Một số giải pháp tạođộng lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiếtbị viễn thông ANSV

I

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng
tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng
dẫn tận tình và khoa học của PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn
trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ
ràng.
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Việt Anh


II

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô chuyên ngành Quản trị kinh
doanh trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho
tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp
dụng hoàn thành tốt luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh – người đã tận
tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện
luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty trách
nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ,
giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi
điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn.

Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận
văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn
nữa đề tài nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2017
Người thực hiện luận văn

Bùi Việt Anh


III

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài........................................................................................................1

2.

Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước...............................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................3

4.

Mục đích nghiên cứu..................................................................................................3

5.

Nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................................3

6.

Phương pháp nghiên cứu............................................................................................4

7.

Những đóng góp mới của luận văn............................................................................4

8.

Kết cấu luận văn.........................................................................................................4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP……………………………………………………….6
1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động.......................................6
1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động...............................................................7
1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động............................................................................8
1.3.1
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow..................................................8
1.3.2
Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer..............................................10
1.3.3
Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David...........................................................12
1.3.4
Thuyết hai nhân tố của HERZBERG..........................................................13

1.3.5
Thuyết công bằng của J. S. Adams.............................................................15
1.3.6
Thuyết kỳ vọng của VROOM.....................................................................16
1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động...................................................18
1.4.1
Tạo động lực thông qua kích thích vật chất................................................18
1.4.1.1 Tiền lương...................................................................................................18
1.4.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật.................................................................21
1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội................................................................................22
1.4.2
Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần..............................................23
1.4.2.1 Môi trường làm việc...................................................................................23
1.4.2.2 Bố trí, phân công công việc........................................................................25
1.4.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới....................................................26
1.4.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp.....................................29
1.5 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp viễn thông ở
Việt Nam...............................................................................................................................31
1.5.1
VNPT Thành phố Hồ Chí Minh.................................................................31
1.5.2
Tập đoàn FPT.............................................................................................32
Tóm tắt chương 1.................................................................................................................33
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV………………………………………………….……34


IV

2.1 Giới thiệu sơ lược công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông............................34

2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển..............................................................34
2.1.2
Mô hình tổ chức của công ty......................................................................35
2.1.3
Đặc điểm hoạt động kinh doanh.................................................................36
2.1.4
Đặc điểm nguồn nhân lực...........................................................................39
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.............................41
2.2.1
Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất..........................................41
2.2.1.1 Tiền lương...................................................................................................41
2.2.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật.................................................................47
2.2.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội................................................................................51
2.2.2
Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần..............................................54
2.2.2.1 Môi trường làm việc...................................................................................54
2.2.2.2 Bố trí, phân công công việc........................................................................57
2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới....................................................60
2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp.....................................63
Tóm tắt chương 2.................................................................................................................65
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV............................................................................68
3.1 Định hướng phát triển của công ty...............................................................................68
3.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích vật chất..69
3.2.1
Giải pháp sửa đổi tiền lương.......................................................................69
3.2.2
Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật..................................................77
3.2.3

Hoàn thiện công tác phúc lợi xã hội...........................................................78
3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần80
3.3.1
Giải pháp hoàn thiện cho môi trường làm việc..........................................80
3.3.2
Nâng cao hiệu quả bố trí, phân công công việc..........................................84
3.3.3
Cải thiện quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới.....................................86
3.3.4
Quan tâm xây dựng cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp.....89
Tóm tắt chương 3.................................................................................................................90
KẾT LUẬN..........................................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................95
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI…………………………………………………………..96
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI...........................................................103
PHỤ LỤC 3: THANG BẢNG LƯƠNG GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC......................................104


V

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ANSV
Hình 2.2: Doanh thu của ANSV từ năm 2012-2016 (Đơn vị tính: USD)
Hình 2.3: Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách NN của ANSV từ năm 2012-2016
Hình 2.4: Cơ cấu nhân lực công ty ANSV theo quản lý và trực tiếp sản xuất
Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực ANSV theo trình độ học vấn

VI

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ANSV từ 2012 đến
2016
Bảng 2.2: Thống kê nguồn nhân lực của công ty ANSV cuối năm 2016
Bảng 2.3: Kết quả điều tra chính sách tiền lương công ty ANSV
Bảng 2.4: Quy định thang lương, bảng lương công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị
viễn thông ANSV
Bảng 2.5: Cách tính lương tháng cho cán bộ công nhân viên của công ty ANSV
Bảng 2.6: Các hình thức khen thưởng trong công ty ANSV
Bảng 2.7: Kết quả điều tra công tác khen thưởng kỷ luật trong công ty ANSV
Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.9: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.10: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong công ty ANSV
Bảng 2.11: Kết quả điều tra bố trí, phân công công việc trong công ty ANSV
Bảng 2.12: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới
Bảng 2.13: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp
Bảng 3.1: Các thông số và công thức tính lương tháng của người lao động
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT


VII

STT
1
2

3
4
5

Chữ viết tắt
ANSV
VNPT
VMS
Vinaphone
Viettel
VNPT-

Ý nghĩa
Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
Công ty thông tin di động VMS
Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn

7
8
9
10

Technology
BHXH
BHYT
BHTN
VHDN

11

3Ps

thông
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp
P1 là vị trí công việc, P3 là năng lực nhân viên và P2 là

12
13
14
15
16
17
19
20
21
22
23
24
25
26

VNPT TPHCM
NLĐ
CNVC

CĐ
CBCNV
TCCB
GPĐC
PABX
GSM
NĐ-CP
RNO
NGN
IPEC
KPI

6

kết quả thực hiện công việc
Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh
Người lao động
Công nhân viên chức
Công đoàn
Cán bộ công nhân viên
Tổ chức cán bộ
Giấy phép điều chỉnh
Tổng đài nội bộ
Hệ thống điện thoại di động
Nghị định Chính phủ
Tối ưu mạng vô tuyến
Mạng viễn thông thế hệ mới
Trung tâm tích hợp mạng IP
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp luôn đứng trước các cơ hội và thách thức khi gia nhập,

hoạt động trong thị trường, chịu các áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ khác,
chịu áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đồng thời rủi ro của doanh nghiệp
còn phải kể đến áp lực xuất hiện giai đoạn sau này là các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế khác. Muốn vượt qua được thách thức để đạt được mục tiêu, chắc chắn
doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp, ngoài ra nhân tố đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp phải kể
đến yếu tố con người. Người lao động liệu có gắn bó lâu dài? Liệu có nỗ lực làm
việc hết sức mình? Liệu có coi doanh nghiệp như ngôi nhà thân yêu của mình? Liệu
có xem thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là thành công hay thất bại
của chính mình? Câu trả lời phụ thuộc trước hết vào nghệ thuật lãnh đạo của người
đứng đầu doanh nghiệp hay các nhà quản lý của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây nhà
lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đưa ra được các chính sách, phải có các kỹ
năng quản trị nhằm phát huy tối đa, hiệu quả năng lực, sức sáng tạo của người lao
động, phải tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp mình.
Thị trường viễn thông trong nước cũng như thị trường viễn thông trên toàn
cầu những năm gần đây đã bước vào gia đoạn cạnh tranh khốc liệt. Nhiều chuyên
gia trong ngành còn cho rằng thị trường viễn thông Việt Nam đã kết thúc giai đoạn
tăng trưởng và bước vào giai đoạn thị trường bão hòa, giá cước dịch vụ viễn thông
thoại, dữ liệu trong nước đã hạ thấp xuống mức rất rẻ, và có chiều hướng còn tiếp
tục thấp xuống, các nhà mạng cung cấp dịch vụ không ngừng đua nhau đưa ra các
đợt khuyến mại nhằm giữ chân khách hàng cũng như mở rộng thị trường. Có thể nói

những năm gần đây sự cạnh tranh của các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông
trong nước trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị
viễn thông ANSV chuyên cung cấp thiết bị viễn thông của hãng ALCATELLUCENT và các dịch vụ đi kèm, cũng như các sản phẩm phần mềm cho các nhà
mạng cung cấp dịch vụ tại Việt Nam như VNPT, VMS, Vinaphone, Viettel....Lĩnh
vực kinh doanh của công ty đã và đang có cạnh tranh của các công ty nước ngoài do


2

các hãng viễn thông khác đặt tại Việt nam như Nokia-Siemens, Sony-Ericsson,
Huawei..cùng nhiều doanh nghiệp viễn thông khác trong nước. Với áp lực cạnh
tranh gay gắt, mạnh mẽ đó, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung cũng như công ty
trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV nói riêng luôn phải đặt ra bài toán
làm thế nào để sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu, cần phát huy được sức
mạnh tổng thể nguồn lực giúp giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp,
cho phép doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo sự thành công cho doanh
nghiệp.
Một sự kiện khác rất quan trọng đối với công ty ANSV, từ năm 2012 công ty
chuyển đổi trở thành doanh nghiệp nhà nước khi công ty cổ phần công nghệ công
nghiệp bưu chính viễn thông VNPT-Technology chính thức mua lại toàn bộ vốn góp
của hãng ALCATEL-LUCENT tại công ty ANSV. Theo đó các quy định, chính sách
của công ty, đặc biệt chính sách phân phối thu nhập, tiền lương cần sửa đổi tuân
theo các quy định, nghị định chính phủ, cũng như các thông tư hướng dẫn liên quan.
Đồng thời công tác tạo động lực lao động trong công ty phải được quan tâm đặc biệt
trong giai đoạn công ty chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, cũng như trong giai
đoạn hoạt động sau này.
Chính vì các lý do nêu trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thiết
bị viễn thông ANSV”. Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng
công tác tạo động lực hiện nay trong công ty cũng như đưa ra được nhiều giải pháp

thiết thực có thể áp dụng được trong công ty trong thời gian tới nhằm khai thác và
sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, cho phép nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp.
2.

Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Tại các nước phát triển trên thế giới, vấn đề tạo động lực cho nhân viên đã

được quan tâm từ rất sớm (đầu thế kỷ XX) thông qua một loạt thuyết quản trị như:
tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc
Clelland. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,


3

Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học
thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà
mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết
trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện.
Hiện nay, trong nước cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề
công tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,
NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và
giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến lược cạnh
tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số
chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi

trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập
đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh
nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07, 1991 –
1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Báo cáo tổng
hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã được nghiệm thu và đã được công bố dưới
dạng một cuốn sách có nhan đề “Về động lực của sự phát triển kinh tế- xã hội”
(NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997). Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp nhà
nước, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản
lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS
Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy
động lực của con người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các
nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính
trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong


4

sự phát triển kinh tế-xã hội. Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải
quyết vấn đề kinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người.
Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS. Nguyễn Minh Tuấn về
“Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay”. Bài viết phân
tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ,
công chức hiện nay. Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh
Chí Dũng (Trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mô hình tạo
động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và
ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện
nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng.
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu
Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý
luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những
giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số
giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ
thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau,
khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không
giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau.
Đặc biệt, tại công ty ANSV, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào
nghiên cứu về công tác tạo động lực. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài này để
nghiên cứu và hi vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành công hơn nữa của công
ty ANVS.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty trách

nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV.


5

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty ANSV, thời gian nghiên
cứu từ 5 năm trở lại đây, bao trùm phần lớn giai đoạn công ty đang hoạt động với
mô hình liên doanh giữa Hãng viễn thông toàn cầu ALCATEL-LUCENT và Tập
đoàn bưu chính viễn thông Việt nam VNPT, cũng như giai đoạn hiện nay công ty
vừa chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở

lên sau sự kiện công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông
VNPT-Technology mua lại toàn bộ vốn góp của tập đoàn ALCATEL-LUCENT tại
ANSV.
4.

Mục đích nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty ANSV đã có những thành

công nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn mốt ố mặt hạn chế. Trước bối cảnh thị
trường viễn thông trong nước đang bão hòa, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài thì
công tác tạo động lực cho nhân viên càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Tác giả
muốn nghiên cứu chi tiết công tác tạo động lực hiện tại của công ty để chỉ ra được
những điểm mạnh cũng như hạn chế. Từ đó, tác giả trình ban Lãnh đạo của công ty
ANCS những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. Theo đó
công ty có thể phát huy sức mạnh, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
5.

Nhiệm vụ nghiên cứu
Có ba nhiệm vụ chính:
-

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc;

-

Mô tả thực trạng, phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực làm
việc trong công ty ANSV;

-

Đề xuất các biện pháp, giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực trong công ty ANSV.

6.

Phương pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả áp dụng

kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp nghiên cứu tài liệu,


6

phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi. Tác
giả sử dụng một bảng hỏi chung để khảo sát với cơ số mẫu nhận được là 212 người
trong tổng số 231 cán bộ công nhân viên công ty.
Số lượng câu

Số thứ tự câu

Khảo sát chính sách lương
Khảo sát công tác khen thưởng, kỷ luật
Khảo sát các chế độ phúc lợi xã hội

hỏi
6
6
5

hỏi
1-->6
7-->12
13-->17

4

trong Công ty
Khảo sát môi trường làm việc của

9

18-->26

5
6

Công ty
Khảo sát bố trí, phân công công việc
Khảo sát quan hệ lãnh đạo và nhân

5
5

27--> 31
32--> 36

7

viên cấp dưới

Khảo sát cơ hội đào tạo và thăng tiến

4

37--> 40

Số TT

Nội dung hỏi điều tra

1
2
3

sự nghiệp
Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý
thuyết đến thực tiễn, do vậy tác giả sẽ tránh được những quan điểm đánh giá chủ
quan phiến diện, cũng như các giải pháp được đề xuất cho các vấn đề được phát
hiện sẽ mang tính khả thi cao.
7.

Những đóng góp mới của luận văn
Tạo thêm động lực làm việc cho người lao động trong công ty ANSV, góp

phần tăng trưởng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận cho công ty ANSV.
8.

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chương như dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong công ty
ANSV
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong công
ty ANSV


7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

Có thể nói đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất
trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh


8

nghiệp phát triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngoài việc đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ còn phải có lòng nhiệt
huyết, đam mê, hăng say lao động. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong
những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó
thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất
lao động, hoàn thành công việc hiệu quả nhất.
Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều
có những điểm cơ bản chung giống nhau.
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“ Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn
nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2012).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực,
cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm cho họ
hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khó nhọc trong quá trình
chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mục tiêu của tổ chức.
Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công
việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể. Không có động
lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các
giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Một
điều hiển nhiên, động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự
tự nguyện của mỗi người.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ


9

chức. Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị,
người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa
vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm
cho người lao động có được động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp
muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả
các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng

thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Như vậy
động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực lao động
chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích người lao động
làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường,
thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và
doanh nghiệp:
 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần
được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm nhận
những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người
lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy
người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn
một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ
được hưởng. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao
động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người
lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc. Động lực
lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp
cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động


10

người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những

kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người
lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao
động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động
yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả
lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu
khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể
định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn

về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp
thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực
thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để
thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như
sau:


11

Tự thể hiện

Được
Đư tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Giải thích về các nhu cầu này như sau:
 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi
lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ
thể...; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của
mình, Anh ta cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần
thời gian an trưa, uống nước, Anh ta cần được công ty, doanh nghiệp trả
lương hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình.v..v.
 Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản
thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình...
Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về môi
trường làm việc an toàn, ổn định công việc. Điều này giải thích tại sao người
lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường


12

xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những
quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh....nếu trang thiết bị
bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa
nhất.
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham

gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ
chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ
tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động
phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
người khác. Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn
trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng
tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng
quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công
việc của cá nhân.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu
tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua
mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách
thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích
cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách
thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp
phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông
qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở
cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu.


13

1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phân lớp của
tháp nhu cầu Maslow có hiện tượng chồng chéo lên nhau.
Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học người Hoa kỳ, sau nhiều nghiên
cứu về nhu cầu của con người, Ông đã giải quyết sự chồng chéo trên bằng cách
phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằng con người theo đuổi
đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ
(Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs).

Nhu cầu phát triển
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tôn trọng bên ngoài
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu tôn trọng bên trong
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G
Giải thích sơ lược về các nhu cầu này như sau:
 Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, có thể hiểu
đó là những đòi hỏi vật chất cơ bản, môi trường sống an toàn đối với con
người
 Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bên trong


14

 Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tự thể hiện
mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân

Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton
Alderfer thừa nhận rằng:
 Đối với con người, có nhiều hơn một nhu cầu được nảy sinh cùng một lúc, sự
thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chưa được đáp ứng hoàn toàn thì con
người đã ước muốn các nhu cầu mức cao hơn.
 Khi người ta gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu mức cao thì
họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp
hơn.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
 Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thoả mãn các nhu
cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thoả mãn
một nhu cầu của nhân viên cấp dưới thì sẽ không khuyến khích được nhân
viên làm việc hiệu quả.
 Các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động
viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ. Nếu người
lao động, nhân viên cấp dưới không được tạo cơ hội để phát triển thì họ có
thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lưu với các đồng
nghiệp trong doanh nghiệp, nếu môi trường làm việc xung quanh không đáp
ứng tốt cho nhu cầu giao lưu, tương tác của người lao động thì sẽ làm họ gia
tăng ham muốn, đòi hỏi có lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy
một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình
huống chưa thoả mãn nhu cầu người lao động để kịp thời đưa ra các biện
pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển.
1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã
đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc
đẩy con người trong tổ chức như sau:

15

 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên
người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau.
 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó
đối với công tác quản lý. Ông đưa ra các đánh giá sau:
 Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn
theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối
thủ cạnh tranh. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các
mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức.
 Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành
công. Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự
án, cán bộ dự án ...Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở
những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công
việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau.
 Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của
những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Người có nhu
cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được
thăng tiến sự nghiệp.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản
trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp đưới để:
 Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu
của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ
hội.

1.3.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F. Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành


16

công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm
thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào
làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy
các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho
người lao động thấy hài lòng. Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau
tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì
và nhóm nhân tố tạo động lực.
 Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính
sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát
công việc.
 Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến,
được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm công việc.
Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng,
không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên
nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân
tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm
việc.
Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nản công việc,
cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao
động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì
công việc.

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
 Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thoả mãn. Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn người
lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây
ra sự bất mãn
 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viên
trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân
viên đạt được các thành tích cao hơn. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu


17

quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân
tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
1.3.5 Thuyết công bằng của J. S. Adams

J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối
xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà người lao
động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh
này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh
giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau.
 Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quá trình làm
việc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an toàn
công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm thăng tiến
sự nghiệp, danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được
thành công, khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích...v..v
 Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho công việc của họ có
thể liệt kê gồm: Thời gian, nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết cho
công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng thích
nghi, tính linh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt tình,

hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp..v...v
Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:
 Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc
cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu
tranh làm sai lệch phần thường của người khác, thậm chí không giải quyết
được bất công họ sẽ bỏ việc.
 Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
 Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều
mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị


18

 Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng
với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người
mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
 Người lao động luôn cân nhắc các công hiến đầu vào do mình đóng góp với
kết quả thù lao nhận được của mình. Người quản trị lưu ý, ý nghĩa kết quả
đầu ra đối với mỗi người là khác nhau, ví dụ một người mẹ làm việc có thể
chấp nhận thù lao tài chính thấp hơn bù lại việc này họ được làm việc với giờ
làm việc linh hoạt, tự chủ...
 Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả của
mỗi người không giống nhau. Nhận thức của người lao động về đầu vào và
đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về những người khác có thể là
không chính xác, công bằng là một phạm trù mang tính tương đối. Nếu đem
so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công

bằng, xu hướng con người thường nhìn lên hơn nhìn xuống. Vì vậy, giáo dục
nhận thức về sự công bằng là nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần
phải được quản lý hiệu quả.
1.3.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom (1932)- Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh
doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu
ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả
khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom, hành vi và động cơ làm
việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được
quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Motivation = Expectancy*instrumentality*Valence
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị
Nỗ Lực

Kỳ vọng

Hành động

Tính chất
công cụ

Phần thưởng

Giá trị

Mục tiêu