BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ MÔN KHỞI SỰ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC
VĂN HIẾN

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

MÔN KHỞI SỰ KINH DOANH
GVHD : Ths.Dương Kim Thạnh
NHÓM : 9
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PHẠM THỊ BÍCH PHƯỢNG
PHÙNG NGỌC QUYÊN QUYÊN
PHAN THỊ THẮM
PHẠM QUỐC VŨ
LÊ THỊ LAN HƯƠNG
TRẦN MINH QUYỀN
BÙI THỊ HỒNG HƯNG

1


DANH SÁCH THÀNH VIÊNNHÓM 09
TÊN THÀNH VIÊN

MSSV

PHẠM THỊ BÍCH PHƯỢNG

165A030010

PHÙNG NGỌC QUYÊN QUYÊN

165A030007

PHAN THỊ THẮM

165A030023

PHẠM QUỐC VŨ

165A030011

LÊ THỊ LAN HƯƠNG

165A030020

TRẦN MINH QUYỀN

165A030004

HÌNH

KÝ TÊN

2

BÙI THỊ HỒNG HƯNG

165A030032

ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP
TÊN THÀNH VIÊN

PHẠM THỊ BÍCH PHƯỢNG

MSSV

HÌNH

ĐÓNG GÓP

165A030010
14.3 %

PHÙNG NGỌC QUYÊN QUYÊN

165A030007
14.3%

PHAN THỊ THẮM

165A030023
14.3%

PHẠM QUỐC VŨ

165A030011
14.3%

LÊ THỊ LAN HƯƠNG

165A030020
14.3%

3


TRẦN MINH QUYỀN

165A030004
14.3%

BÙI THỊ HỒNG HƯNG

165A030032
14.3%

MỤC LỤC:
PHẦN 1: MÔ HÌNH THUNG LŨNG SILICON (THE SILICON VALLEY MODEL)
Chương 1: Thế giới đang thay đổi. (The World is changing)
Chương 2: Sáu nguyên lý cơ bản để thay đổi Thế giới. (Six Basic Principles for a
Changing World)
Chương 3: Thung lũng Silicon; Cái nôi của đổi mới Doanh nghiệp. (Silicon Valley; a
cradle of Management Innovation)

Chương 4: Kinh doanh. Những điều cần sẵn sàng và tại sao cần phải tích hợp trong
việc quản lý công ty. (Entrepreneurship. What it readly is, and why it must be
integrated into Managemen of the firm)
Chương 5: Tạo ra những con người đặc biệt. (A special breed of people)
Chương 6: Một môi trường văn hóa mới. (Culture – The New Black)
Chương 7: Dẫn đầu về tinh thần kinh doanh. (Leading for entrepreneurship)
Chương 8: Công ty kinh doanh năng động và thụ động. (The entrepreneurial firm is
dynamic and ambidextrous)
Chương 9: Mô hình thung lũng silicon. (The Silicon Valley model)
9.1. Sự phát triển của một tổ chức
9.2. Các yếu tố chính của mô hình thung lũng Silicon

4


9.3. Mô hình, khái niệm và hình dung.
9.4. Sự khác biệt về mô hình quản lý truyền thống và mô hình thung lũng Silicon.
9.5. Những nguyên tắc cơ bản cho một thế giới thay đổi.
9.6. Tầm nhìn về phía trước.
Chương 10: Ý nghĩa của nó đã vượt ra khỏi phạm vi thung lũng Silicon.
(Implications Beyond Silicon Valley.)

PHẦN HAI: KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÁI CÂY SẠCH ĐẠT TIÊU CHUẨN
VIETGAP, GLOBAL.

5


Phần 1
Bài dịch chương 9

Mô Hình Thung Lũng Silicon
(The Silicon Valley Model)


Giới thiệu:

- Chương này nhằm mục đích mô tả một mô hình quản lý cho sự đổi mới, đặc trưng
là năng động, hai mặc và tiếp cận thiên nhiên. Mô hình quản lý mới này đặc biệt phát
triển phù hợp với một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.
- Tóm lược lại những gì đã nói trước đó: Mô hình mới này đang dần nổi lên trong
những năm gần đây. Chúng tôi quan sát áp dụng nó vào 06 trường hợp công ty ở thung
lũng Sillicon - dù vậy các yếu tố của nó cũng được dùng trong các công ty hàng đầu trên
thế giới.
- Mô hình không đơn giản nó bao gồm các yếu tố: khái niệm cơ bản, niềm tin và thực
tiễn mà có thể thấy được những điểm chung trong trường hợp nhiều công ty, mặc dù có sự
khác biệt về cách thực hiện và chi tiết. Các chương trước đó đã xác định được nhiều yếu tố
này và chúng ta sẽ tiến hành công việc tổng hợp trong chương này bằng cách rà soát chúng.
- Tuy nhiên, chúng tôi sẽ bắt đầu với một giới thiệu ngắn gọn về một số nghiên cứu
thú vị về thiết kế tổ chức. Sau đó, chúng tôi sẽ tóm tắt những gì chúng tôi đã học được
trong các chương trước của cuốn sách này và kết thúc bằng cách giới thiệu một mô hình
thung lũng Silicon khái niệm.
1. Sự phát triển của một tổ chức
- Để phân loại ra nếu những công ty giả dụ cuả chúng tôi miêu tả một hình thức mới
của tập đoàn lớn, được quản lý theo một cách khác so với “các công ty truyền thống”, chúng
ta sẽ bắt đầu từ một số phát hiện bởi Henry Mintzberg, một giáo sư nổi tiếng thế giới và tác
giả về chiến lược, kinh doanh và quản lý.
- Vào năm 1980, Mintzberg trình bày sự tổng hợp của những nghiên cứu trước đây
về thiết kế tổ chức trên một tạp chí Khoa học Quản lý được sự chú ý cao. Ông miêu tả
năm mô hình tổ chức rất là khác nhau: Cơ cấu đơn giản, cơ cấu quản lý Tổ chức hành
chính chuyên ngiệp, Hình thức phân chia và hiến pháp. Ông ta phát hiện rằng một mô

hình tăng trưởng bình thường cho một tổ chức là chuyển từ một cơ cấu đơn giản sang
một đặc trưng bởi nhiều tổ chức hành chính.
- Cơ cấu đơn giản là nét đặc trưng của những tổ chức nhỏ hơn. Do luôn là cơ cấu
tối thiểu, với sự phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện chủ yếu thông qua sự giám sát
trực tiếp bởi lạnh đạo cao cấp. Công việc trở nên chuyên biệt hơn và trong một số trường
hợp cũng chính thức hóa hơn, chẳng hạn như trong các công ty lớn
- Việc điều phối các nhiệm vụ trong các công ty lớn này thường được thực hiện
thông qua việc tăng cường chuẩn hóa của các quy trình làm việc (ví dụ như cho khâu sản
xuất), của kỹ năng (ví dụ: trong các công ty tư vấn hoặc nhiều công ty có định hướng

6


dịch vụ) hoặc của sản phẩm đầu ra (ví dụ: trong các doanh nghiệp có các bộ phận khác
nhau được kiểm soát bởi tiêu chuẩn hóa đầu ra, chẳng hạn như doanh số bán hàng). Sự
tăng cường chuẩn hoá về công việc, kỹ năng hoặc sản lượng cũng cho phép công ty sử
dụng các đơn vị nội bộ lớn hơn.
- Quyền ra quyết định trong các tổ chức này được xử lý khác nhau. Trong một công
ty lớn có cả công việc chuyên môn và chính thức, quyền lực có xu hướng nằm ở những
vị trí cao nhất và giữa các nhà quản lý cấp trung. Trong các tổ chức như các công ty tư
vấn có công việc ít chính thức hơn, quyền lực có xu hướng được phân cấp cho các
chuyên gia có trình độ cao hơn, và đối với các tổ chức sử dụng hình thức phân chia như
là cấu trúc chính của họ, quyền lực có xu hướng là người đứng đầu bộ phận.
- Tuy nhiên, có một yếu tố chung cho các tổ chức lớn hơn - tất cả đều hoạt động
trong môi trường khá ổn định. Ngoài ra, càng nhiều tổ chức hoạt động thông qua việc
chuẩn hóa các quy trình làm việc và giữ quyền lực ở lớp trên cùng, có thể làm cho môi
trường làm việc ít phức tạp hơn. Vì vậy, nếu bạn có một công ty hoặc một tổ chức hoạt
động trong một môi trường ổn định và không phức tạp, thì kiểu mẫu tổ chức và hệ thống
này là cái gì đó cho bạn. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức không sống trong môi trường
như vậy nữa, đó là lý do tại sao một nhu cầu đã xuất hiện cho một loại hệ thống và dự

định mới.
- Theo Mintzberg, các nhà nghiên cứu thực sự bắt đầu xác định một hình thức tổ
chức mới sau Chiến tranh thế giới II. Mẫu mới này được sử dụng bởi các tổ chức trẻ hơn
với quy mô khác nhau. Nó được sử dụng nhiều hơn trong môi trường năng động và phức
tạp, và thường được kết hợp với các hệ thống kỹ thuật và tự động hóa cao. Mẫu tổ chức
mới này được gọi là "Adhocracy." Khái niệm này được đưa ra bởi Warren Bennis trong
cuốn sách The Temporary Society của ông vào năm 1968, sau đó được phổ biến vào năm
1970 bởi Alvin Toffler trong Future Shock. Nó đã trở nên thường được sử dụng trong lý
thuyết quản lý, với sự phát triển xa hơn bởi học giả của các viện nghiên cứu như
Mintzberg. Đối với Mintzberg, một Adhocracy là một dạng tổ chức phức tạp và năng
động và nó khác với bộ máy hành chính.
- Giống như Toffler, Mintzberg coi công việc hành chính là một điều của quá khứ,
và Adhocracy một công việc của tương lai. Khi được thực hiện tốt, Adhocracy có thể rất
giỏi giải quyết vấn đề đổi mới và phát triển mạnh trong một môi trường đa dạng. Tuy
nhiên, nó có vẻ như yêu cầu các hệ thống kỹ thuật tinh vi nêu trên để phát triển và lớn
lên.
- Hình thức Adhocracy nhắc nhở một trong các hình thức tổ chức thử nghiệm mới
mà chúng ta đã đề cập đến trong Chương 3, cái mà được xem xét bởi nhà nghiên cứu
Homa Bahrami ở Thung lũng Silicon vào đầu những năm 1990. Bà cũng nhấn mạnh tầm
quan trọng của công nghệ thông tin trong việc phát triển mẫu mới này
- Vậy những đặc điểm của một người theo Adhocracy là gì? Mintzberg mô tả nó
như là có:
• Cấu trúc rất linh hoạt và hữu cơ
• Sự chính thức hoá nhỏ của hành vi, và sự chuyên môn của công việc
không nhất thiết phải dựa trên việc đào tạo chính thức

7


• Nhân viên được nhóm lại trong các đơn vị chức năng nhưng được triển

khai trong các đội nhỏ dựa trên thị trường
• Hợp tác bằng cách dựa vào các thiết bị liên lạc để khuyến khích sự điều
chỉnh lẫn nhau trong và giữa các nhóm nhỏ
• Phân cấp có chọn lọc và chuyển sang các đội chuyên trách (nghĩa là có
quyền phân cho các đội này hoặc đến những nơi nhất định trong tổ chức để
ra quyết định ở địa phương)
• Chi phí truyền thông cao (đó là lý do tại sao công nghệ thông tin là cần
thiết)
• Văn hoá nhấn mạnh vào công việc không quan liêu

- Như đã thấy rõ từ những điểm này, cách tiếp cận quản lý mà chúng ta quan sát
thấy ở Thung lũng Silicon dường như phù hợp với mô tả về Tính hiến pháp rất tốt, mặc
dù khái niệm này đã được phát triển hơn. Cái mà chúng ta gọi là mô hình thung lũng
Silicon có thể được xem như là kết quả của một quá trình tiến hóa lâu dài - "quỹ đạo tổ
chức" bắt đầu từ sau Chiến tranh thế giới II và ngày nay được thể hiện dưới hình thức
phát triển nhất trong các công ty như Google, Facebook và các công ty trường hợp khác
của chúng tôi. Trong bối cảnh này, thật là thú vị để thừa nhận niềm tin của Mintzberg và
Toffler rằng mô hình quan liêu thuộc về quá khứ và mô hình Adhocracy thuộc về tương
lai, nghĩa là nó ở đây để ở lại và không phải là một hiện tượng cụ thể cho một ngành
hoặc một khu vực nhất định .

Tóm lại: Mô hình Thung lũng Silicon có thể dựa trên những gì trong các nghiên cứu
trước đây được gọi là mô hình Adhocracy. Từ khi mô hình này đòi hỏi phải có công nghệ
phức tạp và tự động hóa, nên do đó nó có thể phản ánh một quỹ đạo phát triển song song
và hưởng lợi từ sự phát triển của công nghệ thông tin, sau đó là Internet và công nghệ
truyền thông xã hội.
Chúng tôi tin rằng Mô hình Thung lũng Silicon có thể được coi là một phiên bản đã được
chứng minh và có khả năng mở rộng của mô hình Adhocracy. Điều này có nghĩa là mô
hình hoạt động không chỉ ở các công ty mới, công ty nhỏ mà còn trong các công ty lớn trên
toàn cầu như Google, với hơn 50.000 nhân viên và hoạt động trên khắp thế giới.

Vì vậy chúng ta hãy giả định rằng các công ty giả dụ của chúng tôi được xây dựng
trên một mô hình tổ chức đã phát triển trong 60 năm qua và ngày nay tiên tiến hơn
nhiều so với mô hình Adhocracy được Mintzberg miêu tả năm 1980. Làm thế nào mô
hình này có thể được khái niệm và mô tả? Có một cách để tóm tắt những gì chúng ta đã
học được cho đến nay về các công ty giả dụ của chúng tôi và sau đó "gói" những phát
hiện này vào một tổng hợp sẽ đại diện cho mô hình thung lũng Silicon.

8


2. Các yếu tố chính của mô hình thung lũng Silicon
- Trong môi trường VUCA đang thay đổi nhanh chóng, vốn là điển hình của hầu hết
các ngành công nghiệp hiện nay, các công ty tốt nhất là doanh nhân. Họ là người giỏi,
hoặc thậm chí hoang tưởng về việc tạo ra, thừa nhận và nắm bắt cơ hội kinh doanh. Họ
liên tục tiến hành các sáng kiến để đưa ra các sản phẩm mới hoặc để phát triển và cải
tiến các sản phẩm hiện có; họ luôn tìm cách để tiến vào thị trường mới hoặc cải thiện vị
trí hiện tại của họ. Các công ty kinh doanh này cũng có thể xoay nhanh chóng theo nghĩa
thay đổi hoặc thích ứng mô hình doanh nghiệp hoặc doanh thu của họ và họ chủ động.
Khi họ thay đổi bất kỳ hình thức nào, họ có xu hướng đi trước thử thách thay vì phản
ứng lại bởi các đối thủ cạnh tranh. Thông thường, họ sẽ thay đổi những gì đã làm việc
nếu họ nghĩ rằng họ có thể làm cho nó tốt hơn. Vì họ chấp nhận những rủi ro có thể nhìn
thấy được ở tương lai, thay vì phải chịu rủi ro lớn về sự phụ thuộc và trì trệ, tham vọng
của họ là tránh bị mù quáng do thay đổi hoặc bị buộc phải thực hiện các biện pháp khẩn
cấp để cứu công ty.
- Để sử dụng định nghĩa của Peter Drucker về một doanh nhân, các công ty này
"luôn tìm kiếm sự thay đổi, phản ứng lại và khai thác nó như một cơ hội." Bằng nhiều
cách họ giữ lại và thể hiện những phẩm chất năng động của người sáng lập; họ tiếp tục
sáng tạo như họ đã ở giai đoạn khởi nghiệp mặc dù đã phát triển lớn hơn nhiều. Vì lý do
này chúng tôi gọi họ là "khởi nghiệp ở hình thức lớn hơn." Bây giờ chúng ta hãy xem

lại những gì khiến cho họ có thể cư xử như vậy. Dưới đây là những yếu tố chính của mô
hình quản lý mới, như chúng tôi đã mô tả chúng trong cuốn sách cho đến nay.

Các yếu tố chính của mô hình Thung lũng Silicon
 Trước tiên, trường hợp các công ty có đầy tham vọng, TẦM NHÌN hấp dẫn và các sứ
mệnh quan trọng về mặt xã hội. Các tầm nhìn và sứ mệnh thu hút những người muốn tạo ra
một tác động trên thế giới, thách thức họ suy nghĩ lớn và ra khỏi hộp.
 Yếu tố thứ hai là một SỰ LÃNH ĐẠO CAO NHẤT mạnh mẽ, có tính thịnh vượng và
kinh doanh. Các nhà lãnh đạo hàng đầu có tư tưởng "người sáng lập", đang nuôi dưỡng một
văn hoá kinh doanh trong tổ chức. Họ có trọng tâm định hướng phát triển và đổi mới, cùng
với kiến thức sâu về ngành, mô hình kinh doanh, hoạt động và các công nghệ chủ chốt.
Điều này cho phép họ đặt câu hỏi đúng, và họ đang tham gia vào việc tuyển dụng các tiêu
chuẩn cao hơn của nhân viên mới. Các mục tiêu như tốc độ, sự đổi mới và khả năng thích
ứng được xếp hạng cao trong chương trình hành pháp.
 Thứ ba là niềm tin rằng NHỮNG NGƯỜI giỏi là những người thiết yếu những người
kinh doanh, những người luôn đặt câu hỏi về hiện trạng, và đam mê, thích nghi và cộng tác.
Tất cả các công ty giả lập của chúng tôi tập trung vào tuyển dụng, giữ lại, đầu tư đầy đủ và
sử dụng loại người. Cả hai bên - công ty và nhân viên – đều dự kiến sẽ đầu tư rất nhiều vào
mối quan hệ, ngay cả khi nó có thể là ngắn hạn. Các công ty giả lập tin tưởng vào nhân viên
của họ và do đó sẽ tạo ra một môi trường minh bạch và cởi mở. Về việc đào tạo nghề được
ưa chuộng hơn trong lớp học và mọi người được tự do và những nhiệm vụ đầy thử thách

9


ngay từ đầu. Họ được kỳ vọng liên tục đổi mới và đóng góp cho công ty. Do tầm quan trọng
của cả hiệu quả hoạt động và tinh thần kinh doanh, mọi người trong mô hình Thung lũng
Silicon phải có nhiều khía cạnh, với cốt lõi rõ ràng về cách nghĩ và kinh nghiệm của một
doanh nhân. Việc tập trung vào khả năng thích ứng và kinh doanh là năng lực cốt lõi làm
cho các tổ chức có thể sáng tạo song song với hoạt động kinh doanh hiện tại. Nó cũng làm

cho các công ty năng động hơn và linh hoạt hơn theo những gì đang xảy ra trong công nghệ
và thị trường.
 Thứ tư, Văn hóa mạnh mẽ và được sử dụng như là một cơ chế quản trị, cho phép kiểm
soát "mềm mại" và điều phối công việc mà không tạo ra hệ thống không cần thiết. Nó cho
phép cả sự hướng rõ ràng và rất nhiều tính linh hoạt cho nhân viên. Sáu trường hợp của
chúng tôi có nền văn hóa được xây dựng dựa trên một tập hợp các niềm tin rằng nhấn mạnh
vào: khác biệt, tốc độ, khả năng thích ứng, tầm quan trọng của "đúng người" và có "lãnh
đạo" chứ không phải là người quản lý những người này. Hơn nữa, niềm tin mạnh mẽ về tầm
quan trọng của sự xuất sắc của sản phẩm; được điều khiển bằng dữ liệu và học tập nhanh;
có cơ sở tổ chức, cởi mở và minh bạch; và cuối cùng xây dựng một hệ sinh thái, không chỉ
là một công ty. Lãnh đạo các cấp là đại sứ cho nền văn hóa của công ty. Làm huấn luyện
viên đội chứ không phải là người quản lý, họ truyền đạt tầm nhìn và hướng đi nhưng hướng
dẫn làm thế nào để thực hiện một nhiệm vụ cho các thành viên của đội. Các nhà lãnh đạo
huấn luyện và tạo điều kiện cho đội của mình đạt được xuất sắc, thực hiện giao tiếp hai
chiều, và làm việc với đội nếu cần. Họ biết công việc kinh doanh công nghệ của họ và có
thể đặt những câu hỏi đúng, để nhóm tìm ra câu trả lời và giải pháp
 TỔ CHỨC kết hợp logic tổ chức của việc tối ưu hóa các hoạt động hàng ngày (khai thác)
- theo một phương pháp tiếp cận quy hoạch và kiểm soát tiếp cận - với sự đổi mới (thăm dò)
đòi hỏi sự tự do, tính linh hoạt cao hơn và thái độ cởi mở hơn đối với việc thử nghiệm. Sự
linh hoạt này, cùng với sự đổi mới cởi mở cung cấp một số giải thích chính đằng sau Mô
hình năng động của Mô hình Thung lũng Silicon. Cơ cấu tổ chức nội bộ không quan liêu,
lỏng lẻo và vô cùng minh bạch, làm cho các công ty này trở nên linh hoạt và phù hợp với
một thế giới năng động. Một đóng góp khác cho tính linh hoạt là việc sử dụng các tổ chức
có cơ cấu cơ sở và bán phần, trong đó nhân viên thuộc các khu chức năng nhưng làm việc
trong các nhóm nhỏ, thường là sản phẩm theo định hướng. Các trường hợp công ty sử dụng
các cơ chế tiêu chuẩn để tạo ra ý tưởng và để phát triển ý tưởng thành những đổi mới được
kiểm tra, thường ở quy mô, với dữ liệu theo thời gian thực hiện. Các cơ chế này được kết
hợp với các quá trình từ dưới lên cho các chức năng chính như phát triển chiến lược. Hơn
nữa, khi các công ty đang thực hành đổi mới, họ liên kết với môi trường xung quanh để có
được nguồn lực và ý tưởng, cả theo cách cổ điển và dưới hình thức mới. Cuối cùng, các

công ty Mô hình Thung lũng Silicon làm nhiều hơn là khai thác vào các hệ thống đổi mới
bên ngoài. Họ chủ động tạo ra và nuôi dưỡng các hệ sinh thái của họ, thay vì chỉ là những
người tham gia.
 ĐIỀU PHỐI của con người và các nhiệm vụ được thực hiện thông qua một tầm nhìn, sứ
mệnh sâu đậm, tham gia, một tập hợp các niềm tin được chia sẻ và, như chúng ta đã học

10


trong Chương. 8, thông qua các quy tắc đơn giản (hoặc tự học). Việc bổ sung các cơ chế
mềm này là một hệ thống đánh giá và đánh giá rõ ràng tập trung vào các ưu tiên chính xuống mức độ cá nhân. Sự phối hợp không được thực hiện thông qua việc chính thức hóa
các mô tả công việc, tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn và do đó có thể thích ứng được trong
 QUÁ TRÌNH THÔNG TIN TỰ ĐỘNG . Các tổ chức theo mô hình Thung lũng Silicon
phù hợp với IT, Phân tích dữ liệu lớn và Truyền thông xã hội là những phần chiến lược
trong hoạt động của họ. Một lý do rõ ràng là "ăn thức ăn cho chó", nghĩa là vận hành và sử
dụng các sản phẩm và dịch vụ của chính họ. Tuy nhiên, có lẽ một lý do quan trọng hơn là
chi phí giao tiếp, nó thì đắt trong loại hình kinh doanh này. Phương tiện truyền thông xã hội
và IT có thể hỗ trợ việc tự động hóa các quy trình thông tin và do đó cho phép giảm chi phí
truyền thông. Trong thực tế, giảm chi phí xuống khi quy mô doanh nghiệp là rất quan trọng
cho loại hình công ty "kinh doanh dữ liệu."
 Về phương tiện truyền thông xã hội, Google, Facebook, LinkedIn và Twitter sử dụng
công cụ và nền tảng riêng của họ cho truyền thông nội bộ. Ví dụ tại Facebook, mỗi
nhóm sản phẩm, phân nhóm, nhóm dự án vv có thể tạo ra nhóm Facebook của riêng họ,
cho phép các thành viên tập trung các tương tác của họ trong những đối tượng thích
hợp nhất. Tầm quan trọng của các phương tiện truyền thông xã hội như Facebook,
Twitter và Google có thể được dự kiến sẽ tăng lên. Tóm tắt ngắn gọn các yếu tố trên có
thể được hình dung trong một mô hình khái niệm. Như với tất cả các mô hình như vậy,
ý của chúng tôi không có nghĩa là để bao gồm mọi chi tiết của những gì chúng tôi đã
phát hiện ra. Thay vào đó, chúng tôi sẽ cố gắng trình bày một tổng hợp tốt nhưng đơn
giản của thực tế chúng ta đã thấy ở các công ty giả lập của chúng tôi.

 Một trích dẫn từ một trong những người được phỏng vấn của chúng tôi tại Google
năm 2010.
 Google buộc phải tự kiểm soát chi phí bởi vì nó đã học được rằng "bất cứ thứ gì có
quy mô với nhu cầu là một thảm hoạ nếu bạn không phải là rẻ tiền về nó ". Khi một
dịch vụ phát triển phổ biến hơn, chi phí của nó phải phát triển trong một" sub-linear
"thời trang .. Một kỹ thuật khác của Google sử dụng là để tự động hóa mọi thứ có thể:"
Chúng tôi đang làm quá nhiều công việc của máy móc cho họ. "Tất cả các trích dẫn từ
Jackson (2013).

3. Mô hình khái niệm, hình dung
- Thật vô cùng thách thức khi hình dung loại tổ chức phức tạp, tinh vi và hữu cơ
này trong một mô hình. Một "biểu đồ tổ chức" điển hình sẽ không thực hiện công việc
khi cấu trúc của công ty năng động và lõng lẻo - nó có thể được thay đổi để phù hợp
với môi trường luôn thay đổi. Ngoài ra, nhiều yếu tố của mô hình không thể được đặt

11


riêng biệt, độc lập: "văn hoá" thâm nhập vào tổ chức, "con người" ở mọi nơi trong đó,
vân vân.
- Cách tốt nhất chúng ta có thể làm là trở lại tiếp cận hệ thống được mô tả
trong Chương. 2.Có người nói rằng một tổ chức nên được xem như là một hệ
thống có nhiều yếu tố tương trợ. Suy nghĩ về nó theo những thuật ngữ này, mô
hình thung lũng Silicon có thể được hình dung như là một hệ thống quản lý, trong
đó các yếu tố ở xung quanh các ý định chiến lược trung tâm, như hình 9.1
Trong cách trình bày mô hình Thung lũng Silicon này, bạn có thể thấy rằng các yếu tố
chính - như chúng ta vừa mô tả - được kết nối với nhau. Hơn nữa, hãy ghi nhớ rằng
toàn bộ hệ thống quản lý là năng động và do đó phù hợp với Năng lực năng động. Tất
cả các yếu tố làm việc cùng nhau, quay vòng hoặc "đi xung quanh" xung quanh ý định
phát triển và đổi mới trung tâm - với những điều chỉnh và bổ sung liên tục được thực

hiện nhằm mang lại những ý tưởng mới và con người, và đưa ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới. Điều này giúp cho tổ chức vượt qua những dòng thay đổi liên tục. Để đưa
ra các đặc điểm riêng biệt của mô hình mới này, chúng ta có thể hỏi đơn giản: Làm
thế nào để nó khác với những gì thường được thực hiện? Phần tiếp theo cung cấp
so sánh từng điểm.

4. Sự khác biệt giữa mô hình quản lý truyền thống và mô hình thung lũng
Silicon
- Hãy so sánh các yếu tố cốt lõi của mô hình Thung lũng Silicon với mô hình của một
mô hình công ty lớn truyền thống hơn: Bộ máy chế tài do Mintzberg miêu tả trong tổng hợp
nghiên cứu về thiết kế tổ chức năm 1980 của mình. Bảng 9.1 cho thấy sự so sánh đơn giản,
sau đó chúng ta có thể thảo luận thêm nữa
- Nếu chúng ta bắt đầu với sự lãnh đạo hàng đầu, các giám đốc điều hành hàng đầu
trong mô hình Thung lũng Silicon có ý định chiến lược để theo đuổi sự đổi mới tăng trưởng
và trọng tâm của họ chủ yếu là bên ngoài, chứ không phải nội bộ. Ngoài ra, lãnh đạo hàng
đầu có tư duy sáng lập, văn hoá trong tổ chức. Trong mô hình quan liêu truyền thống hơn,
mục đích chiến lược chủ yếu là chi phí và lợi nhuận
- Tuy nhiên, lãnh đạo hàng đầu trong một số trường hợp của chúng tôi phân chia trách
nhiệm về trọng tâm định hướng hiệu quả nội bộ và trọng tâm bên ngoài, định hướng tương
lai hơn giữa các cá nhân khác nhau.

Đặc điểm của mô hình truyền thống so với mô hình Thung lũng Silicon

Thành phần Mô hình truyền thống
Mục tiêu Chi phí và lợi nhuận
chiến lược
của
các
nhà lãnh
đạo hàng

mô hình Thung lũng Silicon
Đổi mới và tăng trưởng

12


đầu
Trọng
tâm chính
của lãnh
đạo hàng
đầu

Bên trong

bên ngoài

Những
người

Được đánh giá cao về Được đánh giá là doanh nhân có năng
năng lực hoạt động
lực cốt lõi

Nền văn hóa Nhấn mạnh hiệu quả, Nhấn mạnh vào tính duy nhất, khả
rủi ro thấp, kiểm soát và năng thích ứng, tốc độ và học nhanh
chất lượng
Lãnh đạo

Cán bộ quản lý. Thiết
lập hướng và các ưu
tiên. Hướng dẫn những
gì nên được thực hiện
và trong nhiều trường
hợp như thế nào nên
được thực hiện. Theo
dõi, kiểm tra và điều
khiển

Huấn luyện viên và người hỗ trợ.
Cùng với các đội, thiết lập hướng và
ưu tiên, nhưng để lại CÁCH cho các
thành viên trong nhóm. Hỗ trợ và
huấn luyện viên đội trong việc đạt
được mục đích

Cơ quan

Cơ quan, có cấu trúc
cao, có tính phân cấp.
Sử dụng các đơn vị
công việc lớn hơn.
Quyền quyết định phân
phối theo chiều dọc.
Chủ yếu tập trung vào
đổi mới nội bộ.

Hữu cơ, bán cấu trúc, bằng phẳng. Sử
dụng các nhóm nhỏ. Phân cấp có chọn

lọc. Tạm thời, quyền quyết định có thể
được tập trung ở vị trí hàng đầu. Tập
trung vào cả đổi mới nội bộ lẫn bên
ngoài.

Cơ
chế
phối hợp

Thông qua việc chuẩn Thông qua tầm nhìn, giá trị chia sẻ,
hóa các quy trình làm các quy tắc đơn giản và các ưu tiên
việc, mô tả công việc và chính
kỹ năng

Thấp hơn trình độ. Chi
Thông tin tự phí truyền thông thấp
động xử lý hơn.

Cao học. Chi phí truyền thông cao..

và sự tập trung có xu hướng trở nên nội tâm hơn. Lãnh đạo hàng đầu trong loại hình tổ chức
này ít khi có tư duy của người sáng lập mà là quan điểm "kinh doanh" hay "tài chính". Ở đây
chúng ta đã thấy một số lý do khiến mô hình thung lũng Silicon tự nhiên hơn trở nên hai bên.
- Trở lại với người, mô hình Thung lũng Silicon đòi hỏi những người thích nghi, đam

13


mê, đặt câu hỏi về hiện trạng và hợp tác. Nhưng năng lực cốt lõi trong mô hình Thung lũng
Silicon là kinh doanh. Điều này không có nghĩa là hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là

không quan trọng nhưng nó không phải là mục tiêu trọng yếu, thống trị. Tuy nhiên, như đã đề
cập trước đó, do tầm quan trọng của cả doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của mô hình
thung lũng Silicon, người ta phải đa chiều xung quanh cốt lõi kinh doanh của họ. Trong một
công ty lớn truyền thống, khả năng kinh doanh là năng lực cốt lõi của nhân viên là khá hiếm.
Thay vào đó năng lực hoạt động được nhấn mạnh, tìm kiếm, và khen thưởng. Điều này lần
lượt có thể làm suy giảm khả năng của công ty để được hai bên và đáp ứng.
- Văn hoá của Thung lũng Silicon được nhấn mạnh là rất quan trọng và rất mạnh. Nó
mang lại giá trị cao về những phẩm chất như tính duy nhất, rủi ro, khả năng thích ứng, tốc độ
và học nhanh. Để so sánh, công ty quan liêu truyền thống lớn có thể có một nền văn hoá
mạnh nhưng văn hoá nhấn mạnh hiệu quả, rủi ro thấp, kiểm soát và chất lượng, điều này có
thể cản trở việc thử nghiệm và đổi mới cơ bản hơn.
- Hơn nữa, lãnh đạo trong mô hình Thung lũng Silicon chủ yếu được đặc trưng bởi các
đội huấn luyện và tạo điều kiện cho sự xuất sắc. Các nhà lãnh đạo chỉ đường (thường cùng
với nhóm) và truyền đạt các ưu tiên, nhưng để lại việc thực hiện nhiệm vụ cho các thành viên
trong nhóm. Nhà lãnh đạo hàng ngày sẽ cần phải chạy đua giữa các hoạt động đổi mới và cần
hỗ trợ nhóm của mình nếu xảy ra sự cố. Trong mô hình truyền thống, không chỉ các nhà lãnh
đạo hàng ngày đặt ra định hướng và ưu tiên mà họ cũng thường hướng dẫn và thông báo cho
các thành viên trong nhóm những gì cần làm, làm thế nào và bởi ai. Sau đó họ theo dõi và
kiểm soát sản lượng.
- Mô hình thung lũng Silicon có cấu trúc (semi-structural) được đặc trưng bởi một tổ
chức bằng phẳng, không quan liêu và lỏng lẻo (hữu cơ). Có một số tiêu chuẩn hóa quy trình
công việc và công việc còn hạn chế. Điều này làm cho các doanh nghiệp cực kỳ linh hoạt,
cũng như việc sử dụng các nhóm nhỏ khá độc lập. Quyền ra quyết định trong mô hình Thung
lũng Silicon được phân quyền có chọn lọc cho các nhà hoạch định chính sách và các nhóm.
Tạm thời, quyền lực ra quyết định có thể được tập trung ở vị trí hàng đầu. Điều này xảy ra ví
dụ như khi công ty cần chuyển đổi nhanh chóng để thu được lợi ích từ những cơ hội mới
hoặc phản ứng lại với hành động của đối thủ cạnh tranh. Do tổ chức bán cấu trúc và linh hoạt
cùng với trọng tâm cao cả về đổi mới nội bộ và bên ngoài, mô hình Thung lũng Silicon cho
phép hai bên. Ngược lại, tổ chức quan liêu truyền thống có cấu trúc chính thức và ổn định,
thông thường với các đơn vị nội bộ lớn. Kích thước lớn của các đơn vị được làm một phần

nhờ việc chuẩn hóa quy trình làm việc và mô tả công việc. Trong mô hình công ty truyền
thống, quyền lực thường được phân bố theo chiều dọc, với các nhà quản lý cấp cao và tầng
lớp trung lưu có quyền lực cao hơn các cấp thấp hơn. Do cấu trúc chính thức, từ trên xuống
dưới và cấu trúc ổn định của tổ chức truyền thống cùng với sự tập trung ít hơn vào đổi mới
bên ngoài, loại hình tổ chức này thường có mức độ không đạt được. Cần lưu ý, trong những
thập kỷ gần đây, "sự ổn định" về cấu trúc trong các tổ chức thậm chí có thể tăng lên thông
qua định hướng quy trình và tập trung vào việc giảm thiểu biến đổi, trong nhiều trường hợp là
mục tiêu của phong trào chất lượng.
- Sự phối hợp của con người và các nhiệm vụ trong mô hình Thung lũng Silicon được
thực hiện thông qua các cơ chế mềm được bổ sung với các hệ thống đánh giá và đánh giá rõ
ràng tập trung vào các ưu tiên chính chứ không phải thông qua việc chuẩn hóa chính thức mô
tả công việc và các quy trình. Trong mô hình quan liêu truyền thống, sự phối hợp dựa chủ yếu
vào việc chuẩn hóa vai trò và quy trình làm việc, các quy tắc và thủ tục của tất cả các loại.

14


- Cuối cùng, chi phí truyền thông cao trong mô hình thung lũng Silicon. Mô hình mới
này đòi hỏi sự cởi mở, minh bạch và liên kết thường xuyên giữa người và đội. Đây là một
trong những lý do tại sao quá trình thông tin và truyền thông, cần phải được, rất tự động hóa
với sự trợ giúp của CNTT. Mô hình truyền thống có chi phí truyền thông thấp, vì thông tin di
chuyển dọc theo đường thẳng và trong nhiều trường hợp "bị khóa" vào các nhóm nhất định
và được phân loại là bí mật. Cách phân phối thông tin này gần như là điều cần thiết nếu tổ
chức không sử dụng các quy trình thông tin tự động để đối phó với sự gia tăng, thời gian
thực, sự lưu thông nhanh chóng của thông tin.
- Bây giờ chúng ta đã biết khái niệm mô hình Thung lũng Silicon và so sánh nó với một
mô hình quan liêu truyền thống, với mô hình này được mô tả chủ yếu theo công trình của
Mintzberg. Sự so sánh này cho thấy một cách sinh động rằng mô hình mới là sự đối lập cực
kỳ cũ ở mọi khía cạnh. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ lưỡng mô hình thung lũng Silicon so
với Six Principles for the World đang thay đổi đã được giới thiệu trong Chương 2

5. Những nguyên tắc cơ bản cho một thế giới thay đổi
- Nó là quan tâm để xem cách Mô Hình Thung Lũng Silicon phù hợp với sáu nguyên
tắc được mô tả trong Chương.2. Như đã đề cập, sáu nguyên tắc được chưng cất từ một cơ
quan nghiên cứu quản lý rất lớn về điều làm cho một công ty cạnh tranh về lâu dài trong môi
trường thay đổi nhanh chóng. Nghiên cứu đã tìm ra những nguyên tắc này đang được sử dụng
trong nhiều ngành công nghiệp-và do đó nếu mô hình Thung lũng Silicon hỗ trợ các nguyên
tắc, điều này có thể gợi ý rằng Mô hình cũng phù hợp để sử dụng rộng rãi.
- Trong suốt cuốn sách (và đặc biệt là trong Chương 8), chúng tôi đã nhìn thấy các chỉ
dẫn cho rằng Mô hình Thung lũng Silicon đang thực hiện các tiêu chí như năng động bằng ví
dụ: bị hai bên và tập trung cao vào sự đổi mới. Nhưng chúng ta hãy xem lại các nguyên tắc
một lần nữa, trong ánh sáng của tất cả những gì chúng ta đã học được về mô hình thung lũng
Silicon.
 Nguyên tắc 1: Năng lực động. Mô hình Thung lũng Silicon rõ ràng đã nhúng Năng lực
động. Trên thực tế, các công ty sử dụng mô hình Thung lũng Silicon là những người giỏi hay
thậm chí hoang tưởng trong việc tạo ra, thừa nhận và nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong
một cuộc tìm kiếm liên tục cho sự tăng trưởng cao hơn nữa. Sự lựa chọn của họ về con
người, văn hoá, cách tổ chức và lãnh đạo kinh doanh của họ cho phép các doanh nghiệp năng
động cao.
 Nguyên tắc 2: Một tổ chức liên tục thay đổi. Các công ty trường hợp dựa trên sự tin
tưởng rằng mọi thứ sẽ thay đổi. Do đó, mọi khía cạnh của tổ chức được thiết kế và hướng đến
không chỉ để "phản ứng" thay đổi mà còn chủ động khởi tạo nó bằng cách liên tục tạo ra
những ý tưởng mới và nắm bắt những cơ hội mới. Chất lượng của sự thay đổi theo định
hướng mở rộng từ văn hoá và từ những người được tuyển dụng - những người háo hức và có
thể làm điều gì đó mới - các cấu trúc và cơ chế tổ chức khác nhau mà chúng tôi đã mô tả để
khuyến khích dòng chảy từ dưới lên của thế hệ ý tưởng và phát triển. Do đó chúng tôi tuyên
bố rằng Mô hình Thung lũng Silicon rất ủng hộ nỗ lực liên tục thay đổi.
 Nguyên tắc 3.Cách tiếp cận lấy người dân làm trung tâm. Không chỉ trong chương
này, nhưng trong suốt cuốn sách, chúng ta đã thấy nhiều lần rằng các công ty trường hợp đặc

15


biệt chú trọng thu hút, duy trì và nuôi dưỡng "đúng người" cho các loại công việc họ làm.
Chúng ta đã học được những phẩm chất cốt lõi của những người này: họ là những nhà kinh
doanh và đam mê; họ đặt câu hỏi về hiện trạng; chúng có thể thích nghi và hợp tác. Các công
ty tích cực khuyến khích những phẩm chất này và cũng cố gắng hết sức để huấn luyện và
đánh giá con người, mà không cần vi mô việc họ làm việc như thế nào. Do đó mô hình Thung
lũng Silicon được dựa trên phương pháp tiếp cận tập trung vào con người.
 Nguyên tắc 4.Một tổ chức hai bên. Các công ty theo mô hình . Thung lũng Silicon,
như chúng ta đã thấy, bởi tính chất hai bên. Sản phẩm và dịch vụ của họ được sử dụng hàng
ngày bởi số lượng lớn người trên toàn thế giới, điều này có nghĩa là các hoạt động hiện tại
phải được điều chỉnh để cung cấp hàng hoá hiệu quả và để mở rộng quy mô một cách hiệu
quả nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng. .
 Nguyên tắc 5.Một tổ chức mở có mạng lưới với môi trường xung quanh. Một công ty
có thể ít nhiều mở để hội nhập với môi trường xung quanh. Các công ty của chúng tôi theo
mô hình Thung lũng Silicon có hiệu quả trong việc khai thác vào cả hai hệ thống đổi mới nội
bộ và bên ngoài. Và, như đã nói, các công ty tích cực tìm cách xây dựng và duy trì một hệ
sinh thái lớn hơn chứ không chỉ là một phần của nó. Do đó mô hình thung lũng Silicon có thể
được coi là rất cởi mở và kết nối mạng.
 Nguyên tắc 6.Phương pháp tiếp cận hệ thống đối với công việc khác với cách làm
tuyến tính thông thường. Các công ty sử dụng mô hình Thung lũng Silicon tin tưởng vào tầm
quan trọng của các phẩm chất như tốc độ, khả năng thích ứng và đổi mới liên tục. Bằng cách
nhúng những niềm tin vào văn hoá và trong mọi thứ họ làm, chẳng hạn như tuyển chọn con
người, phong cách lãnh đạo mong muốn và lựa chọn cấu trúc và quy trình, họ thực sự tuân
theo nguyên tắc của cách tiếp cận hệ thống. Nói tóm lại, họ đã thiết kế một "hệ thống quản
lý" bao gồm các yếu tố liên kết lẫn nhau phụ thuộc lẫn nhau như tầm nhìn / sứ mệnh, quản lý
hàng đầu, con người, văn hoá, vv ... tất cả đều hướng về các ý định chiến lược về tăng trưởng
và đổi mới.

6. Tầm nhìn về phía trước
- Chương này đã giới thiệu mô hình Thung lũng Silicon như là một "Hệ thống Quản
lý", trong đó tám yếu tố cốt lõi bao phủ một ý định chiến lược trung tâm của Tăng trưởng và
Cải tiến. Chúng tôi đã so sánh mô hình Thung lũng Silicon với một mô hình quan liêu truyền
thống, với mô hình này được mô tả chủ yếu theo công trình của Mintzberg (1980). Sự so
sánh một cách sống động cho thấy mô hình mới là sự đối nghịch ngược lại của thời xưa trong
mọi khía cạnh quan trọng.
- Cuối cùng, chúng ta đã thấy rằng mô hình Thung lũng Silicon theo tất cả sáu nguyên
tắc cơ bản đã được trình bày trong Chương.2. Sáu nguyên tắc được chưng cất từ một loạt
nghiên cứu quản lý về điều gì làm cho một công ty cạnh tranh về lâu dài trong môi trường
thay đổi nhanh chóng tại sao điều này có thể có nghĩa là mô hình thung lũng Silicon cũng
phù hợp để sử dụng rộng rãi
- Trong cả chương này và trước đó, trong Chương.3, chúng tôi cũng đã giới thiệu những
phát hiện từ các nhà nghiên cứu khác cho thấy rằng mô hình Thung lũng Silicon có thể là kết
quả của một quá trình phát triển bị ảnh hưởng bởi sự phát triển của công nghệ thông tin,

16


Internet và truyền thông xã hội. Chúng tôi cũng thấy trong Chương.1 rằng sự gia tăng của các
nhân viên tri thức (hoặc "những người sáng tạo thông minh" như Schmidt và Rosenberg ),
cùng với sự gia tăng nhu cầu về kinh doanh nói chung do một thế giới VUCA, có thể ảnh
hưởng đến "quỹ đạo tổ chức" này. Cho thấy các chỉ tiêu của vùng Thung lũng cũng đóng một
vai trò quan trọng trong việc phát triển mô hình Quản lý Thung lũng Silicon.
- Chương tiếp theo, chương cuối cùng của chúng ta, sẽ khám phá khả năng ứng dụng
rộng rãi hơn của Mô hình Thung lũng Silicon - vượt ra ngoài Thung lũng và vượt ra ngoài
các ngành công nghiệp Internet / IT

PHẦN HAI. KẾ HOẠCH KINH DOANH

FRUITS

17


KẾ HOẠCH KINH DOANH
Tên doanh nghiệp: CAIBEFRUITS
Tên người sáng lập: PHÙNG NGỌC QUYÊN QUYÊN
(Ngày lập KHKD:……………… Ngày cập nhật: ………………)

Địa chỉ: 70 _72 Dạ Nam, Quận 8, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 0938543944
Email:

MỤC LỤC

Mô tả doanh nghiệp............................................................................................................ 19

Đánh giá thị trường............................................................................................................20

Mô tả công nghệ áp dụng...................................................................................................22

18


Kế hoạch marketing...........................................................................................................24

Tổ chức kinh doanh............................................................................................................ 13

Tài sản cố định.................................................................................................................... 32

Vốn lưu động (hàng tháng)................................................................................................35

Ước tính doanh thu bán hàng............................................................................................37

Kế hoạch doanh thu và chi phí..........................................................................................40

Kế hoạch lưu chuyển tiền mặt...........................................................................................43

Các phụ lục

 Các nguồn tín dụng và xin vay, cấp vốn
 Bản mô tả kỹ thuật máy móc, thiết bị

MÔ TẢ DOANH NGHIỆP
Tầm nhìn
CAIBEFRUITS mong muốn trở thành nhà cung cấp trái cây sạch hàng đầu Việt Nam
Sứ mệnh

19


Cung cấp trái cây “sạch”, tươi ngon, chất lượng, an toàn, hợp vệ sinh, có nguồn gốc, xuất xứ
rõ ràng đến tận tay người tiêu dùng.
Tạo dựng niềm tin
CAIBEFRUITS cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chất lượng, luôn dẩm bảo tính
chân thật, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềm tin mạnh mẽ cho các khách hàng cũng
như các đối tác của cửa hàng.
Lan tỏa sức mạnh
Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi người, CAIBEFRUITS mong muốn

những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau xây dựng một cộng đồng
vui tươi, hạnh phúc và thịnh vượng hơn.
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sau:
Doanh nghiệp sẽ hoạt động lĩnh vực sau : BÁN SỈ VÀ LẺ TRÁI CÂY SẠCH TỪ QUÊ
TRỒNG MANG LÊN ĐẠT TIÊU CHUẨN VIETGAP.
Hiện nay trái cây là một nguồn dinh dưỡng vô cùng quý giá cung cấp nhiều vitamin, bên
cạnh đó dịch vụ quà tặng cũng được nhiều người quan tâm nên nhu cầu là rất lớn: dùng để
ăn, uống, tặng quà, cúng kiến => Làm tăng chất lượng cuộc sống và nhu cầu tiêu dùng của
mọi người.
Dưới đây là nội dung chi tiết:
1. Cung cấp trái cây tươi dạng cắt sẵn, ăn liền dạng đóng hộp sẵn
2. Cung cấp trái cây tươi để nguyên bán theo ký và có giá niêm yết nên khách hàng
an tâm không sợ mua lầm.
3. Gói quà sẵn để tiện cho việc biếu tặng cuối năm hay là mua đi cúng kiến đám tiệc.
4. Sản phẩm được tiêu thụ qua việc bán sỉ và lẻ theo yêu cầu của khách hàng.
5. Kế hoạch kinh doanh: Ngoài việc bán sỉ và lẻ còn bán theo đơn đặt hàng của khách
hàng

 Sản xuất

 Bán lẻ

Bán buôn

Doanh nghiệp mới thành lập

Dịch vụ

 Nông lâm ngư nghiệp

 Doanh nghiệp đang hoạt động

20


ĐÁNH GIÁ THỊ TRƯỜNG
Khách hàng có thể được mô tả như sau:
CAIBEFRUITS nhằm vào các đối tượng là các cán bộ, nhân viên văn phòng. Những người
muốn ăn trái cây tươi, ngon đảm bảo vệ sinh trong bữa trưa của mình.
Số lượng hay quy mô của thị trường:
Theo Báo tuổi trẻ Online Dân số Tp.HCM gần 7,95 triệu dân. Quận 1,2,3,7 tập trung dân cư
nhiều nhất, ngoài ra còn có người nước ngoài sinh sống và làm việc.
Quy mô của thị trường trong tương lai:
Hàng năm có 3,9 triệu khách du lịch đến Tp.HCM. Do đó trái cây sạch là một btrong những
ưu thế để khách du lịch thưởng thức và mua trái cây sạch tại Việt Nam đem làm quà tặng.
Nhân viên văn phòng và khách vảng lai đều có nhu cầu (khách lẻ mua, cắt bỏ hộp…..)
Trong tương lai sẽ tiếp cận khách hàng ở: Khu đô Thị Phú Mỹ Hưng, Khu Trung Sơn.

Các đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh cơ bản như sau:
1. Thâm niên cao
2. Thị trường tiêu thụ rộng và lớn
3. Khách hàng nhiều
4. Kinh nghiệm
5. Nguồn vốn mạnh
6. Là sản phẩm phổ biến trên thị trường
7. Giá rẻ
8. Đáp ứng nhu cầu cao, tiện lợi
Các đối thủ cạnh tranh có những điểm yếu cơ bản như sau:
1. Kinh doanh đã lâu nhưng địa điểm kinh doanh chỉ trong phạm vi nhỏ, và ở khu vực xa
với trung tâm

2. Tỷ lệ khách hàng ngoài vùng biết đến thương hiệu còn ít
3. Chưa có thương hiệu
4. Không kiểm soát được chất lượng
5. Chưa đáp ứng được tiêu chuẩn trái cây sạch cho người tiêu dùng
So với đối thủ cạnh tranh tôi có những lợi thế chính là:

21


1. Có thương hiệu
2. Có logo và sologun
3. Chất lượng trái cây đạt chuẩn Vietgrap
4. Cung cấp đa dạng loại hình kinh doanh
Cơ hội:
1. Chưa có nhiều thương hiệu cạnh tranh mang đậm nét miền Tây chính gốc.
2. Nhu cầu ăn trái cây sạch, ngon, bổ dưỡng của con người ngày càng cao.
3. Đẩy mạnh chất lượng, hình thành hệ thống ở các vị trí khác trong quận, phường thành
phố.
4. Mở rộng hệ thống sang các thành phố lớn trong cả nước (Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,
…)
5. Đẩy mạnh các hình thức chiêu thị ( tặng áo thun và nón có tên CAIBEFRUITS, cho
dung thử sản phẩm, mua 10kg tặng quà, …)
6. Liên kết chặt chẽ với hệ thống để đẩy mạnh và giữ vững chất lượng trái cây.
Thách thức:
1. Sẽ có nhiều thương hiệu khác tham gia vào thị trường trái cây sạch trong thời gian
ngắn.
2. Người tiêu dùng chưa quan tâm nhiều đến vấn đề thương hiệu đối với sản phẩm trái
cây sạch.
3. Giá cả trái cây luôn biến động
4. Tạo được niềm tin thương hiệu cho khách hàng.

5. Xây dựng chiến lược thương hiệu mang tầm quốc gia

MÔ TẢ CÔNG NGHỆ ÁP DỤNG
Sơ đồ bộ máy tổ chức

22


Kỹ thuật chọn trái cây.
Khâu này đặc biệt quan trọng nếu muốn bảo quản trái cây được lâu. Nếu chọn quả không đạt
chất lượng thì dù kỹ thuật bảo quản có hoàn thiện đến đâu cũng không giữ được chất lượng
trái cây thơm ngon trong thời gian dài. Với từng loại quả bạn phải có sự hiểu biết và kỹ thuật
chọn riêng nhưng dựa trên nguyên tắc chung:
+ Quả phải tươi ngon, không xây xát và không sâu bệnh, có màu sáng tươi và không có vết
thâm.
+ Trái còn nguyên cuống và cuống còn tươi, tránh mua cuống đã khô và héo vì trái đã được
thu hoạch lâu rồi (chú ý nhất là đối với dưa hấu).
Cam, quýt: Không nên chọn trái có màu vàng tươi đã rụng cuống, có thể màu vàng tươi đó
là“chín háp” do sâu hại, ong chích, cây bị suy kiệt… khiến trái rụng trong vườn. Nên chọn
trái cam, quýt có màu vàng mỡ gà (chiếm ít nhất 1/3 trái), da bóng láng, có đốm thâm lộ ra,
vỏ mỏng… Với cam sành không nên chọn trái lớn có da sầnsùi hay vàng chóe một bên (do
nám nắng), trái cam như vậy vỏ dày, bị sượng khô, ít nước, và sẽ không ngọt.
Bưởi Da xanh: Nếu mua ăn trong gia đình nên chọn trái nặng trung bình 1-1,5 kg, da láng,
màu xanh, vỏ bưởi hơi ngả vàng, trái nhỏ nhưng nặng. Không chọn trái có da nhăn nhúm,
xanh đậm, nhẹ. Nếu mua trái để chưng, cần chọn trái còn cuống, tươi và nếu còn lá tươi trên
cuống là tốt nhất.
Xoài: thường có hai loại xoài phổ biến với chất lượng ngon là xoài cát Hòa Lộc và cát Chu.
Xoài cát Chu ngon không thua xoài cát Hòa Lộc, dạng trái giống nhau nhưng xoài cát Chu
nhỏ hơn, màu da thâm không sáng như xoài cát Hòa Lộc. Xoài cát Hòa Lộc thường có giá
cao nhất trong các loại xoài, trái nặng trung bình 300-350g, dáng trái thuôn, cuống nhỏ (nhỏ

hơn các giống khác) hơi lõm sâu, phần đầu trái (chópnhọn) có khoảng lõm vào tựa “nhân
trung”. Chọn trái có màu vàng sậm, có vết thâm li ti đều trên trái, da căng láng, phần đầu trái
không bị teo hoặc nhăn (do hái trái chưa già), ngửi có mùi thơm.

23


Dứa, thơm: Chọn trái có 1/3 trái chuyển màu vàng, lành lặn, không bị dập, không có rệp sáp
(màu trắng đóng lớp như phấn trắng trên trái).
Kỹ thuật bảo quản trái cây
Rửa sạch trái cây dưới vòi nước chảy. Tốt nhất nên dùng vòi có tia nhỏ, mạnh phun thẳng
vào quả khiến chất bẩn, nấm và vi khuẩn… nằm trên vỏ quả rơi ra.
Ngâm quả trong nước muối trong khoảng 5 phút (không ngâm lâu vì làm biến đổi chất trong
quả).
Dùng vải mềm rửa sạch phần núm quả vì đây là nơi vi khuẩn, nấm mốc xâm nhập vào quả
gây hư hỏng và thối sớm.
Để trái cây vào rổ cho ráo nước hay dùng quạt mát làm khô quả thật nhanh trong vòng vài
phút, tránh quạt lâu sẽ làm trái cây mất nước và héo.
Gói quả thật kín trong bao PE (loại dùng bảo quản thực phẩm) hay túi ni- lông thông thường
và cho vào ngăn mát tủ lạnh khoảng 15o C.
Có thể dùng vôi bột bôi vào núm quả. Cách làm này ngăn được vi khuẩn xâm nhập nhưng
chỉ kéo dài vài ngày, khi vôi bột khô sẽ hết tác dụng.
Quả chưng trên bàn thờ thắp hương thì không thể để được lâu vì nhang làm nhiệt độ môi
trường tăng thúc quả mau chín hơn. Nếu thắp ít nhang trong khi chưng trái cây thì sẽ kéo dài
được tuổi thọ của trái cây. Ngoài ra mỗi ngày nên kiểm tra để thay các quả đã chín quá hay
quả có hiện tượng thối.
Một số người thường dùng nước ozone để rửa rau quả và yên tâm tuyệt đối là trái cây đã an
toàn. Nhưng thực chất nước ozone có tác dụng phân hủy một số chất và cũng tác dụng với
một số chất khác gây độc hơn. Trong khi đó, chúng ta hoàn toàn không biết rau quả được
phun loại thuốc trừ sâu nào, có những chất độc nào. Vì thế, lời khuyên tốt nhất là nên dùng

nước muối để ngâm rửa rau quả.
Không nên để rau quả trong ngăn đá hoặc ở nhiệt độ quá lạnh (thấp hơn 14-150C), vì khi đưa
ra nhiệt độ thường, quả sẽ nhanh chín, nhanh hỏng hơn. Ngoài ra, nhiệt độ thấp cũng sẽ gây
ra những tổn thương lạnh cho trái.

Công nghệ vận chuyển

Trái cây được hái xuống

Bọc vào giấy báo

vàoBọc
thùng
là thùng
chuẩn được
lướicarton,
xốp vàthùng
bao lạicarton
bằng
lớptem
báo
Trái
cây Xếp
sẽthùng
được
phân
Dán
Bỏ trong
xốp
Vậnmột

chuyển
về cơ sở
khoét
hai
lỗ
để
thông
hơi
mỗi
thùng
có
trọng
lượng là
loại
25kg

24


KẾ HOẠCH MARKETING
 Khái niệm chiến lược marketing mix
Chiến lược marketing mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong marketing mix: Sản phẩm,
giá cả, hệ thống phân phối và promotion nhằm phục vụ khách hàng mục tiêu.

25