Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

LƯU HUỲNH THÀNH AN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

LƯU HUỲNH THÀNH AN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 8340201
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN MINH HẢI

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM”
chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào. Luận
văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực,
trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do
người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn.

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018.

Lưu Huỳnh Thành An


ii

LỜI CẢM ƠN
Mục tiêu nghiên cứu đã hoàn thành. Bên cạnh nỗ lực của bản thân, sự thành
công của tôi được hình thành từ nhiều yếu tố. Những yếu tố gián tiếp, trực tiếp và
quan trọng hơn hết là yếu tố con người.
Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các Thầy - Cô Khoa Tài chính Ngân hàng, Trường Đại Học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh, những người đã trực tiếp
trang bị cho tôi kiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu.

Và đặc biệt là Thầy TS. Nguyễn Minh Hải, kính gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến
Thầy. Xin cám ơn sự nhiệt tình của Thầy xuyên suốt quá trình nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn và mãi mãi khắc ghi!


iii

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................. 1
1.1.

Lý do chọn đề tài: ................................................................................1

1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu: .........................................................4

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................5

1.4.

Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................5

1.5.

Kết cấu các chương của luận văn: .......................................................6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .......................... 7

2.1.

Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh .....................................7
2.1.1. Cạnh tranh.................................................................................. 7
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh ...................................................................... 8
2.1.3. Năng lực cạnh tranh ................................................................. 10

2.2.

Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh .....................................12
2.2.1. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO
và Chamberlin: .................................................................................... 12
2.2.2. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực: ....... 15
2.2.3. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực .................. 17
2.2.4. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường ........... 20

2.3.

Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm: .................................................21

2.4.

Khoảng trống nghiên cứu: .................................................................27

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
............................................................................................ 28
3.1.

Xây dựng giả thiết nghiên cứu ..........................................................28
3.1.1. Khả năng quản trị (Management Capability - MC) ................ 28

iv

3.1.2. Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC) ............. 29
3.1.3. Khả năng tài chính (Financial Capapbility – FC).................... 31
3.1.4. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation ProductsServices Capability - IPSC) ................................................................ 32
3.1.5. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability –
OSC) 33
3.1.6. Khả năng quản trị rủi ro ( Risk Management Capability – RMC)
35
3.2.

Xây dựng mô hình nghiên cứu: .........................................................36
3.2.1. Xây dựng thang đo: ................................................................. 36
3.2.2. Mô hình nghiên cứu ................................................................. 42

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................. 44
4.1.

Nghiên cứu định lượng: .....................................................................44
4.1.1. Mẫu nghiên cứu: ...................................................................... 44
4.1.2. Đối tượng khảo sát................................................................... 44
4.1.3. Phương pháp và thời gian khảo sát: ........................................ 45
4.1.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................ 45

4.2.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ...............................................48
4.2.1. Hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha............................................ 48

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá –EFA .......................................... 49

4.3.

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định - CFA ....................................56
4.3.1. Kết quả CFA thang đo khả năng quản trị (Management
capabilities) ......................................................................................... 56
4.3.2. Kết quả CFA thang đo khả năng Marketing: .......................... 59


v

4.3.3. Kết quả CFA các thang đo đơn hướng .................................... 61
4.3.4. Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể .................. 67
4.3.5. Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn .................................. 69
4.4.

Mô hình cấu trúc SEM ......................................................................71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH ........ 74
5.1.

Kết luận .............................................................................................74

5.2.

Một số gợi ý chính sách.....................................................................74

5.3.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 81
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 93


vi

DANH MỤC BẢNGg t
ổng hợp tđộng ững n
Bảng 4.1: Kết quả phân tích hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha ...............................49
Bảng 4.2: Bảng hệ số tải nhân tố các biến khả năng Marketing ..............................50
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett's ...................................................................50
Bảng 4.4: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc ...............50
Bảng 4.5: Hệ số tải nhân tố các biến quan sát thang đo khả năng Marketing ........51
Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Bartlett's (thang đo Marketing) ...............................52
Bảng 4.7: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc ...............52
Bảng 4.8: Kết quả hệ số tải nhân tố biến quan sát các thang đo đơn hướng ...........53
Bảng 4.9: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc (thang đo
đơn hướng) ................................................................................................................54
Bảng 4.10: Kiểm định KMO và Bartlett's (thang đo đơn hướng) .............................54
Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Bartlett's .................................................................55
Bảng 4.12: Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc .......................56
Bảng 4.13: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực Marketing ............57
Bảng 4.14: Hệ số tương quan nhân tố trong năng lực quản trị ...............................57
Bảng 4.15: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo Khả năng quản trị ..............................58
Bảng 4.16: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực Marketing ............60
Bảng 4.17: Hệ số tương quan nhân tố trong Marketing ...........................................60
Bảng 4.18: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo Khả năng Marketing ..........................61
Bảng 4.19: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tài chính ..............62

Bảng 4.20: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo khả năng tài chính..............................62
Bảng 4.21: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo quản trị rui ro .....................63
Bảng 4.22: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo quản trị rủi ro ....................................64
Bảng 4.23: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tổ chức và phục vụ
...................................................................................................................................65
Bảng 4.24: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo khả năng tổ chức và phục vụ .............65


vii

Bảng 4.25: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tổ chức và phục vụ
...................................................................................................................................66
Bảng 4.26: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo đổi mới sản phẩm dịch vụ ..................67
Bảng 4.27: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa năng năng lực cạnh tranh tổng thể ...68
Bảng 4.28: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo cạnh tranh tổng thể ............................68


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Kết quả CFA (chuẩn hoá) thang đo năng lực quản trị ...........................56
Hình 1-2: Kết quả CFA (chuẩn hoá) thang đo năng lực Marketing ........................59
Hình 1-3: Kết quả CFA thang đo khả năng tài chính (chuẩn hoá) ..........................61
Hình 1-4: Kết quả CFA thang đo khả quản trị rủi ro (lần 2) (chuẩn hoá) ...............63
Hình 1-5: Kết quả CFA thang đo khả năng tổ chức và phục vụ (chuẩn hoá) .........64
Hình 1-6: Kết quả CFA thang đo khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (chuẩn
hoá) ...........................................................................................................................66
Hình 1-7: Kết quả CFA mô hình tới hạn (chuẩn hoá) .............................................69
Hình 1-8: Mô hình cấu trúc SEM (chuẩn hóa) .........................................................71
u nghiên cứu 25

Bảng 4.2.


ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NHTM

: Ngân hàng thương mại

TCTD

: Tổ chức tín dụng

SEM

: Structural Equation Modeling

CFA

: Confirmatory Factor Analysis

EFA

: Exploratory Factor Analysis


1

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Lý do chọn đề tài:
Đối với một quốc gia, sức khỏe của nền kinh tế phụ thuộc rất nhiều vào sự phát
triển của thị trường tài chính nói chung và hệ thống các ngân hàng thương mại nói
riêng (Ekstedt & Westberg, 1992; Mishkin, 2007). Khi hệ thống ngân hàng gặp vấn
đề sẽ làm cho tất cả các lĩnh vực khác trong nền kinh tế gặp khó khăn. Ngược lại, nền
kinh tế biến động hệ thống ngân hàng cũng sẽ là chủ thể chịu nhiều tác động nhất
(Drake và cộng sự, 2006; Mishkin, 2007). Cụ thể, trong giai đoạn 2007 đến nay dưới
tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu 2007 – 2008, dư chấn của nó và những
biến động khác đã làm cho hơn 550 ngân hàng trên thế giới tuyên bố phá sản. Chỉ
riêng ở Mỹ nền kinh tế lớn nhất thế giới trong giai đoạn này, đã có 338 ngân hàng
phá sản (FDIC, 2014). Vì vậy, chính phủ thường dành nhiều sự quan tâm đến lĩnh
vực ngân hàng để có những can thiệp kịp thời và sử dụng như công cụ điều tiết nền
kinh tế (Barth và cộng sự, 1998; Saunders & Thomas, 1997). Chính vì các lý do đó,
cần có thêm các nghiên cứu nhằm có cái nhìn cụ thể và chính xác trong việc xác định
các nguy cơ có thể xảy ra cho các ngân hàng thương mại và giải pháp ứng phó tốt
nhất.
Ở Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi và đang bắt đầu hội nhập với khu vực và
thế giới, muốn tồn tại và phát triển thì ngân hàng cần phải cạnh tranh không chỉ với
các ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng, tổ chức tín dụng của nước ngoài.
Cạnh tranh luôn gắn liền với việc đào thải vì thế các ngân hàng yếu kém không đủ
khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ bị loại bỏ (De Bandt & Davis, 2000; Gormley
và cộng sự, 2018). Bên cạnh đó, cạnh tranh còn giúp ngân hàng cố gắng hoàn thiện
và phát triển các hoạt động của mình để tiếp tục cạnh tranh với các đối thủ (Tan &
Floros, 2018). Hiện nay, trong thời đại công nghệ phát triển và nhu cầu cũng như hiểu
biết của khách hàng ngày càng cao, ngân hàng còn phải đáp ứng thêm các yêu cầu
ngày càng cao của khách hàng vì thế ngân hàng phải áp dụng khoa học công nghệ để


2

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và tìm kiếm phương án phù hợp hơn để thích
nghi với thị trường, đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như cạnh tranh với đối thủ khi
mà họ cũng liên tục thay đổi (Camona và cộng sự, 2018; Milne, 2016). Song song
với các yêu cầu của thị trường, các ngân hàng thương mại tại Việt Nam còn phải chịu
các ràng buộc về chính sách và qui định của ngân hàng nhà nước như: đề án cơ cấu
lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011 – 2015 nhằm các mục tiêu: (1) minh bạch –
nâng cao khả năng tài chính, (2) cải tiến và thay đổi hệ thống quản trị của ngân hàng
để phù hợp với xu hướng hiện đại, thích hợp với thông lệ, các chuẩn mực quốc tế, (3)
tái cấu trúc hoạt động kinh doanh với mục tiêu hàng đầu là an toàn và minh bạch.
Hay đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng giai đoạn 2016 – 2020 nhằm giảm số lượng
tổ chức tín dụng yếu kém và giảm nợ xấu. Muốn đáp ứng các chính sách này của
chính phủ thì ngân hàng cũng phải cải thiện chính năng lực của mình.
Theo Grant (1996); Jackson và cộng sự (2003); Sanchez và Heene (2004) thì
năng lực là yếu tố chính tạo nên lợi thế cạnh tranh từ đó là cơ sở để nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Có thể thấy
tất cả các yêu cầu mà ngân hàng cần đáp ứng ở trên đều sẽ được giải quyết thông qua
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng. Quan điểm này cũng phù
hợp với quan điểm của Galunic và Rodan (1998) cho rằng doanh nghiệp có thể tồn
tại cần phải phối hợp các nguồn lực cũng như mối quan hệ trong hệ thống các nguồn
lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình. Ngoài ra, Jackson và cộng sự (2003) cho rằng trong bất kỳ bối cảnh
kinh tế nào thì việc xảy ra cạnh tranh cũng là tất yếu doanh nghiệp cần phải kết hợp
cả nguồn lực hữu hình lẫn vô hình để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích nghi
với thị trường. Về năng lực cạnh tranh, Sanchez và Heene (2004) nêu ra quan điểm
rằng doanh nghiệp muốn gia tăng năng lực cạnh tranh phải kết hợp các nguồn lực,
khả năng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh từ đó mới có thể nâng cao năng lực
cạnh tranh.


3

Tóm lại, năng lực cạnh tranh chính là một tiêu chí quan trọng và cần thiết cho
sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng trong môi
trường kinh tế hiện đại. Ngoài ra, ở Việt Nam quá trình hội nhập kinh tế đang tạo ra
sức ép rất lớn cho các ngân hàng thương mại khi mà các nguồn lực và khả năng còn
rất thấp so với các ngân hàng nước ngoài. Vì vậy, việc đánh giá năng lực cạnh tranh
của chính ngân hàng cần chính xác để có thể xây dựng chiến lược khai thác các nguồn
lực và ưu thế cạnh tranh phù hợp nhất.
Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (VietcomBank) là một
trong những ngân hàng lớn thuộc hệ thống các ngân hàng thương mai Việt Nam nên
cũng chịu ảnh hưởng bởi các vấn đề nêu trên.
Vietcombank vẫn được biết đến là một ngân hàng thương mại chủ đạo của nhà
nước với thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn cũng như các mảng hoạt động: tài trợ
thương mại, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ…. Tuy nhiên để phát triển thành
ngân hàng đa năng, ngân hàng số 1 Việt Nam, Vietcombank còn phải phấn đấu dẫn
đầu về thị phần bán lẻ. Nhìn một cách khách quan, tỷ trọng về bán lẻ của Vietcombank
chưa nhiều. Vậy những hoạt động nào trong năm qua đã được triển khai mạnh mẽ để
Vietcombank hướng tới đạt mục tiêu số 1 về bán lẻ vào năm 2018 như ngân hàng đã
đặt ra?
Với mục tiêu phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ vào năm 2018 như
Đề án đã được phê duyệt, ngay từ đầu năm 2014, Ban Lãnh đạo Vietcombank đã định
hướng tăng tốc phát triển các chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ, phân bổ chuyển dịch nguồn
nhân lực cho công tác bán hàng. Theo ANTT (2015).
Nhiệm vụ được giao: "Với quyết tâm phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt
Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất trong khu vực châu Á và là một trong 300
tập đoàn ngân hàng, tài chính hàng đầu thế giới, Vietcombank cần tiếp tục đổi mới,
nâng cao năng lực, tăng tốc, đón đầu xu thế mới trong công nghệ ngân hàng, thực
hiện thành công chiến lược phát triển đã được phê duyệt để nâng cao uy tín và chất

4

lượng dịch vụ, thu hẹp khoảng cách về quy mô với các ngân hàng thương mại lớn
trong khu vực” Minh Đức (2018).
Việc dịch chuyển mô hình từ tập trung vào khách hàng lớn (bán buôn) sang tập
trung vào khách hàng cá nhân (bán lẻ) cho phép các ngân hàng giảm rủi ro phụ thuộc,
tăng tính bền vững của tệp khách hàng và cũng làm tăng biên lợi nhuận, do các khoản
cho vay cá nhân thường có lãi suất cao hơn.
Nhiều ngân hàng đã gặt hái được thành quả lớn từ chiến lược này. Vietcombank
đã đưa tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ tín dụng từ mức 16% cuối năm 2014
vọt lên mức 40,8% cuối năm 2017, dần hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng
số 1 về bán lẻ vào năm 2020. Kình Dương (2018)
Với khát vọng cũng như nhiệm vụ được Đảng và nhà nước giao phó Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương đã xây dựng chiến lược mục tiêu cho riêng mình để trở thành
Ngân hàng số 1 Viêt nam về bán lẻ: Cấu trúc lại mô hình tổ chức, triển khai nhiều dự
án chuyển đổi để phát triển bền vững theo chuẩn mực quốc tế, Vietcombank chuyển
dịch hoạt động kinh doanh tập trung vào 3 trụ cột chính là hoạt động bán lẻ, kinh
doanh vốn, dịch vụ; kiểm soát chặt chẽ và nâng cao chất lượng tài sản; chuyển dịch
cơ cấu thu nhập; tăng cường kiểm soát chi phí… Thúy Hà (2018), từ các yêu cầu của
thực tiễn về mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương tác giả thực
hiện đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng TMCP
ngoại thương Việt Nam” với kỳ vọng đóng góp một kênh tham khảo cho các nhà
quản lý trong việc hoạch định chính sách cho các ngân hàng thương mại nói chung
và ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam nói riêng.
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu:
Xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng
thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

5

Câu hỏi nghiên cứu:
Năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt Nam chịu tác động bởi các nhân tố nào ?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu:
Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Thời gian dữ liệu nghiên cứu:
Dữ liệu thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát những nhân viên, nhà quản lý đã
và đang công tác tại Vietcombank trong năm 2018
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập số liệu:
Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được thu thập bằng các hình thức như quan sát
thực tế, phỏng vấn nhà quản trị cấp cao của ngân hàng, cán bộ làm việc trong ngân
hàng, khách hàng và đối tượng làm việc trong lĩnh vực ngân hàng hay có nhiều hiểu
biết về lĩnh vực ngân hàng…
Đối với dữ liệu thứ cấp được thu thập và xử lý từ các báo cáo tài chính, tài liệu
từ các tổ chức IMF, WB, Tổng cục thống kê, và các nguồn khác.
Phương pháp nghiên cứu:


6

So sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê kết hợp với các phương pháp phân tích
trên SPSS25, AMOS: Cronbach’s alpha, hồi quy tuyến tính, nhân tố khám phá EFA,
Anova, SEM…

1.5. Kết cấu các chương của luận văn:
Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Chương 3: XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ


7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
2.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh trong các lĩnh vực nói chung và kinh tế nói riêng luôn được định
nghĩa theo nhiều cách khác tùy theo từng ngành từng trường phái… mà định nghĩa
được đưa ra phù hợp nhất nhưng nhìn chung được bao quát qua các định nghĩa sau:
Thứ nhất, cạnh tranh là cơ sở để một doanh nghiệp tồn tại phát triển và tiềm
kiếm lợi nhuận tại một quốc gia hay trên thị trường quốc tế. Điều này thấy được ở từ
cạnh tranh của một quốc gia là nhằm nâng cao mức sống, vị thế cũng như năng lực
của quốc gia (Greenhut và cộng sự, 1987).
Thứ hai, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá,
giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan
hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất. (Theo
(Nam, 2014)
Ngoài ra, theo M. E. Porter (1998), thì giành lấy thị phần chính là bản chất của
cạnh tranh. Không những thế, tác giả này còn chỉ ra rằng cạnh tranh là việc tạo ra lợi
nhuận kỳ vọng trong tương lai cao hơn mức lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp ở
thời điểm hiện tại. Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng
ngành đôi khi còn làm giảm giá chính sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường
và gây ra một số tác động không mong muốn đối với bản thân doanh nghiệp (Singh

& Vives, 1984). Xét về góc độ thương mại, trận chiến của các doanh nghiệp nhằm
chiếm được sự chấp nhận và tin tưởng của khách hàng là bản chất của cạnh tranh
(Levy & Ali, 1998).


8

2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Mô hình I/O thì xem lợi thế cạnh tranh là một lợi ích mà công ty có được từ
việc cung cấp sản phẩm phù hợp và giá cả thấp hoặc các sản phẩm thật sự khác biệt
đối với và chịu được áp lực của thị trường cũng như của các đối thủ cùng ngành và
được khách hàng chấp nhận (M. E. Porter & Millar, 1985). Chỉ các công ty có thể
thích ứng được với các yêu cầu của thị trường mới có thể tiếp tục phát triển nếu không
sẽ bị chính thị trường đào thải. Tóm lại, định nghĩa theo trường phái tân cổ điển thì
lợi thế cạnh tranh được xem là năng lực bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải
năng lực bên trong và được phát triển dựa trên tài nguyên doanh nghiệp.
Ngoài ra, theo các tác giả Rumelt và Lamb (1984); Wernerfelt (1984); Reed và
DeFillippi (1990) lợi thế cạnh tranh là một năng lực cạnh tranh đặc biệt của doanh
nghiệp trước các đối thủ. Tổ chức sử dụng liên kết các nguồn lực của mình nhằm tạo
ra đặc quyền cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường được gọi là lợi thế
cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh luôn chịu tác động mạnh từ yếu tố thị trường doanh
nghiệp cần thích nghi để có thể duy trì được nó. Theo Kay (1993) định nghĩa các khả
năng đặc biệt là những khả năng có được bắt nguồn từ những đặc điểm mà những
doanh nghiệp khác không có và bền vững và có thể được chấp nhận. Một khả năng
đặc biệt sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành
công nghiệp hoặc đưa ra thị trường.
Trái lại, theo J. B. Barney (1986) lợi thế có thể được tạo ra bằng các kỹ năng
triển khai tài nguyên một cách hợp lý, tối ưu các nguồn lực song song đó doanh
nghiệp cần sử dụng các tài sản sở hữu một cách ưu việt nhất để tạo sự khác biệt về
chi phí và giá cả. Ngoài ra, nó còn được tạo ra khi doanh nghiệp may mắn nắm được

nguồn lực nằm ngoài phạm vi của các đối thủ. Bên cạnh đó, lợi thế có thể được duy
trì và nâng cao bằng cách tái đầu tư vào các năng lực của doanh nghiệp để giảm khả
năng bắt chước của đối thủ.


9

Còn theo (Selznick, 1957); Hofer và Schendel (1978) thì hiệu quả việc liên kết
các năng lực của doanh nghiệp bằng triển khai chiến lược sử dụng tài nguyên là lợi
thế cạnh tranh giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp với đối thủ. Trong đó, lợi thế cạnh
tranh có được từ dựa vào chính năng lực bên trong của chính doanh nghiệp và phụ
thuộc vào hiệu quả, hiệu suất cũng như khả năng vận dụng dựa trên chiến lược của
công ty.
Peteraf (1993); Besanko và cộng sự (2000) định nghĩa lợi thế cạnh tranh là duy
trì trên mức lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh
trong cùng một thị trường. Theo tác giả thì tạo lợi thế bằng cách gia tăng giá trị thực
của tài nguyên lớn hơn mức kỳ vọng nhưng không dựa trên các nguồn tài nguyên
không bền vững của công ty vì các tài nguyên đó "có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh"
nhưng sẽ không thể duy trì và làm cho công ty sụt giảm vị thế của mình với đối thủ.
Ngoài ra, dựa trên khía cạnh khách hàng thì một doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh so với một doanh nghiệp khác khi người tiêu dùng cảm thấy giá trị mà họ nhận
được là từ danh nghiệp là cao nhất so với đối thủ khác (Christensen và cộng sự, 2010;
Slater & Narver, 1994). Trong đó, giá trị cho khách hàng là sự thặng dư giữa tổng giá
trị nhận được và tổng chi phí của khách hàng bỏ ra.
Mặt khác, Slater và Narver (1994) cho rằng: “Muốn có được hiệu suất cao nhất
thì việc thiết yếu của doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong
đó, cốt lõi của lợi thế cạnh tranh là năng lực cung cấp một giá trị vượt trội cho chính
khách hàng của doanh nghiệp. Đây chính là bản chất của lợi thế cạnh tranh”
Tổng kết, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được giải thích thông qua
chất lượng dịch vụ, sản phẩm đóng góp xây dựng nên giá trị mà khách hàng nhận

được. Kết quả của toàn bộ quá trình là nhận được sự hài lòng cao nhất của khách
hàng cũng như định hướng tiêu dùng của khách hàng, hay cuối cùng là tạo ra sự
trung thành của khách hàng nhằm mục đích cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng
lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.


10

2.1.3. Năng lực cạnh tranh
Định nghĩa về năng lực cạnh tranh cũng được xây dựng và hoàn thiện qua
khoảng thời gian dài dựa trên nhiều quan điểm, trường phái cũng như các nghiên cứu,
một số định nghĩa như sau:
Thứ nhất, Khả năng cạnh tranh và mở rộng cũng như tiếp tục với thị phần của
mình và duy trì được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đó chính là năng lực cạnh tranh.
Và khái niệm này cũng được chấp nhuận rộng rãi nhất hiện nay. Và dựa trên quan
điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (R. H. Porter, 1998; S. D. Porter
& Briano, 2000).
Thứ hai, năng lực cạnh tranh cũng chính là năng suất lao động. Cụ thể, tổ chức
hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì lại cho rằng sức sản xuất ra thu nhập tương
đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp
phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế chính là năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiệp. Cũng theo quan điểm của R. Porter (1990) thì năng suất lao
động chính là thước đo duy nhất cho năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
Nhưng các quan điểm này cũng có những điểm hạn chế là chưa gắn kết được với mục
tiêu và định hướng của một doanh nghiệp.
Thứ ba, năng lực canh tranh là duy trì và nâng cao các lợi thế trong hoạt động
kinh doanh. Dựa trên nghiên cứu của M. E. Porter và Millar (1985) thì doanh nghiệp
phải sở hữu công nghệ cao giúp giảm chi phí hoặc doanh nghiệp đó phải có sản phẩm
thật sự khác biệt so với các đối thủ cùng ngành để tạo được lợi thế cạnh tranh tuyệt
đối. Đây cũng chính là năng lực cạnh tranh theo quan điểm của M. E. Porter và Millar

(1985). Doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tốt để làm
nền tảng tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và năng suất tăng để duy
trì năng lực cạnh tranh.


11

Nâng cao năng lực cạnh tranh cần gắn liền với duy trì lợi thế để có thể tăng hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp (M. E. Porter, 1998). Nói cách khác, doanh nghiệp
muốn nâng cao lợi nhuận thì phải có những giải pháp phù hợp dựa trên xu hướng của
thị trường. Cũng theo Porter và một số nhà khoa học thì việc kiểm soát chi phí và hạ
thấp giá thành có thể giúp tăng năng lực cạnh tranh nhưng không phải các biện pháp
phi nhân đạo như: giảm lương nhân viên, giảm chi phí phúc lợi, phá hoại môi trường,
giảm chí phí bảo hộ lao động… Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế
trong dài hạn cần vận dụng hợp lý các nguồn lực xã hội nhưng cũng phải có chiến
lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững. Khả năng tạo lập, sử dụng và
duy trì cũng như sáng tạo làm mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi
là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006). Theo như tác giả Lê
Công Hoa (2006) thì việc thể hiện thực lực và các lợi thế của doanh nghiệp với đối
thủ trong việc đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi ích các
nhất cho doanh nghiệp đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Xây dựng và phát triển các yếu tố cho việc phát triển bên vững là yếu tố tiên
quyết cho việc duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm,
phát triển mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất
để có kết quả đạt lợi ích kinh tế cao (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).
Thứ tư, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các
nguồn lực của chính doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Sanchez và Heene (1996) thì việc am hiểu, khai thác, sử dụng cũng như duy trì
và phối hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp sao cho lợi ích mà doanh nghiệp
đạt được là cao nhất đó là lợi thế cạnh tranh.

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường thị phần cũng như mở rộng
thị trường, giúp doanh nghiệp đạt lợi ích cao, phát triển mạnh và bền vững. Tất cả
được tạo nên dựa trên chính nền tảng của doanh nghiệp và vận dụng tối ưu các nguồn
lực xã hội hợp lý và có chiến lược phát triển bền vững.


12

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng khái niệm: “khả năng sử dụng và phối
hợp các nguồn lực, năng lực nội tại của doanh nghiệp kết hợp với nguồn lực xã hội
để có thể tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn
so với đối thủ cũng như có thể thích nghi với nền kinh tế hội nhập”.
Bên cạnh đó, các khái niệm về năng lực cạnh tranh cụ thể trong lĩnh vực ngân
hàng như:
Theo tác giả Nguyễn Thanh Phong (2010) việc tạo dựng, phát triển cũng như
duy trì những lợi thế vốn có của chính ngân hàng cũng như tối ưu hóa các nguồn lực
nhằm gia tăng thị phần, lợi nhuận, thích nghi với những biến động của thị trường đó
là năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Các yếu tố để đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng thương mại gồm: khả năng về tài chính, trình độ kỹ thuật công nghệ, mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh, nguồn nhân lực, mạng lưới
hoạt động, năng lực quản trị điều hành… Trong các yếu tố được đề cập thì theo tác
giả năng lực quản trị và năng lực tài chính là hai yếu tố mang tính quyết định.
2.2. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh
2.2.1. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và
Chamberlin:
Dựa trên mối quan hệ Structure => Conduct => Performance: cơ cấu ngành,
hoạt động cũng như chiến lược của doanh nghiệp kết hợp hiệu quả kinh doanh ngành
M. E. Porter (1998) đã khái quát mô hình I/O (Industrial Organization economics).
Mô hình có cốt lõi là sự phụ thuộc của hiệu quả kinh doanh vào chính cơ cấu ngành
mà doanh nghiệp này đang tham gia. Hiệu quả kinh doanh của ngành sẽ bị tác động

bởi chính hành vi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, hai yếu tố
hành vi và chiến lược kinh doanh sẽ được chính cơ cấu của ngành quyết định (J. B.
Barney, 1986). Có thể nói rằng phát triển một chiến lược kinh doanh là tìm ra giải
pháp phối hợp giữa các phương án cạnh tranh của doanh nghiệp sao cho phù hợp và


13

đi theo chính sách công ty để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. M. E. Porter
(1998) các lý thuyết của kinh tế học tổ chức đã có những phân tích giúp ích cho doanh
nghiệp trong việc phân tích ngành, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, định vị doanh nghiệp
và có những dự báo về sự thay đổi trong thời gian tới của ngành từ những phân tích
này giúp doanh nghiệp hình thành một chiến lược kinh doanh hợp lý. Các lý thuyết
cạnh tranh nhóm giúp nâng cao sự phù hợp của mô hình SCP trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cũng như phân tích, đánh giá cạnh tranh trong ngành. Ngoài
ra, mô hình còn đóng góp vào việc phân tích các yếu tố ngành như hiệu quả kinh
doanh các doanh nghiệp bên trong, cũng như phát hiện ra tiềm năng phát triển của
ngành. Hiệu quả kinh doanh của ngành cũng như tiềm năng là khác nhau ở các ngành
khác nhau.
Mặt khác, ngành là đơn vị được sử dụng phân tích trong lý thuyết IO trước đây,
vì vậy cũng xuất hiện rất nhiều hạn chế khi muốn so sánh hay phân tích, đánh giá
hiệu quả của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành. Vì những sự thiếu
xót khi sử dụng đơn vị ngành nên Winn (1975) đã có những phát triển cho mô hình
IO khi chuyển đơn vị phân tích từ ngành sang vừa ngành vừa kết hợp doanh nghiệp.
Trong đó, mô hình viên kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia và mô hình năm áp
lực cạnh tranh đã được M. E. Porter và Millar (1985) vận dụng để phát triển mô hình
cạnh tranh trong IO, và tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào cơ
cấu ngành.
Trái lại, nghiên cứu của Chamberlin Edward (1933) và lý thuyết về hình thức
cạnh tranh độc quyền tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên,

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hiệu quả kinh doanh là các khía
cạnh mà cả hai mô hình cạnh tranh trong IO lẫn mô hình cạnh tranh độc quyền tập
trung giải thích. Nhưng có sự khác biệt là mô hình IO sẽ khai thác đầu tiên vào cơ
cấu của ngành còn kinh tế học độc quyền thì việc khai thác bắt đầu từ năng lực đặc
biệt và tiếp theo sự khác biệt này sẽ được theo dõi xem tác động thế nào đến chiến
lược cũng như kết quả doanh nghiệp mong muốn. Yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp


14

được xem là nguồn lực chính để có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho chính doanh
nghiệp.
Mặt khác, ở mô hình cạnh tranh độc quyền thì mục tiêu của doanh nghiệp vẫn
là tâp trung tối đa hóa lợi nhuận thông qua xác định cho doanh thu biên bằng chi phí
biên như trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo. Trong đó, sự khác biệt nếu được sử
dụng phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội và việc sử dụng
nguồn lực đặc biệt này có tốt hay không phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuy có sự khác biệt nhưng mô hình kinh tế học IO và Chamberlin lại
không có sự đối lập mà còn giúp bổ trợ lẫn nhau. Tận dụng tối đa nguồn lực đặc biệt
của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế khác biệt cần có chiến lược kinh doanh phù hợp.
Nhưng việc xác định cũng như vận dụng chiến lược kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào
cơ cấu ngành. Bên cạnh đó, lợi thế khác biệt cũng đóng góp vai trò quyết định trong
việc xác định chiến lược công ty cũng được khẳng định trong kinh tế học tổ chức.
Đây cũng chính là cơ sở của việc xây dựng lý thuyết nguồn lực daonh nghiệp (J.
Barney và cộng sự, 2001).

Tóm lại, cả kinh tế học IO và kinh tế học Chamberlin đều phân tích cạnh tranh
ở trong môi trường không có sự cân bằng và giả định doanh nghiệp có một lợi thế
tuyệt đối cả tài sản lẫn nguồn lực trong kinh tế học độc quyền. Chính vì thế trong môi
trường nhiều thay đổi thì tất cả các yếu tố và điều kiện về chi phí, công nghệ hay qui

mô,... không còn là lợi thế của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cả hai kinh tế học này
cũng có giả định các doanh nghiệp trong cùng ngành đều có tài sản và nguồn lực như
nhau và đối tượng hướng tới vẫn là ngành kinh doanh. Chính những hạn chế này mà
việc giải thích cho lợi thế cạnh tranh củ doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện này
không thật sự phù hợp.