TẠO ĐỘNG lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY ( file đính kèm full nghiên cứu, bìa+ trích yếu dich thuật tiếng annh tiếng việt)

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ GIAO THÔNG VẬN TẢI

NGUYỄN THU HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số:

8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS. VŨ TRỌNG TÍCH

Hà Nội - 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn với đề tài “Tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ Phần Hạ tầng Viễn thông CMC” là kết quả nghiên cứu của
cá nhân tôi và và tài liệu được trích dẫn trong luận văn là trung thực.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng và được
phép công bố.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của số liệu và các nội
dung khác trong luận văn của mình.
Hà Nội, ngày

tháng

năm

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

i


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi tới PGS.TS Vũ Trọng Tích lời cảm ơn
sâu sắc, đã quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ tôi tận tình trong suốt quá trình thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học công nghệ Giao
thông vận tải, cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kinh tế vận tải đã
có những giúp đỡ, đóng góp chân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập
tại trường, đặc biệt là giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp.
Và tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể CBNCV Công ty CP Hạ tầng
Viễn thông CMC đã tạo điều kiện, động viên khích lệ tôi hhoanf thành luận văn
này
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như
thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh được những sai sót.
Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các
bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.................................................................vi
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................viii
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................................4

1.1 Động lực lao động...........................................................................................4
1.1.1. Khái niệm động lực lao động................................................................4
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.......................................5
1.2 Tạo động lực cho người lao động....................................................................7
1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động..........................................7
1.2.2 Một số học thuyết tạo động lực..............................................................9
1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow........................................................9
1.2.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Herzbeg.................................................10
1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom............................................11
1.2.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam.........................................13
1.2.2.5 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F. Skinner........................13
1.2.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.............................................................................................................14
1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp..................................................................................................24

iii


1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.........................................................................................27
1.2.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong.......................................27
1.2.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài......................................28
KẾT LUẬN CHƯƠNG I...........................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG
CMC........................................................................................................................... 32

2.1 Tổng quan về công ty Cổ Phần Hạ tầng viễn thông CMC............................32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................32
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động:.............................................................................34
2.1.3 Mô hình tổ chức..................................................................................35
2.1.4 Đặc điểm khách hàng và thị trường:...................................................39
2.1.5 Đặc điểm về lao động.........................................................................41
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2017......45
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần
Hạ tầng viễn thông CMC.....................................................................................47
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động:................................................47
2.2.2 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.........................................49
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần.........................58
2.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
Phần Hạ tầng viễn thông CMC............................................................................65
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.........................................................................................69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC........................................70

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty...................................................................70
iv


3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ Phần Hạ tầng viễn
thông CMC..........................................................................................................70
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc.............................................71
3.2.2 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc...................................72
3.2.3 Tạo động lực cho nhân viên thông qua kích thích vật chất..................75
3.2.4

Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần.....................80

KẾT LUẬN CHƯƠNG III........................................................................................84
KẾT LUẬN................................................................................................................85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................88
PHỤ LỤC.................................................................................................................... 89

v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

NLĐ

Người lao động

3

CMC

Công ty cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

4

CTEL

Công ty cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Mức độ cảm nhận hài lòng của nhân viên về các yếu tố....................48
Bảng 2.2: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền lương...................................52
Bảng 2.3: Mức độ hài lòng của CBCNV về tiền thưởng...................................55

Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của nhân viên với yếu tố phúc lợi.............................58
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của CBCNV về phân tích công việc và bố trí nhân
lực........................................................................................................................59
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường và điều kiện làm việc..60
Bảng 2.7: Các chương trình và hình thức đào tạo của Công ty...........................62
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và phát triển....................63
Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của nhân viên về cơ hội thăng tiến..........................64
Bảng 3.1: Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc...........................77

vii


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Cơ cấu khách hàng tại CTel năm 2017.................................................40
Hình 2.2: Thống kê số lượng nhân viên qua các năm.........................................41
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2017................................42
Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn năm 2017....................43
Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017...................................44
Hình 2.6. Kết quả Doanh thu của Công ty giai đoạn 2015-2017........................46
Hình 2.7 Kết quả Lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2015-2017..........................46

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nguồn lực con người được xem là quý giá nhất và là
yếu tố cơ bản cho sự Phát triển nhanh, bền vững của doanh nghiệp. Hơn nữa, tài
nguyên con người là nhân tố cần có cách quản lý và khai thác khác hẳn so với
những tài nguyên khác. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của

nhân viên phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của nhân viên,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…
trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy
nhân viên hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến
công tác tạo động lực cho nhân viên. Hiện nay, sự phát triển nhanh và mạnh mẽ
của các công ty công nghệ trong nước cũng như các công ty công nghệ có vốn
đầu tư nước ngoài dẫn đến sự cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt.
Qua thời gian làm việc thực tế tại công ty Cổ Phần Hạ tầng viễn thông
CMC, tác giả nhận thấy công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích
nhằm tạo động lực cho nhân viên cả về vật chất và tinh thần như: Chính sách
lương thưởng, các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn…Các phong trào thi
đua này đã góp phần tạo động lực lao động cho cán bộ, công nhân viên, tuy
nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: Chưa mang lại hiệu quả cao, nhiều tiêu chí
chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, hệ thống đánh giá chưa hợp lý, tỷ lệ
nhân viên bỏ việc còn cao, tính gắn bó của nhân viên còn thấp… Những hạn chế
này một phần do công ty chưa có một công trình nghiên cứu đồng bộ để phân
tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ,
công nhân viên. Với ý nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:“ Tạo động
lực cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Hạ tầng viễn thông CMC” làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề xuất được giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần Hạ
tầng viễn thông CMC

1


3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định tính:

+ Phương pháp thống kê và tham khảo tài liệu.
+ Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm.
+ Phương pháp khảo sát.
- Xác định mẫu nghiên cứu
- Thiết kế và xây dựng bảng hỏi
+ Xây dựng các biến nghiên cứu
+ Thiết kế và xây dựng bảng hỏi
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về động lực làm việc thông qua 07 yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp tới sự hài lòng của người lao động đó là: Thu nhập, phúc
lợi, đào tạo, thăng tiến, khen thưởng, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc
công ty bằng cách sử dụng các nhân tố trong Chỉ số mô tả công việc (JDI) của
Smith và đồng nghiệp thông qua thực hiện trong phạm vi những cán bộ công
nhân viên đang công tác tại công ty.
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở công ty Cổ
Phần Hạ tầng viễn thông CMC.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong giai đoạn 2014
– 2017 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, báo cáo có kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động lao động
trong doanh nghiệp.

2


Chương 2: Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Hạ tầng viễn thông CMC.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực lao động
Theo giáo trình quản trị nhân lực, khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực:
Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của
cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.
Theo quan điểm hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Theo Bùi Anh Tuấn (2003) :“Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân viên”.
[16,tr.89]
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc
Quân (2006): “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của nhân viên để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. [1,tr.134]
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho nhân viên để
họ cảm thấy được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý. Muốn
con người có động lực nhà quản lý cần tạo cho nhân viên lợi ích để thúc đẩy họ
làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Các nhà quản

lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích nhân viên hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho nhân viên
trong doanh nghiệp.

4


Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân nhân viên”. Động lực lao động xuất hiện trong quá
trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng
suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó
không phải là đặc tính cá nhân. Do vậy, muốn tạo động lực cho nhân viên thì
nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối
quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao
nhất.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu của
bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm
sau:
a. Nhóm yếu tố thuộc về con người:
- Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con
người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt
một mục đích nào đó. Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau
từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao
động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này.
- Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy

quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá
nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động.
- Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức:
Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các
chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ
đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao
5


động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại nếu
người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều
hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không được
nâng cao.
- Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi cá nhân người lao động đều có
những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác
nhau. Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính
đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả
năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn
thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng
khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận
thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản
lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp
họ hiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng
vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc.
b. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng
rất nhiều đến động lực lao động của người lao động. Muốn vậy các nhà quản lý
cần phải quan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp,
mức độ chuyên môn hoá của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo

hiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực.
c. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Ngoài hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rất
ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lý
cũng cần phải quan tâm.

6


- Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng
đầu, khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất
định của cá nhân. Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được
đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao
động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy hõ
mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó.
- Văn hoá của tổ chức: Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung
đối với mọi thành viên trong tổ chức. Chính điều này tác động qua lại tới cách
sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổ chức. Một tổ chức bên cạnh việc
tạo ra những giá trị riêng của mình cũng cần phải quan tâm xem những giá trị
riêng đó liệu có lôi kéo được mọi người trong tổ chức không, có làm cho mọi
người thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức hay không. Làm được điều đó sẽ tạo cho
người lao động tâm lý hứng thú lôi cuốn vào công việc.
- Phong cách lãnh đạo: Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối
với nhân viên cấp dưới của mình. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một
khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần
nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa
thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực.
- Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền và
nghĩa vụ của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ
đó người lao động mới có động lực lao động.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì
vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có
thể tạo động lực lao động được tốt hơn.
1.2 Tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động nói chung và cho người lao động
trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.
7


Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện
của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các
mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích
thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm
tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.[8]
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong làm việc”. [15]
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng để tạo động lực lao động chính là
việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức
quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được
đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Như vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có được động lực để làm việc. Nói cách khác, tạo động lực cho người lao
động là những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với
người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm
đem lại hiệu quả cao trong lao động.

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động
lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng
cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố
cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó,
kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc,
trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động. “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới bờ sông
chứ không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người chỉ
làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc”. Cho dù là cố

8


gắng tỏ ra nổi trội trong công việc, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển
hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên trong.
Là một nhà quản lý thì không thể không quan tâm đến điều này được bởi lẽ
kết quả làm việc được xem như là một hàm số của năng lực và động lực làm
việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được
huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng
thời gian.
Tuy nhiên động lực lại không như vậy, động lực cần phải thường xuyên
duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách
các phương pháp tạo động lực. Đây là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở
Việt Nam trong những năm gần đây.
1.2.2 Một số học thuyết tạo động lực
1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những
mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu

cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó
cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý
cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ
tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con
người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ).
Đó là:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản
thân cuộc sống con người như ăn, mặc, ở, nước uống.
- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự
đe dọa mất việc làm, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ
với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay
sự hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
9


tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn,
giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại
của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương
châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình
đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
1.2.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Herzbeg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không
thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc

nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của
các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực
là:
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Lương và các khoản phúc lợi
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị
(Nguồn: doanhnhan360.com)

Các yếu tố thúc đẩy
(Nội dung công việc)
Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng
của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như
tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
* Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn co nhu cầu và nó được chia
thành 5 nấc thang từ thấp đến cao.

10


* Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngưòi đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu

khác cao hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó
thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu
họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với
mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trọng một DN, chế
độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao
động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình
hoạt động của DN. Mặt khác nếu chế đọ chính sách của DN mà không thảo mãn
được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm
việc được.
1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi và bổ sung bởi một số học giả khác , bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực) ,
hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó quyết định bởi
nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyêt này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến
kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (con người, thời gian...)
- Kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám
sát, định hướng...)
11


 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua
mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần
thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng
- Tin tưởng vào sự minh bạch trong công việc.
Valance (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối
với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua
mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân, cụ thể
- Nỗ lực khuyến khích làm việc
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng được
nhận từ công ty.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận
được.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con
người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người
muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc
với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ
chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân.

12


1.2.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009. Giáo trình hành vi tổ
chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân , J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân
luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân
trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyền lợi mình được hưởng cho công

sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởng cho công sức họ bỏ ra.
Nếu điều đó là công bằng sẽ khuyến khích họ.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Tư tưởng đó được
biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Quyền lợi của những người kSi= S1xKi
=

Sự đóng góp của những người khác

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.”(Sách
quản trị nhân lực)
Theo học thuyết này thì học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm
một yếu tố để tạo động lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy không phải người
lao động nào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất.
Như vậy các nhà quản trị có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao
động thì sự công bằng cũng rất quan trọng.
1.2.2.5 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F. Skinner
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009. Giáo trình hành vi tổ
chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Học thuyết dựa trên công trình nghiên
cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết này thì những hành vi được thưởng sẽ có
xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽ không có xu
hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời
điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Để tạo
13

được động lực thì nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng
cho những thành tích đó.
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản
lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề
thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng
cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải
được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu
quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.2.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
a. Xác định nhu cầu của người lao động
Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực
cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của người lao động. Bởi
vì, nghiên cứu nhu cầu của người lao động thì mới biết được họ mong muốn cái
gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng
được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn.
Sự thấu hiểu người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và
có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân
viên. Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm
việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó. Do
đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của người
lao động , mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin
quý giá làm cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp,
đúng đắn đem lại sự hài lòng cho người lao động.
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động là tìm
hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ
hài lòng của người lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất
nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của
14

cuộc khảo sát nhu cầu của người lao động giúp các nhà quản trị nắm bắt được
thái độ và ý kiến của người lao động. Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định
điều hành hợp lý. Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của người
lao động. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho người
lao động cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của người lao động.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ
chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của người lao
động. Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của
họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực
nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh
doanh của tổ chức.
b. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
* Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng
trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không
ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm
việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong
công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương
không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động. Trong
cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao động bán
sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền
lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động
trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định
Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh
nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể
chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và gia đình anh ta. Ngoài ra tiền lương
còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác

15


dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền
lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với
công việc. Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao
động.
Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao
cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động
lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ
bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là
động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi người
lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao.
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế
để thúc đẩy người lao động làm việc tốt.
Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ
trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau :
+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải
được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa
người lao động với nhau. Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động
hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản
xuất kinh doanh.
+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường
lao động
+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động
+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảo
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền
kinh tế quốc dân.

+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết
cách tính lương của mình.
16