thành phố Hà Nội) nên
những giải pháp mà đề tài đưa ra không có tính phổ quát cao. Mặt khác, đề tài cũng
không đi sâu phân tích những đặc trưng của loại hình DNNN nên những giải pháp này