LY THUYẾT về QUẢN LY sự THAY dổi

Tiểu luận:

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
TRONG DOANH NGHIỆP

A.LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI:
I.

Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức:
1. Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức? Thay đổi là gì?

Thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên khác
trước hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”.
QUẢN
TRỊ tiến
HỌChóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phải là loài
Trong
thuyết
GVHD:
DƯƠNG
mạnh
nhấtBÙI
hoặc
thôngLÂM
minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”.
ĐiềuNHÓM:
này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳ diệu.
PHẠMchất
THỊ THIÊN
Do bản
tự TRANG

nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay đổi: trong
NGUYỄN
KIỀU
NHI
cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồi
NGUYỄN NGUYỆT ĐAN
trung
niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lên
VÕ TRUNG HẬU
quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điều hành cao nhất,
hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải


thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên. Trong xã hội
hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con
đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân.
Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W.
Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự
thúc ép. Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chức
kinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ
thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó
và chính trong nó. Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh
tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty. Công ty trưởng thành và
phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức thực
hiện. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động
nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng
công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn
Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi?

Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công
ty phải thay đổi:
- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân
khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây, xu hướng
này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu
thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá
nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu
thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hình
kinh tế khác. Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổi
những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các
hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống. Khát vọng nâng cao chất
lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cá nhân, đòi
hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên.
Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay
đổi đó. Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý
hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân
thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và
môi trường.
Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của
công nghệ thông tin. Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cả những
thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức. Các
công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sản
phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế
giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh
hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục.
- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức
mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị
trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi

nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có. Điều này
buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp. Tình
trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện
mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu
tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau.
- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay
đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trình
chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ. Những tiến bộ
nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả
các ngành khác nhau. Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia
tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua
bán. Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành
công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới. Các công ty cần
công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công.
Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra
với tốc độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi các
nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng
các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng
nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi các tổ chức có cách vận
hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới. Sự bùng nổ
những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật
làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút
ngắn. Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các công ty
phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặt
hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi
mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con người. Ngoài các
nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ cạnh
tranh. “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho
một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack

Welch, GE). Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát
triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì
vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới. Điều
này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nhà
quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung
sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc
hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp.
2. Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi:
2.1.
Thay đổi và phát triển:
Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với một tổ
chức đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chức phản
ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Phát triển tổ chức bao gồm
những hoạt động tạo ra sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức hiện
tại. Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp cho tổ
chức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ cứng. Chúng ta phải phát triển khả năng để
nhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điều này.
Thế giới kinh doanh ngày nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thế để hiện
thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển


cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không tránh khỏi.
Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt thay đổi triệt để,
phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễ
dàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần. Những thay
đổi khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một một công ty nhỏ mở rộng, thường
thì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người quản lý hiện tại. Chỉ có một số
người có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang mộtgiám đốc
chuyên nghiệp. Sự phát triển của công ty đều có giới hạn riêng, không thể vượt
qua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể.

Thay đổi chính là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo, quản
lý, phát triển các nhân viên trong tổ chức. Ngược lại, quá trình thay đổi sẽ giúp
cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao
năng suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện,
đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn...
- Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:
Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức
và kĩ năng quản lý, lãnh đạo. Quản lý sự thay đổi thành công, người quản lý có
thêm uy tín. Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽ
trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. Và có thêm nhiều bài học quản lý mới.
- Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên:
Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những khả năng khác
nhau của mình. Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triển
năng lực làm việc.
Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý động viên, họ sẽ
đứng dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn.
2.2
Nhận biết các nguồn thay đổi:
- Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từ
sáng kiến của các nhân và từ bên ngoài.
- Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty. Phần lớn
những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay điều
chỉnh một gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức cơ
cấu hoặc sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân viên
không mong đợi những thay đổi này. Các nhà quản lý cần phải đưa ra những thay
đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảm bảo
rằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhân
viên.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiện qua

việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra một
sản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi cách
làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Một nhà quản lý năngnổ, mặt
khác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh
tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa, một người quản lý năng động sáng tạo sẽ dự
đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả năng giành
thắng lợi.
- Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của một công ty
ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanh nhanh
nhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ


thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sở hữu
công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công ty cổ
phần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư). Còn
trong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tính rủi ro
và thử nghiệm.
3. Các hình thức thay đổi và phương pháp tiếp cận:
3.1.
Các hình thức thay đổi:
Hầu hết các công ty đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau để ứng
phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ mới, đối
thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất hơn… Mỗi
chương trình được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó, đồng thời
làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường những chương trình này rơi vào một
trong những hình thức sau:
- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như
một nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy”. Trong suốt quá
trình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao
cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao

hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận đang
hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu.
- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm
những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối
đa chi phí hoạt động. Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ
thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất
hiện.
- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức
thực hiện công việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này,
chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử
lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định. Thay
đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn,
đáng tin cậy và ít tốn kém hơn.
- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” như
cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mốian hệ giữa cấp
quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiển
sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi môi
trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉ tập trung nội bộ và
mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng
làm mục tiêu trung tâm.
Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sự
đảm bảo nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cận
thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lý
cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử
lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên, hình thức hoạt động này sẽ dẫn đến
nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như loại bỏ những
khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệu
quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời gian. Cũng có
trường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mong đợi của những

người ủng hộ. Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt,
chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiện và khả năng
thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp.
Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự hướng
dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi. Nếu công ty bạn đang dự tính về một
chương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ công ty muốn chọn hình
thức nào để tiến hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh
hưởng thế nào đến toàn công ty. Dự đoán những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp
công ty bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt quá trình thay đổi và đảm bảo sự
thành công.
3.2.
Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi:
Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt
thường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước
mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard là
Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyết
O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này.
3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:
Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng
giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ
phiếu. Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức học
tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể. Khủng hoảng tài chính luôn là
khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị cổ phiếu đã tăng lên,
những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả năng
tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng suất làm
việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của côngty một
cách có chiến lược. Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch tại GE, và
chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ bán công
ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong thuyết E.

Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, như
công việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian tiến
hành thay đổi. Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minh được
khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng nghiên cứu
và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng.
Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay
đổi từ trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liên
quan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược của
ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra
ngoài. Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định và
cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việc
mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa về
chuyện sa thải nhân viên.
3.2.2 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:
Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sở
hữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao. Như
công ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình. Mục
tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là phát triển


một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao
khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Những công ty áp dụng phương
pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực riêng
của họ thông qua quá trình học hỏi của các cá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi
mức độ tham gia tích cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và những
mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên và công ty. Theo thuyết O, những
cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân viên cũng như việc duy trì
những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối với quá
trình thay đổi. Điều này hoàn toàn trái ngược với Thuyết E. Ví dụ, khi HewlettPackard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980, công
ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty đã tiến hành

thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các bộ
phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thực hiện này luôn phù hợp với
truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tố
khác. Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạt
được thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsự
chỉ đạo từ bên trên. Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết O
thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trung
vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quá
trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo dài
sự thay đổi.
Chọn lựa phương pháp thích hợp ?
Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn sẽ phân
vân không biết chương trình nào là hiệu quả nhất. Thế nhưng, chẳng có phương
pháp tiếp cận nào đảm bảo thành công. Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh
chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian
ngắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc bãi bỏ cấp
bậc của nhân viên sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản lòng và không
trung thành. Bất kỳ lời cam kết nào đối với công ty và các mục tiêu của nó đều
không còn tác dụng. Trớ trêu thay, chính những người mà công ty hy vọng giữ lại –
những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là những người đầu tiên rời bỏ công
ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ giống với những người kia.
Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kết
quả như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn sóng cuối cùng
của phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu
những năm 1990) cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu hẹp quy mô là
đạt mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước. Thuyết O cũng chưa hẳn là giải
pháp lý tưởng. Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh những
cam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng
phải mất nhiều năm để thực hiện. Một chương trình thành công, trong vòng 4-5
năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng thích ứng cao và thông minh, nhưng

một công ty đang muốn thay đổi thật sự không thể chờ lâu như vậy để thấy được
kết quả. Đơn giản là cả cấp quản lý và nhân viên, chưa kể các chuyên gia phân
tích và cổ đông, không thể kiên nhẫn như thế. Hầu hết các công ty được Beer và
Nohria nghiên cứu đều tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết. Họ có khuynh hướng
áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của
công ty. Trong thực tế, đây là con đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất
để thay đổi.


Phạm trù thay đổi
Mục tiêu

Quy trình
Chế
độ
thưởng

Thuyết O

Tối đa hóa giá trị Phát triển năng
cổ phiếu
lực của công ty

Quyền lãnh đạo
Tập trung

Thuyết E

Quản lý thay đổi Khuyến khích sự
từ bên trên

tham gia từ bên
dưới
Tập trung vào cơ Xây
dựng
môi
cấu và hệ thống
trường văn hóa
công ty: thái độ và
cách cư xử của
nhân viên

Hoạch định và
thiết lập chương
trình
khen Tạo động lực bằng
cách thưởng về tài
chính

Thử nghiệm và rút
ra kết luận
Tạo động lực bằng
cam kết – sử dụng
hệ thống lương
như một sự trao
đổi công bằng

Sử dụng nhà tư Các nhà tư vấn Các nhà tư vấn hỗ
vấn
phân tích vấn đề trợ cấp quản lý
và đưa ra giải trong việc hình

pháp
thành giải pháp
riêng

Kết hợp thuyết E
và thuyết O
Bao quát các mặt
đối lập giữa giá trị
kinh tế và năng
lực công ty
Định hướng từ bên
trên và yêu cầu
cấp dưới thực hiện
Tập trung đồng
thời vào cả phần
cứng (hệ thống và
cơ cấu) và phần
mềm (văn hóa của
công ty)
Lập kế hoạch cho
các tình huống
phát sinh
Sử dụng chế độ
khen thưởng để
củng cố quá trình
thay đổi nhưng
không biến nó
thành
nguyên
nhân để tiến hành

thay đổi
Nhà tư vấn là
những
nguồn
chuyên gia có thể
phân quyền cho
nhân viên

4. Quản trị thay đổi:
4.1.
Quản trị thay đổi là gì?
Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để
nhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi. Vậy
quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào?
Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất
cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn
hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước
dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc
hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực
tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý
những thay đổi trong tổ chức)


Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ
lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại
trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường
hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất
nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo
ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết quả
thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá

nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự thành công”.
4.2.
Các loại thay đổi:
Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn
bản (thay đổi về chất).
- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương
pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi
này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên
và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung
đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể
góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thay đổi phát triển dẫn
tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới.
- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một cách
chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra một cách
từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang
có giống như thay đổi phát triển. Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trình
mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới. dạng thay đổi này
luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phác thảo
kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc.
- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản, thay đổi
về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo
hoặc cấu trúc tổ chức. Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những công ty đang
đình đốn, bế tắc.
Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạt
động một ngành. Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi hoặc những
cách thức mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạt động luôn là
kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc,
những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những phát minh công nhệ
mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời.
Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trong

ngành đó. Các tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm có thể
lập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống. Các tổ chức
không nhận ra những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thay
đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự không chắc chắn và
thậm chí những sự khủng hoảng.
4.3

Quá trình thay đổi: mô hình thay đổi của Lewin.


Một mô hình đầu thay đổi được phát
triển bởi Lewin mô tả sự thay đổi như
là một quy trình ba giai đoạn. Giai
đoạn đầu tiên ông gọi là rã đông. Nó
liên quan đến khắc phục sự trì trệ và
tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế
bảo vệ phải được bỏ qua. Trong giai
đoạn thứ hai thay đổi xảy ra. Điều này
thường là một giai đoạn của sự nhầm
lẫn và chuyển đổi. Chúng ta biết rằng
cách thức cũ đang bị thách thức nhưng
chúng ta cũng không thể định hình
một cách rõ ràng những gì chúng ta đang thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và
cuối cùng mà ông gọi là đóng băng. Những suy nghĩ mới là kết tinh và mức độ
thoải mái của người ta được trở về mức trước đó hay kết tinh trở lại tình trạng mới
cho nó tồn tại. (Lewin K (1947) Frontiers trong Group Dynamics).
4.4 Những đối tượng và mục tiêu của sự thay đổi:
Để đổi mới đạt hiệu quả cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêu đổi mới
và các giải pháp đổi mới trước khi các hoạt động đổi mới được bắt đầu.
- Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược công ty, chiến lược

đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng. Kết cục của những thay đổi này có
thể là việc đưa vào những sản phẩm mới hay loại trừ những sản phẩm hiện hữu
của công ty, hoặc chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sát nhập với
những công ty khác.
- Công nghệ: đi đầu về công nghệ hay theo sau về công nghệ. Thay đổi quy trình
sản xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu và hệ thống thông tin (áp dụng
những thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, vi tính hóa).
- Sản phẩm: thay đổi từng sản phẩm (lõi, phần hữu hình và phần vô hình của sản
phẩm) và nhóm sản phẩm. Sự thay đổi sản phẩm mới có liên quan tới tổ chức vì
những đổi mới này thường là kết quả của chiến lược mới và có thể định ra một thị
trường mới. Sự đổi mới sản phẩm mới thường được tiến hành theo chiều ngang có
nghĩa là việc nghiên cứu, sản xuất và marketing phải phát triển đồng thời với
những sản phẩm mới.
- Cơ cấu tổ chức: thay đổi cơ cấu tổ chức (sắp xếp lại các phòng – ban, nhập, tách
bộ phận, điều động nhân sự). Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đáp ứng những
nhu cầu mới hoặc để tạo ra một hiệu suất lớn hơn. Một sự thay đổi về cơ cấu
thành công thường được hoàn thành thông qua phương pháp từ trên xuống bởi vì
trong hệ thống tổ chức sự tinh thông trong những cải tiến về hành chính quản trị
bắt nguồn từ các nhà quản trị cấp trung trở lên. Người dẫn đầu trong việc đổi mới
về cơ cấu là các nhà quản trị trung và cao cấp. Quy trình từ trên xuống không có
nghĩa là chiến thuật thi hành bắt buộc tốt nhất. Những chiến thuật bổ sung bao
gồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân viên. Trừ phi khẩn cấp, các nhà
quản trị không nên áp đặt nhân viên trong việc thay đổi cơ cấu. Bởi vì họ có thể
vấp phải sự chống đối, lúc này việc đổi mới thường thất bại. Phân tán quyền hạn
và trách nhiệm bằng uỷ quyền cho cấp dưới. Cải tổ các hệ thống công nhận, đánh
giá, khen thưởng chính thức.


- Nhiệm vụ: áp dụng các chương trình làm phong phú công việc. Thành lập các
nhóm chất lượng và các nhóm làm việc tự quản.

- Con người: nghiên cứu và hành động dựa trên thông tin phản hồi tổng quát, thực
hiện các chương trình xây dựng nhóm và hoạch định con đường nghề nghiệp
trong tổ chức.
- Văn hóa tổ chức: phải có sự thay đổi trong văn hóa tổ chức khi môi trường bên
trong ngoài thay đổi và những giá trị cốt lõi không còn là những thứ cần thiết cho
sự tồn tại và phát triển.
4.3 Phản ứng với sự thay đổi, những yếu tố cản trở và nguyên nhân dẫn
đến “chống đối” sự thay đổi:
Mỗi người đều có thể xử lý sự thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhận hay
đón đầu. Những người hành động phản kháng thường cố gắng trì hoãn hay bỏ qua
sự thay đổi, điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi. Đa số con người
tỏ ra phản kháng với sự thay đổi khi nó mới xuất hiện, nhưng cuối cùng cũng phải
chấp nhận và tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi vì nếu không họ sẽ phải đối
mặt với những bất lợi trong cạnh tranh. Ngược lại, những người dự kiến hay đón
đầu sự thay đổi sẽ an toàn hơn nhưng cũng không kém phần mạo hiểm. Những
hậu quả có thể xảy ra khi thực hiện thay đổi: tin đồn về sự thay đổi bị lan truyền
trước khi lãnh đạo quyết định chính thức; thông tin về kế hoạch thay đổi bị rò rỉ;
tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực. Do đó cần lưu ý: không nên công bố điều gì
cho mọi người nếu không thể nói rõ từ đầu; hoạch định kỹ mọi thay đổi và chuẩn
bị kỹ để đưa ra những thông tin hiệu quả nhất. Những khía cạnh tích cực từ sự
thay đổi: mang lại những hứng thú mới; mở ra những triển vọng phát triển nghề
nghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ cho công việc; tạo ra cơ hội tiếp thu
những kỹ năng mới, là những thử thách. Tóm lại, công việc sẽ có ý nghĩa hơn cho
những ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cực của sự thay đổi.
Tuy nhiên, sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui
mô, mức độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đẩy sự thay
đổi. Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu phải thay đổi,
trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy. Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có
thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau. Chẳng hạn, một người có thể cho
rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy

hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những sai lầm này. Trong
khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhậnsai lầm, coi đó như sự
tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi. Công ty có thể học
từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và có thể đem đến những
thắng lợi lâu dài hơn. Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được
xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công
ty. Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng,
năng lực củacon người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty
am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì. Những yếu tố
thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh
như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh
trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về những doanh nghiệp có
khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các qui
định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố
bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong


muốn duy trì những gì họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là
cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi
của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay
là những qui định không còn hợp thời... Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm
sự thay đổi, mà con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra.
Sở dĩ như vậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền
kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ,
không chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta. Như vậy, những
phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất
quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi
càng trừu tượng càng khiến người ta lo sợ. Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn
hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh

doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản. Với tất
cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ
không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác
nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức.
Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanh
nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm
mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công
nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận
kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…
Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều
đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp
đổ. Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của
mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng
tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Thay đổi có thể bắt
đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm
ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thayđổi đó mà nằm ngay trong đầu những
người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý
trong việc thực hiện thay đổi. Hãy trả lời câu hỏi: Tại sao nhân viên lại sợ sự thay
đổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổi
tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ. Có thể bạn gặp trường hợp này rồi:
Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, và rồi
bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gì bạn
tưởng tượng. Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ: bạn
đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở đây
nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan). Nghe có vẻ kỳ
lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ mới đây
đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay đổi và
nhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta. Kết luận chính
của họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ. Các nghiên

cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ý
niệm về cái tan vỡ:
- Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thể
đoán trước, thân thuộc, và an toàn.
- Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiện
một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng.


- Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang tham
gia vào một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn.
Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối mặt với
thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ. Khi thay đổi cách làm việc thông thường của một
nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán. Nếu bạn thông báo với
một nhân viên bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựa vào doanh số
nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một số mục tiêu liên quan tới việc bán
thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàng nhất định và làm
việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về sự công bằng của anh
ta. Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn đã phá hủy bước đệm văn hóa của anh
ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinh quan của mình. Khi
đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên, các nhân viên sẽ cảm
thấy mình đang bị đe dọa nặng nề. Và càng cảm thấy bị đe dọa, họ sẽ càng trở
nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh. Nhưng điều may mắn là vẫn
còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt nỗi sợ trong tiềm thức
về cái tan vỡ. Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập
nhật thông tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện
bất kỳ sự thay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi. Nếu bạn dự định
áp dụngcác thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy
kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó. Nếu nền
văn hóa công ty sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ
nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của công ty - sự chuyển

đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là môt bước
thay đổi cần thiết. Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế rằng thay đổi
đồng nghĩa với thiệt hại.
Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về
sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm
về sự tan vỡ. Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi: Trong nỗ lực quản lý sự
thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bản thân mình vì họ cũng
phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ còn phải quản lý những người khác
trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ dàng đối với
họ. Sau đây là một số những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình
trong thay đổi:
- Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác.
- Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả
hơn.
- Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến
với mình. - Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề.
- Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới.
- Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi
- Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu
dài. - Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác.
- Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi.
- Quyết định dứt khóat khi cần thiết, tránh chần chừ lâu
II.

Quy trình quản lý sự thay đổi: có nhiều lý thuyết về các bước đổi
mới một tổ chức:


1. Tám bước để thay đổi tổ chức của John Kotter (1995):

Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ
lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại
trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường
hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất
nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo
ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lạikết quả
thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá
nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công. Trong
nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức:
Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ chức là
một vấn đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống trong đầy
rẫy những cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra con đường
của chính mình.
Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều người
trong tổ chức, những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được đánh giá
cao và có kỹ năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết để nhóm
này dẫn đầu hoạt động đổi mới).
Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức trong
tương lai. Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp quản lý, cố
gắng truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức.
Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc này cho
phép mọi người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mình để phù
hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốt khỏi
quyền hạn và trách nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới.
Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người sẽ không
tin đổi mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứng của việc này.
Việc giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cung cấp bằng
chứng để củng cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổ chức
Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter cảnh

báo:”đừng vội tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho đến
khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới có thể
mất từ 5 đến 10 năm. Hãy luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữ vững
tình trạng – duy trì xung lực đổi mới.
Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy nghĩ của
các thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây dựng định
chế mới. Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố gắng tỉnh táo


để cho mọi người thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của
mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển. Mọi người là nhân tố chính để thành công sự
đổi mới. Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những người đứng đầu tổ
chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới.
2. Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials:

Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell Eisenstat và
Bert Spector đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòngban và nhà
máy có thể áp dụng để thay đổi thực sự. Những bước này tạo ra một vòng tròn tự
củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên – đây được xem
là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là các bước:
Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn
đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn
đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn
biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực
thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục. Những thay đổi bắt
nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái. Người ta thường chống lại những
giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạt động
hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi.
Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ vai trò
nào trong việc thay đổi tổ chức. Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự

cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho
chương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn là
điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo
kinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh
các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và
các nhà lãnh đạo khác, một số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viên
chức công đoàn.
Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh
tranh: những người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một
tương lai đã đổi thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho
người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi. Trong quá trình
truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào. Một
tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Có hai điểm cần
thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể
truyền cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nó
vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra. Điểm thận trọng thứ hai
là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – các giá
trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm nhìn không phù hợp với những
giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọi người
sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm.
Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh đạo và
hỗ trợ cho quá trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động tuyệt vời,
tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm
kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại.


Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều
công ty mắc sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào việc
huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, và các hoạt động khác mang lại kết quả mong
đợi. Theo nghiên cứu của Robert Schffer và Harvey Thompson, những hoạt động

này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người quản lý cảm
thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong
việc thực hiện vấn đề mấu chốt.
Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà
không cần thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất
khi quá trình thay đổi bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự
quyết. Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một công ty luôn khó hơn và ít khả
năng thành công hơn. Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ, và nhân viên của
các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này
khắp công ty.
Bước 6: Thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu
chính thức: thay đổi một công ty đòi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ lực của
nhiều người. Khi đã đạt được mục tiêu, bạn không muốn những gì mình khó khăn
mới có được lại trôi tuột đi. Thành công đạt được phải được củng cố và gắn kết
thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc,
qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập. Để theo được quá
trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa
“lộ trình” cũng như thực hiện quá trình đó. Liên tục cải tiến là mục tiêu tối quan
trọng hàng đầu.
Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá
trình thay đổi: các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo
kế hoạch vì chúng luôn có vấn đề phát sinh. Những phát triển bên ngoài cũng tác
động đến những diễn biến bên trong công ty. Do vậy, người quản lý phải linh động
và biết thích ứng những kế hoạch của họ cũng phải thật vững để có thể tồn tại khi
lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi.
3. Hoạch định sự thay đổi:
Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong ngắn
hạn và dài hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. Nếu người giám đốc
không biết mình đang đi đâu, họ không thể đi đến đó được. Nếu không biết mình
đang ở đâu, họ cũng không thể bắt đầu đi đúng đường được. Hãy bắt đầu bằng

cách xác định các điểm khởi đầu và kết thúc để biết được cần phải thay đổi điều
gì.
- Tập trung vào các mục tiêu: trước tiên là đánh giá các mục tiêu: nhiều công ty
đã thay đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu
của công ty nên thách thức nhưng phải hiện thực. Tiếp đó cần xác địnhnhững
khoảng cách và đánh giá văn hóa. Cần nhớ thay đổi văn hóa công ty thông qua
các cá nhân chứ không phải ngược lại.
- Xác định nhu cầu thay đổi: thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào
việc làm hài lòng khách hàng. Hãy khảo sát để theo dõi và tận dụng sự không hài
lòng của khách hàng với đối thủ cạnh tranh.


- Chọn lựa những thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải toàn diện nếu nó
muốn tồn tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá
nhiều thay đổi cụ thể: hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự
thay đổi có ảnh hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi đó.
- Đánh giá phức tạp: để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn
cần đánh giá mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực
tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành nhiều
phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả.
- Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: những người bị ảnh hưởng bởi sự thay
đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả cần linh
hoạt đủ tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai sẽ tham
gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách để lôi kéo họ.
- Chọn khung thời gian thực hiện: những loại thay đổi khác nhau cần những
khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn
phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những thay đổi
ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những lúc khủng
hoảng.
- Thực hiện chương trình hành động: trên cơ sở những thông tin thu thập được,

đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hày làm cho chương trình được rõ
ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để hoạch định và lên
tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và xem xét
lại kế hoạch của bạn thường xuyên.
- Dự kiến các kết quả: sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ
về các kết quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá tất cả công
việc nền tảng và các yêu cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các chương trình
dự phòng những tình huống bất ngờ.
- Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường
gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng cách dự
đoán và hiểu được hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước cần thiết để
đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời.
- Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch: nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các
kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả khôngnhư ý.
Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có
phương pháp để củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể của bạn.
4. Tổ chức thực hiện thay đổi:
Triển khai kế hoạch hành động. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong chương
trình thay đổi: giai đoạn thực hiện. Nếu không thực hiện hiệu quả, toàn bộ quy
trình phân tích, lập chiến lược, và hoạch định sẽ trở nên lãng phí về thời gian,
công sức và tiền bạc. Có sáu hoạt động được xem là cần thiết cho việc thực hiện
thay đổi:
- Tranh thủ sự hỗ trợ và tham gia của những người quan trọng. Điều này có nghĩa
bạn phải bổ sung vào nhóm thực hiện những người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn
lực và vai trò lãnh đạo. - Lập kế hoạch thực hiện tốt: hãy nhớ rằng kế hoạch cần
đơn giản, linh hoạt, vừa sức và xác định rõ ràng các vai trò và trách nhiệm.
- Hỗ trợ kế hoạch bằng những hành động nhất quán: hãy đảm bảo việc quản lý
phải “đi đôi với lời nói”.

- Triển khai các “cơ cấu hỗ trợ”: đây là các chương trình huấn luyện, thí điểm, và
hệ thống khen thưởng tương xứng với các mục tiêu thay đổi của bạn.
- Đánh dấu các điểm mốc: hãy xác định những điểm mốc quan trọng trong dự án
và tổ chức kỷ niệm chúng khi đạt được điểm mốc đó.
- Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với mọi người lý do và cách
thức hành động trong suốt quá trình thay đổi.
5. Vai trò của người lãnh đạo sự thay đổi:
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất
lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ
sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự
phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí
nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong
những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của
một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh
nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là
một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh
nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi
ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là
người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển
của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu
tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người
điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều
là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh
đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. Công ty
ITA là một công ty thực phẩm khá nổi itếcủng của Mỹ. Mười năm trước, lãnh đạo
công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược

phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3
tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA đã phải từ chức vì vụ
việc này.
Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: với vai trò là người chỉ huy doanh
nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh
nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp
dưới thực hiện mục tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp:
nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh
nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay
đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và
không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến
mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác
tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục.


Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải
xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện
những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào
yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng
tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín,
ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên
những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để
đạt được mục tiêu lâu dài. Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại và điện tín
quốc tế Mỹ (ITT), là một trong những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong giới kinh
doanh Mỹ những năm 1960,1970. Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT
không còn là một công ty kinh doanh điện thoại mà phải là một công ty liên hợp
đa ngành lớn nhất thế giới. Ông đã vạch ra các bước cụ thể để thực hiện mục tiêu
này như mua lại các công ty đang làm ăn thua lỗ và sau đó sẽ phát triển các công
ty đó như thế nào để chúng trở thành nguồn của cải mới. Ông huy động mọi

nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả đem lại là ITT phát
triển thành một doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh.
Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp:
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa
doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được
quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong
và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng,
ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu
thập, phân tích xử lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh
hiểu tình hình hoạt động của nhau. Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh
nằm ở nhiều nước trên thế giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ
môt chi nhanh nào. Ông quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho
ông một bản báo cáo dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh
doanh của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định
kỳ. Tại cuộc họp đó, họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh
của mình và vấn đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao đổi thông tin với
nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn nằm trong
một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT.
Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp
thường xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ
quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được
nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà
hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh
nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao
với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cũng phải
là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập
kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không

rơi vào quản lý tiểu tiết. Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh
đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch
phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh
nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu
trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậynhà lãnh đạo
cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu.
Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu. Jeiny
thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải là kinh doanh quản lý. Để lãnh đạo được
ITT với một quy mô rộng lớn và trải khắp các nơi trên thế giới, ông đã thiết lập
một chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình của từng chi nhánh, từ đó có những
chiến lược, kế hoạch tổng thể. Ông quy định mỗi chi nhánh phải có kế hoạch kinh
doanh ngắn hạn và dài hạn, từ đó ông và các cộng sự đưa ra một chiến lược kinh
doanh chung cho toàn doanh nghiệp.

B.LIÊN HỆ THỰC TẾ: CÁC CÔNG CUỘC ĐỔI MỚI CỦA LEE
KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAM DUNG
I.

Thách thức đổi mới với “Tuyên bố kinh doanh mới - Tuyên
ngôn Frankfurt”

Năm 1987, khi trở thành chủ tịch tập đoàn Samsung và cầu viện sự tư vấn của cố
vấn người Nhật Fukuda, Lee Kun Hee đã vô cùng sửng sốt trước nội dung của bản
Báo cáo Fukuda do Fukuda chấp bút. “Samsung Electronics mắc “căn bệnh

Samsung”. Đó là bệnh lãng phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để và thiếu tính cụ thể.
Căn bệnh khiến Samsung không phân biệt nổi vi mô (micro) và vĩ mô (macro).
Nếu căn bệnh này không được chữa khỏi thì Samsung chắc chắn sẽ sụp đổ” “Dù
chúng ta có đang sống trong thời đại của thời trang đi chăng nữa thì những thiết
kế mang tính thời trang đơn thuần trong các sản phẩm của Samsung chỉ cho thấy
nhận thức sai lệch về thiết kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Và Samsung
luôn có “phong cách” sản xuất sản phẩm mới trong khi chưa có một kế hoạch sản
phẩm nào.”
Bản báo cáo này cùng với một vài vụ việc phát sinh đã gây ra cú sốc lớn cho chủ
tịch Lee Kun Hee. Một trong số đó là sự kiện “dao cạo máy giặt”. Đây là vụ bê bối
lớn về quy trình sản xuất máy giặt kém chất lượng của Samsung. Một nhân viên
lắp ráp máy giặt đã dùng dao cạo để đẽo gọt cánh cửa máy giặt khi thấy cửa
đóng mở không khớp. Vụ bê bối này thực sự là một đòn giáng nặng nề đối với Lee
Kun Hee.
Tiếp đó, tháng 1 năm 1993, Lee Kun Hee đã bàng hoàng đến tái mặt khi cùng một
số giám đốc phụ trách ngành điện tử của Samsung tiến hành chuyến thị sát tại
một khu bán đồ điện tử ở trung tâm thành phố Los Angeles. Tại vị trí trung tâm
của khu thương mại này trưng bày rất nhiều sản phẩm của các thương hiệu phổ
biến như GE, Whirlpool, Philips, Sony, NEC,... trong đó các sản phẩm mang thương


hiệu Samsung lại bị tấp vào xó xỉnh một cách không thương tiếc. Như vậy đã đủ
để Lee Kun Hee thấy được vị trí của Samsung trên thị trường lúc đó và ông quyết
tâm không để kéo dài tình trạng này lâu hơn nữa.
Tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã triệu tập các giám đốc phụ trách sản xuất
hàng điện tử của Samsung tới Los Angeles, Mỹ. Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee
tiếp tục thay đổi địa điểm và chọn Frankfurt làm địa điểm chính thức, tại đây ông
đã đưa ra Tuyên bố kinh doanh mới của Samsung với mục đích “Hãy thay đổi từ
chính bản thân mình”, “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn”, “Hãy bỏ qua số
lượng để tập trung cho chất lượng” chính là phát pháo hiệu mở ra cuộc đại cách

mạng đổi mới toàn bộ tổ chức Samsung.
Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm các
nhân viên và nhiều lãnh đạo của Samsung đi tới các „cứ điểm‟ chính của
Samsung trên toàn thế giới như Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London,..
„khai nhãn‟ cho cấp dưới của mình thấy rằng thế giới đã thay đổi ra sao và
Samsung đang ở đâu trên vũ đài quốc tế.
Cuối cùng, sau 350 giờ đồng hồ, Lee Kun Hee đã giải thích cặn kẽ về tầm nhìn
chiến lược mà Samsung cần phải tiến tới. Đặc biệt, những cuộc họp thuyết trình
về triển vọng mới của Samsung của chủ tịch Lee Kun Hee mà theo thống kê kéo
dài tổng cộng 800 giờ đồng hồ này thường bắt đầu vào 8 giờ tối và kết thúc vào 2
giờ sáng ngày hôm sau.
Có thể nói, “Tuyên bố kinh doanh mới” chính là hồi chuông cảnh tỉnh những con
người Samsung đang tự hài lòng với hiện tại, yên phận với vị trí số 1 của Samsung
tại thị trường Hàn Quốc và dương dương tự đắc chẳng khác nào “ếch ngồi đáy
giếng.”
Nội dung của "Tuyên ngôn Frankfurt" được cô đọng lại thành "Chính sách quản lý
mới" của Samsung và trình bày thành 1 cuốn sách 200 trang, phát đến tận tay
cho từng công nhân. Một quyển phụ lục riêng để giải nghĩa các khái niệm trong
"Chính sách quản lý mới" được phát hành sau đó. Thậm chí những công nhân đọc
viết không thông thạo còn được nhận 1 phiên bản vẽ theo phong cách... truyện
tranh nhằm diễn giải dễ hiểu các gạch đầu dòng quan trọng của chính sách mới.
Như vậy, Tuyên bố kinh doanh mới của Lee Kun Hee đã vươn tới tận Osaka (Nhật
Bản) và London (Anh) trong cuộc hành trình kéo dài ròng rã hơn 4 tháng với tổng
số 1800 người bao gồm các nhân viên và nhiều lãnh đạo của tập đoàn được cử tới
nhiều quốc gia trên thế giới để tiến hành từ 500 đến 1000 giờ tranh luận sôi nổi.
Bằng nhiệt huyết sục sôi và năng lượng tràn đầy, nhà quản lý biết lắng nghe và
có xu hướng “ẩn dật” Lee Kun Hee đã dõng dạc đưa ra tuyên bố về chính sách
kinh doanh mới trước toàn tập đoàn. Hoàn toàn không khoa trương khi nói rằng,
sau những giờ thuyết giảng tâm huyết của chủ tịch Lee, toàn bộ Samsung từ trên
xuống dưới, từ những lãnh đạo cấp cao cho tới những nhân viên cấp dưới bắt đầu

manh nha những thay đổi đầu tiên. Và trên thực tế thì cũng chính từ những dịch
chuyển đầu tiên ấy, Samsung đã dần chuyển mình và lột xác.
Bằng những lời nói ngắn gọn, súc tích nhưng “chí mạng” như “Hãy thay đổi tất cả
trừ vợ và con cái bạn!”, Lee Kun Hee đã đập tan lối suy nghĩ sáo mòn của toàn thể
nhân viên tập đoàn, đồng thời giao vào họ những mầm mống ý thức hoàn toàn


mới.
Trong những năm sau "Tuyên ngôn Frankfurt", Samsung trở thành 1 trường đại
học khổng lồ. "Trường dạy CEO Samsung" ra đời tháng 9/1993. Ba tháng sau
"Tuyên ngôn Frankfurt" đón 850 học viên là tất cả số quản lý cấp cao của
Samsung tại thời điểm đó đến đào tạo trong 6 tháng (3 tháng tại chỗ và 3 tháng ở
nước ngoài). Khi các học viên thực tập ở nước ngoài Lee cấm họ không được di
chuyển bằng máy bay mà phải sử dụng các phương tiện đường bộ như ô tô, tàu,
bus để cảm nhận rõ ràng hơn văn hóa nước sở tại.

II.

Đổi mới nhận thức - Tiến hành thay đổi ý thức để tiến tới
văn hóa doanh nghiệp hàng đầu

Trong cuốn tự truyện của mình, Lee Kun Hee từng có dịp giải thích cặn kẽ về tâm
tư của bản thân khi đó và lý do tại sao việc thay đổi ý thức của toàn thể nhân viên
lại có ý nghĩa quan trọng đến vậy.
Thay đổi ý thức quan trọng bởi vấn đề thuộc về cơ cấu của doanh nghiệp cần phải
được giải quyết từ căn nguyên của nó và căn nguyên ấy lại phụ thuộc vào lòng
người hay nằm ở chính ý thức của mỗi cá nhân.
Ý thức và tư duy của các nhân viên Samsung khi ấy chỉ dừng lại ở chủ nghĩa quan
liêu. Thậm chí hoàn toàn không quá lời khi nói rằng, lúc đó chủ nghĩa quan liêu
gần như đã ăn sâu bám rể vào mỗi cá nhân tại Samsung. Vì vậy, nếu không có

người mạnh dạn lên tiếng, không có ai đứng ra chịu trách nhiệm thì Samsung mãi
mãi không thể thay đổi.
Ngay đối với cây cầu đá, nếu không có ai gõ thử, rung thử và không có sự đảm
bảo nào cả thì không ai dám bước qua. Thử hỏi một doanh nghiệp như vậy liệu có
tạo nên sự đổi mới và cải cách nào không? Lee Kun Hee hiểu rõ điều này và ông
cũng biết rằng trên hết, cần phải thực hiện một cuộc cách mạng thật sự để đổi
mới nhận thức cho nhân viên của mình.
Cuối cùng, Lee Kun Hee thức tỉnh cả bộ máy trì trệ ấy bằng những đề xuất, yêu
cầu đột phá và buộc tất cả các nhân viên phải thay đổi.
Triết lý kinh doanh mới của ông “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!” đã đổi
mới cụ thể đến các nơi diễn ra hội đàm và diễn thuyết, nhằm tái kiến thiết một
Samsung với những tư duy và ý thức hoàn toàn mới. “Không cần cầu đá, nếu chỉ
có cầu gỗ thôi thì cũng phải bước qua. Ngay cả khi cầu mục thì cũng phải tìm
cách nhảy qua.” – Lee Kun Hee. Tính cách của Lee Kun Hee là “bất kể cầu đá, bè
mảng hay cầu gỗ thì cũng phải đi qua cho kỳ được”. Sâu xa hơn nữa là “nếu qua
cầu thất bại càng phải thưởng, sau đó lại bước tiếp”. “Con người ai cũng vậy, nếu
đã từng bị phạt ắt hản sẽ có tâm lý sợ sệt và chùn bước ngay cả trong suy nghĩ
lẫn hành động. Vì lý do này, tôi yêu cầu ban lãnh đạo của Samsung thi hành chính
sách “công thưởng tội thưởng” thay vì “công thưởng tội phạt” như lẽ thường.” –
Lee Kun Hee
Đây chính là bí quyết của Lee Kun Hee để đổi mới một tổ chức cứng nhắc, trì trệ
cố hữu trở thành một bộ máy làm việc năng động và linh hoạt như Samsung ngày
nay. Lee Kun Hee yêu cầu các nhân viên của mình phải vượt sông bằng mọi giá có


thể bất kể là bằng cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ. Thậm chí, dẫu có người thất bại
cũng không được khiển trách mà còn phải khen thưởng. Và không ngờ cách làm
này đã xóa sổ hoàn toàn tư tưởng trì trệ, ì ạch, lười biếng, hay những hệ lụy nặng
nề từ chủ nghĩa phòng thân của tập thể lãnh đạo và nhân viên Samsung
Electronics lúc bấy giờ. Không những vậy, Lee Kun Hee còn thành công trong việc

truyền cho họ sự tham vọng, sự năng động, thái độ thách thức và tinh thần sáng
tạo.
Với chủ trương và yêu cầu đột phá này của chủ tịch Lee, nhận thức và lối tư duy
rập khuôn, đi theo lối mòn và chủ nghĩa nhàn hạ của lãnh đạo và nhân viên dần bị
phá vỡ và thay đổi. Lee Kun Hee đã thay đổi, cải cách tư duy và nhận thức của
lãnh đạo và nhân viên Samsung. Có thể nói đây chính là cuộc cách mạng nhân
tài. Nhân tài mà Lee Kun Hee cất công kiếm tìm phải là những con người dám
thách thức và không sợ thất bại. Bởi vậy, hằng ngày hằng giờ, ông vẫn thường
nhắc nhở nhân viên cấp dưới đừng lo sợ thất bại mà phải dám thử dám làm. “Tôi
vẫn thường khuyến khích nhân viên của mình đừng lo sợ thất bại và hãy chủ động
thực hiện các ý tưởng của họ. Bởi tôi cho rằng, trong kinh doanh, không có tài sản
nào quý giá hơn những thất bại mà ta từng vấp phải.” – Lee Kun Hee
Công cuộc đổi mới nhận thức con người của Lee Kun Hee đã bắt đầu từ việc hình
thành trong mỗi nhân viên sự táo bạo để mạnh mẽ dẹp bỏ nỗi ám ảnh về thất bại,
thay vào đó là dám thách thức thất bại. Và từ sau khi trở thành chủ tịch Tập đoàn
Samsung cho tới nay, tinh thần đổi mới nhận thức của ông vẫn chưa phút giây
nào ngừng nghỉ. Tinh thần đó vẫn tiếp tục được Lee Kun Hee đề cao trong bài
phát biểu chúc mừng năm mới 2012. “Tương lai của Samsung phụ thuộc vào
những dự án mới – sản phẩm mới – công nghệ mới. Thất bại là một đặc quyền đối
với mỗi người Samsung và cũng là mục tiêu mà chúng ta cần phải thách thức,
thách thức hơn nữa.” – Lee Kun Hee
Bởi vậy, những sai lầm giống nhau lặp đi lặp lại vô lý cần phải xử lý triệt để và
nghiêm khắc. Tức là, chúng ta luôn luôn hoan nghênh những thất bại có lý do,
những thất bại bất khả kháng khi đối mặt với các vấn đề khó khăn mà sai lầm là
điều không thể tránh khỏi.
Với tinh thần này, nhân viên Samsung từ trên xuống dưới ai nấy đều tìm thấy
hứng thú trước những nhiệm vụ khó khăn vất vả hơn là những công việc dễ dàng
và nhàn hạ. Không những vậy, khi tự giác tham gia vào các nhiệm vụ khó khăn,
họ tìm thấy và phát huy một cách hiệu quả những năng lực tiềm ẩn và nguồn
năng lượng mới của bản thân – những thứ mà trước đây họ cũng không hay biết.

Trên hết, họ dần dần tích lũy được những kinh nghiệm quý báu, và những kinh
nghiệm đó sẽ trở thành nền tảng vững chắc đôi với sự phát triển và bước tiến của
bản thân trong tương lai.
Trong quá trình này, Lee Kun Hee từng bước sẻ chia và truyền tới nhân viên của
mình lý tưởng về một doanh nghiệp hàng đầu thế giới và nhận thức đúng đắn về
vị trí số 1. Kết quả là Samsung đã thực hiện cú nhảy ngoạn mục để được vinh
danh là doanh nghiệp hàng đầu thế giới như hiện nay.
Lý do để Samsung có thể tiến nhanh hơn, tạo ra nhiều thành quả hơn các doanh
nghiệp khác là “con người Samsung” không ai biết sợ thất bại, thậm chí thất bại
nhiều hơn, sớm hơn người khác.


III.

Đổi mới sản phẩm - Tập trung vào chất lượng và mẫu mã

“Hãy tập trung 100% cho chất lượng. Không ngó ngàng gì tới số lượng cũng không
sao.” – Lee Kun Hee
Đây là biện pháp mang tính cực đoan mà Lee Kun Hee đã áp dụng để xây dựng
nên một Samsung chất lượng. Sự kiện nổi tiếng dẫn tới biện pháp cực đoạn này
của ông là “Lễ thiêu hủy sản phẩm lỗi” diễn ra tại Nhà máy Samsung Electronics
tại Gumi vào ngày 9 tháng 3 năm 1995. Đầu năm 1990, khi nhận được báo cáo về
hiện tượng những chiếc điện thoại lỗi của Samsung đang được lưu hành trên thị
trường, Lee Kun Hee đã hạ quyết tâm phải chiến thắng một cách đường đường
chính chính. Ông yêu cầu thu hồi toàn bộ sản phẩm lỗi và tiến hành thiêu hủy. Bởi
Lee Kun Hee tin rằng, một sản phẩm kém chất lượng là mối nguy hại đối với
doanh nghiệp và là hành vi phạm tội đối với khách hàng. “Lẽ nào chất lượng của
chiếc điện thoại lại như thế này đây. Khách hàng sẽ lo ngại thế nào. Hóa ra chúng
ta nhận tiền để bán ra những sản phẩm lỗi... Hãy cho thu hồi lại tất cả các sản
phẩm lỗi trên thị trường và thiêu hủy trước sự chứng kiến của tất cả mọi người

trong nhà máy.” – Lee Kun Hee. Điều này cho thấy ý chí và quyết tâm sắt đá của
Lee Kun Hee trong quản trị chất lượng. “Cho dù có phải đóng của nhà máy trong
vòng một năm đi chăng nữa, cũng phải tiêu hủy toàn bộ số sản phẩm lỗi.” – Lee
Kun Hee. Đây là tuyên bố thể hiện ưu tiên tuyệt đối của Lee Kun Hee dành cho
chất lượng sản phẩm.
Trong những tình huống tương tự khi có báo cáo về việc các sản phẩm lỗi nghiêm
trọng đang được bán trên thị trường đến tai lãnh đạo cao nhất của một công ty,
đa phần các nhà lãnh đạo đều có suy nghĩ, bằng mọi giá phải đổi lại sản phẩm
hoặc hoàn lại tiền cho khách hàng. Song Lee Kun Hee lại có hành động hoàn toàn
khác. Tại nhà máy Gumi, sự kiện thiêu hủy 150 nghìn sản phẩm Samsung đủ
chủng loại từ điện thoại di động, cho tới điện thoại để bàn không dây, ti vi, máy
fax... đã được thự hiện bởi chính bàn tay của những người đã trực tiếp làm ra các
sản phẩm này. Trong sự kiện này, một lượng sản phẩm trị giá tương đương 50 tỷ
won đã bị đập vỡ và thiêu hủy. Sự kiện dựa trên tinh thần của Tuyên bố kinh
doanh mới này đã thổi một làn gió đổi mới và cải cách tới toàn thể nhân viên
Samsung, đồng thời, không chỉ dừng lại ở khía cạnh lý thuyết, nó còn có ý nghĩa
thêm một lần nữa khắc sâu trong tâm trí mỗi nhân viên Samsung về những điều
diễn ra ngay trước mắt họ ngày hôm đó. Đặc biệt, đây còn là cơ hội để mọi nhân
viên Samsung cảm nhận được một cách chân thực và thấm thía ý chí kiên cường
của Lee Kun Hee về quản trị chất lượng. Với những tác động sâu sắc này,
Samsung cuối cùng cũng đã tìm ra bước ngoặc để chuyển đổi toàn diện phương
thức kinh doanh từ tập trung vào số lượng trong suốt một thời gian dài sang tập
trung hoàn toàn cho chất lượng sản phẩm.

IV.

Bài học kinh nghiệm:

Để đạt được sự thay đổi một cách hiệu quả cần phải:
- Người lãnh đạo cần có một tầm nhìn sáng suốt và một ý chí kiên định, quyết liệt

khi thực hiện thay đổi.
- Ngoài việc cần có tầm nhìn, người lãnh đạo cần phải chia sẻ tầm nhìn của mình
cho mọi nhân viên trong công ty, giúp họ hiểu ra và làm cho tất cả cùng nhìn về


một hướng vì lợi ích chung của công ty.
- Phương pháp tốt nhất để kiểm soát sự thay đổi chính là tạo nên sự thay đổi.
- Thay đổi là một quá trình lâu dài vì vậy ngoài việc không sợ thất bại và chấp
nhận đánh đổi, người lãnh đạo cần phải có biện pháp nhằm thúc đẩy sự thay đổi
cũng như bảo vệ thành quả thay đổi.

V.

Kết luận

Trong cuộc khủng hoảng tiền tệ thế giới năm 1997, cơn bão khủng hoảng tiền tệ
IMF đổ bộ vào Hàn Quốc, hàng loạt công ty lớn nhỏ tại Hàn Quốc đã lao đao, phá
sản duy chỉ có Samsung vẫn có những bước tiến tăng trưởng vượt bậc.
Năm 2009, khi làn sóng Iphone ngày càng mạnh mẽ. Ông hoàng không ngai
Nokia bị truất ngôi vị số 1 thế giới, Samsung thậm chí còn không ở trong top 5
những công ty sản xuất smartphone hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, sau khi Lee Kun
Hee trở lại nắm quyền vào tháng 3 năm 2010, chỉ 3 tháng sau đó, điện thoại
Galaxy S ra đời và đã chặn đứng làn sóng Iphone của Apple và hiện nay thậm chí
mẫu điện thoại Galaxy của Samsung đang dẫn đầu thị trường smartphone toàn
cầu. “Phương pháp tốt nhất để kiểm soát sự thay đổi chính là tạo nên sự thay
đổi”. Chính nhờ công cuộc đổi mới của Lee Kun Hee tại Samsung đã biến một
Samsung ì ạch, trì trệ thành một Samsung năng động, linh hoạt và có khả năng
ứng biến linh hoạt. Lee Kun Hee luôn yêu cầu nhân viên của mình thay đổi, điều
này đã trở thành nguồn động lực giú cho Samsung không khi nào trì trệ mà liên
tục tăng trưởng. Chính những doanh nghiệp không mong muốn sự thay đổi là

nguyên nhân lớn nhất khiến cơ sở nền tảng bị sụp đổ.

C.KẾT LUẬN
Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là
quy luật tất yếu của sự phát triển. Những thành công của quá trình thay đổi
không bao giờ tồn tại mãi mãi, mà thường dẫn tới tự mãn ở cấp quản lý. Những
đơn vị phát triển được các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh trong thời kỳ thay đổi
dần dần sẽ chuyển sự chú ý của họ từ sự sáng tạo sang bảo vệ những gì họ đã
sáng tạo ra. Các nhân viên bắt đầu quen với những công việc mới và trở nên
hướng nội hơn. Theo thời gian, môi trường cạnh tranh và công nghệ đã bị thay
đổi. Sự kết hợp của tính tự mãn, thái độ phòng thủ, lề thói hàng ngày, sự hướng
nội và những cuộc đấu đá nội bộ luôn diễn ra lại chính là kẻ thù của sự tiến bộ, và
cuối cùng nó lại tạo ra tình huống cần thay đổi lớn một lần nữa. Đổi mới tổ chức là
một quá trình chuyển tiếp không ngừng! Bài viết này cung cấp những thông tin
cần thiết về việc quản lý thay đổi trong các tổ chức, từ đó cung cấp một số gợi ý
giúp các doanh nghiệp Việt Nam giảm những thiệt hại có thể xảy ra trong quá
trình thực hiện quản lý sự thay đổi. Đây cũng là tài liệu tham khảo hữu ích cho
những sinh viên, học viên ngành quản trị nghiên cứu về sự đổi mới và chuyển
tiếp. Tuy nhiên, do bị hạn chế về nguồn thông tin, nhóm chúng tôi cũng chưa có
cơ hội nghiên cứu thực tiễn việc quản lý sự đổi mới trong các doanh nghiệp Việt
Nam để đưa ra một số đề xuất thật sự hữu ích.