Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam

Tổng quan quản trị nhân lực

MỤC LỤC


Tổng quan quản trị nhân lực

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết Tắt

Dịch

TMV

Công Ty TOYOTA VIỆT NAM

DN

Doanh nghiệp

VCCI

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

Công ty TNHH

Công ty Trách nhiệm hữu hạn

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

Tổng quan quản trị nhân lực

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài.
Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, lúc này nền kinh tế của nước ta
bắt đầu chuyển biến mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ dễ dàng tìm kiếm
cơ hội hợp tác kinh doanh. Cùng với những thuận lợi ấy, nước ta vẫn phải đối mặt với
không ít khó khăn và thách thức. Điển hình là ngành công nghiệp sản xuất ô tô.
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, một doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thắng bại DN. Để cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó
có nghĩa là các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nhân lực lên hàng đầu.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Theo bà
Phạm Thị Thu Hằng, Tổng Thư ký VCCI cho biết: “ Trong 9 yếu tố quan trọng quyết
định đến thành công của doanh nghiệp gồm: công nhân, lao động, thị trường, kinh tế vĩ
mô, quy định pháp luật, toàn cầu hoá, môi trường, địa chính trị, kinh tế - xã hội thì yếu tố
kỹ năng lao động luôn đứng ở vị trí hàng đầu”. Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp
Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất nguồn nhân lực mà họ đang sở
hữu. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính
sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với nhu
cầu phát triển hiện nay.
Như vậy, để góp phần nâng cao uy tín của nước ta trên đà hội nhập, các doanh
nghiệp nói chung và công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần phải có chính sách thiết thực
nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị dân sự, đặc biệt là công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Vì thế, để hiểu rõ hơn về công tác quản lý, điều hành hoạt động của
công ty tôi chọn đề tài: “ Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt
Nam” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu (nhiệm vụ) nghiên cứu.
− Nhằm hiểu rõ lý luận về mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản công ty Toyota Việt
Nam.
− Vận dụng lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu mô hình Quản trị nhân lực của
công ty Toyota Việt Nam.
− Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự của công ty với
mô hình quản trị nhân sự Nhật Bản.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Trong phạm vi công ty Toyota Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu.
− Phương pháp phân tích..
− Phương pháp tổng hợp.
− Phương pháp thống kê.
1.

3


Tổng quan quản trị nhân lực

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
1.1.

Khái niệm mô hình quản trị nhân lực.

1.1.1.

Khái niệm

Nguồn nhân lực là tổng hòa của năng lực, thể lực, trí lực, nhân cách của con người
để đáp ứng một cơ cấu nhất định của xã hội. Nếu xét theo nghĩa rộng hơn thì nguồn nhân
lực chính là nguồn tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của một
quốc gia, vùng lãnh thổ, mỗi địa phương, ngành, tổ chức, doanh nghiệp… Trong đó
nguồn nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực. Xét theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực
được hiểu nó chính là số lượng và chất lượng của người lao động trong mỗi tổ chức đó.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau được liên kết với nhau trên những mục tiêu nhất định và nguồn nhân
lực được hiểu một cách cơ bản là khả năng lao động của xã hội và đó là một nguồn lực
cực kì quan trọng, không thể thiếu được, nó vừa phong phú lại vừa hiếm đối với bất kì
nguồn nhân lực nào khác.
Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực
hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con
người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ
chức, đảm bảo phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực,
qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và
quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân
lực.
1.1.2.

Điểm yếu

Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp song
trong các mô hình vẫn còn một số điểm yếu:

−
−
−
−

Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều
kiện để ứng dụng.
Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những
nhóm nhân lực cấp thấp.
Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định
chiến lược một cách máy móc.
Đa số các mô hình quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các
cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các
tổ chức.
4


Tổng quan quản trị nhân lực
1.1.3.

Những lỗi thường gặp

Việc áp dụng mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô
hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các
mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục một số điểm yếu trong thực
tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
−
−
−
−

Cấp quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được
hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của quản trị nhân
lực(tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực).
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên
trong việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị nhân lực.
Thành quả của các hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan.
1.2.

Phân loại mô hình Quản trị nhân lực

Theo Figen Cakar có 4 mô hình quản trị nhân lực:
− Mô hình chuẩn mực.
− Mô hình mô tả - chức năng.
− Mô hình phê bình – đánh giá.
− Mô hình mô tả hành vi.
1.3.
−
−
−
−
−

1.4.

Các loại mô hình Quản trị nhân lực.
Mô hình quản trị nhân lực Michigan.
Mô hình quản trị nhân lực Harvard.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản.

Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
Mô hình quản trị nhân lực Việt Nam.
Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lực.

Bậc 1: Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.
− Bậc 2: Hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.
Bậc 3: Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận
chức năng.
Bậc 4: Quản trị nhân lực tổn thể định hướng viễn cảnh.
−

−
−

1.5.

Mục tiêu của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một phần của khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của
các công ty tham gia dự án quản trị nhân lực, quản trị nhân lực là một hoạt động quan
trọng của kế hoạch phát triển công ty của các công ty tham gia dự án quản trị nhân lực.
Bất kì một thay đổi nào trong công tác quản trị nhân lực phải được phản ánh đầy đủ trong
kế hoạch phát triển trung hạn của công ty.

5


Tổng quan quản trị nhân lực

Trọng tâm của quản trị nhân lực đòi hỏi phải làm tổ công tác dự báo và lập kế

hoạch: đủ người và đúng người, đúng chỗ, đúng lúc và chi phí hợp lý. Nhằm thực hiện
công tác dự báo đem lại lợi ích cho toàn công ty và cá nhân người lao động.
1.6.
−
−
−
−

−
−
−

Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực.

 Xét về góc độ sử dụng lao động
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống
chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển.
Lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong
tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện trong nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực
lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ
được nhân viên, đặt biệt là nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ
cao hơn.
 Xét về phía người lao động
− Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện
và khả năng có thu nhập cao hơn.
Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.
Người lao động có được sự hài lòng trong công việc.

6


Tổng quan quản trị nhân lực

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
2.1.

Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam.

Toyota là một tập đoàn sản xuất ô tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại Nhật
Bản, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới.Về mặt công nhận quốc tế Toyota là nhà sản xuất
xe hơi lớn nhất có mặt trong nhóm top 10 xếp hạn công nhận tên BrandZ.
Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách
ra khỏi Toyota Industries. Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên
trở thành tập đoàn sản xuất xe lớn nhất thế giới về doanh số bán hàng. Cái tên Toyota
được sửa đổi từ Toyoda. Sau gần 7 thập kì phát triển, Toyota mới một lần thay đổi logo
của hãng.
Theo báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (từ ngày 01/04/2008 tới ngày
31/03/2009), Toyota cung cấp việc làm cho 320.808 người lao động, có 529 công ty con,
với tổng số vốn của công ty lên tới 379,05 tỷ yên.
Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, xe
tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biết đến với những nhãn
hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid).
Thị phần của Toyota trãi rộng toàn thế giới. Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29% tại
Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới,
sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó. Những nhà máy này có

mặt tại: Úc, Ấn Độ, Canada, Indonesia, Pháp, Brazil, Trung Quốc, Việt Nam…
Toyota có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước
khác nhau trên toàn thế giới.
Các dòng xe của Toyota:
• Allion
• Aurion
• Avensis
7


Tổng quan quản trị nhân lực

Brevis
Camry
Comfort
Mark S
Origin
Premio
Progres
Tercel
Verossa
Vios
Vista

•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•

2.2.

Tình hình về tài sản và nguồn vốn, lao động của công ty
2.2.1.

Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty.

Bảng 2.1. Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty
Đơn vị: %
Chỉ tiêu
Tổng tài sản

2005

2006

2007

2008

2009

100%

100%

100%

100%

100%

1.

Tài sản
ngắn hạn

68,5%

66,6%

65,7%

66,7%

66,9%

2.

Tàisản dài
hạn

31,5%

33,4%

34,3%

33,3%

33,1%

100%

100%

100%

100%

100%

Nguồn vốn
1.

Nợ phải trả

65,7%

56,17%

53,5%

49,4%

46,8%

2.

Vốn chủ sở
hữu

34,2%

43,83%

46,5%

50,6%

53,2%

Nguồn: Theo phòng kế toán công ty Toyota Việt Nam

Đối với mỗi doanh nghiệp thì tài sản và nguồn vốn phản ánh quy mô và trình độ
phát triển và là tiền đề vật chất đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp.
Qua bảng trên ta thấy rằng tài sản và nguồn vồn của công ty tăng qua 5 năm, tuy
rằng phần % tăng là không cao nhưng ta có thể thấy được rằng công ty kinh doanh tương
đối ổn định. Dễ nhận thấy rằng đây là công ty thương mại và dịch vụ nên phần tài sản dài
hạn chiếm không phải phần nhiều. Năm 2006 công ty làm ăn có lãi nên phần nợ phải trả
giảm đi 9,54% so với năm 2005 và phần vốn của công ty cũng tăng lên khoảng 9% so
với năm 2005. Năm 2007, 2008, 2009 vốn chủ sở hữu đều tăng lên so với năm trước. Đây
là dấu hiệu tốt cho thấy công ty hoạt động có hiệu quả.

8


Tổng quan quản trị nhân lực
2.2.2.

Tình hình lao động của công ty Toyota Việt Nam

Lao động là yếu tố hàng đầu của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh. Nếu có chế độ đãi
ngộ hợp lý, mức lương xứng đáng sẽ là nguồn lơi thế to lớn trong cạnh tranh của công ty.
Lực lượng lao động của công ty hầu hết là những cán bộ trẻ nhiệt tình năng động
trong công việc đó là điều hết sức thuận lợi cho công ty nhưng bên cạnh đó công ty cũng
cần chú ý bồi dưỡng nâng cao về kiến thức cho nhân viên để khắc phục sự thiếu kinh
nghiệm trong công việc. Năm 2008 là năm mà đội ngũ bán hàng của công ty tương đối ổn
định do không có sự tuyển thêm về nhân viên, còn năm 2007 và 2009 đội ngũ nhân viên
đều được tuyển thêm.
Hình 2.2. Tình hình lao động công ty qua 5 năm
Đơn vị: %
Chỉ tiêu

2005

Tổng số

50

100% 68

100% 98

100% 98

100% 118

100%

Trực tiếp

20

40

24

35,3

34

34,7

34

34,7

40

33,9

Gián tiếp

30

60

44

64,7

64

65,3

64

65,3

78

66,1

Đại học

18

36

22

32,4

28

28,6

28

28,6

32

27,1

Cao đẳng

12

24

20

29,4

34

34,7

34

34,7

36

30,5

Trung cấp

20

40

26

38,2

36

36,7

36

36,7

50

42,4

Nam

38

76

50

73,5

68

69,4

68

69,4

82

69,5

Nữ

12

24

18

26,5

30

30,6

30

30,6

36

30,5

1.

2006

2007

2008

2009

Phân

theo tính chất

2.

Phân

theo trình độ

3.

Phân

theo giới tính

Nguồn: Theo Phòng hành chính

Qua bảng số liệu ta thấy lực lượng lao độn của công ty tăng lên qua 5 năm qua cụ
thể là năm 2006 tăng 18 lao động so với năm 2005, năm 2007 tăng 30 lao động so với
năm 2006, năm 2008 lượng lao động không thay đổi so với năm 2007, năm 2009 tăng 20
lao động so với 2009, trong đó lao động gián tiếp chiếm đa số vì không phải là công ty
sản xuất, bên cạnh đó lao động trực tiếp là các kỹ thuật viên chuyên thay thế phụ tùng,
sơn gò hàn cho các loại. Năm 2007 và 2008 nhân sự của công ty không thay đổi.
9


Tổng quan quản trị nhân lực

2.3.

Hệ thống sản xuất của Toyota

Toyota từ lâu đã nổi tiếng là tập đoàn công nghiệp hàng đầu trong ngành chế tạo và
sản xuất. Người ta đã tìm thấy ba câu chuyện về lịch sử hình thành của các triết lý của tập
đoàn này: một là họ đã nghiên cứu hệ thống phân phối kịp thời của Piggly- Wiggly, hai là
họ đã làm theo phong cách của W. Edwards Deming và ba là họ đã có được các nguyên lý
này từ chương trình huấn luyện quân đội. Bất kể nguồn gốc của chúng ta là thế nào thì
các nguyên lý này được thể hiện tong các triết lý của Toyota, đường lối của Toyota như
sau:

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh mục
tiêu tài chính ngắn hạn.
Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục nhằm làm bộc lộ các sai sót.
Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất.
Bình chuẩn hóa và ổn định khối lượng công việc. Xây dựng thói quen biết
dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu.
Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục, cùng với việc giao
quyền cho nhân viên.
Sử dụng quản lý trực quan để không có vấn đề nào bị che khuất.
Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy và đã được kiểm chứng toàn diện, để phục
vụ cho các quy trình và con người của công ty.
Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết
lý và truyền đạt lại cho người khác.
Phát triển những cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty.
Tôn trọng mạng lưới đối tác vá các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và
giúp họ cải tiến.

Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình.
Ra quyết định không vội vã, có thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng
mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện.
Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng phê bình và cải tiến liên
tục.
2.3.1.

Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Toyota Việt Nam

Hình 2.3. Sơ đồ bộ máy quản lý công ty Toyota Việt Nam

10


Tổng quan quản trị nhân lực









Giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, thực hiện mối quan hệ giao dịch, ký kết
hợp đồng. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và là người quyết định tổ chức bộ máy quản
lý và phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty.
Phó giám đốc: là người có chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc công ty trong những
lĩnh vực được phân công, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kế hoạch
kinh doanh thuộc phạm vi phụ trách, điều hành chung khi giám đốc vắng mặt.

Phòng kế toán: chức năng của phòng kế toán là thực hiện những công việc về nghiệp vụ
theo đúng quy định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán. Theo dõi,
phản ánh tình hình nguồn vốn của Công ty dưới mọi hình thái và cố vấn cho Ban lãnh
đạo về các vấn đề liên quan. Tham mưu cho Ban giám đốc về chế độ kế toán và sự thay
đổi chế độ qua các kỳ. Và cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin năng
động hữu hiệu.
Phòng hành chính: nghiên cứu và tham mưu cho Giám đốc về việc xây dựng các nguyên
tắc phù hợp đồng bộ trong toàn hệ thống cơ cấu quản trị của công ty, phát huy tính tích
cực trình độ của từng người để hoàn thành mục tiêu kế hoạch. Tham mưu cho Giám đốc
thực hiện các chức năng hành chính, các quyết định diều hành quản lý nhằm chỉ đạo vận
hành cơ cấu nội bộ của công ty một cách có hiệu quả nhất. Ở công ty Toyota còn có bộ
phận kiểm tra giám sát các nội quy, quy chế của công ty.

11


Tổng quan quản trị nhân lực




Phòng dịch vụ: Thực hiện sửa chữa bảo dưỡng, bảo hành cho các khách hàng. Làm tăng
độ hài lòng của khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Bao gồm các cố
vấn, điều phối viên, trưởng nhóm phụ tùng và các kỹ thuật viên.
Phòng bán hàng: Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến bán hàng nhằm hoàn
thành chi tiêu của công ty Toyota Việt Nam đề ra. Chịu trách nhiệm chính trong việc đánh
giá, nhận định các nguồn thông tin của khách hàng.
Từ chỗ “chân ướt chân ráo” đặt chân vào thị trường Việt Nam khi thị trường ô tô
còn non trẻ đến nay Toyota Việt Nam đã khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường xe hơi Việt.
Toyota đã đạt được doanh số bán hàng trên thị trường Việt Nam.

Hình 2.4. Biểu đồ tăng trưởng doanh số của Toyota Việt Nam
Nguồn: Theo Phòng bán hàng công ty Toyota Việt Nam
2.3.2.

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty Toyota Việt Nam

Lắp ráp, sản xuất ô tô các loại và phụ tùng ô tô
Cung cấp dịch vụ bảo hành và sửa chữa ô tô
Đặt hàng gia công và mua các nhà cung cấp Việ Nam, bao gồm cả các doanh
nghiệp chế xuất, các phụ tùng ô tô để gia công, đóng gói và xuất khẩu.
Thực hiện quyền nhập khẩu xe ô tô.
Nhập khẩu phụ tùng ô tô và các trang thiết bị, máy móc chuyên dụng theo tiêu
chuẩn Toyota.
Tư vấn, đào tạo, hỗ trợ nội bộ việc thực hiện và phát triển kinh doanh, dịch vụ và
bảo dưỡng sản phẩm Toyota cho các công ty trong tập đoàn Toyota, đại lý, ứng
viên đại lý và các trạm dịch vụ được ủy quyền của Toyota.

−
−
−
−
−
−

2.4.

Thực trạng mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam.

2.4.1.

Giới thiệu mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam áp dụng.

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên
doanh với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%),
Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) và Công ty TNHH
KUO Singapore (10%). Do vì có vốn đầu tư từ Nhật Bản với tỷ lệ 70% nên công ty áp
dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản. Tuy nhiên, củng có một số sửa đổi trong mô
hình để phù hợp với Việt Nam.
2.4.2.

Chính sách tuyển dụng của công ty Toyota Việt Nam.

Tập trung vào tính thính nghi với văn hóa công ty của ứng viên. Có lợi cho mối
quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên. Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơn
nhiệm vụ cụ thể.Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính
sách tuyển dụng đặc biết chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra không khí
gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần
12


Tổng quan quản trị nhân lực

đồng đội và giải quyết một số vấn đền giao tiếp cũng như tiền quản lý.Trong thời điêm
tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn là kiến thức của ứng viên.
Mô tả công việc:

•
1)

Hỗ trợ kỹ thuật cho dây chuyền sản xuất nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động tốt

về chất lượng, hiệu suất và giá thành.

2)

Quản lý chất lượng trong công đoạn sản xuất và giải quyết những vấn đề liên
quan đến chất lượng hàng hóa.

3)

Triển khai hướng dẫn thay đổi kỹ thuật từ thiết kế xuống dây chuyền sản xuất.

4)

Chuẩn bị cho các dự án xe mới, nâng cấp dây chuyền đáp ứng với thay đổi sản
lượng, dòng xe theo yêu cầu của thị trường.

5)

Tổ chức và vận hành công tác tiếp vận và sản xuất

(*) Ghi chú: Công việc chi tiết sẽ được trao đổi trực tiếp trong quá trình tuyển dụng.
Yêu cầu về công việc và tính cách

•
1)

Tốt nghiệp đại học chính quy trở lên hoặc tương đương các Chuyên ngành: Cơ
khí/ Ô tô/Chế tạo máy (Chấp nhận sinh viên sẽ tốt nghiệp trong tháng 07/2016)

2)

Thành thạo tiếng Anh (trình độ tương đương 500 điểm TOEIC). Ưu tiên biết
tiếng Nhật.

3)

Thành thạo Tin học văn phòng (Excel, Word, Power Point) và Autocad

•

Có kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng đào tạo, giao tiếp, tư duy logic, thuyết
trình và lập kế hoạch công vi.

•

Yêu cầu về tuổi và giới tính

Nam - Nữ tuổi từ 22 đến 28
•

Điều kiện làm việc và phúc lợi
* Phúc lợi tiêu biểu:

− Môi trường làm việc thân thiết như gia đình
− Các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn Toyota toàn cầu
− Chính sách luân chuyển công việc giữa các bộ phận và giữa các chi nhánh trên toàn

cầu

13

Tổng quan quản trị nhân lực
− Ngày làm việc: 5-6 ngày/tuần ( trung bình nghỉ 02 ngày thứ 7 trong 1 tháng)
− Thời gian làm việc: 8:00-16:45 (nghỉ trưa: 12:30 – 13:45)
− Địa điểm làm việc :Trụ sở chính (Phúc Yên – Vĩnh Phúc) hoặc chi nhánh tại Hà Nội.
− Lương & thưởng: Lương & thưởng cạnh tranh.
− Các chế độ bảo hiểm & phúc lợi khác: Bằng hoặc tốt hơn quy định của Pháp luật.

2.5.

Thăng tiến và thù lao của công ty Toytota Việt Nam.

− Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài,

không mang tính chính thức với người lao động.
− Hệ thống Nenko về thăng tiến.
− Dựa trên thâm niên và sử dụng rộng rãi mô hình quản trị nhân lực của Nhật Bản tại

Việt Nam
− Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao.
− Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty.
− Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thị trường lao động ít hấp dẫn

bởi mức lương xuất phát thấp.
− Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị việc đề ra sáng

kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. Làm cho người lao động gắn bó lâu dài
với công ty.
2.6.

Thành công mà Toyota Việt Nam đạt được trong những năm qua.

Đến nay, đã có hơn 280.000 ý tưởng cải tiến đến từ các cán bộ công nhân viên
trong nhà máy, trong đó, 97% áp dụng vào thực tế. Bên cạnh phát triển sản xuất trong
nước, Toyota còn đẩy mạnh xuất khẩu phụ tùng ôtô với giá trị trên 40 triệu USD mỗi
năm, đưa con số này lên tới 330 triệu USD sau 11 năm Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ôtô
đi vào hoạt động.

14


Tổng quan quản trị nhân lực

2.7.

Thuận lợi

Trong những năm vừa qua Việt Nam luôn là điểm đến của các nhà đầu tư đối với
những nhà đầu tư quốc tế, với tình hình chính trị xã hội ổn định, chính sách mở cửa của
Nhà Nước và Chính Phủ, tốc độ tăng trưởng cao ( trên 8% / năm ). Thương hiệu Toyota
trưởng thành thương hiệu nổi tiếng trên thị trường ô tô Việt Nam và được người tiêu dùng
ưu ái lựa chọn. Với mức thu nhập bình quân tăng nhanh dẫn đến nhu cầu cũng tăng nhanh
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất.
Trong tháng 6/2007 theo số liệu từ Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam
(VAMA), lượng xe bán ra trong tháng này của các thành viên đạt 6.083 xe các loại, tăng
510 xe so với tháng 5/2007. Trong đó doanh nghiệp có lượng xe bán ra tăng mạnh nhất là
công ty Toyota Việt Nam. Tháng 6/2007 TMV bán được 1.774 xe, tăng 283 xe so tháng
5/2007 (1.492 xe).
Đơn vị: %

Biểu đồ: Thị phần ô tô Việt Nam của TMV qua 10 năm hoạt động
Nguồn: Phòng kế hoạch công ty Toyota Việt Nam

Theo thông tin của công ty Toyota Việt Nam cho biết hiện nay Toyota Việt Nam
đang nợ khách hàng tới 4.000 xe và các mẫu xe hiện nay đăng ký mua phải đợi tới tháng
9/2017 mới có xe để giao cho khách hàng. Hiện nay công suất lắp ráp của Toyota Việt
Nam đã nâng lên gấp đôi (từ 10.000 xe đến 20.000 xe) mà vẫn không đáp ứng kịp nhu
cầu của khách hàng. Hiện nay mỗi ngày Toyota lắp tới 77 xe, nếu chỉ tính trung bình giá
mỗi xe là 30.000 USD thì mỗi ngày doanh thu của TMV hiện đang đạt 2,3 USD (trong đó
khoảng 40% là nộp ngân sách Nhà nước).

15


Tổng quan quản trị nhân lực

Bảng 2.5. Lượng xe bán ra của Toyota Việt Nam trong tháng 5 – 6/2007
Đơn vị: Chiếc xe
Mẫu xe chính

Tháng 5/2007

Tháng 6/2007

% tăng (giảm)

INNOVA

868

1.034

+19,12%

VIOS

207

259

+25,12%

CAMRY

130

159

+22,31%

Các dòng xe khác

286

322

+12,58%

TỔNG SỐ

1.491

1.774

+18,42%

Nguồn: Wedsite Toyotavn. com

2.8.

Khó khăn

Việt Nam gia nhập WTO, chính thức mở cửa thị trường từ năm 2009 trong lĩnh vực
phân phối cho doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ nước ngoài cho các nhà quản trị của
Toyota Việt Nam phải chuẩn bị những chiến lược mới, có những bước đi nhằm đối phó
lại với sự cạnh tranh gay gắt từ những đối thủ này. Ngoài ra thị trường ô tô còn phải chịu
nhiều tác động từ sự thay đổi trong chính sách thuế của Nhà Nước và gần nhất là Nghị
định 12 của Chính Phủ cho phép nhập khẩu ô tô cũ có hiệu lực từ ngày 01/05/2006 gây
ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều cả
các doanh nghiệp trong nước lẫn liên doanh như: Generel Motors, Mercedes, Honda,
Vinasuki, MêKông Motor, Ford,… Các đối thủ này liên tục đưa ra các chương trình
khuyến mãi và các chương trình Marketing hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng.

16


Tổng quan quản trị nhân lực

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM
3.1. Hoàn thiện công tác đào tạo.
Công tác đào tạo của công ty Toyota Việt Nam hiện nay đang bị bỏ quên, vì vậy
công ty cần hoàn thiện công tác đào tạo của mình. Để hoàn thành tốt công tác này thì
công ty cần thực hiện một số việc sau:
Phân tích rõ nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận hiện tại cũng như dự đoán nhu
câu tương lai.
Tùy vào nhu cầu đào tạo mà công ty tiến hành chọn phương pháp và chương
trình đào tạo hợp lý.
Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo, công ty cần phải giúp nhân
viên nhận thức được rằng: đào tạo là biện pháp quan trọng cũng như con
đường cơ bản giúp nhân viên nâng cao trình độ năng lực của bản thân. Công ty
cũng phải giáo dục giúp nhân viên nhận thức được rằng: đào tạo không chỉ có
lợi cho mục tiêu phát triển của công ty mà còn có lợi cho mục tiêu phát triển
trên con đường nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Nếu nhân viên nhận thức được
những lợi ích trên thì họ sẽ tham gia và ủng hộ cho hoạt động đào tạo. Như
vậy công việc đào tạo sẽ được phát huy hiệu quả.
Công ty phải dành khoản chi phí thích đáng hàng năm cho công tác đào tạo.

•
•
•

•

3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá đào tạo
Đánh giá đào tạo là bước cuối cùng trong công tác đào tạo của công ty. Việc đánh
giá này giúp công ty đo lường được hiệu quả và lợi ích có được qua quá trình đào tạo.
Đồng thời là khâu quan trọng để hoàn thiện công tác đào tạo sau này. Do đó việc đánh giá

kết quả đào tạo rất cần thiết đối với công ty TMV trong quá trình đào tạo. Việc đánh giá
kết qảu công ty nên tiến hành theo các bước sau:
•
•
•
•

Tham khảo ý kiến của người tham gia khóa đào tạo.
Tổ chức thi sau đào tạo. Nếu công ty áp dụng hình thức thuê đào tạo từ bên
ngoài thì biện pháp này luôn được đơn vị đào tạo áp dụng.
Đánh giá sự thay đổi hành vi của người đào tạo sau khi đào tạo xong.
Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo trong công ty.

3.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho nhân viên.
Đánh giá thành tích là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị nhân lực
của công ty. Việc đánh giá sẽ quyết định sự trung thành và thái độ làm việc của nhân
viên. Với tầm quan trọng trên theo tôi, công ty cần đánh giá và xem xét theo các hướng
sau:

17


Tổng quan quản trị nhân lực
•

•

Trước tiên, xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Đánh giá thành tích công tác nhân viên không chỉ đơn giản là phát thưởng
cuối năm mà còn là kênh cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên mức

độ hoàn thành công tác của mình so với tiêu chuẩn được giao. Từ đó nhân
viên sửa chữa sai lầm trong năm qua là cơ sở cho công tác đào tạo năm sau.
Thứ hai, công ty cần lựa chọn công tác đánh giá thành tích phù hợp với
nhân viên trong công ty.

3.4. Hoàn thiện hệ thống thang lương công ty nhằm kích thích năng suất lao
động của nhân viên.
Hệ thống tiền lương của công ty TMV hiện nay là: một là phụ thuộc vào quỹ tổng
tiền lương hình thành mà đem phân phối, hai là tính bình quân trong phân phối, không
phân biệt giá trị lao động, ba là chế độ thâm niên. Với những quan điểm trên công ty
khong những không giữ dược nhân viên giỏi mà còn gây ra tình trạng bất mãn, trì trệ. Vì
vậy, việc hoàn thiện hệ thống thang lương của công ty là rất cần thiết.
Để thực hiện vấn đề này theo tôi công ty nên xây dựng hệ thống bản lương theo các
bước sau:
• Bước 1: hình thành thang lương sơ bộ với các bước sau:
− Phân nhóm công việc theo đặc điểm cấp trình độ mà công việc đòi
hỏi, có thể phân thành:
1) Công việc đòi hỏi trình độ Đại học và trên Đại học.
2) Công việc đòi hỏi trình độ Cao đẳng.
3) Công việc đòi hỏi trình độ trung cấp.
4) Công việc không cần trình độ.
− Xác định độ chênh lệch hợp lý giữa mức lương thấp nhất, giữa công
việc để xác định hệ số lương bậc 1 giữa các thang lương.
− Xác định hợp lý độ chên lệch giữa các bậc lương trong cùng một
nhóm lương hay thang lương (chủ yếu xác định dựa vào trình độ
lành nghề) và số bậc lương dự tính.
• Bước 2: hình thành bảng lương chi tiết cho từng loại công việc.
Căn cứ vào thang lương sơ bộ, kết hợp với việc đánh giá xác định giá trị công
việc (cứ chủ yếu là các yếu tố về diều kiện làm việc và trách nhiệm, mức độ
quan trọng) từ đó hình thành các bảng lương số bậc trong bảng lương.

18


Tổng quan quản trị nhân lực

KẾT LUẬN
Trong công ty, nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, nó thể hiện rõ ở tất cả
các khâu trong quá trình hoạt động công ty. Việc có được nguồn lực có chất lượng cao là
yếu tố quyết định sự thành bại cũng như sự phát triển lâu bền của công ty. Để đạt được
điều này thì các nhà quản trị cấp cao của công ty, phải xem công tác quản trị nguồn nhân
lực là mối quan tâm hàng đầu. Do vậy trong quá trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực
không tránh khỏi những thiếu sót hay những lỗi thường gặp về thiếu sự phối hợp giữa các
chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, thiếu sự phối hợp giữa cấp phụ trách bộ phận
chức năng và nhân viên trong trong việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị nhân
lực, hay bị giới hạn việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lực của các
nhóm đồng hưởng…… Chính vì những điều trên công ty TMV đã từng bước khôi phục
lại đội ngũ nhân viên, tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo , hoàn thiện hệ thống đáng giá
thành tích cho nhân viên, đồng thời hoàn thiện hệ thống thang lương công ty nhằm kích
thích năng suất lao động của nhân viên ,qua đó kích thích nhân viên chủ động tham gia
đào tạo giúp nhân viên nâng cao trình độ năng lực bản thân, đào tạo ở đây không chỉ có
lợi cho mục tiêu phát triển của công ty mà nó còn là nền tảng hay tiền đề trên con đường
nghề nghiệp của mỗi cá nhân, đồng thời khẳng định vị trí của công ty trên thị trường Việt
Nam trong xu thế hội nhập công nghiệp hóa hiện đại hóa hiện nay.
Để làm được điều đó công ty Toyoto Việt Nam sẽ tiếp tục đưa ra chính sách thiết
thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị dân sự, đặc biệt là công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện mô hình quản trị nguồn nhân lực một cách
nhanh chóng và hiệu quả nhất , bên cạnh đó công ty cũng khắc phục những hạn chế, lỗi
thường gặp để có được một mô hình đạt hiệu quả nhất góp phần đưa công ty ngày càng
phát triển, nâng cao uy tính của Việt Nam trên đà hội nhập.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình “Tổng quan nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản
Trường đại học Lao động – Xã hội, 2012
- Phòng bán hàng công ty Toyota Việt Nam. />- />- Phòng Hành chính công ty TOYOTA Việt Nam.