Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng, tại thành phố kon tum g

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGÔ CÔNG NƢƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÕNG TẠI THÀNH PHỐ KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng –Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGÔ CÔNG NƢƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÕNG TẠI THÀNH PHỐ KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đoàn Gia Dũng

Đà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Huỳnh Ngô Công Nƣơng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................2
5. Bố cục đề tài......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................8
1.1. SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG.........8
1.1.1. Định nghĩa...................................................................................... 8
1.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu.........................................10
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC.....20
1.3. LỢI ÍCH TỪ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.........21
1.4. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN...................................................................22
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................24

CHƢƠNG 2. MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.....25
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ THÀNH PHỐ KON TUM........................... 25
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên.........................................................................25
2.1.2. Thực trạng và vấn đề cần giải quyết.............................................26
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU......................................................................28
2.2.1. Nguyên tắc xây dựng mô hình......................................................28
2.2.2. Mô hình nghiên cứu......................................................................28
2.3. CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU...................................................... 32
2.4. THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU............................................... 33
2.5. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ............................................................................35


2.5.1. Xây dựng thang đo........................................................................35
2.5.2. Xây dựng bản câu hỏi................................................................... 38
2.6. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC...............................................................38
2.6.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu..................................39
2.6.2. Mã hóa, nhập liệu......................................................................... 39
2.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu......................................................41
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................45
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................46
3.1. TỔNG QUAN VỀ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA................................................ 46
3.2. NHẬN XÉT CẢM NHẬN NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỪNG NHÂN TỐ 47

3.2.1. Cảm nhận nhân viên về Đặc điểm công việc................................47
3.2.2. Cảm nhận nhân viên về Thu nhập................................................ 48
3.2.3. Cảm nhận nhân viên về Lãnh đạo.................................................49
3.2.4. Cảm nhận nhân viên về Đồng nghiệp...........................................49
3.2.5. Cảm nhận nhân viên về Đào tạo và thăng tiến............................. 50
3.2.6. Cảm nhận nhân viên về Phúc lợi.................................................. 51
3.2.7. Cảm nhận nhân viên về Điều kiện làm việc................................. 51

3.2.8. Cảm nhận nhân viên về Sự thỏa mãn........................................... 52
3.3. PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA CHO TỪNG THANG ĐO........53
3.3.1. Độ tin cậy của thang đo đặc điểm công việc................................ 53
3.3.2. Độ tin cậy của thang đo thu nhập................................................. 54
3.3.3. Độ tin cậy của thang đo lãnh đạo..................................................54
3.3.4. Độ tin cậy của thang đo đồng nghiệp........................................... 55
3.3.5. Độ tin cậy của thang đo đào tạo và thăng tiến..............................55
3.3.6. Độ tin cậy của thang đo phúc lợi..................................................56
3.3.7. Độ tin cậy của thang đo điều kiện làm việc..................................56
3.3.8. Độ tin cậy của thang đo sự thỏa mãn............................................57
3.4. CHỌN NHÂN TỐ THÍCH HỢP............................................................. 58


3.4.1. Các khía cạnh của từng nhân tố thỏa mãn công việc....................58
3.4.2. Nhân tố ảnh hƣởng chung của sự thỏa mãn công việc.................61
3.5. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ............................. 61
3.6. KIỂM ĐỊNH SỰ THỎA MÃN CỦA TỔNG THỂ CON.........................65
3.6.1. Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến mức độ thỏa mãn........65
3.6.2. Kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến mức độ thỏa mãn...........66
3.6.3. Kiểm định sự khác biệt của thời gian công tác đến mức độ thỏa mãn . 66

3.6.4. Kiểm định sự khác biệt của trình độ đến mức độ thỏa mãn.........67
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3...............................................................................68
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH............................69
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................69
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH...........................................................................71
4.2.1. Đặc điểm công việc...................................................................... 71
4.2.2. Thu nhập....................................................................................... 73
4.2.3. Lãnh đạo....................................................................................... 74
4.2.4. Đồng nghiệp..................................................................................75

4.2.5. Đào tạo và thăng tiến.................................................................... 76
4.2.6. Phúc lợi.........................................................................................77
4.2.7. Điều kiện làm việc........................................................................78
4.3. THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .. 78

4.3.1. Thành công................................................................................... 78
4.3.2. Hạn chế.........................................................................................79
4.3.3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo.........................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
JDI

:

Chỉ số mô tả công việc

MSQ

:

Bản câu hỏi thỏa mãn Minesota

JCM

:

Mô hình đặc điểm công việc

JSS

:

Khảo sát sự thỏa mãn

JIG

:

Đo lƣờng sự thỏa mãn

UBND

:

Ủy ban nhân dân


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1.

Mã hóa các biến

39

3.1.

Đặc điểm mẫu khảo sát

46

3.2.

Cảm nhận nhân viên về Đặc điểm công việc

48

3.3.

Cảm nhận nhân viên về Thu nhập

48

3.4.

Cảm nhận nhân viên về Lãnh đạo

49

3.5.

Cảm nhận nhân viên về Đồng nghiệp

50

3.6.

Cảm nhận nhân viên về Đào tạo và thăng tiến

50

3.7.

Cảm nhận nhân viên về Phúc lợi

51

3.8.

Cảm nhận nhân viên về Điều kiện làm việc

52

3.9.

Cảm nhận nhân viên về Sự thỏa mãn

52

3.10.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đặc điểm công việc

53

3.11.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo thu nhập

54

3.12.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo lãnh đạo

54

3.13.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đồng nghiệp

55

3.14.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo đào tạo, thăng tiến

55

3.15.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo phúc lợi

56

3.16.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo phúc lợi

56

3.17.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo điều kiện làm việc

57

3.18.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo điều kiện làm việc

57

3.19.

Phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo sự thỏa mãn

58

3.20.

Bảng ma trận các thành phần xoay

59

3.21.

Phân tích ANOVA các biến

62

3.22.

Phân tích Coefficients các biến

63


3.23.

Phân tích Model Summary

64

3.24.

Kết quả Independent T-test

65

3.25.

ANOVA – Độ tuổi

66

3.26.

ANOVA – Thời gian công tác

67

3.27.

ANOVA – Trình độ

67

4.1.

Bảng tổng hợp sự thỏa mãn

69


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1.

Mô hình JDI của Smith

13

1.2.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman

17

2.1.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

29

2.2.

Quy trình nghiên cứu

34


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển nền kinh tế Việt Nam, chính quyền Trung ƣơng
và địa phƣơng có những thay đổi căn bản. Các cán bộ công chức, viên chức
nhà nƣớc làm việc ngày càng chuyên nghiệp hơn. Họ còn nắm vững các kiến
thức về Pháp luật, quản lý nhà nƣớc, có ý thức cao trong công việc. Họ trở
thành những ngƣời làm việc thực sự vì dân.
Nhằm phục vụ tích cực cho sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nƣớc
nói chung và từng địa phƣơng nói riêng, tổ chức ngày càng chú trọng hơn vấn
đề tuyển chọn và giữ chân những nhân viên làm việc có chất lƣợng, có những
phẩm chất cao quý nhƣ lòng trung thành, tận tụy, trong sáng, nhiệt tình.
Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên công sở nhà nƣớc trong
công việc trên địa bàn Thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum có ý nghĩa thực
tiễn nhằm tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân
viên hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn này.
Từ đó cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn sâu sắc hơn về sự thỏa mãn cho
nhân viên mình, giúp họ có các định hƣớng, chính sách phù hợp hơn trong
việc sử dụng lao động, giữ chân những nhân viên, giúp họ hoàn thành chức
trách, nhiệm vụ của mình.
Đề tài "Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố, tỉnh Kon Tum" là điểm
cần lƣu ý trong quá trình triển khai thực hiện cải cách đội ngũ cán bộ công
chức, viên chức tại địa phƣơng. Đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở cho
các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động,
không chỉ gói gọn trong phạm vi nhân viên văn phòng. Hơn nữa, trƣớc đây
chƣa có công trình khoa học nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề này.


2

Từ những lý do trên, bản thân tôi chọn đề tài nghiên cứu này để hoàn
thành chƣơng trình cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Kon
Tum với các mục tiêu cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Tìm hiểu và xác định các yếu tố ảnh hƣởng, tác động đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên làm việc trong công sở nhà nƣớc nói riêng.
- Đề xuất mô hình nghiên cứu, xây dựng các thang đo để lƣợng hóa các
nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Khảo sát, đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên, qua đó kiểm
định thực nghiệm mô hình nghiên cứu.
- Đƣa ra kiến nghị đối với ngƣời sử dụng lao động, các tổ chức đoàn thể để
nâng cao động cơ làm việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Kon Tum.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên văn phòng.
- Phạm vi nghiên cứu: đƣợc giới hạn ở nhân viên văn phòng (nhân viên
công sở nhà nƣớc) tại các đơn vị thuộc thành phố Kon Tum. Đề tài tập trung
vào việc làm rõ những nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên, không nghiên cứu về dự định đổi công việc của nhân viên. Dữ liệu
sử dụng trong đề tài đƣợc thu thập từ bản câu hỏi gởi cho nhân viên. Thời
gian thực hiện các cuộc khảo sát là các tháng đầu năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu: gồm 2 bƣớc (nghiên cứu khám phá và nghiên
cứu chính thức)


3

- Nghiên cứu khám phá đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định
tính. Trong giai đoạn nghiên cứu định tính, luận văn chú trọng vào quá trình
thu thập tài liệu, tóm tắt các công trình nghiên cứu trƣớc đây về vấn đề liên
quan để hình thành hƣớng nghiên cứu riêng, xây dựng tiêu chí đánh giá, điều
chỉnh thang đo và xây dựng bản câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu
định lƣợng.
- Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng này đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp
điều tra thông qua bản câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm
định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã đặt ra.
Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ đƣợc lƣu trữ và xử lý với sự hỗ trợ của phần
mềm SPSS.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc trình bày với kết cấu gồm các chƣơng sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết
Chƣơng 2: Mô hình đề xuất và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết luận và hàm ý chính sách
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua nghiên cứu, có thể nêu tổng quan vài công trình nghiên cứu liên quan
đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng. Cụ thể nhƣ sau:

a. Thuyết hai nhân tố của Herberg (1959)
Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Herzberg cho rằng 5 yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công

4

việc là: Thành đạt, bản thân công việc, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự thăng
tiến và tiến bộ.
b. Mô hình JDI (Chỉ số mô tả công việc) của Smith (1969)
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trƣờng đại học
Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ
thỏa mãn đối với công việc của một ngƣời thông qua 5 yếu tố đó là: Bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng.
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trƣờng Y khoa tại Mỹ trên cơ sở
sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của
Smith, Kendall và Hulin.
Cũng sử dụng mô hình này, Pedzani Perci Monyatsi (2012) nghiên cứu
sự hài lòng đối với công việc của các giáo viên ở Bostwana.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lƣờng mức độ hài
lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố đƣợc
đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và
điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam.
Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất
bản là sử dụng JDI.
c. Mô hình MSQ (Bản câu hỏi thỏa mãn Minesota) của Weiss (1967)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota)
gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi khía cạnh, bao gồm:
khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách
công ty, bồi thƣờng, đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an toàn, dịch vụ xã hội,

5

vị trí xã hội, giá trị đạo đức, sự công nhận, trách nhiệm, sự giám sát – con
ngƣời, sự giám sát – kỹ thuật, sự đa dạng, điều kiện làm việc.
Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã điều chỉnh năm 1977 (bản
câu hỏi ngắn – 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòng
công việc của chuyên viên tâm lý ở trƣờng học.
Serife Zihni Eyupoglu and Tulen Saner (2010) cũng đã sử dụng mô hình
MSQ để thực hiện nghiên cứu của mình tại Bắc Síp.
d. Mô hình JCM (Mô hình đặc điểm công việc) của Hackman và
Oldman (1980)
Ngoài những nhân tố mà chỉ số mô tả công việc JDI đƣa ra thì Hackman
và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của
nhân viên và đã đề xuất các thang đo:
(1) Khía cạnh công việc cốt lõi: đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc
với 5 yếu tố “lõi” (kỹ năng khác nhau, nhận diện đƣợc công việc, tầm quan
trọng của công việc, quyền quyết định trong công việc, thông tin phản hồi).
(2) Trạng thái tâm lý cần thiết: đo lƣờng những biểu hiện tâm lý của
nhân viên.
(3) Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc: thang đo lƣờng các yếu
tố tác động đến công việc nhƣ mức độ thỏa mãn chung và những khía cạnh
của sự thỏa mãn trong công việc.
Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu đƣợc ý
nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết
quả công việc. Từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.
e. Mô hình JSS (Khảo sát sự thỏa mãn) của Spector (1985)
Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong
lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ:

6

Lƣơng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu
thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thƣởng bất ngờ, phúc lợi.
Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ
chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm
sóc sức khỏe…
f. Mô hình JIG (Đo lường sự thỏa mãn) của Ironson (1989)
Mô hình Job in General (JIG) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung,
đƣợc đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể
của nhân viên (Spector,1997). Michigan Organizational Assessment
Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức
độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về
tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích
làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo đƣợc chứng mình thông qua rất nhiều
nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tƣơng quan cao
đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).
Tóm lại: Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969), bản khảo sát sự
thỏa mãn JSS của Spector (1997) và bản câu hỏi thỏa mãn Minnesota MSQ
của Weiss (1967) là 3 công cụ đặc trƣng trong đo lƣờng thỏa mãn công việc,
trong đó JDI và MSQ là hai công cụ đƣợc sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn
và lý thuyết (Green, 2000).
g. Các bài viết
Bài viết “Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện
của Việt Nam” của tác giả Trần Kim Dung (2005) đăng trên Tạp chí Phát triển
Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Bài viết quan tâm
đến các vấn đề sau: Bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith
và đồng nghiệp, tác giả đã kiểm định giá trị các thang đo JDI. Đồng

7

thời đƣa thêm hai nhân tố là phúc lợi và điều kiện làm việc nhằm xác định
bảy nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt Nam.
Bài viết “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với
tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2005). Đây là đề tài nghiên cứu khoa
học cấp Bộ, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG
1.1.1. Định nghĩa
a. Sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn trong công việc là một khái niệm chƣa đƣợc thống nhất
của các nhà nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực khác
nhau. Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên đối với tổ chức.
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa sự thỏa
mãn là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó. Vì vậy có thể hiểu
sự thỏa mãn trong công việc là việc nhân viên đƣợc đáp ứng nhu cầu hay
mong muốn của họ khi làm việc.
Theo James L. Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc đƣợc định nghĩa
là mức độ mà một nhân viên cảm nhận, có những định hƣớng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc ngƣời

ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc
của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn,
môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của
nhân viên thì độ thỏa mãn công việc càng cao.


9

Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và
các phần thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc,
cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức.
Một trong các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc và đƣợc trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock. Tác giả cho rằng,
việc đo lƣờng sự thỏa mãn trong công việc bằng hai cách: (1) đo lƣờng sự
thỏa mãn trong công việc nói chung, (2) đo lƣờng sự thỏa mãn trong công
việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng
sự thỏa mãn trong công việc nói chung không chỉ đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn trong công việc nói
chung có thể đƣợc xem nhƣ một biến riêng.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhƣng có thể rút ra đƣợc rằng cảm giác thỏa mãn trong công việc là cảm
giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình, cảm giác thỏa mãn từ kết

quả nhận đƣợc sự cung cấp của tổ chức so với mong đợi của nhân viên, hay
là mong muốn về chất lƣợng công việc, môi trƣờng làm việc… của tổ chức
sẽ đáp ứng hay vƣợt quá mong đợi của nhân viên.
b. Nhân viên văn phòng
Văn phòng là một bộ máy điều hành tổng hợp của cơ quan, đơn vị; là nơi
thu thập, xử lý thông tin; thực hiện, đảm bảo công tác hậu cần, cơ sở vật chất
nhằm hỗ trợ, phục vụ cho sự điều hành, chỉ đạo của lãnh đạo và hoạt động của
cơ quan, đơn vị.


10

Nhân viên văn phòng là những nhân viên thực hiện công việc văn phòng
trong môi trƣờng công sở. Cho dù do đặc thù công việc của các tổ chức là
khác nhau nhƣng chức năng của các nhân viên văn phòng vẫn đều có đặc
điểm chung đó là chức năng giúp việc và chức năng tham mƣu.
Với chức năng giúp việc, nhân viên văn phòng thực hiện các công việc
do lãnh đạo giao cho một cách trực tiếp hoặc các công việc đã đƣợc lãnh đạo
trù liệu từ trƣớc là thuộc nhóm công việc trợ giúp. Phần lớn các việc thuộc
nhóm này thƣờng hay lặp đi lặp lại và lãnh đạo cơ quan, thủ trƣởng đơn vị có
thừa khả năng tự giải quyết công việc này nếu họ có đủ quỹ thời gian. Có thể
đƣa ra rất nhiều ví dụ về công việc cụ thể của nhóm công việc trợ giúp này.
Đối với văn thƣ, đó là việc nhận, phân phát tài liệu, công văn, soạn thảo công
văn theo ý của lãnh đạo. Với nhân viên kế toán đó là lập báo cáo thuế hàng
tháng, quý, năm...
Chức năng tham mƣu là một chức năng rất khó xác định số lƣợng công
việc nhƣng lại hết sức quan trọng với mọi tổ chức. Các công việc thuộc nhóm
chức năng tham mƣu là những vụ việc mà văn phòng, nhân viên văn phòng
phải tự nghĩ ra, tự đề xuất với lãnh đạo chứ không phải là thụ động chờ sự chỉ
đạo từ trên xuống. Để hoàn thành đƣợc chức năng này, các nhân viên văn

phòng cần phải hết sức chủ động, năng động trong tƣ duy, có khả năng quan
sát tốt và sẽ là tuyệt vời nếu nhân viên đó giàu ý tƣởng. Thực tế đã trả lời là
mọi công việc đều có đất cho những ngƣời năng động.
1.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu
a. Thuyết hai nhân tố của Herberg (1959)

Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.


11

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để
phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động
kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì
nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng.
Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và
ngƣợc lại. Nhƣng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là
bất mãn mà là không thỏa mãn.
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai nhóm nhân tố:
- Nhóm các nhân tố bên trong (nhân tố động viên): Đó là các nhân tố tạo
nên sự thỏa mãn nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc
của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây

chính là các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động khi tham gia làm việc. Đặc
điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu
đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

- Nhóm các nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì): Đó là các nhân tố thuộc
về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản trị
của Doanh nghiệp, tiền lƣơng, sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con
ngƣời, các điều kiện làm việc. Các nhân tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì có tác
dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động.
Herzberg cho rằng năm nhân tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong
công việc, đó là:
- Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
ngƣời đƣợc động viên khi anh ta có khả năng thực hiện đƣợc những ý định
của mình)


12

- Bản thân công việc: những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi
ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách
thức.
- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi ngƣời.
Con ngƣời đƣợc kích thích mỗi khi ứng xử của mình đƣợc đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu).
- Trách nhiệm: mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc.
Mức độ kiểm soát của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng phần
nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thƣờng
ngày nếu ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Nhƣ vậy, Herzberg đã tách biệt tƣơng đối hai nhóm nhân tố này và cho

rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho
nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh
hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết
của Hezberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố động viên
trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ tác động của các
nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
b. Mô hình JDI (Chỉ số mô tả công việc – Job Descriptive Index) của
Smith (1969)
Hơn 50 năm trƣớc, các nhà nghiên cứu tâm lý học của trƣờng đại học
Cornell đã bắt đầu nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Năm
1969, các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin đã xây dựng các chỉ số mô


13

tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của một
ngƣời thông qua năm yếu tố đó là:
Bản chất
công việc

Lãnh đạo

Sự thỏa mãn

Đồng nghiệp

công việc

Cơ hội đào tạo

và thăng tiến

Tiền lƣơng

Hình 1.1 Mô hình JDI của Smith
(1) Bản chất công việc: Một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa
mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa
mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, công việc cho phép
nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và
nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải
có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm
để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có sự thỏa mãn, ngƣời nhân viên
cần đƣợc làm công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn, phải hiểu rõ
ràng về công việc mình thực hiện.
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ
năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển
lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo và thăng
tiến đƣợc nhóm chung với nhau do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng
là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
(3) Lãnh đạo: Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời quản lý trực tiếp của nhân
viên. Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc tạo ra sự
đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn


14

và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ trợ nhân viên trong công việc. Thái
độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng
đến hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân
chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời lao động có thể thúc đẩy họ làm việc và

giảm các bất mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc.
(4) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức
hoặc gần hơn là những ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng
nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự thỏa mãn công việc của
nhân viên. Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi trong tổ chức, ngƣời lao
động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các
mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện và quan hệ
giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
(5) Tiền lƣơng: Tiền lƣơng có thể có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ thù
lao, thu nhập, lao động... Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn
đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống
trả công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng đến bốn mục tiêu
cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên
nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Hầu hết mọi ngƣời khi nói đến
việc làm và chất lƣợng công việc thƣờng đánh giá, đo lƣờng bằng thu nhập
của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập đƣợc xem nhƣ thƣớc đo cho
công việc cũng nhƣ sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu nhập
cao làm cho con ngƣời thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm
cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị
của mình nhiều hơn. Thu nhập có tác động rất lớn đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên.


15

Nhƣ vậy, từ khi ra đời đến nay, chỉ số mô tả công việc JDI trở thành
“tiêu chuẩn vàng” để đo lƣờng sự thỏa mãn công việc.
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử

dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith,
Kendall và Hulin.
Cũng sử dụng mô hình này, Pedzani Perci Monyatsi (2012) nghiên cứu
sự hài lòng đối với công việc của các giáo viên ở Bostwana.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lƣờng mức độ hài
lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố đƣợc
đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và
điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. (Phúc lợi công ty là
những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản tiền
mà ngƣời đó kiếm đƣợc; điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà ngƣời
lao động làm việc)
Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất
bản là sử dụng JDI.
c. Mô hình MSQ (Bản câu hỏi thỏa mãn Minnesota – Minnesota
Satisfaction Questionnaire) của Weiss, Dawis, English và Lofquist (1967)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota)
gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi
khía cạnh, bao gồm: (1) khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể
phát huy đƣợc khả năng của ngƣời lao động), (2) thành tựu (cảm giác về sự
hoàn thành tốt đẹp mà ngƣời lao động đạt đƣợc từ công việc, (3) hoạt động