Bai tap quan tri nhan luc

CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
I. TRẮC NGHỆM:
Câu hỏi đúng, sai, giải thích:
1. Định hướng nhân viên không cần thiết đối với những người lao động cũ trở về
làm việc tại đơn vị.
2. Trong bố trí và sử dụng nhân lực, cần phải quan tâm đến mục đích sự nghiệp
của người lao động.
3. Trong giai đoạn hiện nay, phần lớn người lao động rất chủ động trong tiếp cận
môi trường làm việc, vì vậy doanh nghiệp không nhất thiết phải quan tâm đến
việc tiếp đón nhân viên mới.
4. Một trong những mục đích trong định hướng nhân viên nhằm cho họ có thể
nhanh chóng bắt đầu công việc với hiệu suất cao.
5. Trong định hướng nhân viên cần tạo điều kiện để họ có thể tiếp xúc một cách
thoải mái nhất với những người cần phối hợp công việc.
6. Quá trình định hướng nhân viên chính thức kết thúc khi người lao động bắt đầu
công việc.
7. Chương trình định hướng nhân viên có thể được bắt đầu ngay từ khi tuyển mộ
nhân lực.
8. Tiếp đón nhân viên mới đúng cách cũng là một trong những phương pháp tạo
động lực lao động.
9. Lượng thông tin cung cấp cho người lao động trong chương trình định hướng
nhân viên càng nhiều càng tốt.
10. Định hướng nhân viên hiệu quả là một trong những giải pháp cho sự gắn bó
giữa người lao động và tổ chức.
11.Trong tiếp đón nhân viên mới, không chỉ cần khẳng định xu hướng phát triển
của tổ chức mà còn phải khẳng định, ghi nhận những đóng góp của những cá
nhân ưu tú trước đây đã đóng góp cho tổ chức.
12.Thông tin đưa ra trong tiếp đón nhân viên mới nên được “tô hồng”.
13.Những nghi lễ ban đầu trong tiếp đón nhân viên mới không hề ảnh hưởng đến
việc thi hành các chính sách và hoạt động chức năng quản trị nhân lực sau này.
14. Các thức mà nhà quản trị sử dụng nguồn nhân lực đã có trong tổ chức sẽ không

hề ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ nhân lực mới.
15. Để cho người lao động thoải mái, bắt đầu công việc với hiệu suất cao, trong
định hướng nhân viên không nên đề cập đến nội quy và kỷ luật lao động.
16.Tính chuyên nghiệp trong tổ chức đón tiếp và định hướng nhân viên là rất cần
thiết để tạo ấn tượng và gây dựng lòng trung thành của người lao động.
17. Trong định hướng nhân viên, việc phân công người giúp đỡ nhân viên mới chỉ
cần thiết nếu người lao động mới cần được đào tạo bổ sung.
1


18. Thực chất của bố trí nhân lực chính là phân công lao động.
19.Trong bố trí nhân lực, cần phải quan tâm đến khả năng có thể đạt được những
mục tiêu của cá nhân người lao động thông qua việc đạt được các mục tiêu từ
sự hoàn thành công việc.
20. Trong bố trí nhân lực, cần quan tâm đến sự phù hợp về đặc điểm tâm sinh lý
giữa người lao động cần bố trí với những người lao động đang thực hiện những
công việc liền kề cần sự phối hợp.
21. Bố trí nhân lực cần chú ý đến khả năng bù lấp hạn chế của những người lao
động khác nhau trong nhóm công tác.
22. Bản mô tả công việc rất có hữu ích trong công tác bố trí nhân lực.
23. Luân chuyển cán bộ cũng là một hình thức thuyên chuyển lao động.
24.Mọi trường hợp thuyên chuyển lao động đều xuất phát từ kết quả của việc vi
phạm kỷ luật lao động.
25. Để đào tạo nhân lực, thuyên chuyển vị trí làm việc không phải là một giải
pháp.
26. Thuyên chuyển lao động là một hình thức điều hoà nhân lực giữa các bộ phận.
27. Mọi người lao động trong tổ chức đều không thích bị thuyên chuyển vị trí làm
việc.
28. Thuyên chuyển lao động không cần quan tâm đến khả năng có thể đảm nhiệm
công việc mới của người lao động.

29. Thuyên chuyển lao động chỉ ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân chứ không hề ảnh
hưởng đến bầu không khí tâm lý tập thể.
30. Trong thuyên chuyển, tổ chức không cần phải quan tâm đến các chế độ đối với
người lao động.
31.Thuyên chuyển cũng chính là một hình thức đề bạt ngang.
32. Quyền lợi và trách nhiệm của người lao động sau đề bạt là cao hơn so với
trước khi được đề bạt.
33.Trong đề bạt, không cần quan tâm đến nhu cầu và mục tiêu phát triển cá nhân
người lao động.
34. Đề bạt chỉ bao gồm những trường hợp thăng tiến trong cùng ngạch công việc.
35. Đề bạt cũng là một trong những hình thức khen thưởng vì vậy không nhất thiết
phải có vị trí trống mới có thể đề bạt lên.
36. Tổ chức cần phải tính trước các “vị trí quay trở lại” đối với người lao động
được đề bạt.
37. Đề bạt nên được thực hiện một cách bí mật và bất ngờ đối với người lao động.
38. Đề bạt là một hoạt động không hề ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý tập thể
lao động.
39. Đề bạt không hợp lý có thể làm giảm tâm huyết và lòng nhiệt tình của người
được đề bạt.

2


40. Xuống chức hoặc cắt chức nếu không phải vì kỷ luật lao động thì cần phải
được dựa trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực
hiện công việc của người lao động.
41. Thôi việc là sự chấm dứt quan hệ lao động do người lao động bị kỷ luật.
42. Trong quy trình xử lý thôi việc chỉ nên quan tâm đến những quy định luật pháp
có liên quan mà không cần quan tâm đến việc duy trì mối quan hệ nhân sự.
43. Tổ chức không nên sử dụng những người lao động khiếm khuyết.

44. Kỷ luật lao động luôn ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của tập thể lao động.
45. Trong mọi trường hợp kỷ luật lao động chỉ nên dừng lại ở kỷ luật ngăn ngừa.
46. Việc đề bạt, thăng tiến nếu thực hiện tốt sẽ mang lại lợi ích đối với cả tổ chức
và người lao động.
Khoanh vào lựa chọn đúng:
47.Tiếp đón nhân viên mới là hoạt động không cần thiết đối với:
a. các tổ chức có quy mô lớn
b. các tổ chức có quy mô nhỏ
c. các tổ chức chưa có thương hiệu trên thị trường
d. cả a, b và c đều sai
48. Thông tin cần đưa ra khi đón tiếp nhân viên mới là:
a. những nguyên tắc và thủ tục để thực hiện từng nhiệm vụ công tác
b. các bộ nội quy, quy chế làm việc
c. Bộ tài liệu về định hướng phát triển của đơn vị
d. Khái quát thành tựu phát triển của đơn vị và những đóng góp của nhân
viên
49. Mục đích của định hướng nhân viên không bao gồm:
a. giúp người lao động nhanh chóng làm quen với tập thể lao động
b. tạo hứng thú và sự tự nguyện cố gắng làm việc cho người lao động
c. kiểm tra sự phù hợp của người lao động đối với công việc
d. tìm kiếm thêm những tiềm năng của người lao động trong thực hiện
công việc
50. Yêu cầu đối với thông tin cần cung cấp trong định hướng nhân viên là:
a. cô đọng
b. đầy đủ
c. dễ hiểu
d. cả a, b và c
51. Công việc không cần thiết thực hiện trong định hướng nhân viên là:
a. trao đổi với người lao động về tình hình thực hiện công việc
b. tìm hiểu những khó khăn khi người lao động thực hiện công việc

c. cung cấp thông tin định hướng nhân viên
d. cả a, b và c đều sai
3


52. .................. có thể tạo ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của tập thể lao động.
a. Thuyên chuyển
b. Đề bạt
c. Xuống chức
d. Cả a, b và c
53. ............... là hình thức chuyển người lao động đến một vị trí làm việc tương tự
về trách nhiệm, quyền lợi.
a. Thuyên chuyển
b. Đề bạt
c. Xuống chức
d. Cả a, b và c đều sai
54. ............ không cần quan tâm đến nguyện vọng của người lao động.
a. Thuyên chuyển
b. Đề bạt
c. Xuống chức
d. Cả a, b và c đều sai
55. ............ có thể có tác dụng lấp chỗ làm còn trống trong tổ chức.
a. Thuyên chuyển
b. Đề bạt
c. Xuống chức
d. cả a, b và c đều đúng
56. Hiệu quả sử dụng lao động phụ thuộc lớn nhất vào:
a. công tác tuyển mộ nhân lực
b. kỹ năng tuyển chọn nhân lực
c. khả năng bố trí và động viên nhân lực

d. quy trình hoạch định nhân lực
III. TỰ LUẬN:
1. Anh (chị) hiểu như thế nào về câu nói “Dụng nhân như dụng mộc”?
2. Anh (chị) hiểu như thế nào về câu nói “Gỗ mục cũng có chỗ dùng”, “Chẳng có
ai là vô dụng cả”?
3. Anh (chị) hãy tìm hiểu và đúc kết kinh nghiệm dùng người của Hồ Chủ Tịch
4. “Không nên nuôi cá lớn trong cái hồ nhỏ”. Bài học gì ẩn chứa trong câu nói
trên?
5. Bình luận về các cách dùng người: “dùng dao mổ trâu để giết gà”, “chọn dùng
người thân”,..
6. Người xưa có câu “dùng người không nên giới hạn ở cấp bậc phẩm hàm, hễ có
tài là dùng”. Anh (chị) nghĩ gì về câu nói đó?
7. Phân tích rõ quan điểm của anh (chị) về chữ “Tài” trong việc tối ưu hoá hiệu
quả sử dụng lao động ở các doanh nghiệp?
4


8. Khi nào bạn chọn “thỏ”? khi nào bạn chọn “rùa” để dụng? Khi dùng “thỏ” cần
lưu ý gì? Khi dùng “rùa” phải lưu ý gì?
9. Theo anh (chị) những đối tượng nào không thể trọng dụng?
10.Nếu muốn dùng một người rất có năng lực về chuyên môn nhưng lại khiếm
khuyết về đạo đức anh (chị) sẽ làm gì?
11.Anh (chị) thiên về quan điểm nào “vì người - xếp việc” hay “ vì việc - xếp
người”. Giải thích kỹ quan điểm cụ thể của anh (chị)?
12. So sánh các thuật ngữ “thuyên chuyển” & “luân chuyển”?
13. Phân tích quy trình tinh giản biên chế?
14. Theo anh (chị), việc “tiếp đón nhân viên mới” có cần trong mọi trường hợp
không? Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì? Vì sao?
15. Theo anh (chị), trong điều kiện kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế,
mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp trong sử dụng nhân lực là gì? Giải

thích rõ quan điểm của anh chị?
16. Nếu cần tổ chức một số nhóm làm việc, anh (chị) sẽ chọn cách nào: “những
người giống nhau sẽ cùng nhóm” hay “mọi người trong nhóm cần khác nhau”
hay “những người thân quen vào một nhóm”? Tại sao?; Một nhóm hiệu quả
theo anh (chị) nên có những thành viên như thế nào?
17. Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa
chi phí nhân sự: Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham
gia tích cực của các bộ phận kinh doanh; Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả
công việc; Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách
đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty; Giải pháp chất lượng:
gắn liền với chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực. Quan điểm của anh (chị) về
bốn giải pháp trên? Anh (chị) tâm đắc với giải pháp nào nhất? Vì sao?
18. Theo anh (chị), tại sao có tình trạng “Doanh nghiệp tư nhân khó giữ chân
người tài”. Doanh nghiệp cần làm gì để đề phòng hoặc đối phó được những tình
huống trên?
19. Tự luận (suy ngẫm) qua câu chuyện “Hankuk vượt qua khủng hoảng”
Công ty Kính điện tử Hankuk (Hankuk Electric Glass) thành lập vào năm 1974 là
một công ty sản xuất kính cho màn hình vô tuyến và máy tính. Vào đầu những năm
1990, thị phần công ty trên toàn thế giới về lĩnh vực này là 8%, khi đó công ty có
1600 nhân viên, 75% số đó đều đã vào công đoàn.
Năm 1997, do những khó khăn về chung của nền kinh tế, HEG rơi vào giai đoạn suy
thoái. Để cải thiện tình hình khó khăn, thay bằng việc thực hiện một kế hoạch dài hạn
để phát triển mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, ban giám đốc HEG khi đó đưa ra
phương án là đóng cửa một số xưởng. Lần lượt các xưởng và lò nung bị đóng cửa,
nhân viên bị chuyển vị trí, nghiệp đoàn lên tiếng đòi Hankuk phải ngừng tình trạng
này. Kết quả là công nhân Hankuk đã đình công trong 77 ngày, từ 16/6-30/9/1997,
làm Hankuk thiệt hại khoảng $46 triệu. Hơn nữa, do cung không ổn định, nhà tiêu thụ
5

trong nước đã buộc phải nhập khẩu thuỷ tinh làm màn hình TV và máy tính từ Nhật
và họ phải ký hợp đồng 6 tháng. Hậu quả HEG không những mất đi các nguồn kinh
doanh hiện tại mà cả trong tương lai.
Cuộc đình công kết thúc, mối quan hệ giữa công ty với người lao động sụt giảm.
Công ty chịu những gánh năng thâm hụt, nợ chồng chất. 12/1997, công ty đã được tập
đoàn Daewoo mua lại, giám đốc mới được đưa lên là Suh Doochil (Năm 1999, công
ty lại được Daewoo bán cho Asahi Glass của Nhật). Vào thời điểm đó, công ty hoàn
toàn hỗn loạn, gần như phá sản với tỉ lệ nợ khổng lồ 1114%, tổng giá trị nợ của HEG
là $270 triệu, gấp 2 lần tổng doanh thu năm 1997, và hầu hết là nợ ngắn hạn.
Một vấn đề còn nghiêm trọng hơn là người lao động. Từ cuộc đình công, tinh thần
công nhân xuống rất thấp, năng suất giảm, công việc bấp bênh, nhân viên hầu như
không muốn đi làm. Gộp những khó khăn này với sự phụ thuộc vào công nghệ nước
ngoài, HEG buộc phải từ chối khách hàng vì không thể sản xuất đáp ứng nhu cầu.
Giám đốc Suh đã đưa ra chính sách mới cho công ty, nhấn mạnh vào sản xuất với mức
chất lượng tốt nhất và bán với mức giá hợp lý nhất. Công ty đã đưa ra một loạt chính
sách quản lý mới.
Suh tin rằng công ty phải là nơi công nhân đến và làm việc cùng nhau do đó thành
công phụ thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của người lao động.
Đầu tiên, Suh cam kết đảm bảo công việc cho nhân viên công ty, ông tuyên bố với
nhân viên Không ai sẽ phải nghỉ việc trừ khi người đó muốn. Người lao động công ty
yên tâm và có động lực làm việc hơn.
Tiếp đó, Suh đưa vào áp dụng chính sách quản lý mở sổ. Người lao động có thể dễ
dàng và trực tiếp tiếp cận các thông tin về công ty. Qua đó, HEG đã cung cấp thông
tin cho người lao động giống như thông tin cho một giám đốc phụ trách, nhờ đó người
lao động bắt đầu suy nghĩ và hành động ở vị thế của một người giám đốc, suy nghĩ vì
sự phát triển của công ty.
Thông tin được cung cấp theo các kênh khác nhau. Chẳng hạn Suh gặp nhân viên sau
mỗi giờ chuyển ca, vì một ngày có 3 ca nên Suh gặp học vào lúc 3 giờ sáng, 9 giờ
sáng và 6 giờ tối. Ông luôn nhắc lại lời hứa sẽ không ai phải nghỉ việc, và mong muốn

mọi người cố gắng hết sức để đạt mức sản xuất đủ để duy trì vị thế cạnh tranh và đảm
bảo chất lượng sản phẩm với mức giá hợp lý. Ông cũng giải thích cho nhân viên về
tình trạng khó khăn của HEG và các mức sản xuất cần thiết phải đạt được để cứu sống
được công ty. Quá trình này diễn ra liên tục trong 3 tháng. Người lao động bắt đầu
hiểu tình hình công ty và tin vào vị giám đốc mới, Suh tiếp tục giải thích về hoạt động
của công ty trong thời gian gần, thành tựu đạt được và mục tiêu tiếp tục cần đạt đến.
Bên cạnh các buổi gặp nhân viên, vào thứ ba và thứ sáu hàng tuần, công ty phát hành
bản tin Phòng trao đổi mở rộng, qua đó ông công bố tất cả các thông tin quản lý và
sản xuất mới trong tuần, nhấn mạnh các điểm đã trao đổi với nhân viên và dành chỗ
để nhân viên trao đổi thông tin, đóng góp ý kiến. Thậm chí những thông tin này còn
được thông báo đến gia đình của người lao động, tạo điều kiện cho họ yên tâm làm
việc với sự ủng hộ từ gia đình. Những việc này thực sự đã đưa ban giám đốc và người
6


lao động cùng với nhau giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định về chất lượng, sản
xuất, cơ chế thanh toán,ldots
Kế hoạch 3 năm Suh vạch ra từ đầu đã thành công: Năm đổi mới -1998, Năm phát
triển - 1999, năm thành công - 2000.
Với nỗ lực không ngừng của 1600 nhân viên, doanh thu đã tăng 3 lần, lợi nhuận thuần
tăng từ $46 triệu năm 1997 lên $132 triệu năm 2000. Tỉ lệ nợ giảm từ 1114% xuống
40% sau 3 năm. Năm 1999, 2000 nhân viên công ty đã nhận khoản chia lợi nhuận
bằng 400% và 650% lương tháng.
Nguồn: OECD Asia Pacific Economic Cooperation, Best Practice, 8/2005,
/>s_in_bp.htm
? Những bài học nào anh (chị) có thể đúc rút được qua sự thành công của Hankuk.
IV.BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
Tình huống 1:

TÌNH HUỐNG NHỎ VẤN ĐỀ LỚN

Theo thông tin từ cán bộ quản lý trực tiếp, anh (chị) được biết một số nhân viên có
trình độ và năng lực ở đơn vị đang được một công ty khác săn đón rất nhiệt tình, là
cán bộ chuyên trách về quản trị nhân lực anh (chị) có suy nghĩ gì? anh chị sẽ đối mặt
với tình huống này như thế nào? Theo anh (chị), để không phải quá lo lắng khi những
tình huống như trên xảy ra
Tình huống 2:
NATIONAL INSURANCE LẠI PHẢI CẮT GIẢM NHÂN SỰ
Hãng Bảo hiểm Quốc gia là một công ty bảo hiểm lớn nhất cả nước sử dụng
1850 nhân viên tại hơn 60 chi nhánh trên toàn quốc.
Phòng Hợp đồng bảo hiểm tại thành phố HP có 13 nhân viên, trong đó một
người là giám đốc chi nhánh và một trưởng phòng. Trong vòng 20 năm qua, bản chất
công việc đã thay đổi một cách căn bản, từ việc giữ sổ sách và xử lí kế toán cho đến
xử lí các công việc sự vụ văn phòng. Có nhiều loại hợp đồng bảo hiểm khác nhau,
trong đó sự khác biệt chính là giữa các hợp đồng bảo hiểm thương mại và các hợp
đồng bảo hiểm cá nhân. Nhu cầu lớn nhất là về các hợp đồng bảo hiểm cá nhân. Cho
đến cuối năm 1991, Phòng Hợp đồng bảo hiểm được chia thành bộ phận hợp đồng
thương mại và hợp đồng cá nhân, nhưng vào năm 1995, chúng lại được sáp nhập với
nhau. Mặc dù các nhân viên xử lí các loại hợp đồng khác nhau nhưng sự khác biệt
trong công việc của họ là không đáng kể.
Trước năm 1995, quá trình phát hành hợp đồng bảo hiểm tại cấp chi nhánh mang tính
thủ công. Tiền trả bảo hiểm được tính dựa trên sổ tay hướng dẫn và bảng biểu. Các
nội dung chi tiết của hợp đồng được gửi về trụ sở chính và sau khi được xử lý, hợp
7


đồng sẽ được gửi trở lại. Trụ sở chính đưa vào áp dụng một máy tính lớn dùng cho
quá trình này vào năm 1990, nhưng qui trình ở cấp chi nhánh thì vẫn như cũ cho đến
giữa năm 1995, khi mà người ta lắp đặt hệ thống VDT (video dữ liệu đầu cuối - Video
data terminals) tại phòng kí hợp đồng bảo hiểm.

Lúc đầu phòng này vẫn chưa được kết nối trực tuyến (on-line) và tiền trả bảo
hiểm vẫn còn phải tính thủ công. Nhưng các chi tiết của hợp đồng thì đã được nhập
trực tiếp vào bàn phím và thiết bị VDT được dùng để soát lỗi so với các tiêu chuẩn
bảo hiểm. Năm 1997, hệ thống này đã trở thành trực tuyến. Đến lúc này thì các chi
tiết của hợp đồng bảo hiểm đã được nhập trực tiếp vào bàn phím ngay tại từng chi
nhánh. Năm 1996, máy tính đã được lập chương trình để tính phí bảo hiểm
(premiums) một cách tự động. Ban giám đốc muốn máy tính hoá càng nhiều hợp đồng
bảo hiểm càng tốt thông qua việc lập trình phức tạp và việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm.
Điều này đã giúp làm giảm thời gian xử lí. Với hầu hết hợp đồng, người ta chỉ cần
chuyển các chi tiết từ biểu mẫu sang màn hình và dùng phân loại đúng như qui định
trong sổ hướng dẫn (manual). Trước khi máy tính hoá và kết nối trực tuyến, một nhân
viên chỉ có thể làm được 35 hợp đồng một tuần. Sau khi máy tính hoá và kết nối trực
tuyến, con số này đã lên đến 80 hợp đồng.
Số lượng nhân viên đã giảm đi 67% trong 3 năm và các bộ phận tách biệt trước
đây (thương mại và cá nhân) đã được kết hợp làm một. Việc phân công lao động trong
chi nhánh đã được chia thành 4 chức năng: kí hợp đồng, đòi tiền bồi thường, chi trả và
sổ sách kế toán. Ngoài ra, nhân viên được chia thành 2 loại: Loại thứ nhất gồm những
người có hiểu biết về bảo hiểm và có thể trả lời khách hàng và xử lí trường hợp phi
tiêu chuẩn. Loại thứ hai là những người chỉ đơn thuần xử lí các hợp đồng bảo hiểm
thông lệ. Về các mặt kiến thức cần có, việc tiêu chuẩn hoá đã giảm sự khác biệt giữa
các hợp đồng bảo hiểm và với một số loại, đã làm giảm đi những kiến thức cần phải
biết. Bây giờ nhiều hợp đồng được đưa ra trên cơ sở “mua hay không thì tùy” (take or
leave it) và việc xử lí hợp đồng đó mang tính thông lệ và lặp đi lặp lại, chỉ đòi hỏi ít
kiến thức về bảo hiểm. Các chi tiết về khách hàng và chứng nhận bảo hiểm cần thiết
được nhập vào bàn phím máy tính theo thứ từ đã qui định và tiền trả cho bảo hiểm
được tính toán tự động. Tuy nhiên, vẫn còn cần một số kiến thức về bảo hiểm để xử lí
các câu hỏi của khách hàng.
Các nhân viên kí hợp đồng bảo hiểm đã tỏ ra thất vọng, vì hầu hết công việc
trong ngày của họ là việc xử lí thường lệ. Giữa các nhân viên làm việc sự vụ thường
lệ và những người làm các công việc phi tiêu chuẩn và thú vị hơn cũng có sự căng

thẳng. Các yếu tố này đã gây ra các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần cộng tác, tỉ lệ
nghỉ việc cao và sai sót gia tăng trong việc xử lí các hợp đồng bảo hiểm. Trưởng
phòng và cán bộ quán lý phòng nhân sự ý thức được rằng cần có các thay đổi nhưng
họ không rõ cách làm thế nào để cải thiện tình hình này.
Câu hỏi:
1. Tại sao National Insurance lại phải cắt giảm nhân sự?
8


2. Tại sao lại có sự căng thẳng giữa hai nhóm nhân viên?
3. Làm thế nào để cải thiện tình hình trên?
Tình huống 3:
KHI NHÂN VIÊN KHÔNG PHỤC SẾP MỚI
Đợt xét duyệt tăng lương năm nay, công ty Huệ có sự thay đổi khi đề bạt một
nhân viên bình thường lên làm quản lý. Mọi chuyện cũng chẳng có gì đáng nói nếu
việc này nhận được sự đồng thuận của tất cả các nhân viên…
Sự khó chịu và bất tuân thủ đã diễn ra hoặc ngấm ngầm, hoặc công khai. Tất cả
cũng chỉ vì vị sếp mới lên không được sự ủng hộ của các nhân viên, thậm chí bị coi
thường.
Thứ nhất, bởi vì sếp mới còn quá trẻ và vào làm tại công ty chưa lâu. Mặc dù
phải công nhận rằng sếp là người có năng lực và giỏi chuyên môn, nhưng cung cách
quản lý của sếp mới quá cứng nhắc và áp đặt, thậm chí là không coi những người
khác ra gì. Đối với những nhân viên lão làng trong công ty, có thâm niên công tác trên
dưới 10 năm thì điều này khó mà được chấp nhận.
Thứ hai, việc “tự nhiên” phải báo cáo công việc với một nhân vật trước đây cũng
như mình, không có điều gì quá nổi trội hơn ngoài việc “nói nhiều” khiến một vài
người bất mãn. Dù sao, họ vẫn chưa thể quen nổi với việc một người hôm qua còn
than thở với mình về chuyện tăng lương, thậm chí là nói xấu sếp đến hôm nay lại trở
thành người đánh giá năng lực và chuyên môn của họ.
Thứ 3, sếp mới có vẻ “ngạo mạn”. Thói quen chỉ trích của sếp tăng lên và có vẻ

tỏ rõ mình là người có quyền lực từ khi có quyết định lên “sếp”. Lên giọng, chê bai
những nhân viên yếu kém, đề ra một lọat nguyên tắc và nội quy mới đối với bộ phận
sếp quản lý. Họp hành tiếp nhận “cái mới” cũng đã đủ mệt rồi.
Huệ không thuộc những người sếp mới quản lý, chỉ đứng ngoài xem xét. Những
cuộc thì thầm to nhỏ, sự chia bè cánh diễn ra, sếp mới bị tẩy chay không thương tiếc
ra ngoài những cuộc vui của họ. Thái độ làm việc không nhiệt tình, bất mãn với sếp
thấy rõ. Họ báo cáo và làm việc qua quýt, thậm chí những nhân viên lâu năm còn
không thèm báo cáo. Họ nghĩ, anh ta chuyên môn chắc gì đã giỏi bằng họ, sao mình
phải báo cáo - và, anh ta có biết cũng để làm gì đâu.
Nên dễ hiểu là sếp mới bắt đầu không quảnlý được những nhân viên đang làm và
những việc diễn ra xung quanh mình. Thêm vào đó, trong cuộc họp, ý kiến của sếp
nói ra thường bị nhân viên phản bác mai mỉa ngay lập tức, hoặc có chấp nhận cũng là
sự miễn cưỡng và không nhiệt huyết.
Huệ có cảm giác sếp mới bị cô lập và phản đối giống như tình huống trong các
bộ phim trên tivi. Một mình sếp giờ vẫn phải tiếp tục chống chọi với những nhân viên
của mình, hoặc chiến thắng và có được sự đoàn kết của nhân viên, hoặc đành chấp
nhận thất bại. Nếu thất bại, không biết các sếp cao hơn sẽ cho sếp mới vào vị trí gì?
Trở thành một nhân viên bình thường như trước, hay sa thải?
Sếp đã bị cô lập, nếu trở thành một nhân viên bình thường liệu có thể có được sự
thông cảm từ các đồng nghiệp cũ hay không, sếp mới có chịu như vậy hay sẽ từ bỏ để
9


tìm một công việc khác? Vì cho tới thời điểm này, từ khi vào công ty, sếp không hề có
một người bạn nào.
Hiệu suất kinh doanh giảm thấy rõ, và tình hình công việc cảm giác rối bung rối
bét. Không biết trong thời gian tới sẽ ra sao và như thế nào, cứ tình hình này công ty
cũng loạn mất bởi sự bất mãn của nhân viên. Các nhân viên ở những bộ phận khác
nhìn vào không biết công ty sẽ đi đến đâu khi cứ thế này và băn khoăn liệu có điều
tương tự xảy ra với bộ phận mình không. Cuộc chiến sau 4 tháng có sếp mới vẫn chưa

chấm dứt, bởi sếp vẫn chưa làm được gì để cải thiện tình hình.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vấn đề cụ thể đã nảy sinh?
2. Nguyên nhân gốc rễ và đầy đủ của vấn đề trên?
3. Là cán bộ quản trị nhân lực chuyên trách, theo anh (chị) cần làm gì để kịp
thời nhận diện kịp thời tình huống trên? Cần phải giúp đỡ gì cho cán bộ cấp
trên, hoặc đương sự trong tình huống trên?
4. Là cán bộ quản lý trực tiếp trên “sếp mới” này, anh (chị) sẽ làm gì?
5. Lẽ ra cần lưu ý gì để vấn đề trên ít hoặc không thể xẩy ra?
Tình huống 4:
NGUỒN TÀI SẢN QUÝ GIÁ Ở TRUNG TÂM ANH PHƯƠNG
Trung tâm Anh Phương là 1 đơn vị chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các
loại đồi chơi trẻ em thuộc Bộ Giáo dục và đào tạo. Hàng năm theo kế hoạch của bộ và
các đơn đặt hàng của các sở giáo dục các tỉnh. Trung tâm phân phối các loại đồ chơi
đã được thiết kế và sản xuất cho các trường mẫu giáo thuộc các tỉnh khác nhau.
Tuy việc thiết kế và sản xuất đồ chơi là nhiệm vụ chính, song với lực lượng gần
100 công nhân, Trung tâm cần mở ra sản xuất các mặt hàng khác vừa là để tận dụng
máy móc thiết bị, vừa tạo điều kiện tăng việc làm và thu nhập cho nhân viên. Giám
đốc Trung tâm là 1 kỹ sư thiết kế còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết. Anh đã tốt nghiệp Đại
học Mỹ thuật Công Nghiệp và rất có khả năng trong lĩnh vực thiết kế chế tạo. Anh đã
đề nghị cấp trên để trung tâm có thể mở ra sản xuất các mặt hàng khác bên cạnh việc
thiết kế các trò chơi, và sau nhiều lần thuyết phục ban lãnh đạo cấp trên đã đồng ý.
Mặt hàng mà trung tâm sẽ sản xuất là các loại mành và rèm do chính Giám đốc thiết
kế sản xuất từ các nguyên vật liệu sẵn có và rẻ tiền trong nước là các vỏ dừa, các đầu
mẩu gỗ, tre trúc. Mẫu hàng đã được thiết kế và chế tạo xong, và 1 điều may mắn cho
trung tâm là thị trường các nước Đông Âu (một thị trường truyền thống cho các nhà
xuất khẩu trong nước thời gian này) đã sẵn sàng chấp nhận nhập khẩu những sản
phẩm, rèm độc đáo của Trung tâm với khối lượng lớn. Một khó khăn lớn nảy sinh lúc
này là vấn đề cho thuê mặt bằng, mướn thêm công nhân, đào tạo họ, mua nguyên vật
liệu... để có thể triển khai sản xuất hàng loạt đủ khối lượng xuất khẩu. Chẳng dễ dàng

gì để có thể vay vốn ngân hàng vào thời điểm này, nào là thế chấp, thủ tục hành chính,
giấy tờ ... Giám đốc cùng với anh em trong trung tâm đành quay sang huy động nguồn
10


vốn từ các cá nhân, từ bản thân anh em, gia đình, bạn bè của những người làm việc
trong trung tâm ...
Chẳng thể kể hết những khó khăn mà Trung tâm đã gặp phải trong thời kỳ này,
nhưng cuối cùng thì chuyến hàng đầu tiên trị giá 10.000 USD đã được xuất khẩu sang
Đông Âu. Tưởng như mọi chuyện sẽ “êm buồm suôi gió” sau bước “khởi đầu nan”
đầy khó khăn này. Những biến động chính trị lớn ở Đông Âu diễn ra ngay sau đó đã
khép lại thị trường xuất khẩu của Trung tâm. Không thể bán hàng ở trong nước, thị
trường nước ngoài mới chưa có, Trung tâm đành dừng sản xuất, số tiền từ chuyến
hàng đầu tiên chỉ đủ để trang trải nợ nần. Lại trở về con số không tròn trĩnh sau hàng
loạt những cố gắng to lớn. Tương lai thì chưa biết nào. Nhiều người đã khuyên Giám
đốc trung tâm nên từ bỏ ý định mở thêm sản xuất và giảm bớt số lượng công nhân vừa
tuyển thêm.
Sau nhiều đêm dằn vặt, anh đã đi đến một quyết định phải giữ họ lại. Anh nói
“Sau những mất mát vừa qua, cái mà Trung tâm còn lại chỉ là đội ngũ nhân viên với
những kỹ năng mà anh và đồng nghiệp của anh đã đào tạo cho họ. Nếu để mất họ thì
thực sự Trung tâm sẽ không còn gì và sẽ không còn cơ hội nào để vực lên nữa. Sau
quyết định đó, một quyết định mà không phải ai cũng làm được, mà không phải được
nhiều người ở Trung tâm và kể cả cấp trên của anh nhất trí, anh lại lao vào chiến dịch
vay vốn, nhưng không phải vay vốn để mở rộng sản xuất, mà là để trả lương cho nhân
viên đang chờ việc và tìm cơ hội mới.
Những cố gắng và quyết tâm của Trung tâm Anh Phương đã không uổng phí.
Bằng sự sáng tạo, nhiệt tình và ủng hộ của anh em trong Trung tâm, anh Phương đã
thiết kế một sản phẩm mới - loại thảm gỗ tận dụng từ các mẩu gỗ Pamun được thị
trường Đài Loan, Ý và các nước Châu Âu rất ưa chuộng. Hiện nay, quy mô sản xuất
của Trung tâm đã mở rộng 3 lần. Mọi người đều rất hăng say với công việc và tin

tưởng vào sự thành công của Trung tâm.
Câu hỏi:
1. Là một nhà quản lý, bạn suy nghĩ gì về hành động của Anh Phương?
2. Nếu bạn là Anh Phương, bạn sẽ hành động như thế nào?
Tình huống 5
CÔNG TY TNHH HỒNG HÀ
Hồng Hà là một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư (một
trong những lĩnh vực còn con trẻ tại Việt Nam hiện nay), đặc biệt đối với khu vực tư
nhân. Nhiệm vụ của công ty Hồng Hà là đáp ứng đầy đủ các nhu cầu và yêu cầu về
dịch vụ tư vấn cho các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, những người muốn đầu
tư vào Việt Nam. Với những cải tổ và chính sách mở cửa gần đây của Chính Phủ, rất
nhiều công ty nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam. Các dự án nước ngoài ở Việt
Nam đang ngày càng tăng và nó cần có các dịch vụ đi kèm như tìm đối tác đầu tư,
11


nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khả thi của dự án, tư vấn luật và các dịch vụ tư vấn
đầu tư khác. Đó lại chính là những hoạt động chủ yếu của công ty Hồng Hà.
Được đào tạo và tốt nghiệp về quản lý, Ông Hà, giám đốc công ty, muốn điều
hành công ty của mình một cách bài bản. Ông nhận thấy rằng cách duy nhất để công
ty có thể tồn tại và phát triển được trong sự cạnh tranh khốc liệt cũng như sự biến đổi
nhanh chóng và định hướng của khác hàng là phải đảm bảo chất lượng các dịch vụ tư
vấn của công ty. Và như vậy, việc cung cấp các dịch vụ chất lượng cao đã trở thành
một trong các mục tiêu chiến lược của công ty. Với lợi thế là sự năng động của một
công ty tư nhân, Hồng Hà có thể cung cấp được dịch vụ nhanh với chất lượng cao và
giá cả hợp lý. Mục tiêu của công ty là "trở thành một trong những công ty hàng đầu
tại Việt Nam chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư chất lượng cao trong thời gian
ngắn nhất và với giá cả hợp lý". Như vậy, "Chất lượng cao - Tốc độ - Giá cả hợp lý"
là phương châm hoạt động của công ty Hồng Hà.
Tuy nhiên, đối với công ty, thách thức lớn nhất để hoàn thành các mục tiêu đề

ra là vấn đề nhân sự. Là một công ty tư vấn nên Hồng Hà cần có đội ngũ nhân viên
am hiểu về các dự án đầu tư, biết phân tích thị trường, nắm bắt được văn hoá trong
kinh doanh, hiểu biết sâu sắc về luật Việt Nam và có quan hệ tốt với các nhà chức
trách. Đối với bất kỳ một công ty nào, rất khó có thể tìm thấy và thuê được đội ngũ
nhân viên tinh nhuệ như vậy, đặc biệt lại càng khó hơn đối với một công ty nhỏ như
Hồng Hà. Đầu tư nước ngoài tăng đã tạo cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh nhưng
cũng đầy thách thức. Ông Hà nói với nhân viên: “Chúng ta không thể cạnh tranh được
với các công ty nước ngoài và liên doanh vì chính sách tiền lương và điều kiện làm
việc của họ ưu đãi hơn chúng ta nhiều. Chính vì vây, họ đã thu hút gần hết các cán bộ
có năng lực của chúng ta”. Ông nói thêm : “Hiện nay, chúng ta có rất nhiều khách
hàng và dự án đang đợi để thực hiện nhưng chúng ta không có đủ nhân viên có năng
lực để làm. Thậm chí, chúng ta đã có lần phải từ chối đơn đặt hàng của khách và uy
tín của chúng ta đang bị giảm dần. Tôi không biết tình hình này sẽ dẫn công ty đi tới
đâu”.
Khi được hỏi tại sao công ty gặp khó khăn trong khi Việt Nam là thị trường lớn
nhất có lao động rẻ trong khu vực với số lượng các sinh viên tốt nghiệp đại học ngày
càng tăng, ông Hà đã trả lời : "Vâng, chúng tôi không thiếu nguồn nhân lực. Chúng
tôi có rất nhiều ứng cử viên nộp đơn xin làm việc cho công ty. Tuy nhiên, những
người có năng lực và trình độ như chúng tôi cần thì lại không nhiều". Từ những kinh
nghiệm tích lũy được trong việc giải quyết vấn đề này, ông Hà phàn nàn : "Hiện nay,
đối với rất nhiều người, những công ty tư nhân như chúng tôi chỉ là những nơi làm
việc tạm thời. Nhiều sinh viên mới ra trường không có kinh nghiệm đã đến và làm
việc cho công ty chúng tôi, ở đây họ có nhiều cơ hội học hỏi khi làm việc với dự án
và với người nước ngoài. Họ trưởng thành dần và khi đã “đủ độ chín”, họ bỏ công ty
chúng tôi để đến làm việc cho các công ty khác có mức lương cao hơn. Có một số
người đã bỏ công ty đi mà không nói với chúng tôi một lời nào".
12


Câu hỏi:

1. Đâu là những thách thức về vấn đề "nhân sự" đối với công ty trong môi trường
kinh doanh hiện nay ?
2. Nếu bạn là ông Hà, bạn sẽ làm gì để vượt qua những thách thức này?
Tình huống 6:
Cách đây năm năm khi anh Lê Đông Giang bắt đầu làm việc tại công ty nhựa tổng
hợp với chức vụ nhân viên phòng marketing, anh nghĩ rằng anh sẽ thăng chức trong
nghề nghiệp. Anh đã tốt nghiệp cử nhân quản trị kinh doanh với điểm trung bình A
được bạn bè và các giáo sư/ giảng viên ưa thích và đã là uỷ viên của nhiều tổ chức của
trường. Anh tỏ ra có khả năng quan hệ tốt với mọi người trong cơ quan cũng như làm
việc giỏi. Anh nhớ lại lúc mới được tuyển mộ vào làm, ông giám đốc kinh doanh nói
với anh rằng anh làm việc tốt và có khả năng thăng tiến trong nấc thang nghề nghiệp.
Bản đánh giá hoàn thành công tác của anh là xuất sắc. Tuy nhiên sau năm năm anh
vẫn là nhân viên phòng marketing - nghĩa là anh vẫn chưa được lên cấp. Khi công ty
cần 2 chuyên viên marketing, anh đã đăng ký xin được lên cấp bậc đó. Tiếc thay hai
chỗ làm đó lại là hai người bên ngoài được tuyển vào làm. Cách đây hai năm, công ty
lại có công bố cần tuyển tổ trưởng tổ nghiên cứu thị trường, anh đã không nộp đơn
nữa. Gần đây nhất, anh ngạc nhiên thấy công ty tuyển trưởng phòng marketing là một
người mới tốt nghiệp đại học chỉ có 3 năm kinh nghiệm làm marketing tại công ty
khác. Anh nghĩ rằng đáng lẽ chức vụ này phải là anh Lê Hồng Sơn, một chuyên viên
marketing mà anh kính nể.
Hôm nay, đúng năm năm làm việc tại công ty Nhựa tổng hợp, anh quyết định phải
làm cái gì đó mới được. Anh xin gặp ông giám đốc kinh doanh (sếp của trưởng phòng
marketing và trưởng phòng marketing là người mới được tuyển vào là sếp trực tiếp
của anh). Trong cuộc gặp này anh trình bày rằng anh đã làm viẹc chăm chỉ và hoàn
thành tốt công tác trong năm năm, nhưng thất vọng khi anh vẫn ở cấp bậc nhân viên.
Giám đốc kinh doanh trả lời "Anh không nghĩ rằng anh là người có nhiều khả năng
hơn những người mà công ty đã tuyển sao?" Anh trả lời "Không, nhưng tôi nghĩ rằng
đáng lý ra tôi được lên chức vụ chuyên viên tiếp thị mà công ty lại tuyển người khác ở
bên ngoài. Dĩ nhiêu những người mà người ông tuyển cũng làm việc giỏi". Ông giám
đốc trả lời "công ty xem xét tất cả các trình độ của các ứng viên, nghiên cứu mọi vấn

đề, cố gắng quyết định hợp lý".
13


Câu hỏi:
1. Hãy giải thích ảnh hưởng của chính sách thăng thưởng nội bộ với việc tuyển mộ từ
bên ngoài.
2. Bạn có tin rằng anh Giang phàn nàn đúng không?
Tình huống 7:
Vừa cho xe chạy vào garage, ông Thành, Phó Tổng Giám đốc một công ty
thương mại dịch vụ chuyên phân phối mỹ phẩm, thời trang hàng hiệu ở TP Hồ Chí
Minh, đã nhận được một lá thư tay do người bảo vệ công ty chuyển đến. Ngoài bì thư
không ghi tên người gửi, người nhận, dấu bưu điện: "Ngài hãy xem lại những việc
mình làm. Chính sách sa thải tàn ác của công ty mà chính ngài khởi xướng đã khiến
bản thân tôi và nhiều đồng nghiệp cùng cuộc sống gia đình trở nên bi đát. Hãy lo tính
mạng của mình". Theo lời nhân viên trực ban, vừa sáng sớm có một cậu bé khoảng
năm, sáu tuổi mang lá thư này đến bảo của một người quen gửi cho ông Thành, Phó
Tổng Giám đốc, rồi nhanh chóng đi mất. Nỗi l sợ tăng cao nhưng ông Thành chưa
biết giải quyết thế nào.
Trước đó, do tình hình kinh tế khó khăn, ông Thành với vai trò là người khởi xướng,
đã quyết định thực hiện chính sách cải tổ, mạnh tay cắt giảm nhân sự. Đợt cắt giảm
lần thứ nhất vào đầu tháng 4. Gần chục vị trí quản lý cấp cao của công ty đã bị cho
nghỉ việc. Sau đó không lâu, hàng loạt chuyên viên, cán bộ phụ trách các phòng ban
trọng yếu như IT, kinh doanh marketing, bộ phận pháp chế cũng bị cắt hợp đồng.
Điều đáng nói là trong số gần hai chục người bị công ty cho nghỉ việc, quá nửa là
những người đã từng có công sức rất lớn trong việc tạo dựng tên tuổi công ty. Họ
cũng mang về nguồn lợi nhuận lớn cho công ty ngày từ những ngày thương hiệu cũng
như những sản phẩm của doanh nghiệp còn chưa được biết đến trên thị trường. "Cho
cán cán bộ quản lý nghỉ việc, tôi cũng đau lắm vì sức mạnh của công ty cũng bị giảm
sút, nhưng trong lúc khó khăn như thế này mà cứ duy trì đội ngũ nhân sự quá đông thì

không khéo chết chìm tất cả", ông Thành trầm ngâm giải thích.
Câu hỏi:
1. Vào tình thế của ông Thành, anh (chị) sẽ giải quyết sự việc trên như thế nào?
2. Khi quyết định cắt giảm nhân sự anh (chị) sẽ làm gì để không rơi vào tình thế của
ông Thành.
14


Tình huống 8:
CHUYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN
46 tuổi, đậm người, nhưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn "kẹp"
bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong văn phòng UBND huyện đoán ông
là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì
cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ
số. Ông đã từng là hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc. Là Phó Giám đốc Sở NN và phát
triển NT tỉnh Thừa Thiên Huế và bây giờ là chủ tịch huyện A lưới. Ở cương vị này
ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc.
Huyện A Lưới là một huyện miền núi của Thừa Thiên Huế đầu năm 2004 có đến
2452/7000 hộ đói nghèo (tỷ lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chư tới 2,2
triệu đồng/ người/ năm , cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn.
Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bàn mà mặt bằng chung vẫn ì ạch
"Làm sao để A lưới thoát khỏi đói nghèo" là câu hỏi luôn thường trực bắt đầu nơi ông
trong mỗi câu truyện.
Việc đầu tiên khi ông lên A lưới là bỏ ra 5 tháng liền không là chi cả để đi khắp các
hang cùng ngõ hẻm, nhìn xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ
mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận hoá ra lâu nay ở đây vận
hành theo kiểu xưa nay làm, không có kế hoạch định chiến lược, phương hướng phát
triển gì cả.
Và "chuyện không thường ngày ở huyện" bắt đầu khi mới lên đây ông nghe phong
thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc của huyện, vừa tốt nghiệp đại học

nông lâm huế, tình cờ gặp 1 em trong số đó và biết là họ chưa ai xin được viẹc, đang
định vào Nam. Với tư cách là chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp 10 em để nghe
nguyện vọng của họ. Cuộc gặp được triển khai vào ngày UBND huyện tổ chức hội
thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghiệp trên địa bàn. Tất cả họ
đều được mời và cho phép phát biểu bình đẳng như các đại biểu khác. Và ông cũng
không tin vào tai mình khi nghe các em phát biểu rấ mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau
đó để kiểm tra năng lực ông đã phát cho mỗi người 1 phiếu điều tra hộ nghèo đói ở
xã, tập huấn về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông
nghĩ, so với mặt bằng chung của cán bộ ở huyện thì họ là nhân tài. Phát hiện được
nhân tài nhưng sử dụng nhân tài như thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người
15


này về làm cán bộ khuyến nông, khuyến lâm thì có quyền làm. Hay bố trí họ là
chuyên viên ở xác, cũng không được vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyên, xã,
nhưng cũng chỉ hơn anh "nói" vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ ông quyết
định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là
một việc làm từ trước tới nay chưa ai làm như thế. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va
vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. ông
chủ tịch đem chuyện này lên thường vụ huyện uỷ, thường vụ thông qua ngay. Nhưng
khi đưa về đảng uỷ địa phương có có 8 xã đồng ý còn 2 xã cương quyết không đồng ý
để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình. Với điều kiện phó chủ tịch xã
của 2 xã đó trẻ hay già cũng được nhưng phải tốt ngiệp đại học và là đại học nông
lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý nhưng ông vãn coi đó là thành công ngoài mong đợi.
Ngoài ra ông còn cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh
đạo địa phương khác. Nghe thì bình thường nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa
phương thì lâu nay đó là 1 cuộc cách mạng. Đến thời điểm này, có lẽ dễ nhìn thấy
nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi bởi
họ còn trong thời gian học việc. Anh Lê Văn Nghĩa 24 tuổi dân tộc Pakô một phó chủ

tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên được quyết định làm lãnh đạo "không
chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng mà cả xã em đều tổ chức
ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian
tới để không phụ lòng chú Dự".
(Trích phóng sự dự thi của Trần Chính Dũng - Báo lao động số 283/2004)
Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân lực để bình luận tình huống.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống, hãy tự
đánh giá năng lực của bản thân so với yêu cầu công việc.

CHƯƠNG II. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
I. TRẮC NGHIỆM:
Đúng hay sai, giải thích:
16


1. Lợi ích đạt được thì động lực sẽ phát sinh
2. Nhu cầu được thoả mãn sẽ làm nảy sinh động lực làm việc.
3. Hệ thống nhu cầu của tập thể người lao động là cơ sở để lựa chọn phương
hướng tạo động lực lao động.
4. Động cơ có trước động lực.
5. Động cơ lao động sẽ khiến cho ai đó quyết định sẽ làm gì.
6. Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc.
7. Một sự thất hứa có thể làm sụt giảm động lực lao động.
8. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũng có thể ảnh hưởng đến động lực
làm việc.
9. Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không ảnh hưởng tới động
lực làm việc của nhân viên cấp dưới.
10. Giúp người lao động đặt mục tiêu hiệu quả cũng là một cách tạo động lực tốt.
11. Học thuyết tạo động lực Maslow cho rằng con người mong muốn thoả mãn các

nhu cầu cùng một thời điểm.
12.Kỷ luật không bao giờ tạo ra động lực lao động.
13. Khen thưởng luôn luôn tạo ra động lực làm việc trong tập thể.
14. Tiền lương đã được trả cao - động lực lao động sẽ lớn.
15. Khuyến khích vật chất bao giờ cũng là một lựa chọn khôn ngoan của các tổ
chức, doanh nghiệp trong thời nay.
16. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác không ảnh hưởng đến chính sách
tạo động lực của tổ chức.
17. Mọi hoạt động quản trị nhân lực đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động
của người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp.
18. Hệ thống thông tin ngầm có thể ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động.
19. Theo Maslow, các nhu cầu được thoả mãn sẽ tạo ra động lực lao động.
20. Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích.
21. Mục tiêu khó khăn sẽ tạo ra động lực lớn.
22. Nếu biết rằng trong mục tiêu tổ chức có hàm chứa mục tiêu của mình, người
lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
Khoanh vào lựa chọn đúng:
23.…… lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
a. động cơ
b. động lực
c. mục đích
d. nhu cầu
24. Tạo động lực thông qua tiền lương chỉ đạt được nếu trả
a. đúng
b. đủ
c.kịp thời
d. cả a, b và c đều đúng
25. Học thuyết nhu cầu của Maslow, cho thấy:
17

a. thứ bậc giữa các nhu cầu
b. cần tìm hiểu nhân viên của chúng ta đang ở đâu trong thứ bậc nhu cầu
c. thoả mãn nhu cầu sẽ tạo ra động lực
d. cả a, b đều đúng
26. Nhân tố ........... không ảnh hưởng tới động lực lao động.
a. văn hóa tổ chức
b. tiền lương
c.tiền thưởng
d. cả a, b và c đều sai
27. Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động có tác dụng:
a. định hướng tạo động lực trong tổ chức
b. bắt chước được các phương pháp tạo động lực của những người đi trước
c. nhận biết được quy trình tạo động lực trong tổ chức doanh nghiệp
d. cả a, b đều đúng
II. TỰ LUẬN
1. Anh (chị) hãy làm rõ sự cần thiết phải tạo động lực lao động trong các tổ chức
doanh nghiệp.
2. Phân tích rõ sự giống, khác, mối quan hệ giữa “nhu cầu”, “mục đích”, “lợi ích”,
“động cơ”, “động lực”?
3. Anh (chị) hãy nhận diện và phân tích rõ xu hướng ảnh hưởng của các nhân tố
tới động lực lao động?
4. Theo anh (chị) trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp nên chú trọng đến
hướng tạo động lực nào? Các giải pháp tạo động lực nào nên được đề cập đến
trước?
5. Anh (chị) hãy liệt kê tất cả các giải pháp tạo động lực mà anh (chị) đã từng biết;
Cô đọng tên gọi từng phương pháp; Sắp xếp lại tên của các phương pháp đó
theo thứ tự: phương pháp tốn kinh phí ít nhất -> phương pháp tốn kinh phí
nhiều hơn; Sắp xếp lại tên của các phương pháp theo thứ tự: tốc độ ra tạo động

lực nhanh nhất -> chậm nhất.
6. Trong điều kiện, doanh nghiệp đang gặp khó khăn về kinh tế anh (chị) sẽ nghĩ
đến các giải pháp tạo động lực nào nhiều hơn? Hãy lý giải cho quyết định của
anh (chị)?
7. Anh (chị) có quan điểm như thế nào về cách tạo động lực của Ritz – Carlton:
“Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn
ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích
lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào
chính công ty của mình.
Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott
International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động
18


kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên
thế giới.
Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các
bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu
chọn.
Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân
tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper,
người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc
khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là
cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon
Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu
quả này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn RitzCarlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các
"câu truyện tuyệt vời".

Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong
đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện
ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm
tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali
qua đường hàng không.
Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết
bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới
tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó.
Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các
kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân
viên một "niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những
đồng nghiệp của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một
công cụ động viên mạnh mẽ.
Biểu lộ cảm xúc
Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt
và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người
khác.
Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi
người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau,
không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu
ở những nhà quản lý cấp cao.
Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu
xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự
19


tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của
tôi".
Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập
thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho

công việc.
Đưa ra các giá trị then chốt
Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá
trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng
hạn, ở khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2:
"Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không
thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này
trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ.
"Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên.
"Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời.
"Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ
giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ
một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết
và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó:
"Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?".
Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách
hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm
của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao"
Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào
lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các
cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này.
Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay
với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn
Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau,
cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang
khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới.
Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt
chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung
thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn

và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu
nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý.
Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách
sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được
tôi luôn theo sát họ.
Biểu dương hiệu quả làm việc
20


Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân
viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải
thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để
công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương.
Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê
khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng
việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm
hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng.
Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc
kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper
không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên
toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình
ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với
tập thể nhân viên của họ.
III. TÌNH HUỐNG:
Tình huống 1:
NGƯỜI LÃNH ĐẠO “QUÁ” TỐT
Là quản đốc phụ trách sản xuất thuộc công ty Điện tử Sài Gòn, được hầu hết các đồng
nghiệp nể nang và nghĩ tốt về ông. Ông Viên là một người dễ tính, giúp đỡ nhân viên
theo bất cứ trường hợp nào theo khả năng của ông. Nếu có một công nhân nào đó cần

mượn một khoản tiền nhỏ, và xin trả lại vào ngày lĩnh lương, ông sẽ thọc ngay vào túi
quần cho mượn ngay, không cần hỏi han gì cả. Hoặc giả có nhân viên nào đó cần một
khoản thời gian nào đó để giải quyết việc riêng tư tương đối khó khăn, ông cho nghỉ
ngay. Ông ta không trừ lương của cá nhân đó. Vả lại ông còn cố gắng hết sức mình,
tăng năng suất cho đến khi nhân viên đó giải quyết việc riêng xong trở lại làm việc.
Một sự kiện gần đây:
Một trong những nhân viên của ông tên là Phạm Tuấn Vũ trong năm vừa qua
đã trải qua hàng loạt các vấn đề khó khăn. Con trai anh bị bệnh năng phải nằm viện,
vợ anh bị bệnh gần một năm qua, phải tốn rất nhiều tiền thuốc. Anh phải vay rất nhiều
tiền, và tỏ ra chán nản, thất vọng.
Tới thời kì đánh giá hoàn thành công tác hàng năm, ông Hai Viên quyết định
phải làm cái gì đó để giúp đỡ anh Tuấn Vũ tối đa. Mặc dầu anh Tuấn Vũ trong năm
qua làm việc bằng một công nhân trung bình, nhưng ông Hai Viên đánh giá anh làm
21


việc xuất sắc về mọi phương diện. Bởi vì hệ thống lương gắn liền với việc đánh giá
công việc, cho nên anh Vũ sẽ được tăng lương 10%.
Ông Hai Viên giải thích cho anh biết lý do tại sao ông cho anh điểm cao như
thế và anh Vũ cũng biết rằng anh hoàn thành công tác không trên mức trung bình.
Anh rất biết ơn ông và bày tỏ chân tình này với ông. Khi anh rời văn phòng, anh phần
khởi mong được nói cho các bạn biết sếp của mình tuyệt vời biết bao. Nhìn thấy anh
Tuấn Vũ cười vui khi rời khỏi văn phòng, ông cảm thấy một cảm giác ấm áp.
Câu hỏi:
1. Việc làm của ông Viên sẽ ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của anh
Tuấn Vũ?
2. Ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của tập thể lao động?
3. Nếu là ông Viên, anh (chị) sẽ chọn cách cư xử như thế nào?
Tình huống 2:
ANDREW CARNEGIE - ÔNG VUA THÉP THẾ GIỚI

Andrew Carnegie trải qua thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh. Từ
bé Andrew Carnegie đã tỏ ra rất khôn khéo. Có lần cậu bé đã bắt được một con thỏ có
mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ
các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con,
Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy
tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Ngày ngày, bọn trẻ đều nỗ lực
kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn. Sau này, những
kinh nghiệm đầu đời như trên đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản
lý nhân lực. Ông đã thực sự thành công khi được mệnh danh là ông vua thép thế giới.
Câu hỏi:
1. Phân tích kỹ kinh nghiệm của Andrew Carnegie?
2. Đề xuất hướng ứng dụng những kinh nghiệm đó trong công tác quản trị
nhân lực?
Tình huống 3:
JOHN MAKERTE VÀ CHƯƠNG TRÌNH CÂU LẠC BỘ CÁC SIÊU SAO
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một
chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy
22


rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. Một trong những dấu hiệu thể
hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ
uống của họ - John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ
tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo
một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là
gia nhập " Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà
một số người đã được công nhận là thành viên của " Câu lạc bộ các siêu sao".
Câu hỏi:
1. Nhận định của bạn về mục đích của John Makerte khi thực hiện chương
trình câu lạc bộ các siêu sao?

2.
Bài học bạn đúc rút được thông qua tình huống trên trong quản trị?
CHƯƠNG III. ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
I. TRẮC NGHIỆM
Đúng hay sai, giải thích:
1. Nhu cầu đào tạo được quyết định bởi kểt quả đánh giá thực hiện công việc.
2. Phân tích công việc là một trong những cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu
đào tạo.
3. Đào tạo tại nơi làm việc thường đơn giản và ít tốn kém.
4. Kèm cặp và hướng dẫn là phương pháp chỉ nên áp dụng cho lao động trực tiếp
sản xuất.
5. Luân chuyển công việc không phải là một phương pháp đào tạo nhân lực.
6. Mục đích chính của đào tạo phát triển nhân lực là tối đa hoá hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
7. Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện công việc thực tại tốt hơn.
8. Một trong những nguyên tắc đào tạo là phải gắn đào tạo với sử dụng nhân lực
sau đào tạo.
9. Giai đoạn cuối của mỗi chương trình đào tạo chính là đánh giá chương trình
đào tạo.
10.Mục đích của đào tạo là giúp người lao động nhận thức rõ hơn về trách nhiệm
của họ trong tương lai.
11. Đầu tư cho đào tạo phát triển nhân lực là một hình thức đầu tư mạo hiểm.
Khoanh vào lựa chọn đúng:
23


12. Cơ sở xác định nội dung đào tạo là:
a.
b.
c.

d.

Khoảng cách năng lực của nhân sự
Khối lượng công việc sẽ phải hoàn thành
Phương pháp đào tạo sẽ sử dụng
Cả a, b và c đều sai

13. Phương pháp kèm cặp không gồm:
a.
b.
c.
d.

hướng dẫn phương pháp thao tác mẫu
kiểm tra, hoàn thiện cách thức thực hiện
phân tích tình huống thực tế và tổng kết phương pháp giải quyết
Cả a, b và c đều đúng

14. Tìm câu sai, trong diễn giải mối quan hệ giữa đào tạo phát triển nhân lực với
các hoạt động khác:
a.
b.
c.
d.

phân tích công việc là cơ sở cho đào tạo phát triển
đào tạo phát triển là cơ sở để trả lương cho người lao động
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của đào tạo phát triển
Không có câu nào sai.

15. Nhóm từ mô tả tốt nhất cho mục tiêu đào tạo:
a.
b.
c.
d.

Cụ thể, thực tế, lâu dài
Cụ thể, thực tế, đón đầu
Cụ thể, thực tế, đo lường được
Bao quát, đón đầu

16. Phương pháp đào tạo phù hợp nhất cho công nhân kỹ thuật là:
a.
b.
c.
d.

Đào tạo từ xa
Đào tạo qua băng hình
Thuyên chuyển công việc
Tham gia lớp cạnh doanh nghiệp

17.Chiến lược phát triển nhân lực phát xuất phát từ
a.
b.
c.
d.

chiến lược phát triển tổ chức
chiến lược đào tạo

kết quả đánh giá thực hiện công việc
kết quả phân tích môi trường
24


18. Hoạt động hoàn thiện kỹ năng cho người lao động trong tổ chức được gọi là
a.
b.
c.
d.

đào tạo
giáo dục
phát triển
Cả a, b và c

19. ..... là đào tạo nhằm đảm bảo đủ kiến thức, kỹ năng cho người lao động hoàn
thành được công việc hiện tại.
a.
b.
c.
d.

Đào tạo mới
Đào tạo bổ sung
Đào tạo lại
Đào tạo nâng cao

II. TỰ LUẬN
1. Phân biệt “học tập”, “đào tạo”, “giáo dục”, “phát triển”?

2. Phân tích các nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực?
3. Bản chất của đào tạo và phát triển nhân lực? tại sao các tổ chức lại coi đào tạo
và phát triển nhân lực như một hình thức đầu tư có ý nghĩa chiến lược?
4. Phân tích vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức.
5. Tại sao công tác đào tạo phát triển nhân lực lại cần phải thực hiện một cách có
tổ chức và có kế hoạch?
6. Hãy phân tích mối liên kết giữa đào tạo nhân lực với các hoạt động QTNL
khác?
7. Có những hình thức đào tạo nào? hãy so sánh các hình thức đào tạo?
8. Liệt kê và so sánh bản chất, ưu nhược điểm, điều kiện áp dụng, chi phí, hiệu
quả kỳ vọng của các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực?
9. Kế hoạch đào tạo hàng năm cần có những nội dung cơ bản nào?
10.Khoảng cách năng lực là gì? Hãy tóm lược cách thức xác định khoảng cách
năng lực?
11.Phân tích rõ cách thức xác định nhu cầu đào tạo ở doanh nghiệp?
12.Làm thế nào để có thể đánh giá được giá trị của việc đào tạo?
13. Tóm tắt quy trình đào tạo nhân lực? phân tích khâu mà anh (chị) cho là trọng
tâm của quá trình đó.
14. Liệt kê và phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào hàng năm của
doanh nghiệp?
15.Trong một cuộc khảo sát nhanh của công ty Unicom 83% chủ doanh nghiệp
bầy tỏ lo lắng và bức xúc trước vấn đề nhân viên bỏ đi sau đào tạo.“Tôi đã sẵn
sàng đầu tư lớn cho nhân viên của mình, song khi đủ lông đủ cánh họ rời bỏ
công ty mà không quan tâm tới việc ai là người giúp họ có được ngày hôm
25