Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần pygemaco

i
LỜI CẢM ƠN
Chín tháng thực hiện luận văn tốt nghiệp đã trôi qua. Tuy ngắn ngủi nhưng là
khoảng thời gian thử thách lớn nhất của khóa cao học. Chính trong những ngày tháng
khó khăn này, tôi đã nhận được sự động viên và tận tâm giúp đỡ của rất nhiều người
để có thể hoàn thành luận văn. Giờ đây, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới:
Ban lãnh đạo và phòng Hành chính Nhân sự công ty cổ phần Pygemaco đã tạo
cơ hội cho tôi được thực hiện khảo sát.
Tiến sĩ Nguyễn Thị Trâm Anh – giảng viên trường Đại học Nha Trang, người
đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm quý báu
trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Chị Võ Thị Kim Hoa – Trưởng phòng Hành chính Nhân sự và các anh chị quản
lý trong công ty đã tận tâm hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện tôi thực hiện đề tài của
mình.
Các anh chị trong các phòng ban đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn cũng như
cung cấp tài liệu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp.
Quý thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Nha Trang đã tận
tình truyền đạt những kiến thức và cả những kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt
quãng đường cao học.
Và cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ba Mẹ và mọi người trong
gia đình đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học cao học cũng như thời
gian thực hiện luận văn.
Kính chúc mọi người dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công!
Kính chúc công ty cổ phần Pygemaco ngày càng phát triển!
Nha Trang, ngày 14 tháng 10 năm 2012
Nguyễn Quang Huy
ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự thỏa mãn

công việc của nhân viên tại công ty cổ phần Pygemaco. Dữ liệu sử dụng trong nghiên
cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên tại công ty cổ phần
Pygemaco.
Thông qua việc nghiên cứu các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các
nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang đo các nhân tố
của sự thỏa mãn công việc đã được xây dựng với thang đo Likert 5 mức độ. Độ tin cậy
của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố.
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khám phá các nhân tố tác động đến sự thỏa
mãn công việc của nhân viên tại công ty cổ phần Pygemaco. Thông qua đó, tiến hành
xem xét, tìm hiểu ý kiến của nhân viên đối với công việc tại công ty, tiến tới đề xuất
một số kiến nghị nhằm làm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên tại
công ty.
Kết quả nghiên cứu đã hình thành được mô hình nghiên cứu mới phù hợp với
thực tế dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu. Ở mô hình nghiên cứu mới này,
các thang đo được được tiến hành đo độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s alpha một
lần nữa giúp đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ
phần Pygemaco. Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra được mức độ quan trọng của từng
yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã thực hiện
được đầy đủ các nội dung và tuân theo các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, kết quả phân
tích đã đưa ra được nội dung nghiên cứu, kết luận và chỉ rõ kết quả nghiên cứu. Tuy
nhiên, với những hạn chế nhất định, việc đọc – phân tích - kết luận về kết quả nghiên
cứu đôi khi vẫn còn những hàm ý mang tính chủ quan.
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung nghiên cứu trong luận văn này là công trình nghiên
cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả khảo sát trong luận văn này là trung thực, thực
tế. Nội dung nghiên cứu trong bài luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ
công trình nào.
Tác giả
Nguyễn Quang Huy

iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
TÓM TẮT LUẬN VĂN ii
LỜI CAM ĐOAN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC HÌNH VẼ viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix
THUẬT NGỮ VIẾT TẮT x
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1 Mục tiêu chung 2
2.2 Mục tiêu cụ thể 2
3. Các câu hỏi nghiên cứu chính 3
4. Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu 3
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Ý nghĩa của nghiên cứu 4
7. Kết cấu của luận văn 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1 Định nghĩa về nguồn nhân lực 5
1.1.2 Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực 5
1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 6
1.3 Sự thỏa mãn của người lao động 7
1.4 Các thuyết về nhu cầu 8
1.4.1 Định nghĩa về động lực 8
1.4.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 8
1.4.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 8

1.4.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg 11
1.4.2.3 Thuyết cân bằng của Adams 13
1.4.2.4 Thuyết của David Mc Clelland 14
1.4.2.5 Thuyết ERG 15
1.4.2.6 Thuyết kỳ vọng 16
1.4.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 18
1.4.2.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên 19
1.5 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 20
v
1.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 24
1.6.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24
1.6.2 Định nghĩa các nhân tố 25
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Pygemaco 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động 28
2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty 32
2.2 Thiết kế nghiên cứu 32
2.2.1 Mẫu nghiên cứu 32
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu 33
2.2.3 Quy trình nghiên cứ 35
2.2.4 Nghiên cứu chính thức 36
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38
3.1 Mô tả mẫu 38
3.1.1 Mẫu phân chia theo giới tính 38
3.1.2 Trình độ học vấn 38
3.1.3 Địa điểm làm việc 39
3.2 Giá trị các biến quan sát trong mô hình 40
3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 42

3.3.1 Đặc điểm công việc 42
3.3.2 Đào tạo và thăng tiến 42
3.3.3 Cấp trên 43
3.3.4 Đồng nghiệp 43
3.3.5 Lương thưởng 44
3.3.6 Phúc lợi 44
3.3.7 Môi trường làm việc 45
3.3.8 Đánh giá công việc 45
3.3.9 Sự thỏa mãn của người lao động đối với công ty 45
3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 46
3.5 Mô hình điều chỉnh 51
3.5.1 Các giả thuyết cho mô hình điều chỉnh 52
3.5.2 Kiểm định các yếu tố của mô hình 53
3.5.2.1 Kiểm định hệ số tương quan 53
3.5.2.2 Phân tích hồi quy 53
3.6 Kiểm định giả thuyết 57
3.7 Mức độ hài lòng 59
3.7.1 Mức độ hài lòng chung 59
3.7.2 Mức độ hài lòng theo từng nhóm yếu tố 59
3.7.2.1 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Đặc điểm công việc” 59
3.7.2.2 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 59
3.7.2.3 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Cấp trên” 60
vi
3.7.2.4 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Đồng nghiệp” 60
3.7.2.5 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Trả lương theo chất lượng công
việc” 61
3.7.2.6 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Phúc lợi” 61
3.7.2.7 Mức độ hài lòng theo nhóm yếu tố “Môi trường làm việc” 62
3.7.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo các đặc điểm cá nhân 62
3.7.3.1 Kiểm định sự tác động khác biệt về giới tính 63

3.7.3.2 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn 64
3.7.3.3 Kiểm định sự khác biệt về bộ phận làm việc 65
3.7.3.4 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập 66
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68
4.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 68
4.1.1 Về hệ thống thang đo 69
4.1.2 Về mô hình nghiên cứu 69
4.1.3 Mục tiêu chính của đề tài 69
4.2 Tính mới của nghiên cứu 69
4.2.1 So sánh với nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc đánh giá mức độ thỏa mãn của
nhân viên với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng 70
4.2.2 So sánh với nghiên cứu của công ty Navigos Group 70
4.2.3 So sánh với nghiên cứu của Võ Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ đánh giá sự
thỏa mãn trong công việc tại các trung tâm chăm sóc khách hàng dịch vụ viễn
thông của Việt Nam 70
4.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tại công ty cổ phần
Pygemaco 71
4.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 77
4.4.1 Hạn chế của nghiên cứu 77
4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01
PHỤ LỤC 02
PHỤ LỤC 03
PHỤ LỤC 04
PHỤ LỤC 04
PHỤ LỤC 05
PHỤ LỤC 06
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo 36
Bảng 3.1 Giới tính của nhân viên 38
Bảng 3.2 Trình độ học vấn 39
Bảng 3.3 Địa điểm làm việc 39
Bảng 3.4 Thống kê mô tả các biến quan sát trong mô hình 40
Bảng 3.5 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đặc điểm công việc” 42
Bảng 3.6 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đào tạo và thăng tiến” 43
Bảng 3.7 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Cấp trên” 43
Bảng 3.8 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đồng nghiệp” 43
Bảng 3.9 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Lương thưởng” 44
Bảng 3.10 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Phúc lợi” 44
Bảng 3.11 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Môi trường làm việc” 45
Bảng 3.12 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đánh giá công việc” 45
Bảng 3.13 Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Sự thỏa mãn” 45
Bảng 3.14 KMO của 29 biến quan sát 47
Bảng 3.15 Phương sai trích 48
Bảng 3.16 Kết quả EFA của thang đo 49
Bảng 3.18 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 54
Bảng 3.17 Kiểm định Durbin-Watson 56
Bảng 3.19 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng chung 59
Bảng 3.20 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Đặc điểm công việc” 59
Bảng 3.21 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Đào tạo và thăng tiến” 60
Bảng 3.22 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Cấp trên” 60
Bảng 3.23 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Đồng nghiệp” 60
Bảng 3.24 Thống kê mô tả “Trả lương theo chất lượng công việc” 61
Bảng 3.25 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Phúc lợi” 62
Bảng 3.26 Thống kê mô tả mức độ hài lòng theo “Môi trường làm việc” 62
Bảng 3.27 Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm giới tính 63
Bảng 3.28 So sánh mức độ thỏa mãn theo giới tính 63
Bảng 3.29 Thống kê mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính 63

Bảng 3.30 Kiểm định phương sai đồng nhất theo trình độ học vấn 64
Bảng 3.31 Kết quả Oneway ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn 64
Bảng 3.32 Thống kê mức độ thỏa mãn theo trình độ học vấn 64
Bảng 3.33 Kiểm định phương sai đồng nhất theo bộ phận làm việc 65
Bảng 3.34 Kết quả Oneway ANOVA theo bộ phận làm việc 65
Bảng 3.35 Thống kê mức độ thỏa mãn trung bình theo bộ phận làm việc 65
Bảng 3.36 Kiểm định phương sai đồng nhất theo thu nhập 66
Bảng 3.37 Kết quả Oneway ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo thu nhập 66
Bảng 3.38 Thống kê mức độ thỏa mãn theo thu nhập 66
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi nhu cầu - mong muốn - thỏa mãn 8
Hình 1.2 Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow 9
Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13
Hình 1.4 Thuyết ERG của Alderfer 16
Hình 1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17
Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 19
Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 32
Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu 35
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 52
Hình 3.2 Biểu đồ tần số Histogram 55
Hình 3.3 Đồ thị P-P plot 55
Hình 3.4 Đồ thị phân tán 56
ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên 30
Biểu đồ 3.1 Mẫu phân chia theo giới tính 38
Biểu đồ 3.2 Trình độ học vấn 39
Biểu đồ 3.3 Các bộ phận trong công ty 40

x
THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
EFA
CP
Pygemaco
GTNN
GTLN
Exploratoy Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá
Cổ phần
Công ty cổ phần vật tư tổng hợp tỉnh Phú Yên
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị lớn nhất
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần ThiếT của đề Tài
Thực tiễn đã cho thấy con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự
thành công của một tổ chức. Chính vì vậy con người là vấn đề quan tâm hàng đầu của
các nhà quản lý trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Nhiệm vụ các nhà
quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành
các mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng nguyện vọng và nhu cầu của họ trong quá
trình đó (Harold Koontz và cộng sự, 1999). Để khuyến khích nhân viên cống hiến
nhiều hơn cho doanh nghiệp và giữ chân họ ở lại với tổ chức, nhà quản lý cần phải biết
cách thoả mãn các mong muốn và nhu cầu của họ. Đối với các doanh nghiệp nước
ngoài, việc thoả mãn nhu cầu của người lao động được đặt ngang hàng với sự thoả
mãn của khách hàng và cả hai đều có tầm quan trọng như nhau. Theo Luddy (2005) và
Chou (2007), nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động thấp, ảnh
hưởng đến sức khỏe về thể chất lẫn tinh thần; nhân viên có sự thỏa mãn trong công
việc sẽ ít đổi chỗ làm và nghỉ việc hơn. Thiếu sự gắn kết trong doanh nghiệp đã và
đang là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp trên thế giới phải chịu một chi phí tổn
thất lớn, cũng như việc thực hiện nhiệm vụ dưới mức yêu cầu, gây ra phần lớn sự

không hài lòng của khách hàng. Như vậy, vấn đề được đặt ra là các doanh nghiệp cần
nhận dạng và đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên
nhằm có những hướng đi cụ thể và hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Với chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của công ty cổ phần
Pygemaco có thể xem là thành công nếu xét về số lượng lao động gia tăng hàng năm.
Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã nghỉ việc, chúng ta không thể không
thấy tiếc. Những người đã nghỉ việc phần lớn không hài lòng với chính sách lương,
đánh giá công việc cũng như đặc điểm công việc tại công ty. Điều này dẫn đến việc họ
cảm thấy muốn ra đi để thỏa mãn được nhu cầu đó. Mặt khác, để đáp ứng nhu cầu
nhân sự cho các vị trí bỏ việc, công ty phải tốn nhiều thời gian và chi phí trong tuyển
dụng và đào tạo lao động. Chính vì thế, công ty luôn nỗ lực để hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực, xây dựng được một đội ngũ nhân viên thật sự gắn kết. Nhưng
từ trước đến nay, công ty chưa có bất cứ nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này.
Trong thực tiễn hoạt động, các quyết định về lương, thưởng, điều kiện làm việc… của
công ty thường được đưa ra một cách cảm tính, đôi khi lại là sự may rủi đã dẫn đến
2
nhiều sai lầm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty. Nguyên nhân của việc
này là do Ban Giám đốc thiếu các công cụ khoa học trong việc đánh giá cũng như tìm
hiểu về nhân viên, đặc biệt là việc ứng dụng định lượng trong nghiên cứu tại công ty
vẫn còn khá mới mẻ. Qua tìm hiểu và trao đổi với Ban Giám đốc và một số cán bộ chủ
chốt của công ty, đã xác định được một số tồn tại ở công ty như sau:
Thứ nhất, việc trả lương, thưởng và các đãi ngộ chưa đúng với kết quả thực
hiện công việc. Trong công ty vẫn còn nhiều phản ánh về thiếu công bằng trong việc
đánh giá thành tích đạt được. Chính điều này dẫn đến nhân viên làm việc thiếu nhiệt
tình và tâm huyết với công việc.
Thứ hai, nhà quản lý thiếu các công cụ và khả năng để ứng dụng các điều tra
khoa học về định lượng để tìm hiểu, nhận biết và điều chỉnh các chính sách cho nhân
viên công ty. Do đó, hiện tại các nhà quản lý vẫn chưa nắm bắt được và có các chính
sách phù hợp để thỏa mãn các nhu cầu cho nhân viên để tạo động lực cho nhân viên
phấn đấu và cống hiến cho công ty.

Từ thực tiễn đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Các nhân Tố ảnh hưởng đến sự
Thỏa mãn Trong công việc của nhân viên Tại công Ty cổ phần Pygemaco” nhằm giúp
công ty có được cái nhìn đúng đắn, đưa ra các quyết định một cách chính xác nhằm
duy trì và thu hút đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, ngày càng phát triển hơn nữa.
2. Mục Tiêu nghiên cứu
2.1 Mục Tiêu chung
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên tại công ty cổ phần Pygemaco và tìm hiểu một số yếu tố tác động đến
kết quả này. Từ đó tìm ra được các giải pháp giúp cho công ty nâng cao sự thỏa
mãn của người lao động.
2.2 Mục Tiêu cụ Thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân
viên công ty cổ phần Pygemaco.
- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự thỏa mãn của nhân viên
tại công ty cổ phần Pygemaco.
- Đánh giá sự khác biệt theo các yếu tố: giới tính, thu nhập, bộ phận làm việc,
trình độ học vấn.
3
- Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên tại công ty cổ phần Pygemaco.
3. Các câu hỏi nghiên cứu chính
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
công ty cổ phần Pygemaco ?
- Thứ tự của các nhân tố này như thế nào?
4. Đối Tượng, phạm vi và Thời gian nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần Pygemaco.
- Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được tiến hành vào tháng 5 năm 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu

Quy trình thực hiện nghiên cứu thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử
dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định
lượng.
5.1. Nghiên cứu sơ bộ
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, liên quan
đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Bước đầu tiên là tham khảo các tài liệu, bài báo,
các công trình nghiên cứu liên quan để xác định các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
- Sau đó là quá trình thảo luận với người lao động và các cán bộ quản lý của
công ty về các tiêu chí này để hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu cho phù hợp.
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn 10 nhà quản lý và
nhân viên đang làm việc của công ty.
Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính sẽ giúp điều chỉnh, xây dựng
mô hình nghiên cứu, chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu định lượng tiếp theo.
5.2 Nghiên cứu chính Thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng. Kỹ thuật khảo sát thông qua bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin từ
các nhân viên của công ty.
Thông tin thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Thang đo sau khi
được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố
4
khám phá EFA, phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu
đề xuất.
6. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Nghiên cứu về sự thỏa mãn của người lao động trong công việc là đề tài khá
mới mẻ tại công ty cổ phần Pygemaco. Đề tài này giúp công ty nhận ra được các nhân
tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và có biện pháp để nâng cao các yếu tố
này. Nhờ đó, công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên gắn bó lâu dài tạo nên nguồn lực
cạnh tranh mạnh mẽ cho công ty.
- Giúp các nhà quản lý kiểm soát được công việc tránh các yếu tố bất lợi liên
quan đến sự không thỏa mãn trong công việc. Từ đó điều chỉnh các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của công ty cho phù hợp nhằm đảm bảo kết quả tốt nhất.
- Giúp xác định được nguồn gốc và thứ tự ưu tiên các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Từ đó có thể
nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên công ty.
7. KếT cấu của luận văn
Luận văn gồm 4 chương với kết cấu như sau:
Phần Mở đầu
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết
Chương 2 - Phương pháp nghiên cứu
Chương 3 - Kết quả nghiên cứu
Chương 4 - Kết luận và kiến nghị
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm về quản Trị nguồn nhân lực
1.1.1 Định nghĩa về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách. Hiện nay, khái
niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo Liên hiệp quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người
đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như
Bác Hồ đã nói: “Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
không có đức là người vô dụng”. Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề
cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó

chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện.
1.1.2 Định nghĩa về quản Trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, mỗi cách
định nghĩa có một cách nhìn và khái quát khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực được
định nghĩa một cách rộng rãi như là “một khoa học và một thực tiễn nhằm giải quyết
mối quan hệ lao động và tất cả những quyết định, hành động và các vấn đề liên quan
đến mối quan hệ đó” (Kaufman, 2001). Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những
quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên (Beer et.al, 1984). Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều
kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và kế hoạch đề ra,
tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của
doanh nghiệp, đạo đức và xã hội (Werther Davis, 1996). Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và
6
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và
nhân viên (Trần Kim Dung, 2003).
Dù có định nghĩa theo cách nào đi nữa thì quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò
hết sức quan trọng trong doanh nghiệp. Đây là điểm mấu chốt tạo nên sự thành công
của các doanh nghiệp.
1.2 Thực Tiễn quản Trị nguồn nhân lực
Những thực tiễn chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm: lập kế
hoạch nhân sự, thu hút và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương
thưởng (Lê Chiến Thắng, 2004).
• Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình gồm các thành phần: dự báo nhu cầu,
dự báo nguồn cung cấp và cân bằng giữa hai yếu tố này.
• Thu húT và Tuyển dụng
Thu hút là một quá trình định vị các ứng viên tiềm năng hoặc khuyến khích họ
ứng tuyển vào các vị trí hiện tại hoặc những vị trí còn trống (Bolander & Snell, 2004).

Sau khi thu hút, quá trình tuyển dụng sẽ được tiến hành nhằm lọc ra những ứng viên
tiềm năng từ tất cả những người ứng tuyển.
• Đào Tạo và pháT Triển
Đào tạo và phát triển rất quan trọng trong thế giới đầy biến động ngày nay, cả
đào tạo và phát triển đều nhằm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức. Đào tạo là một nỗ lực có kế hoạch nhằm tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi
những kỹ năng và liên quan đến công việc mới. Trong khi đó, phát triển đề cập đến
việc giúp đỡ nhân viên có những định hướng nghề nghiệp thích hợp cho tương lai và
có sự chuẩn bị cần thiết nhằm đối phó với những thay đổi trong tương lai.
• Đánh giá Thành Tích
Đánh giá thành tích là quá trình nhằm xác định nhân viên làm tốt đến đâu và chỉ
ra các điểm cần được cải tiến và hoàn thiện. Việc đánh giá thành tích được nhằm để trả
lương, thưởng hoặc mục đích phát triển.
• Lương Thưởng
Thuyết mong đợi (Vroom, 1994) gợi ý rằng việc sử dụng phần thưởng có thể
ảnh hưởng đến mức độ động viên công việc. Lương, thưởng có thể là những công cụ
7
rất hiệu quả trong việc sử dụng năng lực của nhân viên để đạt đến mục tiêu của tổ
chức.
1.3 Sự Thỏa mãn của người lao động
Theo Ivangevich; Matteson sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con
người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ
phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich; Mattenson, tr.123, 1999). Theo
Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công
việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung
nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa
mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc
của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực)
về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Môi trường làm việc càng đáp ứng
được các nhu cầu của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.

Công việc của một người không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ,
chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe. Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những
người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến
các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được
như mong muốn. Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa
mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu
tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Sự thỏa mãn trong công việc sẽ tác động tích cực đến mức độ hoàn thành công
việc đó. Trước sự phát triển một cách nhanh chóng của nền kinh tế đòi hỏi mỗi nhân
viên phải có thêm nhiều kiến thức để đáp ứng tính đa dạng ngày càng cao của công
việc. Chính vì vậy, sự thỏa mãn trong công việc sẽ bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác
nữa chứ không chỉ là các yếu tố như trước đây. Do đó, sự nghiên cứu về thỏa mãn
trong công việc sẽ phức tạp hơn nhiều. Các biểu hiện của sự không thỏa mãn công việc
như: nghỉ việc, vắng mặt, chậm trễ, giảm tinh thần làm việc (Hellriegel & Slocum,
tr.51, 2004).
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc
nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công
việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên
8
quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều
có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.
1.4 Các ThuyếT về nhu cầu
1.4.1 Định nghĩa về động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời câu
hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo
động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Động lực là sự khao khát và tự
nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay
kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi
con người ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những

mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi
con người là khác nhau. Vì vậy nhà quản lý cần có những tác động khác nhau đến mỗi
người lao động.
Theo Harold Koontz và cộng sự thì động cơ bắt đầu với phản ứng có nhu cầu sẽ
hình thành nên mong muốn cần phải thỏa mãn các mục tiêu thôi thúc, dẫn đến hành
động nhằm đạt được mục tiêu và mục đích cuối cùng là sự thỏa mãn. Nó giống như
một chuỗi các phản ứng nối tiếp.
Nhu cầu
Mong muốn Hành động Sự thỏa mãn
Hình 1.1 Chuỗi nhu cầu - mong muốn - Thỏa mãn
1.4.2 Lý ThuyếT về sự Thỏa mãn công việc
Sau đây là một số lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.4.2.1 ThuyếT nhu cầu cấp bậc của Maslow
Một trong những lý thuyết cơ bản mà khi nhắc đến sự thỏa mãn ta phải kể đến
đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này nêu lên rằng con người luôn có
các nhu cầu và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó, sau đó sẽ tiến dần lên cấp nhu
cầu cao hơn. Các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ bậc, một khi nhu cầu này đã được
thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần được thỏa mãn. Theo ông nhu cầu của con
người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể
hiện.
9
Tự thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Hình 1.2 Hệ Thống Thang bậc nhu cầu của Maslow [1]
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay
nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ

ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi
làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người đó. Anh ta
cần được trả lương hợp lý để nuôi sống bản thân và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa
và có những khoảng thời gian để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn
điệu của công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy
cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự
an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn được làm việc trong một nơi an toàn chẳng hạn
như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn
cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các
công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn
có sự an toàn ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống. Anh ta không muốn
bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
10
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là
thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất
cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một
cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết nào đó. Các nhu cầu này sẽ trở nên rất cần
thiết một khi các nhu cầu về tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá
của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã
hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức
tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt
động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên
của các bộ phận khác. Đồng thời, các hoạt động này cũng giúp phát triển các ý thức
cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
Nhu cầu tự trọng
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu tự trọng hay được kính trọng, được thừa nhận đối

với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty
cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có
thể là những thứ thiết thực cần thiết phải có. Song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm
quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải
thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mỗi người.
Nhu cầu tự thể hiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này
giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một
kiến trúc sư thích làm việc với một dự án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này
đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc
thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các
nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Maslow đã chỉ ra 2 cấp nhu cầu là cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu về sinh lý hay an toàn, còn nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, tự trọng và
tự thể hiện. Các nhu cầu cấp thấp chủ yếu được thỏa mãn bởi các yếu tố môi trường
11
bên ngoài còn các nhu cầu cấp cao thì được thỏa mãn bởi các yếu tố nội tại bên trong.
Ông cũng cho rằng các nhu cầu cấp thấp thì dễ thỏa mãn hơn là các nhu cầu cấp cao.
Các nhu cầu cấp thấp sẽ thúc đẩy, động viên con người rất lớn. Khi các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn thì các nhu cầu cấp cao sẽ xuất hiện.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có
thể có sự thỏa mãn trong công việc. Muốn động viên nhân viên đòi hỏi nhà quản trị
phải biết nhân viên đang ở nhu cầu nào. Từ đó, tiến hành phân tích đưa ra các giải
pháp sao cho vừa thỏa mãn nhân viên mà vừa phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Việc
tìm hiểu được nhân viên đang ở cấp nhu cầu nào là một điều không hề dễ dàng, do đó
cần phải có sự đánh giá thường xuyên về nhu cầu của nhân viên và cách thức để thúc
đẩy họ làm việc hiệu quả. Đây là một lý thuyết được nhiều người chấp nhận. Tuy

nhiên, vẫn có một số ý kiến chỉ ra sự thiếu sót của lý thuyết này như: sự khác biệt ở
các công ty khác nhau, các nền văn hóa khác nhau; các nhu cầu thay đổi theo thời
gian.
1.4.2.2 ThuyếT hai yếu Tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra tập hợp hai yếu tố thúc
đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có
tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không
làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,
giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền
lương tương xứng với sức lực của họ. Công ty được quản trị một cách hợp lý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên
bất mãn và sản xuất sẽ bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm
việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến
12
sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố
này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho
nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân
viên. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều
hơn trong công việc nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị nên cải thiện các yếu tố
thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc

tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một
cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này
sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử dụng thay thế lẫn nhau mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự
khuếch trương công việc bao gồm việc mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của
người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú
công việc bao gồm việc mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân
bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách
anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của
riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và
trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi
công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá
vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ
năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu,
người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không
mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy
rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong
công việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm
quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân
13
viên. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang
lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm
trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua
lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên
trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố

duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân viên
không còn bất
mãn nhưng
không có động
lực
Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực
Hình 1.3 ThuyếT hai nhân Tố của Herzberg [3]
Trong lý thuyết của mình, Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm, các kết
quả thực hiện, sự công nhận đều được gắn với bản chất công việc. Herzberg đã mở
rộng các ý tưởng của Maslow và làm cho chúng có hể được vận dụng nhiều hơn vào
hoàn cảnh làm việc. Ông tập trung nghiên cứu trọng tâm vào công việc, chính việc này
đã làm cho công việc được quan tâm nhiều hơn, làm cho công việc phong phú hơn, nỗ
lực cơ cấu lại công việc để làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Theo truyền thống thì
những nhà quản trị sẽ đáp ứng những vấn đề động cơ bằng việc chi nhiều tiền hơn,
tăng các khoản phụ cấp và cải thiện điều kiện làm việc. Tuy nhiên, kết quả của những
việc làm này vẫn không cao. Lý thuyết của Herzberg đã đưa ra cách giải thích hiện
tượng này. Động cơ làm việc sẽ không xuất hiện nếu những nhà quản trị chỉ tập trung
vào những yếu tố duy trì, động cơ phải được tạo dựng trong công việc để cải thiện sự
thúc đẩy làm việc. Chính vì vậy, để thỏa mãn được người lao động thì cần phải giải
quyết được cả 2 nhóm yếu tố duy trì và động viên.
1.4.2.3 ThuyếT cân bằng của Adams
Lý thuyết này là một quan điểm về động cơ đã được nhiều người biết đến nhờ
công trình nghiên cứu của giáo sư J Stacy Adams [8]. Lý thuyết của Adams cho rằng

mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với
những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy được trả
lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì
Nhâ n tố du y tr ì
Nhâ n tố độ ng