131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án

131 CÂU HỎI TỰ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÓ ĐÁP ÁN

(Hiếu Nguyễn ST)

Câu 1: Có những mô hình tổ chức bộ máy nào? Phân tích ưu và nhược điểm của các mô hình đó?
Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy
Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả của các phương
pháp trên? Phân tích 1 yêu tố theo yêu cầu của GV
Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai phân tích công việc? Phân tích công việc có vai trò gì
đối với tổ chức. Lấy ví dụ.
Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân tích công việc cần thu thập các loại thông tin nào? Có
thể thu thập những thông tin đó từ những đối tượng nào?
Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu cầu đối với 1 bản mô tả công việc. Tại sao?
Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thập thông tin phân tích công việc? Nói rõ về một phương pháp PTCV theo
yêu cầu của giáo viên. Anh (chị) đã dùng phương pháp nào để thu thập thông tin trong bài tập thực hành? Tại sao?
Câu 8: Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin PTCV và trình bày phương pháp mà anh chị sẽ
sử dụng để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh? Vì sao?
Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các mục đích gì? Người ta nói rằng nhờ có kết quả của
PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn đúng không? Tại sao?
Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng và quyết định phân tích lại công việc, có một số ý
kiến cho rằng như vậy là lãng phí, không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi? Vậy khi nào chúng ta cần phân
tích lại công việc?
Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc. Phân tích một bước trong trình tự. Cho ví dụ?
Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo
chuyên gia?
Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ chức cần phải tuyển thêmlao động thì văn bản
nào của PTCV là tài liệu của hoạt động tuyển dụng? Tại sao?
Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc. Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực
tiếp” thì nên dùng phương pháp nào? Vì sao? Cho ví dụ?
Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Phân tích mối quan hệ giữa
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cho ví dụ?

Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực? Phân tích một yếu tố theo
yêu cầu của giáo viên.
Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả năng nào? Theo anh(chị) khi xảy ra tình trạng thiếu
nhân lực thì hoạt động hoạt động tuyển dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì sao? Hãy nêu những giải
pháp để giải quyết tình trạng này?
Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến
hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức
năng nào? Tại sao?
Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được tình trạng cân bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ quan tâm đến
hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực. Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo viên.
Câu 22: Có những phương pháp nào để xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực? Phân tích cụ thể một phương
pháp theo yêu cầu của giáo viên.

1


Câu 23: Hoạch định nhân lực có vai trò gì đối với tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên.
Câu 24: Quy trình tuyển chọn thông thường gồm những bước nào? Nếu cần tuyển công nhân may mặc có cần thiết trải
qua 9 bước hay không? Theo anh ( chị) để tuyển chọn có chất lượng, hiệu quả cần có những bước cụ thể nào?
Câu 25: Yêu cầu đối với người tổ chức tuyển chọn? Theo anh chị có phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh
nghiệp nào cũng giống nhau? Tại sao?
Câu 26: Có các hình thức phỏng vấn nào trong quá trình tuyển chọn nhân lực? Theo anh(chị) có phải phỏng vấn là khâu
không thể thiếu trong một quá trình tuyển chọn hiệu quả?
Câu 27: Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn? Các lỗi thường gặp trong quá trình phỏng vấn là gì? Theo anh
(chị) có giải pháp nào để tránh được lỗi trên?
Câu 28: Có những nguồn tuyển mộ nào? Phân tích ưu nhược điểm của một nguồn tuyển mộ? Cho ví dụ?
Câu 29: Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ. Phân tích 1 yếu tố? Cho ví dụ?
Câu 30: Nêu các bước trong quá trình tuyển mộ? Có nhất thiết cần phải thực hiện tuyển mộ trước rồi mới có thể tuyển

chọn không? Vì sao? Cho ví dụ.
Câu 31 Theo anh (chị) một bản thông báo tuyển mộ cần phải có những thông tin cơ bản gì? Nếu muốn gây ấn tượng
mạnh về tổ chức thì thông tin đưa ra có nên “ tô hồng” không ? tại sao?
Câu 32 Tại sao một tổ chức cần sử dụng phương pháp trắc nhiêm trong tuyển chọn nhân sự? Hãy nêu và phân tích một số
hình thức trắc nghiệm tuyển chọn nhân lực mà anh(chị) cho là điểm hình nhất hện nay?
Câu 33: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực có vai trò gì đối với một tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo
viên?
Câu 34 Hãy liệt kê các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển mộ, tuyển chọn? Tại sao khi kết thúc quá trình tuyển mộ và tuyển
chọn lại phải đấng giá hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn? Cho ví dụ?
Câu 35: Sử dụng nhân lực là gì? Nêu các vai trò của SDNL? Phân tích 1 vai trò theo yêu cầu của giảng viên
Câu 36: Tiếp đón nhân viên có cần thiết trong mọi trường hợp không? Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì?
Vì sao?
Câu 37: Định hướng nhân viên mới là gì? Nêu các thông tin cần có trong định hướng nhân viên? Yêu cầu của các thông
tin đó.
Câu 38: Nêu các bước trong hoạt động đón tiếp nhân viên? Phân tích một bước theo yêu cầu của giáo viên? Cho ví dụ?
Câu 39: Nêu khái niệm bố trí nhân lực? Khi bố trí nhân viên mới vào nơi làm việc cần lưu ý những gì? Vì sao?
Câu 40: Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích gì? Hãy phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của
công tác đánh giá thực hiện công việc? Cho ví dụ?
Câu 41: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được ứng dụng như thế nào trong công tác đánh giá
thực hiện công việc tổ chức? Cho ví dụ?
Câu 42: Giải thích tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức? Một tổ chức cần là những gì để đảm
bảo hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc?
Câu 43: Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc? Phân tích 1 yếu tố theo yêu cầu của
giáo viên? Lấy ví dụ minh họa.
Câu 44: Có những phương pháp nào để đánh giá thực hiện công việc? Theo anh(chị) để nhận được thông tin phản hồi tốt
nhất nhằm cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động nên dung phương pháp nào? Tại sao?
Câu 45: Yêu cầu cơ bản của một cuộc phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn trong phân tích công việc
có gì khác nhau không?
Câu 46: Theo anh (chị) hiểu thế nào là đánh giá cong việc, đánh giá thực hiện công việc, đánh giá nhân viên. Giữa đánh

2


giá công việc và đánh giá thực hiện công việc có điểm gì giống và khác nhau?
Câu 47: Trong đánh giá thực hiện công việc thường mắc phải những lỗi nào? Làm thế nào để khắc phục những lỗi này?
Cho ví dụ?
Câu 48: Tóm tắt trình tự các bước đánh giá thực hiện công việc. Phân tích một bước trong trình tự. Cho ví dụ?
Câu 49: Nêu các ứng dụng của việc đánh giá thực hiện công việc. Phân tích một ứng dụng. Ví dụ?
Câu 50: Giả sử anh (chị) nhận trách nhiệm lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc cho một tổ chức anh (chị) sẽ
chọn những ai tham gia? Tại sao? Cán bộ tham gia đánh giá hay mắc phải những lỗi thông thường nào?
Câu 51. Thế nào là quản trị nhân lực? Vì sao nói quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn vừa phức tạp?
Câu 52. Trình bày kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước – Những bài học kinh nghiệm?
Câu 53. Những nguyên tắc cơ bản và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là gì? Khả năng áp dụng cách
tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam?
Câu 54. Vai trò của phòng tổ chức/ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào? Làm
thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực?
Câu 55. Thế nào là phân tích công việc? Tại sao nói phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị
nguồn nhân lực?
Câu 56. Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì?
Câu 57. Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc? Thực hiện 1 bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn nghiệp vụ nhân viên?
Câu 58. Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh?
Câu 59. Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp?
Câu 60. Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp? Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp
cần lưu ý vấn đề gì? Những yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một bài quảng cao tuyển nhân viên?
Câu 61. Các biện pháp giải quyết tình huống thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp?
Câu 62. Những nội dung chính của quá trình tuyển dụng nhân viên?
Câu 63. Đặc trưng của các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực

cho doanh nghiệp?

Câu 64. Nội dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên?
Câu 65. Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên?
Câu 66. Nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn?
Câu 67. Nội dung cơ bản của quá trình phỏng vấn? Kỹ năng phỏng vấn? Các dạng phỏng vấn được áp dụng trong quá
trình phỏng vấn? Lấy ví dụ về câu hỏi phỏng vấn tình huống.
Câu 68. Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng?
Câu 69. Đặc điểm tâm lý của các nhân viên có chỉ số quản trị đặc trưng là EC, AS, AP, IP, EA, CF, IB. Nên bố trí các
nhân viên này vào các bộ phận (phòng ban) nào trong doanh nghiệp để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng cá nhân?
Câu 70. Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Câu 71. Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc?
Câu 72. Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp?

3


Câu 73. Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp?
Câu 74. Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương của doanh nghiệp?
Câu 75. Sự khác biệt về thị trường lao động của các công nhân, nhân viên hành chính văn phòng, các chuyên gia và các
quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào?
Câu 76. Những điểm quan trọng nhất trong chính sách tiền lương của doanh nghiệp là gì?
Câu 77. Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp?
Câu 78. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?
Câu 79. Khái niệm đào tạo và phát triển? Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Ưu, khuyết điểm của
nó?
Câu 80. Tại sao nói quản trị nhân sự vừa là khoa học vừa là nghệ thuật?
Câu 81. Mục tiêu của quản trị nhân sự?
Câu 82. Vai trò của quản trị nhân sự?
Câu 83. Nhiệm vụ chính của một giám đốc nhân sự?

Câu 84. Các kỹ năng nhân sự cần có?
Câu 85. Các nguồn tuyển dụng nhân sự?
Câu 86. Các phương pháp tuyển dụng nhân sự hiện nay?
Câu 87. Quy trình tuyển dụng nhân sự?
Câu 88. Tại sao nói phỏng vấn là công việc quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng?
Câu 89. Nêu các nội dung của bản mô tả công việc?
Câu 90. Nội dung của công tác tổ chức sắp xếp nhân sự?
Câu 91. Vai trò của đào tạo nhân sự?
Câu 92. Phân tích phương pháp đào tạo tạo chỗ?
Câu 93. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo?
Câu 94. Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự?
Câu 95. Các lưu ý khi đánh giá nhân sự?
Câu 96. Vai trò của quy chế trong tổ chức?
Câu 97. Các loại đãi ngộ cho nhân viên?
Câu 98. Các loại đãi ngộ tinh thần?
Câu 99. Vai trò của đãi ngộ
Câu 100: Phân tích quá trình phát triển các học thuyết quản lý con người trong điều kiện nước ta hiện nay công tác quản
lý nguồn nhân lực được quản lý như thế nào.
Câu 101: Khái niệm, đối tượng mục tiêu và các hoạt động của thực tế với các doanh nghiệp nước ta hiện nay.
Câu 102: Tại sao nói QTNL là một khoa học vừa là một nghệ thuật?
Câu 103: Chức năng, nhiêm vụ, quy mô, quyền hạn của phòng quản trị nhân lực.

4


Câu 104: Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Câu 105: Phân tích công việc, phương pháp phân tích công việc. Người thu thập, thông tin phân tích công việc đối với
các hoạt động qủan lý nguồn nhân lực.
Câu 106: Tuyển mộ nhân lực, khái niệm, tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ các nguồn và phương pháp tuyển mộ từ
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Câu 107: Tuyển chọn nhân lực các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Các phương pháp tuyển chọn?
Câu 108: Khái niệm sự cần thiết tạo động lực trong lao động các học thuyết tạo động lực trong lao động phương hướng
tạo động lực trong lao độn g liên hệ thực tế với các doanh nghiệp hiện nay.
Câu 109. Khái niệm, mục đích các phương pháp đánh giá thực hiện công việc?
Câu 110. Khái niệm dào tạo phát triển nguồn nhân lực phân biệt đào tạo và phát triển.
Câu 111: Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực?
Câu 112. Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có những đặc điểm gì so với trước đây?
Câu 113. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là gì? Quản trị nguồn nhân lực gồm có những hoạt động nào?
Câu 114. Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức? Chọn một yếu tố và
phân tích yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực?
Câu 115. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thực hiện những nhiệm vụ nào? Tại sao người ta cho
rằng nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực có xu hướng phân tán?
Câu 116. Anh chị có đồng ý rằng bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ cho những bộ phận khác trong
doanh nghiệp không? Để đánh giá chất lượng dịch vụ này dựa vào tiêu chí nào?
Câu 117. Để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chúng ta có thể dựa vào những chỉ
tiêu nào?
Câu 118. Các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm những chính sách nào? Các
chính sách này có tác dụng gì trong công tác quản trị nguồn nhân lực? Nếu anh, chị là người biên soạn quy chế tiền lương
cho đơn vị mình thì anh chị quy định nội dung gì?
Câu 119. Chứng minh rằng quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức? Cho ví
dụ minh họa?
Câu 120. Vì sao phải phân tích công việc? Phân tích công việc những trường hợp nào?
Câu 121. Để phân tích công việc chúng ta thực hiện quy trình những bước nào? Vì sao nên chọn người thu thập thông tin
ở mức độ là đạt yêu cầu?
Câu 122. Trình bày các phương pháp thu thập thông tin về công việc?
Câu 123. Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn kết quả công việc và bảng yêu cầu chuyên môn là gì? Những bảng diễn
tả công việc này có tác dụng gì trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Câu 124. Thiết kế công việc là gì? Thiết kế công việc có tác dụng gì?
Câu 125. Hãy trình bày các thiết kế công việc cá nhân, công việc nhóm?
Câu 126. Vì sao cuối bảng mô tả công việc, người ta thường đưa vào câu ngoài các nhiệm vụ kể trên nhân viên còn phải

thực hiện công việc theo sự phân công của bộ phận?
Câu 127. Vì sao xu hướng mới hiện nay người ta lập bảng mô tả công việc tương lai?
Câu 128. Anh chị là người soạn câu hỏi để phân tích công việc, anh chị đặt những câu hỏi nào? Anh chị viết ra bảng mô
tả công việc, tiêu chuẩn kết quả công việc, yêu cầu chuyên môn công việc? Anh chị sắp xếp các bước sau đây để trở
thành quy trình hoạch định nguồn nhân lực của công ty.

5


Câu 129. Tại sao hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược kinh doanh? Cho ví dụ minh họa.
Câu 130. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực về mặt hệ thống, về mặt quá trình có tác dụng gì khi hoạch định
nguồn nhân lực.
Câu 131. Trình bày biện pháp tránh dư thừa nhân lực, thiếu nhân lực? Cho biết trong trường hợp thiếu nhân lực khi nào
nên tăng ca, khi nào nên tuyển dụng?
TRẢ LỜI
Câu 1: Có những mô hình tổ chức bộ máy nào? Phân tích ưu và nhược điểm của các mô hình đó?
Trả lời
1. Có 3 mô hình tổ chức bộ máy

-

Mô hình trực tuyến

-

Đơn giản, gọn nhỏ, phù hợp với những tổ chức quy mô nhỏ

-

Sự giao lưu, liên kết giữa các bộ phận khá hạn chế

-

Có sự liên kết ngang giữa các bộ phận

-

Giảm tính kiểm tra, giám sát đối với công việc

-

Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.

-

Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp
lý.

Mô hình chức năng

Mô hình trực tuyến chức năng
Ưu và nhược điểm các mô hình tổ chức bộ máy
Mô hình trực tuyến:
Mỗi bộ phận có lãnh đạo trực tiếp, không có sự giap lưu, quan hệ giữa các bộ phận, mối quan hệ trong cơ cấu tổ
chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc được tiến hành theo tuyến
Ưu điểm:
2.

Thông tin được truyền tải nhanh, chính xác
Các quyết định được đưa ra nhanh chóng

Nhược điểm:
Đòi hỏi người lãnh đjao phải có chuyên môn sâu, kiến thức rộng

Thiếu sự tư vấn của chuyên gia chuyên sâu
Mô hình chức năng:
Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của mình, người lãnh đạo
tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên
môn của họ cho các phân xưởng tổ đội sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các đơn vị
riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những
người lãnh đạo chức năng.
Ưu điểm:
Có sự tự vấn từ các chuyên gia, giảm gánh nặng cho người lãnh đạo
Nhược điểm:

Có sự chồng chéo giữa các nhiệm vụ của người lãnh đạo
Mô hình trực tuyến chức năng:
Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho
thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các bộ phận, đơn vị sản xuất. Ý kiến của lãnh đạo các phòng chức
năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ
trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.
Ưu điểm:
Tận dụng được các chuyên gia

Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu để riêng
Nhược điểm:

-

Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều.
Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay.

Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy:
Là hình thức phân công lao động, có tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp, một mặt
phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất

6


2. Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy

Tính tối ưu:
Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa
không thiếu bộ phận nào Không chồng chéo, không bỏ sót
Số cấp quản lý ít nhất
Đáp ứng được yêu cầu này tổ chức bộ máy quản lí có tính năng động cao, luôn đi sát với phục vụ sản xuất
Tính linh hoạt:
Trong cơ chế mới hiện nay, khi nhu cầu thị trường luôn biến động nếu doanh nghiệp nào không chuyển mình
kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó dễ bị thất bại. Do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động
linh hoạt thay đổi để thích nghi với bất cứ tình huống nào xảy ra trong cũng như ngoài doanh nghiệp. Nghĩa là khi
nhiệm vụ của doanh nghiệp thay đổi thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với sự thay đổi đó.
Tính tin cậy:

- Bộ máy này phải đảm bảo chính xác của các luồng thông tin lưu động được có tính tin cậy trong quản lý.
- Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ 1 thủ trưởng trong kinh doanh

Tính kinh tế:
Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp
làm ăn có lãi. Một trong những biện pháp nhằm góp phần tăng hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp là tổ chức bộ
máy sao cho hợp lý nhất. Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức bộ máy sao cho chi phí
quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất.

Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả của các
phương pháp trên? Phân tích 1 yêu tố theo yêu cầu của GV
1. Các phương pháp thiết kế công việc

-

Phương pháp truyền thống

-

Nội dung công việc

-

Tập hợp các kỹ năng: mức độ yêu cầu của công việc về tập hợp các hoạt động cần được thực hiện để
hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo

-

Tính xác định của nhiệm vụ: mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành một phần hay toàn bộ các
hoạt động để thực hiện công việc

-

Tầm quan trọng của nhiệm vụ: mức độ ảnh hưởng của công việc tới người khác, tổ chức hay toàn xã hội

-

Tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần đầu tiên

Chuyên môn hóa công việc
Luân chuyển công việc
Mở rộng công việc
Làm phong phú hóa công việc
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp trên là
Các trách nhiệm đối với tổ chức

Các điều kiện lao động
3. Phân tích 1 yếu tố (yếu tố Nội dung công việc)
Khái niệm: nội dung công việc bao gồm toàn bộ các hoạt động, các nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc
về công việc cần phải thực hiện; các máy móc, trang thiết bị dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần thực hiện
Các đặc trung cơ bản:

Mức độ tự quản: mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc

Sự phản hồi: mức độ mà sự thực hiện các hoạt động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động
các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động
Áp dụng 5 đặc trung trên để phân tích công việc sẽ giúp tổ chức thiết kế, thiết kế lại các công việc nhằm tạo
ra công việc hợp lý, có sự hợp lý đối với con người về mặt trí lực và thể lực, phù hợp yêu cầu công việc. Từ đó tạo
điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc, có tính hấp dẫn, thách thức với
con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc.
Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai phân tích công việc? Phân tích công việc có vai
trò gì đối với tổ chức. Lấy ví dụ.
1. Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc 1 cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm
thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kĩ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu
quả các công việc trong 1 tổ chức.
2. Khi nào cần tiến hành triển khai PTCV:
Có thêm một số công việc mới
Công việc đã có sự thay đổi tương đối lớn do tác động của KH-KT mới, các phương pháp, thủ tục hoặc

hệ thống mới

7


3. Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức:

-

Giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ, đồng thời có thể làm cho họ hiểu các kì
vọng đó

-

Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao động

-

Người trực tiếp thực hiện bước công việc

Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong tổ chức
Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống chức danh công việc
Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo

Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng
Ví dụ: Thông qua phân tích công việc mà nhà quản lí xác định phân chia công việc tùy vào mức độ phức tạp
của công việc phù hợp với trình độ của NLĐ. Người nào làm công việc nhiều, khó và phức tạp hơn sẽ hưởng mức
lương cao hơn. Ví dụ như sản xuất máy tính, những nhân viên làm về khâu kĩ thuật cần phải có trình độ, kiến thức
hơn là những nhân viên đóng gói. Vì mức độ công việc khó và yêu cầu cao hơn nên nhân viên kĩ thuật sẽ có lương
cao hơn nhân viên lao động sản xuất

Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân tích công việc cần thu thập các loại thông tin
nào? Có thể thu thập những thông tin đó từ những đối tượng nào?
1. Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là 3 tài liệu:
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức
2. Để PTCV cần thu thập các loại thông tin nào?
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động thực tế tại nơi làm việc, các mối quan hệ cần thực
hiện thuộc công việc
Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên nhiên vật liệu cần sử dụng toàn lao động, chế độ làm việc
nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…
Thông tin về các điều kiện thực hiện công việc như: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chế độ làm việc
nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…
Thông tin về các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc như: chuyên môn về nghề nghiệp,
các khả năng và kĩ năng cần có, những kiến thức hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết
Các đối tượng có thể tiếp cận để thu thập thông tin bổ sung
NLĐ tiên tiến
Giám sát viên
Những vị trí trước và sau trong quy trình công nghệ
Những vị trí chịu sự quản lý của người thực hiện chức danh công việc đang được phân tích
Những đơn vị có chức danh công việc tương đương
Những người, đơn vị phối hợp về thực hiện chức danh công việc hiên đang phân tích

Khách hàng cần liên hệ trực tiếp với người thực hiện chức danh công việc đang phân tích
Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu cầu đối với 1 bản mô tả công việc. Tại sao?
Khái niệm: Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều
kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức
1. Nội dung cơ bản
+ Những thông tin chung về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm

thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương, tổng quan tóm tắt ngắn gọn về
nội dung, chức năng công việc…
+ Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể tron công việc
+ Quyền hạn của người thực hiện công việc
+ Những mối quan hệ trong công việc
+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
2. Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc
+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong thực tế, hoặc bắt đầu bằng nhiệm
vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay mang tinh trách nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện theo
quy trình)
+ Liệt kê các nhiệm vụ chính và chốt bằng một nhiệm vụ bao quát
+ Thể hiện rõ ràng, tách biệt các nhiệm vụ
+ Sử dụng văn từ ngắn gọn, súc tích, các từ chỉ hành động để mô tả từng nhiệm vụ, không quá lạm dụng các
từ chuyên môn. Nên mô tả theo đúng cách thực hiện trên thực tế
+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ thể
Bản mô tả công việc nên ngắn gọn và đơn giản, không nên làm cho bản mô tả công việc quá rườm rà. Sự dài
dòng của bản mô tả công việc không làm tăng tầm quan trọng của công việc, ngược lại, sẽ gây ra việc hiểu sai các

8


nhiệm vụ.
Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thập thông tin phân tích công việc? Nói rõ về một phương pháp PTCV
theo yêu cầu của giáo viên. Anh (chị) đã dùng phương pháp nào để thu thập thông tin trong bài tập thực hành?
Tại sao?
Có 4 phương pháp để thu thập thông tin PTCV
Sử dụng bảng hỏi
Quan sát - trao đổi
Phỏng vấn
Hội thảo chuyên gia

Nói rõ 1 phương pháp theo yêu cầu của giáo viên (chọn 1 trong 4)
1. Sử dụng bảng hỏi
Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cở sở phát bảng hỏi cho những người am hiểu về CV để
tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ nhằm PT rõ CV
Các đối tượng cần hỏi:

- Những người đã và đang thực hiện những công việc cần phân tích
- Người các bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện CV cần PT
- Các chuyên gia, cán bộ quản lý kĩ thuật liên quan trực tiếp đến CV cần PT

Cách thực hiện

- Thiết kế bảng hỏi: nên được thực hiện sau khi thu thập và phân tích các thông tin có sẵn trên các văn bản
hiện hành; Thông tin thu thập từ bảng hỏi nhằm thu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác
của thông tin đã có, các câu hỏi được thiết kế cần bám sát nội dung của các bản kết quả PTCV và mục đích vừa nêu.
Diễn đạt trong bảng hỏi phải đơn giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hoá khác nhau. Tránh
hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân, tránh hiểu sai đối tượng cần hỏi.
- Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi
Ưu điểm:

- Đây là phương pháp rất khổ biến
- Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí
- Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hoá và không quá phân tán, thuận lơị cho việc xử lý trên
máy tính
Nhược điểm:

- Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm lý và ảnh hưởng tâm lý lan
truyền của các đối tượng được hỏi
-

Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công sức

Việc xử lý thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương pháp khác
Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc. Đối với các công việc do lao động có trình độ văn hoá
thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc biệt đến khả năng đọc hiểu và diễn đạt nội dung trả lời (viết) của họ.
2. Quan sát- trao đổi
Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ các hoạt
động của một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc, khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm
rõ them nội dung công việc.
Đối tượng quan sát- trao đổi: là những người đang trực tiếp thực hiện công việc
Cách thức thực hiện: Cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép đầy đủ nội dung công việc được NLĐ
thực hiện, các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi
thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ và nguyên
vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc
Ưu điểm:

- Thông tin sát thực, tính chính xác tương đối cao
- Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế
- Không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin

Nhược điểm:

- Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn đạt của cán bộ khảo sát và
đối tượng được khảo sát
- Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được một NLĐ hoặc 1 nhóm NLĐ)
- Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin
- Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong phú và thực tế về công việc
Điều kiện áp dụng

- Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình thực hiện của người lao động rõ

ràng nội dung và dễ quan sát thấy.

9


- Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho việc quan sát, cũng như nhiều
công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong quá trình thực hiện công việc của người lao động để quan sát
như các hoạt động lao động trí óc => không áp dụng được phương pháp này.
3. Phỏng vấn
Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực tiếp đối tượng am hiểu về công việc để
hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho phân tích công việc.
Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; Thông thường được dùng để phỏng vấn cán
bộ quản lý trực tiếp để không những hỏi về công việc do người lao động họ quản lý trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về
mối quan hệ trong công việc và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có mối liên hệ trực tiếp với nhau. Phỏng vấn có
thể được dùng lần lượt để hỏi thông tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi những người quản lý trực
tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông tin.
Cách thức thực hiện:
- Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện kết quả phân tích công việc, mục đích
thu thập thông tin để thiết kế, tránh sử dụng những câu hỏi thừa, ít giá trị. Các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn,
sử dụng các câu hỏi đóng khi có thể.
- Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn, cố gắng lôi kéo và có được sự
ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâm lý không tốt, sự va chạm quyền
lợi, ảnh hưởng của cái tôi…
- Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi định hướng đã chuẩn bị. Luôn nhớ và
định hướng cho người được phỏng vấn đối tượng được trao đổi, làm rõ là công việc chứ không phải là người thực
hiện nó, nhằm đảm bảo tính khách quan, tính chính xác cho thông tin thu được.
Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được
Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức. Mức độ chính xác có thể bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lý và khả
năng diễn đạt (nói) của người được hỏi.

Điều kiện áp dụng: Có thể áp dụng cho mọi công việc tuy nhiên do hiệu suất thấp chỉ nên áp dụng để thu thập
thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm thông tin.
4. Hội thảo chuyên gia
Khái niệm: Hội thảo chuyên gia là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, thông qua việc tổ
chức những buổi hội thảo để thảo luận về những vấn đề quy định cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các
chuyên gia am hiểu về công việc đó.
Đối tượng tham gia hội thảo: có thể bao gồm những công nhân lành nghề, người quản lý trực tiếp, cán bộ kỹ
thuật liên quan đến công việc, các chuyên gia về công việc, chuyên gia phân tích công việc.
Cách thức thực hiện: Xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là lấy ý kiến thống nhất về một số những
vấn đề chưa từng được thống nhất hoặc còn mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện cho vấn
đề nghiên cứu). Đối với phân tích công việc thì mục đích thường là hoàn thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong
phân tích; Xác định các vấn đề cụ thể, trọng tâm cần thảo luận lấy ý kiến; Xác định rõ trình tự và phương pháp thảo
luận; Thống nhất về cách thức chốt kết quả; Tiến hành hội thảo, bám sát mục đích đã đề ra. Cũng giống như mọi cuộc
hội thảo khác, để hội thảo thành công cần cung cấp trước các tài liệu về vấn đề thảo luận, tài liệu định hướng cách
thức thảo luận để các đối tượng tham gia có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị ý kiến từ trước.
Ưu điểm:
- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:

- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khí có được
thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm
những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý
kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.
3. Phương pháp thu thập thông tin trong bài phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn và bảng hỏi được em dùng để thu thập thông tin về đề tài “phân tích chức danh

công việc Trưởng phòng hành chính nhân sự”.
Phỏng vấn: vì đây là công việc liên quan đến quản lý, không phải là công việc sản xuất, vì vậy sử dụng
phương pháp quan sát, ghi chép sự kiện quan trọng sẽ không đạt hiệu quả cao. Khi sử dụng phương pháp phỏng vấn
có thể thu thập thông tin từ chính đối tượng thực hiện công việc nên các thông tin thu được sẽ cụ thể hơn, có độ tin
cậy tương đối cao.
Bảng hỏi: sử dụng phương pháp này có thể thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí. Các
thông tin thu được không bị phân tán mà tập trung vào một trọng tâm. Người cần hỏi sẽ dễ dàng trả lời các câu hỏi.
Câu 8: Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin PTCV và trình bày phương pháp mà
anh chị sẽ sử dụng để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh? Vì sao?
1. Ưu, nhược điểm của các phương pháp: như trên

10


2. Phương pháp thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh

Để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh, em sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn và sử dụng
bảng hỏi. Do tính chất công việc của nhân viên kinh doanh là thường xuyên làm việc trong phòng, không sản xuất ra
sản phẩm trực tiếp, do đó khó có thể quan sát để định lượng kết quả mà có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn trực
tiếp để thu thập thông tin 1 cách chính xác, nhanh chóng hơn đồng thời có thể lượng hóa, khái quát 1 phần công việc
của họ. Sử dụng bảng hỏi đi kèm để có cái nhìn tổng quát về công việc đồng thời không gây ảnh hưởng hay gián đoạn
đến quá trình làm việc của họ.
Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các mục đích gì? Người ta nói rằng nhờ có kết quả
của PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn đúng không? Tại sao?
1. Kết quả của PTCV sẽ được sử dụng vào các mục đích sau
Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thành bố trí nhân viên Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên
chuyển công tác cho nhân viên
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương
Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho
nhân viên

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
2. Nhờ có kết quả PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn.
Điều này là đúng. Vì từ kết quả PTCV ta có thể đánh giá được mức độ hoàn thành công việc như thế nào,
năng lực cũng như chuyên môn của người lao động. Nhờ đó mà có thể trả lương một cách công bằng, đúng với khả
năng, năng lực của NLĐ
Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng và quyết định phân tích lại công việc, có
một số ý kiến cho rằng như vậy là lãng phí, không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi? Vậy khi nào
chúng ta cần phân tích lại công việc?
Theo em, khi DN đưa công nghệ mới vào áp dụng mà làm thay đổi căn bản nội dung công việc của NLĐ thì
cần phải phân tích lại công việc. Vì khi đó, việc áp dụng công nghệ mới làm cho công việc thay đổi, ảnh hưởng đến
người lao động. DN áp dụng công nghệ mới thì có thể cắt giảm nhân lực, thuyên chuyển lao động, NLĐ sẽ chưa nắm
bắt được công việc… Do vậy cần phải phân tích lại công việc. Tuy nhiên, nếu DN áp dụng công nghệ mới mà không
làm cho công việc bị thay đổi nhiều thì không nhất thiết phải phân tích lại công việc.
Cần phân tích lại công việc trong những trường hợp: khi tổ chức mới thành lập hoặc chương trình phân tích
được thực hiện lần đầu, khi cần có thêm công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học kỹ
thuật mới, các thủ tục, phương pháp hoặc hệ thống mới.
Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc. Phân tích một bước trong trình tự. Cho ví dụ?
1. Trình tự các bước phân tích công việc
Bước 1: Chuẩn bị
Bước 2: Thu thập thông tin: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã định
Bước 3: Xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 4: Phác thảo kết quả PTCV
Bước 5: Kiểm chứng lấy ý kiến
Bước 6: Hoàn thiện kết quả PTCV
2. Phân tích
Bước 1: Chuẩn bị gồm

-

Xác định công việc cần phân tích

Xác định mục tiêu chính của phân tích công việc
Lập nhóm nghiên cứu
Tập hợp các thông tin thứ cấp có sẵn từ các văn bản hiện hành về công việc
Phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông tin bổ sung
Chuẩn bị biểu mẫu, công cụ theo các phương pháp đã chọn
Xác định đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin
Phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng các biểu mẫu, công cụ đã thiết kế,
lựa chọn

-

Thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể
Kết quả của quá trình PTCV được sử dụng cho các mục đích khác nhau trong công tác quản trị nhân sự. Đối với
mỗi mục đích sử dụng cụ thể, người ta sẽ xác định xử dụng loại thông tin nào và mức độ chi tiết đến đâu. Do vậy để
giảm chi phí và thời gian và công sức, người ta có thể chỉ thu thập những thông tin cần thiết. Hơn nữa, tuỳ vào tính
chất công việc, khả năng tài chính của DN và mỗi phương pháp thu thập thông tin đều có những ưu, nhược điểm
riêng nên cần lựa chọn phương pháp phù hợp và hiệu quả nhất.
Việc lựa chọn người tham gia cũng cần thiết trong bước này, trong một tổ chức sẽ có nhiều người
am hiểu về một cv cụ thể, hơn nữa chỉ thu thập thông tin ở một người có thể không đầy đủ và chính xác
Lựa chọn phương pháp PTCV cũng hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến kết quả PTCV: Ví dụ đối
với cv SX trực tiệp: cần sử dụng phương pháp quan sát…
3. Ví dụ

11


Bước 1: Chuẩn bị phân tích công việc nhân viên nhân sự
1. Mục đích phân tích
Một công ty đã mở rộng => Bản phân tích công việc cũ không còn phù hợp nữa => cần tiến hành phân tích
công việc lại để có thể hiểu rõ về chức năng, nhiệm vụ, vai trò của công việc này

2. Xác định công việc cần phân tích
Tên công việc: Nhân viên nhân sự
Tên người thực hiện công việc
Hiện trạng phân tích công việc: Đã phân tích nhưng không còn phù hợp
Số người cùng thực hiện công việc
3 Phương pháp thu thập thông tin
3.1 Lựa chọn cách thức thu thập thông tin
Vì công việc mang tính linh hoạt cao, độ di chuyển không cao, tính cố định lớn nên dễ dàng trong việc quan
sát được đầy đủ quá trình thực hiện công việc => Việc thu thập thông tin theo phương pháp “quan sát – trao đổi” có
hiệu quả.
Muốn hiểu sâu hơn về công việc, thu thập thông tin chi tiết hơn để đánh giá tổng hợp=> Lựa chọn cách thức
thu thập thông tin thông qua phỏng vấn.
3.2. Thiết kế thu thập thông tin: Phương pháp Quan sát trao đổi Tiến hành qua 2 bước sau:
việc

- Quan sát: Quan sát trực tiếp tại nơi làm việc, đưa ra đầy đủ các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công

- Trao đổi: Trong quá trình quan sát có thể trao đồi trực tiếp với nhân viên được giới thiệu hoặc hỏi trực tiếp
Trưởng phòng để làm rõ thêm nội dung công việc
Tiến hành qua 2 giai đoạn rõ ràng:
- Lập câu hỏi phỏng vấn
- Phỏng vấn

4. Xây dựng kế hoạch phân tích công việc

- Xác định thời gian tiến hành - thời gian hoàn thành
- Trình tự thực hiện:

Giai đoạn chuẩn bị: liên hệ người PTCV, lên danh sách các tài liệu cần dùng (sô liệu thứ cấp, tài liệu công
ty, cơ cấu tổ chức...), lập bản mềm phục vụ cho quá trình quan sát, phỏng vấn ngắn.

Giai đoạn thu thập thông tin: tiến hành quan sát, phỏng vấn, phác thảo sơ qua bản PTCV
Giai đoạn kết thúc: Xử lý lại thông tin thu thập được, hoàn thiện bản PTCV
Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện nào thì nên áp dụng phương pháp hội
thảo chuyên gia?
1. Tóm tắt các phương pháp PTCV
1. Sử dụng bảng hỏi (ý 2 câu 7)
2. Quan sát- trao đổi (ý 2 câu 7)
3. Phỏng vấn (ý 2 câu 7)
4. Hội thảo chuyên gia (ý 2 câu 7)
2. Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia.
Ưu điểm:

- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:

- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khí có được
thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm
những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý
kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.
Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ chức cần phải tuyển thêmlao động thì văn
bản nào của PTCV là tài liệu của hoạt động tuyển dụng? Tại sao?
1. PTCV là một công cụ của quản trị nhân lực
Vì thông qua PTCV các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn
đề quản lý nhân sự một cách chính xác như:

- Định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động
- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho cán bộ, nhân viên trong đơn vị
- PTCV xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác giúp người lao động nắm bắt được

công việc một cách nhanh chóng, đồng thời cũng là cơ sở cho việc trả lương công bằng

12


-

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc...
2. Khi tổ chức cần tuyển thêm lao động
Nếu tổ chức cần tuyển thêm lao động thì văn bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của PTCV
là tài liệu của hoạt động tuyển dụng. Vì thông qua 2 bản này ta có thể thấy được chức danh công việc cần tuyển là gì,
nhiệm vụ, chức năng của chức danh công việc này và cong việc này đồi hỏi người lao động cần có trình độ chuyên
môn nhưu thế nào và cần có những kỹ năng, phẩm chất gì.
Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc. Để thu thập thông tin cho PTCV “sản
xuất trực tiếp” thì nên dùng phương pháp nào? Vì sao? Cho ví dụ?
1. Nêu các phương pháp thu thập thông tin để PTCV: (giống ý 2 câu 8)
2. Phương pháp thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp”
Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dung phương pháp Quan sát- Trao đổi. Vì
công việc trực tiếp ta nhìn thấy được hoạt động của họ, biết họ làm gì, thực hiện theo các bước như thế nào=> có thể
quan sát dễ dàng, chính xác
Ví dụ: Trong bài PTCV, em đã PTCV của công nhân may (họ là những người sản xuất trực tiếp), em đã sử
dụng phương pháp Quan sát: quan sát những hoạt động, các bước thực hiện công việc của họ.
Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Phân tích mối quan
hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cho ví dụ?
1. Thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

* Bản mô tả công việc: là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm
việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức
Nội dung cơ bản:

- Những thông tin chung về công việc: tên CV, mã số, cấp bậc CV, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công
việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, ...
- Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc
- Quyền hạn của người thực hiện công việc
- Những mối quan hệ trong công việc
- Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản quy định các chỉ tiêu hay các tiêu chí về số lượng,

chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy định trong bản mô tả công việc.
Nội dung: Bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung. Các tiêu chí thể hiện
đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: số lượng, chất lượng và thời hạn của sự hoàn thành công việc.
2. Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản mô tả công việc là cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn cho vị trí chức danh công việc, từ đó dựng lên bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, dựa vào các tiêu chí có trong bản mô tả công việc, đó là các tiêu chí về số lượng, chất
lượng, thời hạn của việc hoàn thành nhiệm vụ đã được quy định. Đồng thời, bản tiêu chuẩn chỉ ra mức độ hoàn thành
trong bản mô tả công việc.
Ví dụ:
Bản MTCV và bản TCTHCV của trưởng phòng hành chính nhân sự.
Bản MTCV có các nhiệm vụ chính như sau:

-

Tham mưu cho giám đốc và thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống quy chế quản lý công

-

Chủ trì tổ chức, lập và triển khai chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty

ty
Tổ chức và giám sát thực hiện hệ thống tiền lương, thưởng, đãi ngộ lao động của công ty
Bản TCTHCV sẽ dựa vào những nhiệm vụ đã ghi ở bản MTCV để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
như là:

- Số nhân sự được tuyển dụng trong kỳ
- Mục tiêu chương trình đào tạo hoàn thành trong kỳ
- Tỷ lệ các thắc mắc khiếu nại về các chế độ đãi ngộ được giải đáp, xử lý đúng thời gian quy định

Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực? Phân tích một yếu
tố theo yêu cầu của giáo viên.
1. Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực:
*Nhân tố từ môi trường bên ngoài:
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc ứng xử của xã hội.
Mọi chính sách của Chính phủ có liên quan đến lao động đều có thể ít nhiều ảnh hưởng đến công tác hoạch
định nhân sự. Những chính sách lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại

13


lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân sự trong mỗi tổ chức.
Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử
dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với các yếu tố còn lại. Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có
liên quan cần hoạch định bị thay đổi.

Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân công trong giá thành thay
đổi. Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất
chất lượng, cắt giảm biên chế để hy vọng có thể bình ổn giá thành. Tương tự, những quy định về lao động thời vụ, độ
tuổi lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở các thời điểm.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không chỉ phải thực thi các chủ trương, chính sách của
Chính phủ mà còn phải thực thi các chủ trương của các chính sách của Chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa. Ngoài ra các
tổ chức còn phải thực thi các quy tắc ứng xử chung của xã hội. Những quan điểm của xã hội về về lao động trẻ em, về
“sản phẩm sạch” sẽ tác động rất nhiều đến chủ trương, kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức. Những đòi hỏi phải coi
con người là yếu tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo 1 điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ
và đảm bảo thời gian lao động hợp lý.
Vì vậy, hoạch định nhân sự như thế nào để đảm bảo nhân sự hoạt động cho mỗi thời điểm mà vẫn đảm bảo
thực thi các chính sách, các quy tắc ứng xử chung của cả xã hội sẽ là vấn đề mọi tổ chức phải quan tâm. Muốn
hoạch định nhân sự tốt cần thiết phải nắm vững mọi chủ trương, chính sách, pháp luật và các quy tắc ứng xử của xã
hội liên quan đến vấn đề nhân sự.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền lương bình quân, mức
độ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách
nhân sự trong mỗi tổ chức. Các tổ chức đều sẽ phải chịu tác động của môi trường chung. Đối mặt với một giai đoạn
khó khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định một lượng lao
động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự…Đối mặt với vấn đề
bất ổn về chính trị, xã hội các chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị trương lao
động nội tại.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ hướng tới cơ khí hóa, tự động hóa. Những hoạt động thủ công sẽ
được thay thế bằng sự hỗ trợ một phần hoặc toàn phần của máy móc thiết bị. Nhu cầu về số lượng lao động sẽ giảm,
nhu cầu về chất lượng lao động sẽ tăng. Tiến bộ về khoa học kỹ thuật có thể làm dôi dư một lượng lao động do máy
móc thiết bị thay thế cũng có thể làm dôi dư một lượng lao động không đáp ững đủ tay nghề, đồng thời cũng có thể
gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ tay nghề cao tương ứng.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là một nhân tố tác động trực tiếp đến việc dùng người ở mọi tổ chức. Các
chính sách về nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, tinh giản…) được hoạch định phải dựa trên cơ sở phân tích

dự đoán mức độ thay đổi và ảnh hưởng của tiến bộ khoa học đến đơn vị mình.
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động.
Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức nắm chính xác hơn về cung thị trường
lao động. Những thông tin trên thị trường đến với tổ chức nhanh – chính xác và ngược lại các thông tin về nhu cầu
nhân sự mỗi loại đến với thị trường nha nhơn. Nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ
chức đảm bảo đầy đủ, chính xác, sẽ góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự cũng như các chính
sách nhân sự sẽ được đưa ra.
Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chên hleechj giữa lao động nông thôn – thành thị, lao
động nữ - nam, lao động chất lượng cao – giản đơn, già – trẻ, lao dộng giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn
hoặc thuận lợi nhất định đến công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu về một loại lao động
nhất định, nhưng thị trường lao động hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng thì việc hoạch định chính sách nhân
sự đáp ứng cầu có thể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang chính sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ kha
nhiếm trên thị trường.
Vị thế của ngành.
Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân sự về cho các tổ chức. Nếu một ngành nào đó trở nên có vị
thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn. Cung nhân lực trên thị trường của
ngành đó sẽ dần tăng lên. Do đó, sẽ có sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất
lượng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
*Nhân tố từ môi trường tác nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực là cà trung tâm khởi động mọi nguồn lực còn lại. Các nguồn lực khác có mạnh đến đâu nếu
không có một nguồn nhân lực đủ mạnh và chủ động thì khó lòng khai thác được các thế mạnh đó. Hơn thế, với môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong điều kiện các nguồn tài nguyên khác ngày càng trở nên cạn kiệt thì việc
nâng cao sức mạnh cạnh tranh nhờ một nguồn tài nguyên được coi là vô hạn – sức sáng tạo của nguồn nhân lực đang
trở nên đáng giá. Các chính sách hoạch định nhân lực được đưa ra phải thật chính xác, phù hợp. Phải dự trên phán
đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Nếu không chủ động các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài của
đơn vị mình. Tổ chức có thể rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ nhân lực phục vụ cho các chiến lược sản xuất.
Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế. Mọi phản ứng của khách hàng đều có
thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số, tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do vậy, cách thức tốt

nhất là phải làm hài lòng khách hàng trên mọi phương diện. Ngày nay, khách hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng,

14


giá thành, hay mẫu mã của sản phẩm, học còn đặt ra những yêu cầu đối với những nhân viên phục vụ, đối với chất
lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã hội. Như vậy, dự đoán được những yêu
cầu hiện tại và tương lai của nhóm khách hàng có thể giúp tổ chức hoạch định nhân lực chính xác hơn, kịp thời hơn.
Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu hay sức lao động đều là đầu vào của quá trình sản xuất. Một sự khan hiếm yếu tố này có thể
dẫn tới tăng cường một hoặc nhiều yếu tố khác còn lại. Thái độ ứng xử của nhà cung cấp có thể gây khó khăn hoặc
thuận lợi cho việc cung ững loại đầu vào sản xuất nhất định. Hơn thế các ứng xử từ phía cán bộ nhân viên trong tổ
chức có thể cũng tác động tới cách ứng xử của phía nhà cung cấp. Như vậy, khi hoạch định nhân lực ta cũng cần
hoạch định nhân sự phù hợp cho các chức năng giao tiếp với nhà cung cấp, đồng thời cần có sự phân tích dự đoán
chuỗi ứng xử từ phía nhà cung cấp để từ đó hoạch định nhân lực cũng như các yếu tố khác để quá trình sản xuất trong
tổ chức luôn ở thế chủ động.
Đối thủ tiềm ẩn
Tương tự và còn nguy hiểm hơn đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn luôn có thể bất ngờ xuất hiện. Họ có
thể thu hút mất nhân tài của tổ chức hoặc gây rối loạn nội bộ nhân sự của tổ chức. Cũng như đẩy tổ chức vào thế
cạnh tranh khốc liệt về mọi mặt, từ đó đặt ra những yêu cầu cao hơn về một lực lượng nhân lực đáp ứng được tình
hình mới. Để dự báo được sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn là việc không dễ dàng. Vì vậy, đón trước nguy cơ,
công tác hoạch định nhân lực phải đảm bảo chắc chắn có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh, đủ trung thành và tâm huyết
với tổ chức.
Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu đến nhu cầu về sản phẩm hiện tại của tổ chức. Khối
lượng đơn hàng có thể giảm, khối lượng công việc giảm. Những khó khăn sẽ nảy sinh. Tổ chức buộc phải suy nghĩ và
lựa chọn phương sách đẩy mạnh nhân lực để cải tiến sản phẩm hay cần thiết phải cắt giảm nhân sự…Tất cả những
vấn đề đó đều ảnh hưởng đến mọi chính sách về nhân sự. Hoạch định nhân lực phải chủ động dự đoán được những
biến động có thể có về sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng những chiến lược, chính sách nhân sự đảm bảo nhân lực
chủ động cho mọi phương án sản xuất kinh doanh ứng với tình hình mới.

*Nhân tố từ môi trường nội bộ:
Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một mục tiêu riêng. Những mục tiêu đó sẽ được hình thành trên cơ sở tôn chỉ hoạt động
của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất định về không gian và thời gian. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu dài hạn,
ngắn hạn khác nhau. Mục tiêu đã được lựa chọn sẽ là tiền đề để doanh nghiệp hoạch định các chiến lược, các chính
sách có liên quan. Mục tiêu cụ thể đã chọn cũng là cơ sở tiền đề để hình thành nội dung các chiến lược, các chính
sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực.
Chiến lược sản xuất – kinh doanh
Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự nhưng mục tiêu đó chỉ đơn thuần
liên quan đến chỉ tiêu về doanh số hay lợi nhuận. Tuy nhiên, dù mục tiêu chính dược đặt ra cho lĩnh vực nào thì cũng
cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sản
xuất kinh doanh sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện.
Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được nhắc đến như là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ
trong phạm vi 1 tổ chức, được mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách
thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Lĩnh vực quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất nhạy cảm. Mỗi hoạt động của chức năng quản trị nhân lực
như là tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật hay sa thải …sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của
tập thể những người lao động. Những xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập
thể. Những nội dung, cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ sở phân
tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Sự thành công của các chính sách nhân sự trong tương lai
phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích văn hóa tổ chức.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phân khác. Lãnh đáoẽ là người định hướng
các chính sách trong đơn vị trong đó có các chính sách về nhân sự. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh
hưởng tới mọi hoạt động chức năng về quản trị nhân lực trong đó có các hoạt động hoạch định nhân lực. Phong cách
lãnh đạo của nhà quản lý có thẻ thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên
quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động làm theo. Hoạch định
cần ở tầm xa ha ygaanf nội dung tổng quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được.
Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị

Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thâ nkinh nghiệm hay ước đoán cá nhân. Tính chính xác và hiệu
quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số và chất lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng
vận dụng các công cụ đó của những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh
chóng và chính xác hơn nếu các nhà quản trị tham gia hoạch định nhân lực nắm được những công cụ dự báo tốt và có
khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề có liên quan đến quản trị nhân lực
cũng trở nên ổn định. Các chính sách, chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít
phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch định cung cầu nhân lực
cũng trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên ít

15


khó khăn.
Hệ thống thông tin nội bộ
Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin. Trong đó những thông
tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm
bảo đầu vào để tiến tới sự thành công của hoạch định nhân lực. ngược lại, nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ
thống thông tin tốt thì các công việc tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn.
Tổ chức Công đoàn
Tổ chức Công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức mạnh của công đoàn
sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến qua nhệ lao động.
Những áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các chế độ làm thêm, làm thêm, hưu trí…
đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự.
Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả năng nào? Theo anh(chị) khi xảy ra tình
trạng thiếu nhân lực thì hoạt động hoạt động tuyển dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì sao? Hãy
nêu những giải pháp để giải quyết tình trạng này?
1. Các khả năng trong cân đối cung cầu nhân lực
Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động luôn chỉ có 3 khả năng xảy

ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá cầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt). Nhưng nếu
xét trên phạm vi toàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra: cân bằng –
đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu.
2. Tình trạng thiếu nhân lực
Khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động tuyển dụng chưa chắc đã được tổ chức quan tâm đầu tiên
vì tổ chức còn phải xét xem tình trạng như thế nào, thiếu nhiều nhân lực hay ít, sự thiếu nhân lực này là trong ngắn
hạn hay dài hạn, từ đó mà có đưa ra quyết định tuyển dụng hay không.
Những giải pháp để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực:

-

Giữ chân người lao động:
+ Tiền lương và phúc lợi.
+ Quan hệ lao động, văn hóa tổ chức.
+ Các hoạt động để tạo động lực.
+ Đánh giá thực hiện công việc.

-

Bổ sung lao động mới:
+ Tuyển dụng
+ Sử dụng lao động thời vụ (thuê bên ngoài).
+ Kí kết hợp đồng lao động phụ.
+ Mượn lao động.

-

Tăng năng suất và khối lượng công việc:
+ Đào tạo, phát triển.
+ Tăng giờ làm.

+ Xem xét lại toàn bộ hoạt động của tổ chức từ đó đưa ra các biện pháp tăng năng suất.
Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ
quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Khái niệm: Vừa thừa vừa thiếu nhân lực là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có
chức danh công việc khác cung lại không đáp ứng cầu.
Khi xảy ra tình trạng vừa thiếu vưa thừa nhân lực thì nên quan tâm đến các hoạt động sau:

- Đào tạo lại: các hoạt động đào tạo sẽ giúp nhân viên có đúng và đủ kiến thức, kỹ năng với công việc; việc đào
tạo lại diễn ra với nhân lực hiện đang thừa, những nhân lực được đào tạo lại sẽ có đủ khả năng để đáp ứng những vị
trí công việc hiện bị khuyết người thực hiện. Hoạt động này giúp điều hòa nhân lực trong công ty tuy nhiên có thể
xảy ra khả năng trái chuyên môn của người được đào tạo.
- Sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức: các hoạt động này sẽ giúp điều hòa nhân lực trong tổ
chức, nhân lực đang thừa ở bộ phận này sẽ được chuyển sang bộ phận khác mà các bộ phận này có sự liên quan
với nhau.
Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động
chức năng nào? Tại sao?
Khái niệm: Tình trạng thừa nhân lực (cung vượt quá cầu) là tình trạng mà lượng nhân lực tổchức để thực
hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Khi xảy ra tình trạng thừa nhân lực nên quan tâm các hoạt động sau:
-

Nghỉ không lương (áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
Việc nghỉ không lương vừa giải quyết được tình trạng nhân lực hiện đang thừa trong tổ chức vừa đảm bảo
mối quan hệ lao động tốt giữa 2 bên NLĐ – NSDLĐ vì không phải cho ai nghỉ việc, sau khi tình hình tổ chức ổn định
sẽ thông báo cho họ quay trở lại làm việc bình thường.

-

Cho thuê lao động (Áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
Hoạt động này vừa giúp cho cung cầu nhân lực của tổ chức được điều hòa, vừa vẫn có thể tạo công ăn việc

làm cho người lao động, đảm bảo QHLĐ hài hòa trong tổ chức.

16


-

Giảm giờ làm.

-

Về hưu sớm.

Sắp xếp lại công việc sao cho phù hợp tránh tình trạng bộ phận này phải làm quá nhiều việc mà nhân lực
không đủ trong khi bộ phận khác thừa nhân lực mà không có việc để làm.
Tinh giảm biên chế.
Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được tình trạng cân bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ
quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Khái niệm: Cân đối cung cầu nhân lực là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực
ở mọi chức danh công việc.
Khi cân đối cung cầu nhân lực thì nên quan tâm hoạt động sau:
Cần quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực vì khi cân bằng cung cầu nhân lực, tức là nhân lực
của tổ chức đã được điều phối một cách ổn định thì việc cần nhất là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động gắn
bó hơn với tổ chức, giữ chân họ ở lại với tổ chức, tránh việc đối thủ cạnh tranh thu hút hết nhân lực bên tổ chức mình.
Nếu nhân lực của tổ chức bị đối thủ cạnh tranh thu hút hay họ không còn muốn gắn bó với tổ chức thì lúc đó tổ chức
sẽ rơi vào tình trạng thiếu nhân lực, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức.

- Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội: chính sách thù lao, phúc lợi xh tốt, hợp lý không phải lo
mối lo cơm áo, không chỉ cá nhân được đảm bảo về mặt lợi ích mà còn cả gia đình họ cũng được tổ chức quan tâm, từ
đó người lao động yên tâm hơn hoàn thành công việc, thêm gắn bó với tổ chức.

-

Quan hệ lao động:
Trong một tổ chức có QHLĐ hài hòa, lành mạnh sẽ khiến cho người lao động không phải lo lắng hay căng
thẳng về tinh thần, họ sẽ tận tâm hơn với công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phần lớn người lao động
đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn, nhất là những mâu thuẫn giữa người lao
động và người sử dụng lao động.

-

Tổ chức lao động:
Công tác về tổ chức lao động tốt sẽ đảm bảo cho người lao động thực hiện công việc được giao một cách
thuận lợi hơn, hiệu suất công việc họ được đảm bảo hơn. Tổ chức hợp lý có thể tránh được những rủi ro trong lao
động, đảm bảo an toàn cho người lao động. Người lao động sẽ hết mình vì tổ chức vì họ được tạo điều kiện tốt nhất
trong quá trình thực hiện công việc

- Duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.
Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực. Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo
viên.
1. Trình tự các bước hoạch định nhân lực
Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánh giá những ảnh hưởng tới
nhân lực của tổ chức. Những kết quả từ việc phân tích đó sẽ là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn
hoạch định cầu nhân lực. Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương pháp,
công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từng giai đoạn ngắn, trung và dài hạn. Cũng
từ những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá –
phân tích hiện trạng của quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung cầu nhân lực có
thể. Phân tích mối quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch định các chính sách đối phó để đảm
bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực vẫn chưa
kết thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sách sau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực
hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn

thiện công tác hoạch định nhân lực trong các giai đoạn tiếp theo.
2. Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu giáo viên.
- Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã
hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn
thể. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh
nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.

17


- Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu
không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ
sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và
trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù
hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm... sẽ ảnh hưởng tới
nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công
việc mới, một sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản
xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi
* Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó
khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có
tính chất quá trình.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển
sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
b. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn

18


nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu
các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương
lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu
cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra
những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
b. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của
chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với
những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc,
năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực
không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác
động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
d. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản
lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và
về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. Về một
phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể
xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;
- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có
hiện nay;
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự
như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ
yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:
- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm
những công việc sẽ ổn định;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực
mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay.
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó
có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự
báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các
thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh
nghiệp.
+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày
nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày...);
+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp.
Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần

đây;
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua...
Câu 22: Có những phương pháp nào để xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực? Phân tích cụ thể một
phương pháp theo yêu cầu của giáo viên.
1. Phương pháp phân tích xu hướng
Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong những năm qua để dự báo nhu cầu
nhân viên trong giai đoạn sắp tới.
Đây là phương pháp để thực hiện. Tuy nhiên nó mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ là yếu
tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất và công tác tương
đối ổn định.
2. Phương pháp phân tích tương quan
Thực chất của phương pháp này là dự báo nhu cầu của nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại
lượng về quy mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng.

19


Ví dụ như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch
(Q) có độ dài ngày (N) ngày và có định mức lao động (Msl): L= Q/(N*Msl).
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự
thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện phục vụ thực hiện công việc...
3. Phương pháp chuyên gia
Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên
cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng
cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.
Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dân chủ, một số chuyên gia
ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất đồng quan điểm.
4. Phương pháp sử dụng máy tính
Phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian
cần thiết để thực hiện... theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi. Người ta sẽ nạp các số liệu đầu vào

chương trình phần mềm đã được cài đặt sẵn trên máy tính, từ đó có thể dự báo nhanh chóng số nhân viên cần thiết
cho tương lai.
Chất lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào mức độ phần mềm đó được thiết kế như thế nào.
5. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi
Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không tổ chức để
họ gặp gỡ thảo luận. Phương pháp này được tiến hành như sau:

-

Lựa chọn các chuyên gia am hiểu vể tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo nhu cầu nhân lực.

-

Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia.

Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu, chiến lược
kinh doanh.
Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng hợp kết quả.
Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất,
kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến kết quả dự báo.

-

Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên gia.
Ưu điểm của phương pháp này các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi
phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải
mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn.
Phân tích một trường hợp các bạn tự học rồi bị ramđom nhé =))
Câu 23: Hoạch định nhân lực có vai trò gì đối với tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên.
1. Vai trò của bộ phận quản trị nhân lực

Để thực hiện có hiệu quả công tác hoạch định nhân lực cần thiết phải có sự phối hợp của nhiều bộ phận,
nhiều cấp quản lý. Tuy nhiên, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực vẫn nặng nề hơn cả.
Bộ phận quản trị nhân lực sẽ có trách nhiệm chủ trì trong lập kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức và quản lý
quá trình thực hiện, thiết lập, quản lý và đánh giá các chính sách nhân lực tương ứng.
2. Vai trò của chủ/ người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp
Người đứng đầu tổ chức cần có định hướng cho công tác hoạch định nhân lực. Chỉ đạo sự phối hợp giữa các
cấp trong công tác hoạch định nhân lực. Sau khi bộ phận quản trị nhân lực thiết lập kế hoạch, những chính sách nhân
sự tương ứng cần đưa ra quyết định cuối cùng và huy động nguồn lực hỗ trợ cho quá trình thực hiện.
3. Vai trò của cấp quản lý
Để hoạch định nhân lực thành công, bộ phận quản trị nhân lực không thế không cần có sự giúp đỡ đắc lực
của các cấp quản lý khác trong tổ chức. Họ sẽ là người hỗ trợ cho bộ phận quản trị nhân lực trong việc hoạch định
mục tiêu và nhu cầu nhân lực tương ứng của cấp họ quản lý, quản lý năng lực của mỗi nhân viên trong đơn vị cũng
như đánh giá khả năng cung ứng nhân lực nội bộ đơn vị trực thuộc họ quản lý.
Câu 24: Quy trình tuyển chọn thông thường gồm những bước nào? Nếu cần tuyển công nhân may mặc có cần
thiết trải qua 9 bước hay không? Theo anh ( chị) để tuyển chọn có chất lượng, hiệu quả cần có những bước cụ thể
nào?
Quy trình tuyển chọn thông thường gồm 9 bước:
1. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
2. Phỏng vấn cục bộ
3. Kiểm tra, trắc nghiệm
4. Phỏng vấn, tuyển chọn
5. Khám sức khỏe
6. Phỏng vấn, tuyển chọn
7. Kiểm tra thông tin
8. Tham quan giới thiệu công việc
9. Ra quyết định tuyển chọn
Nếu tuyển chọn công nhân may mặc không cần phải trải qua 9 bước. Nên bỏ qua một số bước như: Phỏng
vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lãnh đạo.

20

Để tuyển chọn có chất lượng hiệu quả cần những bước cụ thể như:

-

Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, các nhân viên tuyển chọn đón các ứng viên xem xét hồ sơ xin việc, loại ứng
viên không phù hợp.

-

Phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ: để tìm hiểu thêm thông tin về người xin việc, gián tiếp quảng cáo về tổ chức,
cung cấp thông tin cho người xin việc, thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên.

-

Kiểm tra tay nghề: nhằm đánh giá xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu của công việc không.
Khám sức khỏe: nhằm lựa chọn người đáp ứng được các yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho
tổ chức.

-

Ra quyết định tuyển dụng: sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động tiến
hành ký kết hợp đồng lao động.
Câu 25: Yêu cầu đối với người tổ chức tuyển chọn? Theo anh chị có phải quy trình tuyển chọn nhân lực của
doanh nghiệp nào cũng giống nhau? Tại sao?
Yêu cầu:

-

Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu của nhân lực của tổ chức.

-

Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn cần rõ ràng.

-

Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng
viên như nhau.

-

Người tham gia tuyển chọn phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tuyển chọn.

Tuyển chọn phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu
về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn.
Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỹ thuật tốt, trung thực, gắn bó với
công việc của tổ chức.

Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức.
Không phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giống nhau vì căn cứ vào mục đích
tuyển chọn của doanh nghiệp mà đưa ra những phương pháp khác nhau để tuyển chọn. Ví dụ như một doanh nghiệp
tuyển chọn cần yêu cầu chiều cao từ 1,60 trở lên thì sẽ có hình thức tuyển chọn riêng, còn đối với doanh nghiệp k
cần tuyển chiều cao thì sẽ có hình thức tuyển chọn riêng.
Câu 26: Có các hình thức phỏng vấn nào trong quá trình tuyển chọn nhân lực? Theo anh(chị) có phải phỏng vấn
là khâu không thể thiếu trong một quá trình tuyển chọn hiệu quả?
1. Các hình thức phỏng vấn

Phỏng vấn theo mẫu:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, các câu hỏi đã được chuẩn bị trước kèm theo các phương án
trả lời đã được soạn sẵn.
Ví dụ: Trong một cuộc phỏng vấn tuyển chọn hướng dẫn viên du lịch tại Hà Nội, người phỏng vấn đưa ra
câu hỏi:
Bạn hãy cho biết, tại sao bạn lại muốn làm hướng dẫn viên du lịch?
Hãy chọn một trong các câu trả lời sau:
Vì tôi thích được làm việc tại Hà Nội. Vì tôi thích ngành du lịch.
Vì tôi thích được tìm hiểu về Hà Nội.
Tôi nghĩ, được làm một hướng dẫn viên du lịch sẽ là một điều thú vị, nhiều thách thức mới mẻ đối với tôi.
Ưu điểm: có thể xác định được các nội dung chủ yếu của các thông tin cần nắm.
Nhược điểm: không đảm bảo tính phong phú của thông tin thu thập. Khi người hỏi muốn biết thêm chi tiết
hoặc người hỏi muốn hỏi thêm hay trả lời thêm đều bị giới hạn.
Phỏng vấn theo tình huống:
Khái niệm: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử hay cách thực hiện, xử lý
các công việc theo các tình huống giả định hoặc những tình huống có thật trong thực tế do những người phỏng vấn
đặt ra.
Ví dụ: Trong phỏng vấn tuyển chọn nhân viên lao động – tiền lương tại một công ty, người phỏng vấn có thể
đưa ra tình huống: “Anh/chị được giao xác định đơn giá tiền lương để trả lương sản phẩm, sau khi xác định xong đơn
giá, anh/chị trình phương án lên trưởng phòng song trưởng phòng không chấp nhận. Ông nói rằng, chỉ chấp nhận đơn
giá bằng một nửa đơn giá mà anh/chị đã tính toán. Anh/chị xử lý tình huống này như thế nào?”
Với câu hỏi tình huống này, qua câu trả lời của ứng viên, nhân viên tuyển chọn có thể xác định được khả
năng chuyên môn về lao động – tiền lương của ứng viên, đồng thời tìm hiểu được mức độ nhanh nhạy, mẫn cảm,
thông minh và khéo léo trong xử lý tình huống cảu ứng viên.
Ưu điểm: tìm hiểu một cách bao quát các kiến thức và kỹ năng của nhân viên theo yêu cầu của chức danh
công việc cần tuyển chọn.
Nhược điểm: thời gian có thể bị kéo dài.
Phỏng vấn theo mục tiêu:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những
mục tiêu đã được xác định trước.

21


Độ tin cậy cao, đánh giá đúng đắn được khả năng và năng lực cảu ứng viên.
Ví dụ: Để chon nhân viên quản trị nhân lực trong 1 doanh nghiệp FDI, trong bối cảnh mà cuộc đình công
liên tục diễn ra gần đây, tổ chức đưa ra yêu cầu đối với nhân viên quản trị nhân lực phải có hiểu biết về quan hệ lao
động. Để thực hiện mục tiêu này, người tuyển chọn có thể đặt câu hỏi: “Anh/chị hãy cho biết, một doanh nghiệp FDI
cần làm gì để tránh đình công?”
Hoặc để tìm hiểu xem mức độ nắm vững các công việc cần làm của nhân viên quản trị nhân lực, có thể đưa
ra câu hỏi: “Anh/chị hãy cho biết, nếu được lựa chọn vào vị trí công tác lao động tiền lương, anh/chị sẽ lên kế hoạch
làm những công việc gì trong tuần làm việc đầu tiên?”
Ưu điểm: Có định hướng rõ ràng. Nhược điểm: Là phương pháp khó
Phỏng vấn không có hướng dẫn (tự do):
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn không chuẩn bị trước câu hỏi, việc đặt ra các câu
hỏi là tự do. Ứng viên được khuyến khích trả lời thoải mái xung quanh công việc, người hỏi có thể đặt các câu hỏi
dựa trên diễn biến của các câu trả lời để tìm hiểu thêm về các khả năng, năng lực cảu ứng viên.
Ưu điểm: cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những gì họ cho là quan trọng trong câu trả lời của
ứng viên.
Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so
sánh giữa các ứng viên.
Thường được sử dụng trong lần phỏng vấn cuối cùng. Để hình thức phỏng vấn này đạt hiệu quả cần chú ý:
Người phỏng vấn phải là người nắm chắc chuyên môn và hiểu sâu công việc ở các chức danh công việc cần
tuyển.
Người phỏng vấn phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn. Cần chú ý lắng nghe, không lạc đề.
Phỏng vấn căng thẳng:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính nặng nề, mức độ
khó của câu hỏi cao, với cường độ câu hỏi dồn dập đòi hỏi ứng viên phải phản ứng nhanh.
Các tố chất, kỹ năng, kiến thức, thái độ có thể phát hiện: độ nhanh nhạy, khéo léo và tính chính xác trong
việc xử lý nhanh tình huống phục vụ cho việc tìm kiếm người làm việc cho các chức danh công việc căng thẳng như

công việc bán hàng vào các kỳ lễ hội.
Ưu điểm: bộc lộ được những khả năng chịu áp lực, căng thẳng.
Nhược điểm: tạo áp lực gây tâm lý không tốt cho ứng viên, có thể gây phản tác dụng.
Phỏng vấn theo nhóm:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, một người phỏng vấn cùng lúc nhiều người.
Ưu điểm: giúp người phỏng vấn so sánh được kiến thức, kỹ năng của các ứng viên với nhau, tránh được
thông tin trùng lặp, đồng thời tiết kiệm được thời gian phỏng vấn.
Nhược điểm: người trả lời đầu tiên là người có nhiều lợi thế hơn, bởi những người sau rất khó bổ sung cho
câu trả lời của người trước nếu câu trả lời của người thứ nhất khá trọn vẹn.
Chú ý:
Công bằng trong đặt câu hỏi: đưa ra các câu hỏi và chỉ định ứng viên, mỗi người được trả lời với số lần
trước là xấp xỉ như nhau.
Người phỏng vấn phải có kỹ năng phỏng vấn và am hiểu sâu công việc của các chức danh cần tuyển.
Phỏng vấn hội đồng:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, mỗi ứng viên khi tham gia phỏng vấn sẽ phải trả lời câu hỏi
trước 1 hội đồng gồm 2 hay nhiều thành viên. Các thành viên của hội đồng sẽ đưa ra câu hỏi và ứng viên sẽ phải trả
lời câu hỏi đó trước hội đồng. Hội đồng sẽ cùng đưa ra đánh giá chung về các câu trả lời của ứng viên.
Ưu điểm: đánh giá có tính chuẩn xác cao, ý kiến đánh giá ít chủ quan hơn và tránh được các lỗi đánh giá.
Nhược điểm: mất khá nhiều thời gian, có thể xuất hiện những bất đồng trong đánh giá.
Phỏng vấn là khâu không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn hiệu quả vì qua phỏng vấn người phỏng
vấn sẽ hỏi được ứng viên những câu hỏi mà có thể đánh giá được ứng viên và cũng có thể biết được những thông
tin mình muốn.
Câu 27: Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn? Các lỗi thường gặp trong quá trình phỏng vấn là gì?
Theo anh (chị) có giải pháp nào để tránh được lỗi trên?
1. Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn thường
Chuẩn bị hồ sơ:

-

Xem xét sơ yếu lý lịch.

-

Bắt tay mời ứng viên ngồi.

-

Giới thiệu thêm về tổ chức, về công việc.

Xem xét hướng dẫn phỏng vấn.
Xem lại và đánh dấu những câu cần hỏi.

Chuẩn bị khung cảnh.
Chào hỏi và thiết lập quan hệ:
Giảm căng thẳng cho ứng viên bằng các câu chuyện trao đổi ngắn thích hợp.

Giới thiệu thành phần tham dự, trình tự phỏng vấn.
Trao đổi, hỏi và thu thập thông tin:

22


-

Thực hiện các câu hỏi cần thiết.

-

Cố gắng tạo ấn tượng tốt về tổ chức.

Tìm kiếm thêm tiềm năng và sự phù hợp của ứng viên với công việc và tổ chức.
Kiểm chứng lại những thông tin đã có cần kiểm chứng.
Cố gắng tìm hiểu động cơ làm việc, mục tiêu của ứng viên.

Giải đáp những câu hỏi của ứng viên và giới thiệu thêm về tổ chức.
Chia tay:
Thể hiện dấu hiệu cuộc phỏng vấn sắp kết thúc.
Đề nghị cho những bước tiếp sau.
Chia tay: đứng lên, bắt tay, chỉ lối ra cho ứng viên.

2. Lỗi thường gặp trong phỏng vấn

3.

-

Không đọc hồ sơ ứng viên trước buổi phỏng vấn.
Nói quá nhiều.
Hù dọa, khiêu khích ứng viên.
Tìm kiếm ứng viên giống mình.
Ra quyết định tuyển dụng một cách vội vàng.
Các giải pháp
Thu thập bằng chứng cho lần lượt từng tiêu chuẩn hoặc năng lực.
Đặt các câu hỏi về thái độ, hành vi nhằm cung cấp thêm các bằng chứng.
Luôn có sẵn bản tự khai trong quá trình phỏng vấn.
Quan tâm đến nguyện vọng cá nhân.
Khuyến khích ứng viên thể hiện bản thân bằng cách lắng nghe.
Ghi nhận thông tin trong suốt quá trình phỏng vấn.
Cho tất cả các ứng viên cơ hội như nhau sau khi sàng lọc hồ sơ.
Không tranh luận để tìm ra “chân lí/ đúng sai” với ứng viên.

Nói ít, nghe nhiều và quan sát nhiều.
Câu 28: Có những nguồn tuyển mộ nào? Phân tích ưu nhược điểm của một nguồn tuyển mộ? Cho ví dụ?
1. Các nguồn tuyển mộ
Nguồn bên trong tổ chức:
Bao gồm: công nhân viên được tiến cử, người được đề bạt, người có nguyện vọng thay đổi vị trí làm việc,
nhân viên cũ đã nghỉ hưu.
Ưu điểm:
Đã hiểu về công việc và doanh nghiệp.
Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo, xã hội hóa. Giải quyết tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Đảm
bảo an toàn làm việc cho công nhân viên.
Động viên và gắn kết công nhân viên với tổ chức.
Nhược điểm:
Hiệu ứng trai lì, kém kinh hoạt. Ít yếu tố, ý tưởng mới.
Ít có sự đột phá trong chất lượng.
Dễ gặp phản ứng của nhóm ứng cử viên không thành công.
Ví dụ: Trong trường hợp tổ chức cần người lao động ở các vị trí như trưởng phòng kỹ thuật hay phó phòng
các bộ phận thì nguồn tuyển mộ bên trong cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn dấu và những người này cũng
đã hiểu về công việc của tổ chức nên sẽ nhanh chóng đảm nhiệm được công việc.
Nguồn bên ngoài tổ chức:
Bao gồm: người đang thất nghiệp; người đang đi học, sắp tốt nghiệp; người mới tốt nghiệp; người mới tốt
nghiệp; công nhân viên của đối thủ cạnh tranh; công nhân viên của doanh nghiệp khác; người nhà của công nhân
viên; người lao động tự do.
Ưu điểm:
Ý tưởng và quan điểm mới.
Đáp ứng nhu cầu thay đổi, cải tổ.
Tiết kiệm chi phí đào tạo bổ sung, đào tạo lại. Hoạt động thoải mái, ít sợ va chạm.
Nhược điểm:
Tốn thời gian hướng dẫn làm quen công việc, doanh nghiệp. Thiếu khuyến khích công nhân viên cũ.
Rủi ro: tính chính xác, gián điệp, tranh chấp nhân sự…

2. Ví dụ
Những người đạng thất nghiệp, sinh viên mới ra trường, hoặc sắp ra trường…
Câu 29: Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ. Phân tích 1 yếu tố? Cho ví dụ?

23


1. Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ
Yếu tố thuộc về tổ chức:

-

Uy tín và vị thế của tổ chức.

-

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
Quan hệ lao động trong tổ chức.
Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.

Chi phí cho tuyển mộ/ tuyển chon.
Yếu tố thuộc về yếu tố bên ngoài:
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác.
Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế.
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.

2. Phân tích yếu tố quảng cáo và các mối quan hệ xã hội (ví dụ)

Việc tuyển mộ phụ thuộc vào các vấn đề quảng cáo và các mối quan hệ tổ chức. Nếu việc quảng cáo đạt kết
quả, sẽ có nhiều người lao động biết đến tổ chức như một tổ chức có uy tín. Điều đó sẽ tác động đến quyết định nộp
hồ sơ của họ. Ngược lại, với một tổ chức “Vô danh”, những người lao động có trình độ cao sẽ ngần ngại nộp đơn xin
tuyển do rào cản tâm lý có ít cơ hội phát triển tạo ra.
Mặt khác, đôi khi các yếu tố quan hệ xã hội lại chi phối đến quá trình tuyển mộ. Chẳng hạn, có một tổ chức
có thể có một mối quan hệ rất tốt với một cơ sở đào tạo nào đó, thường xuyên nhận sinh viên của cơ sở đó đến thực
tập, tuyển dụng nhân viên của cơ sở đó vào làm việc trong tổ chức dễ dàng hơn. Hoặc do mối quan hệ tốt đẹp hoặc
quan hệ phụ thuộc nhau của tổ chức với các cá nhân và tổ chức khác, rất có thể tổ chức sẽ được ưu tiên hơn trong quá
trình tuyển mộ và tuyển chọn những ứng viên do cá nhân hoặc tổ chức đó giới thiệu.
Phân tích sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác:
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ của các nhân viên giỏi của tổ
chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ. Sự cạnh tranh ngày càng lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình
tuyển mộ. Do vậy, khi mức độ cạnh tranh ngày càng lớn, tổ chức cần “chớp thời cơ” tuyển mộ, tính toán cân nhắc
thời điểm tuyển mộ sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.
Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc biệt là nhân
viên giỏi của tổ chức. Sự bỏ việc thường xuyên của các nhân viên trong một số tổ chức nhiều khi thúc đảy tổ chức
phải biên chế ít nhất một nhân viên tuyển dụng và tuyển mộ phải tiến hành khá thường xuyên.
Ví dụ như hiện nay đất nước đang hội nhập nên các công ty nước ngoài ở Việt Nam ngày càng nhiều nên có
sự cạnh tranh về lao động lớn dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp Viêt Nam trong quá trình tuyển dụng, vì các
công ty nước ngoài thường trả lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn.
Ví dụ
Một doanh nghiệp sản xuất tại Hưng Yên đang có nhu cầu tuyển dụng cho vị trí quản đốc sản xuất. Nếu
doanh nghiệp này không thực hiện công tác tuyển mộ trước thì doanh nghiệp sẽ không tuyển được người lao động tốt
nhất cho vị trí này. Vì số ứng viên được thu hút tham gia tuyển chọn ít, những người có khả năng và đang có nhu cầu
tìm kiếm việc làm thì lại không được biết đến thông tin tuyển dụng này. Do đó mức độ phù hợp giữa người lao động
và công việc sẽ không cao, không đáp ứng được nhu cầu đặt ra của doanh nghiệp
Câu 30: Nêu các bước trong quá trình tuyển mộ? Có nhất thiết cần phải thực hiện tuyển mộ trước rồi mới có thể
tuyển chọn không? Vì sao? Cho ví dụ.
1. Các bước trong quá trình tuyển mộ

Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ.
* Lập kế hoạch tuyển mộ
+ Xác định số người cần tuyển mộ
+ Tỷ lệ sàng lọc tron tuyển chọn qua mỗi vòng tuyển chọn
+ Số hồ sơ cần có được trong giai đoạn tuyển mộ

* Xác định nguồn tuyển mộ

+ Các mục tiêu cụ thể trong sử dụng nhân lực sau tuyển chọn, các tố chất, kĩ năng, kinh nghiệm, thái độ,
trình độ chuyên môn mà người lao động cần có
+ Ưu nhược điểm của các nguồn tuyển mộ

* Xác định phương pháp tuyển mộ

+ Các mục tiêu cần đạt được của tuyển mộ
+ Nguồn tuyển mộ định hướng đến
+ Đặc điểm riêng của các đối tượng ứng viên định hướng đến
+ Những phán đoán về các nhân tố ảnh hưởng đến từ bên ngoài
+ Dự đoán đánh giá của ứng viên về các nhân tố bên trong
+ Kinh phí bỏ ra cho tuyển mộ những đặc điểm, hiện trranjg của thị trường lao động và các tổ chức có
liên quan
+ Các phương pháp có thể sử dụng và ưu nhược điểm của nó

24


*

Lựa chọn thông tin và thiết kế hình mẫu cơ bản của thông báo/ quảng cáo tuyển dụng.
Những thông tin cơ bản cần cung cấp (đưa vào một thông báo tuyển

mộ):
+ Thông tin khái khoát về đơn vị
+ Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng
+ Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
+ Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của người đảm nhiệm công việc.
+ Những thông tin khái quát về cơ hội công việc
+ Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc
+ Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Khi xác định địa chỉ tuyển mộ, cần chú ý một số khía cạnh sau:
+ Cần xác định rõ đâu là thị trường đâu là mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định ở nơi nào có
nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyển mộ
+ Cần phân tích rõ trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với các tổ chức, nơi nào có chất
lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ chức.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc/ Tổ chức thực thi công tác tuyển mộ:
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiếng hành các hoạt đọng
tìm kiếm người xin việc. Tổ chức cần sử dụng các biện pháp tuyển mộ đã được lựa chọn, đưa cấc thông tin tuyển
mộ đến các địa chỉ cần tuyển mộ, để thực hiện khâu công việc, tổ chức cần lưu ý:
+ Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức. Để gây được ấn tượng này, cần truyền tải được các hình ảnh có
lợi cho tổ chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát triển trong tương lai tổ chức
Tuy nhiên, khi đưa các thông tin và hình ảnh của tổ chức không đuoẹc phép đưa những thông tin không
trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín.
+ cần chú ý lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ. Những nhân viên tuyển mộ phải là những người có
phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kĩ thuật tuyển chọn, có đủ các khiến thức và kĩ năng về các
lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kĩ thuật, tâm lý - xã hội học lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn, kĩ
năng quan sát và ra quyết định công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách có kinh nghiệm làm
việc. Nhân viên tuyển chọn cũng phải là người quan tâm tôn trọng người xin việc, nhiệt tình với ứng viên để tạo
cầu nối làm việc trở nên hấp dẫn có khả năng tạo bầu không khí tâm lý thân thiện hòa đồng, thúc đẩy được sự cửi

mở và hưng phấn của các ứng cử viên xin việc
+ Trong trường hợp trong tổ chức không tuyển chọn được nhân viên tuyển mộ đáp ứng được các nhu
cầu cần thiết có thể thuê tổ chức chuyên làm dịch vụ tuyển mộ để thực hiện công việc này.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sauk hi kết thúc một quá trình tuyển mộ tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau
+ Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu ứng viên đạt thu hút quá ít thì nguyên
nhân tại đâu? Làm thế nào để khắc phục được tình trạng này?
+ Mức độ phù hợp với ứng viên và công việc
+ Mức độ hiểu biết về công việc & tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ
+ Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không? Nếu kinh phí quá cao thì phải làm sao để giảm kinh
phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển mộ
+ Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực hiện hiệu quả chưa? Có đáp ứng được các mục tiêu đặt ra của tổ
chức không?
+ Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Khắc phục bằng cách
nào?
+ Các thông tin thu thập đã đảm bảo độ tin cậy cho xét tuyển chưa?
Sau khi đã tiến hành đánh giá, tổ chức cần xem xét cụ thể từng vấn đề và đề ra các giải pháp khắc phục.
các nội dung của chiến lực tuyển mộ và các hoạt động tuyển mộ sẽ được thiết kế để lần tuyển mộ sau đạt kết quả
cao hơn
2. Nhất thiết cần phải tuyển mộ trước rồi tuyển chọn sau vì:
Tuyển mộ giúp cho tổ chức khai thác được các nguồn tuyển mộ qua đó tuyển dụng được người lao động
đáp ứng được các yêu cầu do tổ chức đặt ra và tuyển mộ sẽ giúp người lao động giỏi chưa có việc lamg biết được
thông tin tuyển dụng của tổ chức
Tuyển chọn nhân lực thực chất là việc lựa chọn ứng viên cho vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp
ứng những yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng
Ví dụ:
Một doanh nghiệp sản xuất tại Hưng Yên đang có nhu cầu tuyển dụng cho vị trí quản đốc sản xuất. Nếu
doanh nghiệp này không thực hiện công tác tuyển mộ trước thì doanh nghiệp sẽ không tuyển được người lao động tốt
nhất cho vị trí này. Vì số ứng viên được thu hút tham gia tuyển chọn ít, những người có khả năng và đang có nhu cầu
tìm kiếm việc làm thì lại không được biết đến thông tin tuyển dụng này. Do đó mức độ phù hợp giữa người lao động

và công việc sẽ không cao, không đáp ứng được nhu cầu đặt ra của doanh nghiệp
Câu 31 Theo anh (chị) một bản thông báo tuyển mộ cần phải có những thông tin cơ bản gì? Nếu muốn gây ấn
tượng mạnh về tổ chức thì thông tin đưa ra có nên “ tô hồng” không ? tại sao?
1. Bản thông báo tuyển dụng cần có những thông tin cơ bản

25