Báo cáo về áp dụng quản trị hành vi tổ chức vào công ty cổ phần bưu chính viettel

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Công ty cổ phần Bưu chính Viettel là một công ty con của Tập đoàn viễn
thông Quân đội Viettel. Công ty hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông
và kinh doanh thương mại với 1268 nhân viên hoạt động trên 63 tỉnh tại Việt
Nam và 7 tỉnh lớn tại Campuchia. Công ty hoạt động theo mô hình quản lý tập
trung kinh doanh phân tán với 10 phòng ban, một công ty con hoạt động phụ
thuộc, 04 trung tâm, 70 chi nhánh trên toàn quốc và 01 chi nhánh tại Campuchia.
Với những thông tin trên ta có thể thấy thông tin thực sự đóng vai trò cực
kỳ quan trọng trong công tác điều hành và thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Bưu chính Viettel. Cũng do đặc thù là doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực thông tin nên có vẻ như yếu tố đảm bảo cho việc kết nối là thuận lợi
trên tất cả các phương tiện: Tài liệu giấy, truyền thanh, truyền hình trực tiếp,
internet …
Tuy nhiên do cấu trúc tổ chức phức tạp, tốc độ tăng trưởng kinh doanh cao,
nhân sự đông với sự đa dạng của văn hóa và trình độ nhận thức thì việc tổ chức
truyền thông hiệu quả là vấn đề khó. Đặc biệt với tiềm lực sẵn có thì dường như
tất cả các phương tiện truyền thông hiện đại đã được đưa vào sử dụng. Hiện
tượng quá tải thông tin là rất phổ biến. Tuy nhiên, thông tin phản hồi thì lại rất
kém.
Vấn đề đặt ra là:
- Làm sao thông tin được nhanh nhanh nhất và không chồng chéo.
- Làm sao thông tin từ trên xuống phải được những nhân viên cấp thấp nhất
hiểu đúng.
- Làm sao những nhà lãnh đạo công ty hiểu đúng nhân viên cấp thấp nhất
đang nghĩ gì, làm gì và nghĩ gì về mình.


- Làm sao nhân viên thấu hiểu được tầm nhìn và ngấm được văn hóa công
ty.
- Hay chỉ đơn giản là làm sao những nhân viên mới thì nhanh chóng nắm

bắt được công việc và nhân viên cũ thì thường xuyên cập nhật được kiến thức
mới …
Cõ lẽ câu trả lời phải dành cho tất cả mọi người và chúng ta phải tư duy về
nó ngay từ bây giờ.
Trong phạm vi nghiên cứu này tôi xin được làm rõ các vấn đề sau:
Truyền thông là gì ? Giao tiếp là gì ?
Tầm quan trọng của giao tiếp và quá trình truyền thông trong nội bộ doanh
nghiệp.
Các vấn đề vướng mắc.
Chiến lược giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp.
Các giải pháp và kế hoạch hành động.
I Truyền thông và Giao tiếp là gì ?
Truyền thông là quá trình chia sẻ thông tin. Truyền thông là một kiểu tương
tác xã hội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau, chia sẻ các qui tắc
và tín hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ người gửi tới
người nhận. Phát triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo khả năng để
một người hiểu những gì người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt ý nghĩa của
các thanh âm và biểu tượng, và học được cú pháp của ngôn ngữ.
Truyền thông thường gồm ba phần chính: nội dung, hình thức, và mục tiêu.
Nội dung truyền thông bao gồm các hành động trình bày kinh nghiệm, hiểu biết,
đưa ra lời khuyên hay mệnh lệnh, hoặc câu hỏi. Các hành động này được thể
hiện qua nhiều hình thức như động tác, bài phát biểu, bài viết, hay bản tin truyền
hình. Mục tiêu có thể là cá nhân khác hay tổ chức khác, thậm chí là chính người,
tổ chức gửi đi thông tin.
Giao tiếp là quá trình mà qua đó thông tin được truyền tải và thấu hiểu giữa
hai hay nhiều người.


Vậy truyền thông hiệu quả được hiểu là quá trình giao tiếp thành công.
II Vai trò của truyền thông và giao tiếp:

1. Hoạt động truyền thông cho phép nhân viên phát triển các mô hình tư
duy nhằm phục vụ cho công việc của mình. Thực tế tại Bưu chính Viettel, khi
mail dần thay thế văn bản giấy đây là một cuộc cách mạng lần 1. Nó giúp thông
tin nhanh, dễ quản lý, khả năng truy cập ở bất cứ đâu. Mọi người được bổ xung
thông tin tốt hơn, trình độ tốt hơn, học hỏi nhanh hơn. Từ đó họ đóng góp nhiều
hơn cho công ty. Truyền hình trực tuyến là cuộc cách mạng lần 2. Khoảng cách
địa lý đã không còn tồn tại. Chúng tôi gặp gỡ nhau hàng ngày khi cần thiết và
gặp bất cứ ai khi cần thiết. Việc giao tiếp trở nên vô cùng dễ dàng và hiệu quả
công việc cũng tăng lên rõ rệt. Trình độ kiến thức nhân viên đồng đều hơn và
quan trọng là nhận thức thống nhất cùng một hướng. Hiệu quả công việc tốt hơn
là điều chắc chắn.
2. Giao tiếp là thứ keo gắn kết mọi người lại với nhau.
Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh buộc nhân viên Bưu chính phải giao
tiếp với nhau hàng ngày. Chúng tôi có bạn ở khắp đất nước, văn hóa các vùng
miền không là điều gì xa lạ và nếu xét trong phạm vi xã hội thì Bưu chính
Viettel là ngôi nhà chung.
3. Giao tiếp mang kiến thức hiểu biết đến cho doanh nghiệp và cung cấp
những kiến thức đó cho những nhân viên có yêu cầu về thông tin.
Với khả năng tổng hợp thông tin thì giao tiếp càng nhiều thì kiến thức sẽ
càng nhiều và cách tư duy cũng rộng hơn và có tính hệ thống hơn. Khi phát sinh
một vấn đề gì thì người bưu chính luôn phải tư duy nó trong trong mối liên quan
đến người khác và các vấn đề khác một cách hệ thống vì khi quyết định đã đưa
ra thì ảnh hưởng của nó sẽ mang tính toàn quốc.
4. Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Giao tiếp càng nhiều và sự truyền thông càng hiệu quả thì tính đồng nhất
trong sự đa dạng càng cao trong tổ chức. Văn hóa hay bản sắc của tổ chức sẽ
hình thành và ngày càng đậm nét hơn.
Các giá gía trị văn hóa cốt lõi của Viettel:

- Lấy thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý
- Trưởng thành qua thách thức và thất bại
- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
- Tư duy hệ thống
- Sáng tạo là sức sống
- Kết hợp văn hóa Đông Tây
- Tư duy và cách làm của người lính
- Viettel là ngôi nhà chung.
Tất cả các nhân viên đều phải thấu hiểu 8 gía trị này và thường xuyên ánh
xạ vào công việc của mình.
III Các vướng mắc:
Mặc dù người nhận tin và gửi tin đều có chung mục đích là trao đổi thông
tin nhưng vẫn có một số vấn đề ảnh hưởng xấu đến quá trình giao tiếp. Vấn đề
lớn nhất ở đây là người ta hay ảo tưởng về sự hoàn hảo trong truyền thông
1. Sự am hiểu:
Sự am hiểu quyết định chúng ta lựa chọn hay đưa ra thông điệp nào, các
thông tin được sắp xếp và truyền tải như thế nào. Khi người gửi tin và người
nhận tin có sự am hiểu khác nhau về thông tin được trao đổi sẽ dẫn đến nhận
thức khác nhau. Sự am hiểu khác nhau xảy ra khá thường xuyên tại Bưu chính.
Khi các phòng ban khác chuyên môn trao đổi về chuyên môn của mình. Khi
nhân viên phòng ban triển khai công việc xuống các đơn vị. Sự không đồng nhất
về chuyên môn, vị trí hay trình độ khi phần lớn nhân viên các chi nhánh của
công ty chỉ có trình độ phổ thông trung học.
2. Sàng lọc thông tin:
Nhiều thông điệp sẽ bị sàng lọc và sẽ nằm lại đâu đó . Nó có thể bao gồm
việc hủy bỏ hay hoãn lại các thông tin tiêu cực nhằm làm cho sự việc trở nên
tích cực hơn. Tại Bưu chính thì sự sàng lọc thông tin xẩy ra khá ít vì thực tế
thông tin là tương đối rộng rãi và khó có điều kiện sàng lọc.

3. Bất đồng ngôn ngữ và sự đa nghĩa của ngôn ngữ:
Việc thiếu hiểu biết về công việc của nhau, thiếu hiểu biết các biệt ngữ,
ngôn từ chuyên môn hoặc vùng miền, các ngôn từ có nhiều nghĩa đặc biệt là
trong tiếng việt. Nó có thể coi là nguyên nhân dẫn đến thông tin bị bóp méo và
sai lệch. Tại Bưu chính Viettel, có nhất nhiều các đối tượng có chuyên môn khác
nhau, vùng miền khác nhau và trình độ phổ thông chiếm đa số. Hiện tượng hiểu
sai do không hiểu ngôn ngữ là có xảy ra đặc biệt với các nhân viên mới. Do vậy
trong việc giao tiếp khuyến khích diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng và có điểm nhấn
quan trọng mà người ta hay gọi là diễn đạt nôm.
4. Quá tải thông tin:
Lượng thông tin tràn ngập khiến nhân viên luôn trong trong trạng thái căng
thẳng thậm trí bối rối gây ức chế. Xử lý thông tin không hiệu quả, không tập
trung cho công việc và nhiều quyết định quan trọng sẽ mất thời cơ. Đây đang là
sự phổ biến đáng buồn tại Bưu chính Viettel. Thông tin từ trên xuống, thông tin
từ dưới lên qua văn bản, điện thoại, truyền hình trực tuyến, mail và các cuộc họp
triền miên. Một nhân viên văn phòng hàng ngày nhận khoảng 50 mail các loại,
hàng chục bộ hồ sơ, 40-50 cuộc điện thoại và tối thiểu 1 cuộc họp. Tính chất
thông tin mang tính sự vụ là chủ yếu khiến người nhận phải đưa ra các quyết
định của mình mà chưa đủ sự cân nhắc. Nó đang gây ra một bầu không khí khẩn
trương, ồn ào nhưng hiệu quả làm việc bị giảm xút đáng kể. Thời gian làm việc
hiệu quả nhất của một nhân viên phòng Tài chính công ty là từ 16h30 đến 19h00
hàng ngày. Đây là một thực tế cần được xem xét và có hướng sử lý trong ngắn
hạn.
5. Thông tin một chiều:
Các chính sách hay quyết định chủ yếu mang tính chỉ đạo từ trên xuống
thực hiện. Khả năng hưởng ứng của cơ sở là rất yếu khi không thường xuyên có
các phản biện có giá trị.
Thông thường các vướng mắc phát sinh trong thực tế rồi được tổng hợp
điều chỉnh trong chính sách theo phương châm “ Dò đá qua sông”
IV Chiến lược truyền thông nội bộ:

1. Truyền thông điệp:
Người gửi cần đặt mình vào vị trí của người nghe để có thể diễn hiệu quả
hơn. Ta gọi đó là đồng cảm.
Nhắc lại thông điệp chính nhiều lần. Sự hoài nghi sẽ dần trở thành niềm tin
khi thông tin được lặp lại nhiều lần.
Khi truyền thông cần tập trung vào vấn đề chứ không tập trung vào người
nghe nếu có sự phản ứng trái chiều từ người nghe.
2. Nghe chủ động:
Nghe chủ động có tru trình: cảm nhận – đánh giá – đối đáp.
Cảm nhận:
Bắt tín hiệu từ người nói, chú ý các tín hiệu đó.
Luôn trì hoãn đánh giá để giữ cho mình đầu óc cởi mở.
Tránh cắt ngang làm dán đoạn tư duy người nói.
Duy trì sự quan tâm.
Đánh giá:
Đồng cảm: người nghe cố gắng hiểu và cảm nhận được cảm xúc, suy nghĩ
và hoàn cảnh của người nói. Đây là kỹ năng quan trọng để nhận biết được quan
điểm của người nghe.
Tổ chức thông tin: Nên xem xét, tổ chức một ý tưởng hay khi lời nói kết
thúc nên tóm tắt nó lại.
Đối đáp:
Nó đề cập đến khả năng phát triển, hỗ trợ cho quá trình hội thoại. Luôn
quan tâm và làm sáng tỏ vấn đề. Điều này sẽ khích lệ và định hướng cho người
nói.
3. Thiết kế không gian làm việc:
Một không gian làm việc mở tạo điều kiên môi trường gần gũi hơn như bỏ
vách ngăn, nhiều cây xanh, khoảng cách ngồi vừa phải … và với nhiều chức
năng bổ trợ giảm stress: bóng, trò chơi… Đây là môi trường nhằm tăng cường

giao tiếp giữa các thành viên với nhau và giữa con người và môi trường thiên
nhiên.
4. Bảng tin:
Nhằm mục đích nhắc nhở công việc thông qua thống kê. Tuy nhiên biện
pháp này chủ yếu mang tính nhắc việc và thường không có ý thức xem và hành
động theo bảng tin đó.
5. Giao tiếp truyền thông trực tiếp với nhà lãnh đạo:
Đây là cách truyển thông hiệu quả nhất, nhanh nhất và đúng chủ trương
nhất.
6. Đi hiện trường:
Các nhà lãnh đạo thấu hiểu được nhân viên đang làm gì. Khi đó chính sách
mới phù hợp, truyển thông đúng đối tượng và đúng cách.
7. Hệ thống thông tin vỉa hè:
Đây là một hệ thống thông tin không chính thức. Đôi khi ta có thể dùng
kênh này để truyển thông nhưng với sự không chính thức và hay bị bóp méo thì
nó cũng chỉ được dùng để tham khảo dưới dạng dư luận.
V Các đề xuất và kế hoạch hành động:
1. Cải thiện sự sai lệch nhau trong am hiểu thông tin:
- Giao nhiệm vụ cho Phòng Nghiệp vụ thành lập 01 nhóm ảo. Nhân sự
không cố định trên phòng ban hay đơn vị. Nhóm hoạt động theo hình thức là hội
thảo.
- Trách nhiệm:
+ Hiệu đính lại văn bản chính sách trước khi ban hành theo hướng gọn, rõ
ràng, nhấn mạnh thẳng vấn đề, lưu đồ hóa.
+ Tạo các chủ đề thảo luận trên Diễn đàn nội bộ để lấy thông tin phản
biện.
+ Đề xuất tôn vinh, thưởng cho các bài tham luận suất sắc hàng tháng.
+ Kiến nghị và theo dõi sửa đổi chính sách.

+ Đánh giá sau 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng.
- Bắt đầu thực hiện từ tháng 01/05/2011.
2. Xử lý quá tải thông tin:
- Văn thư các phòng, chi nhánh phân loại thông tin đến lưu file riêng.
- Giao thông tin cho các đối tượng liên quan và đôn đốc xử lý theo ngày.
- Cho phép phân quyền xử lý thông tin thay cho tập quyền vào thủ trưởng
đơn vị.
- Văn phòng chủ trì tạo chủ đề thảo luận trên Diễn đàn nội bộ để lấy thông
tin phản hồi, hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị thực hiện. Đánh giá sau 1tháng, 2
tháng, 3 tháng.
- Bắt đầu thực hiện từ 01/05/2011.
3. Chương trình Giao tiếp trực tiếp với cấp lãnh đạo cao nhất
3.1 Ý tưởng: Nhà lãnh đạo – quản lý.
Nhà lãnh đạo theo thuyết lãnh đạo định hướng mục tiêu với hành vi lãnh
đạo vừa chỉ đạo vừa tham gia.
Mục tiêu: Xây dựng hình ảnh nhà lãnh đạo có tư duy chiến lược, tầm nhìn.
Chỉ rõ các mục tiêu, phương tiện, tiêu chuẩn công việc, sử dụng hợp lý đòn bẩy
thưởng phạt. Khuyến khích nhân viên tham gia vào công tác ra quyết định.
Tác động:
- Các kênh thông tin hai chiều trực tiếp được hình thành giữa nhà lãnh
đạo cao nhất và nhân viên từ cấp thấp nhất.
- Trong hình dáng của quyết định có nét của ý kiến nhân viên các cấp.
- Hình ảnh của một nhà lãnh đạo học hỏi, các cá nhân học hỏi hướng tới
tổ chức học hỏi.
Kế hoạch:
- Phân quyền lãnh đạo rộng rãi: Tổng Giám đốc chủ trì, Văn phòng thực
hiện công tác phân quyền cho các Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc các chi nhánh,
các Trưởng phòng ban công ty. Thực hiện xong trong tháng 4/2011

- Tập trung phân tích một số công đoạn sản xuất quan trọng để Tổng
Giám đốc và các phó Tổng Giám đốc trực tiếp quản lý trong 1 tháng. Sau đó
đánh giá rút kinh nghiệm qua hội thảo chuyên đề. Phân tích và phân công trong
T4/2010. Thực hiện quản lý trực tiếp và đánh giá trong T5/2011. Chương trình
kéo dài đến 31/7/2011.
- Tổng Giám đốc chủ trì Diễn đàn nội bộ về phân tích công đoạn sản xuất
đang tham gia quản lý.
- Ban truyền thông tập trung xây dựng một số mô hình tinh thần về học
tập, tự quản lý công việc… Văn phòng theo dõi và có đánh giá hàng tháng.
- Tổng kết rút kinh nghiệm và khen thưởng T8/2011. Tổng Giám đốc chủ
trì, Văn phòng chuẩn bị nội dung xong trước 15/8/2011.