Hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực tại công ty TNHH MTV 91

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 91

Chương trình: Điều hành cao cấp-EMBA

BÙI THỊ LAN

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 91

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chương trình: Điều hành cao cấp- EMBA
Mã số: 60340102

Học viên Cao học: BÙI THỊ LAN
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI ANH TUẤN

Hà Nội - 2018


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực
tại công ty TNHH MTV 91” là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học độc lập
và nghiêm túc của các nhân tôi.
Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rang, đáng tin cây.
Hà Nội, ngày

tháng
Học viên

Bùi Thị Lan

năm 2018


4

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của PGS, TS Bùi Anh Tuấn, Ban lãnh đạo công ty
TNHH MTV 91 cùng các đồng nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS, TS Bùi Anh Tuấn, giảng viên trường Đại
học Ngoại thương, đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH MTV 91 đã hỗ trợ,

giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô thuộc Khoa Sau đại học,
Cơ sở Quảng Ninh cùng các thầy cô của trường Đại học Ngoại thương, đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập tại đây.
Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian thực
hiện, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Vì vậy, tôi mong
muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô để tôi hoàn thiện khả năng
nghiên cứu của mình.
Xin trân trọng cảm ơn,
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018


5

MỤC LỤC

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

Từ viết tắt

TNHH
GĐ
XDCB
SX
VTCB
KTHL

Từ được viết tắt
Trách nhiệm hữu hạn
Giám đốc
Xây dựng cơ bản
Sản xuất
Vật tư cơ bản
Khai thác hầm lò


6

DANH MỤC BẢNG


7

DANH MỤC HÌNH


8

TÓM TẮT
Từ lâu, con người vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp.

Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực
đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội
ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ
được người tài giỏi.
Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đến hơn
80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị trí
quan trọng. Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ lao
động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Con
người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm
ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ
chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.
Công ty TNHH 1 thành viên 91 là Công ty con của Tổng Công ty Đông Bắc
là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng chỉ đạo làm 2 nhiệm vụ
chính trị chiến lược là sản xuất khai thác kinh doanh than và huấn luyện quân dự bị
động viên sẵn sàng chiến đấu bảo vệ, giữ vững an ninh miền Đông Bắc Tổ quốc.
Trong những năm qua cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước, Công ty
đã không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, áp dụng những phương pháp quản lý
tiên tiến, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao thu nhập và đời
sống cho người lao động... đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, luôn xứng đáng là một trong những đơn vị đầu đàn của Tổng công ty
Đông Bắc .
Với những đặc điểm sản xuất, kinh doanh đặc thù, việc quản trị nguồn nhân
lực của Công ty luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm đặc biệt. Tuy nhiên, hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế như sự
thiếu phù hợp trong cơ cấu lao động, công tác tuyển dụng và đào tạo lao động còn
yếu kém, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. Từ đó, đặt ra vấn đề cấp thiết phải có


9

sự nghiên cứu một cách cụ thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty TNHH 1 thành viên 91 để từ đó có những giải pháp cụ thể nhằm khắc phục
những tồn tại, hạn chế nói trên. Trên cơ sở đó, luận văn đã tập trung làm rõ một số
vấn đề sau:
Thứ nhất, tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Dựa trên những khái quát chung đó,
luận văn đã chỉ ra được những nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực của tổ
chức.
Thứ hai, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong 5 năm (2013 – 2017), luận văn đã
chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty:tình trạng khó tuyển dụng nhân lực học các nghề mỏ hầm lò, khối lao động trực
tiếp trong hầm tại ty có xu hướng bỏ việc cao.
Thứ ba, thông qua việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91, tập trung ở một số điểm sau: cơ cấu tổ chức,
công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, sử dụng lao động,
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động
và trả lương, tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên, xây
dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới.


10

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là

trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã
được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ
cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ
được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất
bại của doanh nghiệp. Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản
phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được
đặt vào một vị trí quan trọng. Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, tác động
vào công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa
cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người. Con người
thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu
cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều
không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.
Công ty TNHH 1 thành viên 91 là Công ty con của Tổng Công ty Đông Bắc
là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng chỉ đạo làm 2 nhiệm vụ
chính trị chiến lược là sản xuất khai thác kinh doanh than và huấn luyện quân dự bị
động viên sẵn sàng chiến đấu bảo vệ, giữ vững an ninh miền Đông Bắc Tổ quốc.
Trong những năm qua cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước, Công ty
đã không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, áp dụng những phương pháp quản lý
tiên tiến, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao thu nhập và đời
sống cho người lao động... đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, luôn xứng đáng là một trong những đơn vị đầu đàn của Tổng công ty
Đông Bắc .


11

Với những đặc điểm sản xuất, kinh doanh đặc thù, việc quản trị nguồn nhân
lực của Công ty luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm đặc biệt. Tuy nhiên, hoạt

động quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế như sự
tiếu phù hợp trong cơ cấu lao động, công tác tuyển dụng và đào tạo lao động còn
yếu kém, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, việc đánh giá hoàn thành công việc
của người lao động chưa thực sự hiệu quả dẫn đến các chế độ đãi ngộ chưa thực sự
đúng theo năng lực và đóng góp của cán bộ, nhân viên của Công ty. Từ đó, đặt ra
vấn đề cấp thiết phải có sự nghiên cứu một cách cụ thể về thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH 1 thành viên 91 để từ đó có những giải
pháp cụ thể nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế nói trên.
Xuất phát từ thực tế trên, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của giảng viên
hướng dẫn, cùng các cán bộ trong Công ty TNHH 1 thành viên 91, tác giả đã chọn
vấn đề “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành
viên 91” làm đề tài cho Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ chính của nghiên
cứu là:
- Tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lựcvà quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lựctại Công ty
TNHH 1 thành viên 91 trong 5 năm (2013 – 2017).
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong thời gian tới (từ năm 2018 định hướng đến
năm 2025).


12

3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục đích hoàn thiện hoạt độngquản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH 1 thành viên 91. Vì vậy, các câu hỏi nghiên cứu của nghiên cứu
này là:
- Có những yếu tố nào tác động đên hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91?
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 diễn
ra như thế nào?
- Có các giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lựctại
Công ty TNHH 1 thành viên 91.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty
TNHH 1 thành viên 91.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu về thực trạng hoạt
đọng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 được thu thập
trong giai đoạn 5 năm 2013 – 2017. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty từ năm 2018 định hướng đến năm 2025.
- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Về nội dung, phạm vi của luận văn bao
gồm 5 vấn đề: (1) Các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp; (2) Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp; (3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp; (4) Các thành tựu và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91; (5) Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Cong ty.

13

5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp phân
tích, phương pháp hệ thống hóa, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn để tìm hiểu vấn đề nghiên cứu. Đặc biệt, phương pháp
điều tra xã hội học thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cũng được sử dụng nhằm thu
thập những đánh giá của người lao động về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91. Trong đó:
Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh
được sử dụng trong Chương 1 khi nghiên cứu những vấn đề lý luận về nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm làm rõ các khái niệm, mục
tiêu, nội dung của quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh luật
học được sử dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong giai đoạn 2013 – 2017.
Phương pháp điều tra, khảo sát cũng được sử dụng trong chương này nhằm thu thập
những đánh giá của người lao động về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91. Cụ thể:
- Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty TNHH 1 thành viên 91, cụ thể là
các cán bộ ở các phòng ban và công nhân lao động trong các hầm lò.
- Nội dung bảng hỏi: Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động về các yếu tố
của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91.
Phương pháp phân tích, phương pháp diễn giải được sử dụng trong Chương
3 khi nghiên cứu để lập luận cho các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong giai đoạn tới (2018 – 2025).

6. Đóng góp của luận văn

14

- Hệ thống hóa các lý luận có liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đánh giá một cách cụ thể thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH 1 thành viên 91.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91.
- Luận văn này là tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu sau này về hoạt
động quản trị nguồn nhân lựctại các doanh nghiệp ở Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cấu trúc của luận văn ngoài phần tóm tắt
công trình, mục lục, danh mục các hình, các bảng, các phụ lục, các tài liệu tham
khảo thì gồm 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Trong chương này, luận văn trình bày tổng quan về các khái niệm
liên quan đếnnguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạngquản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành
viên 91. Chương này phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân
lựctại Công ty TNHH 1 thành viên 91 cũng như đánh giá những thành tựu và hạn
chế trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91.
Chương 3: Một số giải páp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH 1 thành viên 91. Chương này căn cứ vào những kết quả nghiên cứu trong
chương 2 để đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

15

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀNGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
haynguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”.Nguồn nhân lực của một
tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức
vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lựclà một
nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh
mang tính quyết định (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Tài nguyên nguồn nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi
cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì. Thể lực chỉ là sức khỏe của tập thể
nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khỏe của từng con người, chế độ ăn uống,
nghỉ ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ
chức (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu
vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất
kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng
quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con
người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các
nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…

16

1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một phần trong quản trị tổ chức với đối tượng
quản trị chính là con người. Có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sứ khỏe của
thân thể, phụ thuộc vào sức khỏe của bản thân mỗi người, chế độ ă uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, tuổi tác, giới tính. Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu
biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như nhân cách, quan
điểm sống, lòng tincủa từng con người. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp như là tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị. Đó là nguồn tài
nguyên quý giá nhất bởi vì con người luôn là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc
nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc
tận dụng thể lực của người lao động đã được khai thác gần như cạn kiệt. Tuy nhiên
sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn mới mẻ và nhiều bí ẩn
(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012). Để đạt được mục đích chung của
tổ chức một cách có hiệu quả, thì việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức
quan trọng, đồng thời nó cũng là một công việc vô cùng khó khăn. Bởi vì nó làm
việc với những con người cụ thể, với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm
xúc và văn hóa khác nhau.
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” (Nguyễn Thanh
Hội, 2000).
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Nguyễn Thanh Hội,
2000).

17

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu kinh tế:Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu
quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh
tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản
xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản
trị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước,
phát triển kinh tế xã hội.
Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục,
động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội.
Mục tiêu củng cố tổ chức:Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả
nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều
có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức
và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản
trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm
phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự
kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng
thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng


18

những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai
theo đúng mục tiêu đề ra (Trần Thị Mai, 2004).
Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu
nguồn nhân lực của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những
thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn
những nhu cầu đó. Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những
dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục
tiêu đó.
Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương
pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên
trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh,
cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh
nghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồng
thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động,
điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,
…..
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước
sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến
khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần

thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài


19

chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất
lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả
năng có sẵn về nguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước
khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ
vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực,
vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ
khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên
chính sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh
nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên
cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích
nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Có 2 kế hoạch sau đây:
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức
và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn
nhân lực mà trong mỗi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch
và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp
thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm (Nguyễn Hữu
Thân, 2004).


20

1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung, 2001).
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ
nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà
người lao động cần có để thực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác .
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân tích công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên

Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên

Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên

Đánh
giá
công
việc

Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên

Hình 1.1 Mô tả phân tích công việc
Ý nghĩa của phân tích công việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực


21

hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết
khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực
hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên
cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt phân tích
công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có
đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những
ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao
động.
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến
hành công việc.
Mục đích của phân tích công việc
Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi
sau:
Nhân viên thực hiện những công việc gì?
Khi nào công việc được hoàn tất?

Công việc được thực hiện ở đâu?
Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình
độ nào?


22

Nội dung của phân tích công việc:
Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và
các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu
có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại
thông tin sau đây:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện
vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng
lượng trong quá trình làm việc....
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng…


23

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc....
Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ
thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau đây là
một số phương pháp phổ biến:
Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi
cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ

các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm...
Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý
bảng câu hỏi.
Quan sát tại nơi làm việc:Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ
thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của
các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên,
phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải
vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.


24

Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của
phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng
công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công
việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan
hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược
điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có
sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó,
phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với
từng nhân viên.
Phương pháp ghi chép nhật ký:Trong một số trường hợp, người thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một

cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình
làm. Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.
Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và
nhất quán.
Bảng danh sách kiểm tra:Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được
yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
Phối hợp các phương pháp:Thông thường, các nhà phân tích không dùng một
phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng
câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản
xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát...
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc


25

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể.
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, về
trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công ty,
nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công ty.
Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:
Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị

giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là
gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công
việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực
hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao
nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công
việc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc [10]. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và những
phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những
yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng
giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu
của công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cần
loại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu
chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối