Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng việt đăng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ÔNG THỊ THANH THẢO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Phản biện 1: PGS.TS. TRƯƠNG HỒNG TRÌNH
Phản biện 2: PGS.TS. ĐOÀN HỒNG LÊ

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
-

Thư viện trường Đại học Kinh tế


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc
chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh
tế hội nhập ngày nay. Phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết
sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài
nguyên nhân lực. Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực của
một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng có những đặc
thù riêng như thế nào, gặp những khó khăn gì và làm thế nào để phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế là câu hỏi cần tìm ra lời giải thỏa đáng. Chính vì vậy việc
nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết. Đó là lý do tác giả chọn đề tài
“Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Việt
Đăng" làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc
phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và
bền vững cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp;
- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng;
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là những vấn đề lý luận

và thực tiễn liên quan tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng.
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu một số nội dung liên quan đến việc
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Việt Đăng.
Về thời gian: Các số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2016 –


2
2018 phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ
phần Xây dựng Việt Đăng.
Về không gian: Tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp
để phát triển nguồn nhân lực thuộc Công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu:
phương pháp điều tra khảo sát, thu thập tài liệu; phương pháp thống
kê mô tả; phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích, tổng
hợp số liệu.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua nghiên cứu các tài liệu, nhìn chung có rất nhiều các giáo
trình, bài báo trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề phát triển
nguồn nhân lực. Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, các tác giả phân tích
ở mỗi khía cạnh khác nhau nhưng tất cả đều nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, dựa trên thực trạng của
nguồn nhân lực, đưa ra các giải pháp sử dụng và phát triển nguồn
nhân lực phù hợp với ngành nghề tổ chức đang theo đuổi.
6. Bố cục của đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Xây Dựng Việt Đăng.
Chương 3. Giải pháp phát triển triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỤC
1.1.1. Một số khái niệm
- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể những tiềm
năng của con người trong tổ chức bao gồm phẩm chất, trí tuệ, kiến


3
thức, trình độ chuyên môn, sáng tạo, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống
của mỗi cá nhân gắn liền với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của tổ
chức đó đặt ra.
- Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là quá trình biến
đổi về chất lượng nguồn nhân lực thông qua quá trình đào tạo huấn
luyện, nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng, nâng cao nhận thức
nhằm mục đích khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng
và sử dụng hết tiềm năng theo hướng tích cực góp phần vào sự phát
triển của tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định của tổ chức
doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh
ngay cả khi thiếu các lao động chủ chốt do có nguồn nhân lực thay
thế. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và

phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho
các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn
khi cần thiết, tránh tình trạng bị động khi thay thế nhân sự trong
doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến năng suất công việc.
1.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực thúc đẩy việc nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua việc nâng cao
chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng chuyên môn và nâng cao
nhận thức cho người lao động. Giúp người lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nghề nghiệp cùa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng
cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.


4
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua khối
lượng và trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ được gia tăng qua
từng thời kỳ của từng cá nhân cũng như của từng tổ chức, doanh
nghiệp;
1.2.2. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua việc
người lao động áp dụng các kỹ năng tổ chức, kỹ năng lập kế hoạch,
kỹ năng quản lý công việc, kỹ năng giao tiếp...
- Thể hiện qua khối lượng và trình độ kiến thức chuyên
môn, nghiệp mỗi cá nhân đạt được khi thực hiện nhiệm vụ công
việc được giao.

1.2.3. Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực
- Thể hiện qua tác phong công nghiệp; ý thức kỷ luật tự giác,
tinh thần hợp tác cao; say mê nghề nghiệp, chuyên môn; sáng tạo,
năng động trong công việc;Có khả năng chuyển đổi công việc cao,
thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.
1.3. CĂN CỨ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Phân tích môi trƣờng
Môi trường kinh tế: Mọi sự biến động của môi trường kinh
tế: lạm phát, tăng trưởng, bình ổn hay suy thoái đều có tác động
mạnh mẽ đến sự phát triển nguồn nhân lực.
Môi trường chính trị - Pháp luật: Môi trường chính trị pháp luật là một trong yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của tổ chức và sự phát triển của nguồn nhân lực.


5
Môi truờng khoa học kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và
phát triển mạnh mẽ của các loại máy móc hiện đại, công nghệ cao,
đòi hỏi người lao động phải nắm bắt kịp thời các kiến thức kỹ năng,
sử dụng các loại thiết bị hiện đại để bắt kịp với nhịp độ thay đổi của
khoa học kỹ thuật và để tồn tại lâu dài trong một tổ chức.
Môi trường cạnh tranh:
1.3.2. Phân tích công ty
Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp: Mục tiêu
chiến lược phát triển trong doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với
sự phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức bởi công tác quản trị
nguồn nhân lực chịu tác động bởi mục tiêu của việc sản xuất và hoạt
động kinh doanh.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Bao gồm chi phí
lao động, sản lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, tình hình sử dụng tài
sản cố định, chi phí bảo dưỡng … nhằm xác định hiệu suất mà doanh

nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đầu tư cho đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực: Doanh nghiệp chú trọng đến số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục
tiêu chiến lược trong tương lai.
Khả năng tài chính: Kinh phí thực hiện công tác pháy triển
nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên
một chương trình quản trị hiệu quả.
1.3.3. Phân tích ngƣời lao động
Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích: Sự kỳ
vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định


6
và được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là
động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả.
Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp: Quyết định lựa
chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh
hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
1.4. CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.4.1. Tuyển dụng và sa thải
Tuyển dụng là bước tiền đề trong công tác nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực cho mỗi tổ chức bởi đây là khâu có tác động
lớn đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực dưới góc độ trí lực,
thể lực và phẩm chất.
Sa thải là việc chấm dứt hợp đồng lao động giữa người lao
động và người sử dụng lao động. Khi áp dụng hình thức này, người
quản lý phải có đầy đủ chứng cứ chứng minh mức độ vi phạm nặng
của người lao động

1.4.2. Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ
năng, nhận thức cụ thể cho người lao động, giúp họ có được năng lực
cần thiết nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức [13].
1.4.3. Tạo môi trƣờng tự học tập
Tạo môi trường tự học tập trong tổ chức là một tập thể liên
tục tăng cường kiến thức và khả năng để sáng tạo ra những gì họ
muốn sáng tạo.
1.4.4. Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động


7
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo
luận về sự đánh giá đó với người lao động [7, tr.134].
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT
ĐĂNG
2.1.1. Khái quát về công ty
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
a. Chức năng
b. Nhiệm vụ
c. Cơ cấu tổ chức
2.1.3. Đặc điểm của nguồn lực công ty
a. Nguồn nhân lực
Tính đến hết năm 2018, công ty đang có một đội ngũ nhân
lực gần 200 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, nhân viên có trình độ

cao, tay nghề giỏi thuộc nhiều phòng, ban, tổ đội thuộc công ty.
Với đặc thù của ngành xây dựng, số lượng lao động nam của
công ty luôn chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp
với tỷ trọng luôn lớn hơn 82%.
Bộ phận Tổ đội thi công công trình giai đoạn 2016 – 2018
chiếm 71,25%. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Việt Đăng
đã được thực hiện khá tốt, khi tỷ lệ lao động tại các bộ phận làm đúng
với chuyên ngành đào tạo là khá cao.
b. Nguồn lực tài chính
c. Nguồn lực cơ sở vật chất


8
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Chi phí quản lý doanh nghiệp qua các năm có xu hướng giảm
dần, trong đó một phần là nhờ Việt Đăng đã triển khai các chế độ
chính sách lương thưởng đạt hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả quản
trị doanh nghiệp.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG
2.2.1. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Chất lượng lao động của công ty được cải thiện rõ rệt khi tỷ
lệ lao động có trình độ Đại học và trên đại học tăng mạnh từ 36,9%
trong năm 2016 lên 87,86% trong năm 2018; kéo theo đó là sự giảm
nhanh tỷ lệ Cao đẳng và trung cấp từ 59,52% xuống còn 9,25%.
Điều này cho thấy sự chuyển dịch trong cơ cấu trình độ chuyên môn
của lao động công ty là khá tích cực.
Do đặc thù là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên
trong cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, Công nghiệp xây
dựng luôn chiếm tỷ trọng lớn qua các năm (hơn 75%).

2.2.2. Về kỹ năng của nguồn nhân lực
Nhìn chung, phần lớn các kỹ năng cơ bản cần thiết cho công
việc của nhân viên đã đáp ứng được kỳ vọng của cán bộ quản lý. Tuy
nhiên, đối với những kỹ năng cốt lõi dành cho lao động hoạt động
trong ngành xây dựng như Kỹ năng thiết kế (thiết kế, thông số kỹ
thuật…) và Kỹ năng lập dự toán và ký kết xây dựng thì các nhân viên
của công ty Việt Đăng lại chưa đáp ứng được kỳ vọng của các cán bộ
quản lý. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững
thì việc cải thiện các kỹ năng này của nhân viên để tạo ra nguồn nhân
lực chất lượng có thể đảm đương các công việc cốt lõi của công ty là
công việc mà công ty Việt Đăng cần sớm thực hiện.
Bên cạnh đó, Ngoại ngữ lại là một trong những kỹ năng của
nhân viên chưa được đánh giá cao tại công ty Việt Đăng. Việc bồi


9
dưỡng tiếng Anh cho đội ngũ nhân viên của công ty là cần thiết, đặc
biệt là nhân viên ở khối kỹ thuật và nhân viên vận hành máy móc,
trang thiết bị xây dựng.
2.2.3. Về trình độ nhận thức nguồn nhân lực
Theo kết quả khảo sát, chỉ có một tiêu chí về nhận thức của
nhân viên được cấp quản lý đánh giá tốt đó là Tuân thủ kỷ luật, an
toàn lao động, với mức điểm trung bình đạt 3,52. Các tiêu chí Trách
nhiệm trong công việc và Khả năng chịu áp lực công việc chỉ được
đánh giá ở mức trung bình với số điểm trung bình lần lượt là 3,08
điểm và 3,04 điểm. Trong khi đó, các tiêu chí Thái độ tích cực đóng
góp cho công ty và Khả năng thích nghi và điều chỉnh lại bị đánh giá
thấp với mức điểm trung bình là 2,96 và 2,80. Theo phỏng vấn sâu
với các cấp quản lý, thực tế tại công ty trách nhiệm của nhân viên
trong công việc chưa cao thể hiện ở các điểm như nhân viên còn làm

việc riêng trong giờ làm, một số nhân viên, công nhân không tự giác
làm việc khi vắng mặt cán bộ quản lý, từ chối hoặc miễn cưỡng làm
tăng ca…
Qua việc thực hiện khảo sát có thể thấy phần lớn các nhân viên tự
đánh giá đạt mức tốt nhất về vấn đề tuân thủ kỷ luật, an toàn lao động với
điểm trung bình là 3,40 và khả năng chịu được áp lực công việc cao là
3,03. Đồng thời nhân viên tự đánh giá về khả năng thích nghi với sự điều
chỉnh của công ty đạt ở mức độ thấp nhất với số điểm trung bình 2,69.
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG
2.3.1. Chính sách sa thải, tuyển dụng
Đối với công tác tuyển dụng:
Việc tuyển dụng nhân viên được thực hiện theo quy trình
nhất định, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu vị trí, tiếp theo là mô tả


10
công việc, đăng tuyển, thu nhận hồ sơ, rà soát hồ sơ, tổ chức thi viết,
thực hiện phỏng vấn và cuối cùng là quyết định tuyển dụng.
Hiện nay, công ty Việt Đăng hai hình thức tuyển dụng là từ
nguồn nội bộ và đăng tuyển công khai thông qua các kênh tuyển
dụng như website, hội chợ việc làm, báo chí…; trong đó, công ty chú
trọng đến nguồn nội bộ để tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm
trong ngành, đặc biệt là ở các vị trí quản lý.
Đối với việc sa thải: Căn cứ quy định Bộ luật Lao động
2012, công ty quy định rất cụ thể về các trường hợp bị sa thải trong
quy chế làm việc và nội quy lao động.
2.3.2. Chính sách đào tạo
Có sự chênh lệch nhất định về số người được đào tào giữa kế
hoạch và thực tế thực hiện. Điều này cho thấy công tác xác định nhu

cầu đào tạo của công ty chưa được quan tâm đúng mức.
Về nội dung đào tạo, công ty thường tổ chức các khóa đào
tạo để lấy chứng chỉ hành nghề hoặc thi nâng bậc cho công nhân.
Về hình thức đào tạo, công ty chủ yếu sử dụng hình thức Cán
bộ quản lý/nhân viên có kinh nghiệm lâu năm đào tạo nhân viên mới
tại công ty để đào tạo nhân viên mới. Đối với những nhân viên đã
làm việc tại công ty từ 02 năm trở lên, công ty sẽ sử dụng hình thức
Thuê giảng viên/chuyên gia về đào tạo tại công ty để bồi dưỡng, cập
nhật các kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trí việc làm của nhân
viên. Riêng đối với cấp cán bộ quản lý và các nhân viên ưu tú (có khả
năng được đề bạt lên các vị trí cao hơn) sẽ được công ty Tổ chức các
khóa đào tạo tập trung tại các trung tâm đào tạo hoặc Gửi đi đào tạo
dài hạn trong nước.
2.3.3. Tạo môi trƣờng tự học tập
- Công ty khuyến khích hình thành thói quen tự học tập, tự
nghiên cứu trong nhân viên.


11
- Để có thể hình thành văn hóa tự học trong công ty, trong
những buổi họp giao ban, họp điều hành trong ban giám đốc, lãnh
đạo công ty không chỉ giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc
mà còn cho phép các thành viên dự họp tham gia thảo luận, đóng góp
ý kiến về các vấn đề, khuyến khích cán bộ, nhân viên mạnh dạn chỉ
ra những điểm sai, hạn chế của cấp lãnh đạo để bản thân lãnh đạo tự
hoàn thiện và cải tiến phương pháp quản trị, điều hành công việc.
- Công ty cũng thành lập các đội, nhóm công tác, trong đó
chỉ định cán bộ, nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm nhất trong
nhóm có trách nhiệm hướng dẫn, chia sẻ và truyền đạt kiến thức cho
các thành viên khác để cùng nhau hoàn thành công việc một cách

hiệu quả nhất.
2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Việt Đăng
được tiến hành cho 03 nhóm đối tượng, bao gồm: lao động quản lý,
lao động khối văn phòng và lao động khối thi công công trường. Đối
với từng nhóm đối tượng lao động sẽ có những nhóm tiêu chuẩn đánh
giá riêng. Đối với đối tượng 1 (cấp quản lý) thì các tiêu chuẩn sẽ
hướng đến kết quả công việc của cả bộ phận và khả năng điều phối,
quản lý công việc của bộ phận phụ trách quản lý. Đối với các đối
tượng 2 (nhân viên khối văn phòng) các tiệu chuẩn đánh giá sẽ hướng
đến kết quả công việc hoàn thành, khối lượng, tiến độ công việc và
khả năng chủ động, phối hợp với đồng nghiệp trong công việc. Riêng
đối với đối tượng 3 (nhân viên khối thi công công trường) các tiêu
chuẩn đánh giá chính là kết quả hoàn thành công việc trong ngày, tùy
từng vị trí sẽ có những tiêu chuẩn đặc thù riêng.
Căn cứ vào điểm hợp hàng tháng, cán bộ nhân viên thuộc
công ty sẽ được xếp loại theo 04 mức: A1 (hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ), A2 (hoàn thành tốt nhiệm vụ), B (hoàn thành nhiệm vụ


12
nhưng có một số hạn chế) và C (không hoàn thành nhiệm vụ). Bên
cạnh đó, để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến
vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiền thưởng của đơn
vị/bộ phận và của nhân viên trong công ty, công ty áp dụng tỷ lệ
khống chế xếp loại.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA
2.4.1. Đánh giá chung
a. Những kết quả đạt được

- Lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của
phát triển nguồn nhân lực nên đã có sự đầu tư nhất định cho các
chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực.
- Công ty đã tổ chức tuyển dụng một cách chặt chẽ với đội
ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng cao nhằm
đảm bảo cho hoạt động phát triển của doanh nghiệp đặt ra.
- Bố trí sử dụng nhân lực một cách có hệ thống, đảm bảo về
số lượng và chất lượng của các phòng ban trong công ty, tạo điều
kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho
tổ chức.
- Công tác tổ chức đào tạo, trao dồi kỹ năng kiến thức ngày
càng được nâng cao tại công ty. Các phòng ban có sự phối hợp chặt chẽ
với nhau trong quá trình giải quyết công việc, do đó chất lượng và hiệu
quả công việc ngày càng được nâng cao, tạo thuận lợi cho bộ máy quản
lý, kiểm soát và điều hành hoạt động hoạt động công ty diễn ra thuận lợi.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc được triển khai định
kỳ giúp cán bộ quản lý và ban lãnh đạo công ty nắm bắt kịp thời tình
hình thực hiện công việc của các cá nhân và tập thể lao động, từ đó
có những điều chỉnh hợp lý để đảm bảo thực hiện được những mục
tiêu chung.


13
b. Hạn chế, tồn tại
- Công tác tuyển dụng tuy đã được quan tâm những công ty vẫn
chưa quan tâm đúng mức đến việc liên kết với các trường đào tạo để
tuyển dụng lao động nên có thể bỏ lỡ nguồn lao động chất lượng cao.
- Công ty chưa xây dựng nội dung kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực dài hạn trong tương lai. Do đó chưa xây dựng được kế
hoạch đào tạo dài hạn, nhu cầu đào tạo chưa được xác định một cách

hệ thống, khoa học trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của tổ chức
và phân tích kết quả đánh giá thực hiện công việc, chủ yếu từ đề xuất
của từng đơn vị và bộ phận nghiệp vụ.
- Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm nâng cao
chất lượng còn bất cập do chưa có quy chuẩn cụ thể, dẫn đến việc đánh
giá kết quả sau quá trình đào tạo còn chưa được thực hiện chuẩn xác
hoặc đôi khi lại bỏ qua.
- Nhân sự đánh giá thực hiện công việc hiện tại chủ yếu là cán
bộ quản lý thực hiện kiêm nhiệm, dẫn đến chưa bao quát hết được các
công việc trong quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
- Nhân viên trong công ty còn thiếu tính chuyên nghiệp trong
công việc, chưa thật sự tự giác nghiên cứu, học tập để nâng cao kiến
thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp.
2.4.2. Nguyên nhân của hạn chế
a. Nguyên nhân khách quan
Các yêu cầu về an toàn lao động, chính sách lương tối thiểu,
các quy định về việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động cũng
ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực.
Những doanh nghiệp, công ty có quy mô lớn với chính sách
đãi ngộ, lương thưởng tốt hơn làm ảnh hưởng đến tư tưởng và tâm lý
cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như gây khó khăn và gia
tăng chi phí cho công tác tuyển dụng của công ty.


14
b. Nguyên nhân chủ quan
- Chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực
hoàn chỉnh. Công tác phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng
điểm, chưa chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, nâng

cao nhận thức và tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động.
- Nhận thức về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực
còn chưa thỏa đáng. Xem công tác quản trị nguồn nhân lực giống như
quản trị nhân sự đơn thuần, chưa thấy hết tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực, trong đó có chức năng phát triển nguồn nhân lực.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng
đây đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới. Nguồn tuyên dụng của
công ty hiện nay chủ yếu là nguồn tuyên dụng nội bộ.
- Khâu tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề
còn bị động. Chưa thực sự được quan tâm đúng mức và xem như một
hoạt động thường xuyên của công ty.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Căn cứ vào môi trƣờng kinh doanh công ty
a. Môi trường bên ngoài
Kinh tế - xã hội
Xu hướng phát triển ngành xây dựng đang tạo ra cơ hội phát
triển cho công ty Việt Đăng khi chiến lược phát triển kinh doanh
trong thời gian đến của công ty là tập trung vào phân khúc công trình
Công nghiệp hạ tầng, Nhà cao tầng.


15
Chính trị pháp luật
Đối thủ cạnh tranh
Xét về tiềm lực của công ty Việt Đăng hiện nay, khả năng
cạnh tranh là tương đối khả quan khi có nhiều kinh nghiệm xây dựng
nhà máy và hạ tầng công nghiệp với các đối tác lớn như công ty Cổ

phần Xây dựng Thành Quân, An Phong, Dinco, Delta…
b. Môi trường bên trong
Điểm mạnh:
Công ty có nguồn lực tài chính vững mạnh, đảm bảo được nhu
cầu phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cũng như nhu cầu phát triển
nguồn nhân lực.
Đội ngũ cán bộ, nhà quản lý của công ty có nhiều năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt là các dự án xây dựng cơ sở
hạ tầng công nghiệp – phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
của công ty.
Số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng có xu
hướng gia tăng qua các năm, là nguồn bổ sung chất lượng đảm bảo
cho nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty.
Điểm yếu:
Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài
bản, cụ thể; Chưa hình thành được bộ máy quản lý phát triển nguồn
nhân lực của công ty; Trình độ nhận thức và thái độ làm việc của một
bộ phận nhân viên thuộc công ty còn hạn chế, thiếu tính chuyên nghiệp
và tự giác trong công việc.
3.1.2. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển tại Công ty Cổ
phần Xây dựng Việt Đăng
a. Chiến lược phát triển của công ty
Phát triển Việt Đăng trở thành một công ty thi công xây dựng


16
độc lập và chuyên nghiệp, nâng cao uy tín trên thị trường xây dựng
Việt Nam và khu vực, trong đó tập trung công trình Công nghiệp hạ
tầng, Nhà cao tầng.
Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và giàu tính nhân

văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh, trong sạch, vun trồng
những nhân tố lạc quan, năng động, không chùn bước trước mọi khó
khăn thử thách nhằm chinh phục những đỉnh cao.
Nỗ lực học hỏi tiếp thu và cập nhật những tiến bộ mới nhất
về kỹ thuật công nghệ, về kiến thức quản lý và nghiên cứu đưa vào
ứng dụng trong thực tiễn, không ngừng sáng tạo và đổi mới nâng cao
sức cạnh tranh của công ty.
b. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty
Quan điểm của công ty là rất quan tâm và chú trọng tới công
tác quản trị nhân lực. Để mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh
trong công ty có hiệu quả thì cần phải có nguồn nhân lực chất lượng
cao. Do đó công ty đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và
giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu phát triển
của công ty là chính phục đỉnh cao.
Trong thời gian tới, công ty sẽ xem xét lại cơ cấu tổ chức, rà
soát lại đội ngũ lao động để lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên
chuyển, luân chuyển nhân sự. Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty
phát triển nguồn nhân lực tăng cả về số lượng và chất lượng.
Với mục tiêu chiến lược nâng cao uy tín của công ty, mở
rộng thị trường, công ty sẽ phấn đấu xây dựng một đội ngũ cán bộ,
công nhân viên có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp, cụ thể:
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Thứ nhất, cần xác định rõ nhu cầu tuyển dụng.


17
Thứ hai, cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty
Thứ ba, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến kênh tuyển dụng
thông qua các trung tâm đào tạo nghề và các trường Đại học, Cao

đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề.
Thứ tư, quá trình tuyển chọn phải được thực hiện dựa trên
bảng mô tả công việc cụ thể, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các
bộ phận nghiệp vụ kỹ thuật để có thể lựa chọn chính xác ứng viên công
ty đang cần.
Công ty cũng cần chuẩn bị sẵn sàng về vấn đề chi phí bởi vì để
tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì công ty cần phải thực
hiện nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng phát triển
nguồn nhân lực
a. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo
- Trước hết, công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa trên
cơ sở phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng… cần thiết để thực hiện công việc; đánh giá kết quả thực
hiện công việc để xác định được trình độ hiện có của người lao động.
- Công ty cần xây dựng một bảng khảo sát cho cán bộ, nhân
viên để biết được nhu cầu thật sự của cán bộ, nhân viên cũng như các
kỹ năng kiến thức thật sự cần cho công việc của công ty.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
- Mục tiêu phải cụ thể cho từng đối tượng đào tạo, từng khóa
đào tạo cụ thể cũng như trong thời gian cụ thể.
- Mục tiêu đào tạo đặt ra phải mang tính khả thi, đo lường
được, đạt đến được, trong thời gian hữu hạn, phù hợp với tình hình
của công ty và phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo đã xác định.
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính,


18
trình độ, kỹ năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn

phát triển lâu dài trong công ty.
- Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào
tạo. Đối với những cá nhân muốn được đào tạo nâng cao tay nghề thì
khi họ được đào tạo sẽ có tinh thần học hỏi vươn lên không ngừng có
như vậy kết quả đào tạo mới cao và có ý nghĩa thực tiễn được.
- Công ty nên sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công
việc để chọn lựa.
d. Đa dạng hóa các loại hình và chương trình đào tạo
- Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo trong công
ty với quy mô phù hợp (20 - 35) người.
- Nên tăng cường đào tạo theo kiểu xử lý tình huống cho đối
tượng lao động khối thi công công trường.
- Bên cạnh việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo, công
ty cần phải đa dạng hóa các nội dung đào tạo.
Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp
khác nhau để đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài
phương pháp nhất định.
e. Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ
- Tổ chức khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho cán bộ được
phân công đào tạo trong ngắn hạn (3-6 tháng).
- Các cán bộ phụ trách đào tạo cần đáp ứng những điều kiện,
tiêu chuẩn như có phẩm chất đạo đức tốt; có bằng đại học trở lên phù
hợp với lĩnh vực nghiệp vụ giảng dạy; có kinh nghiệm thực tế tối
thiểu 05 năm trong lĩnh vực chuyên môn giảng dạy; có năng lực
chuyên môn, am hiểu sâu và nắm vững nghiệp vụ giảng dạy...


19
f. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo

- Chi phí cho các khóa đào tạo căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã
đề ra để ra để tính toán chính xác nhất kinh phí đào tạo cho từng năm
cụ thể và trong giai đoạn cụ thể.
- Để nguồn kinh phí đào tạo của công ty ổn định và có thể
thực hiện được các hoạt động đào tạo theo đúng kế hoạch thì công ty
cần phải lập thành quỹ tiền riêng cho công tác đào tạo này bởi đây
cũng là một hoạt động diễn ra thường xuyên và liên tục của công ty,
công tác này hoạt động tốt thì hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty mới hiệu quả.
- Để sử dụng kinh phí đào tạo hợp lý, công ty nên có chính
sách trích phần nhỏ trong quỹ thưởng cho giáo viên, học viên có
thành tích xuất sắc trong khóa học nhằm tăng tinh thần giảng dạy và
học tập của học viên và giảng viên để khóa đào tạo có hiệu quả nhất.
g. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo
Công ty cần phải xây dựng bảng điểm cho từng tiêu chí về
thực hiện công việc và gắn số điểm đánh giá cho từng tiêu chí, từ đó
mới đánh giá được cán bộ nhân viên .Công tác đánh giá hiệu quả
bằng định tính ở công ty được thực hiện dựa trên căn cứ vào chứng
chỉ, bằng cấp mỗi khóa học.
3.2.3. Tạo môi trƣờng tự học tập
- Bản thân ban lãnh đạo công ty phải là tấm gương sáng về
tinh thần ham học hỏi, cầu thị. Phong cách quản lý khuyến khích học
tập và phát triển của nhà quản trị sẽ tác động mạnh nhất đến môi
trường và văn hóa học tập trong tổ chức.
- Hàng năm công ty nên tổ chức các cuộc thi như sáng kiến
kinh nghiệm, kỹ năng đấu thầu dự án, an toàn lao động… nhằm tác
động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo của người lao động trong
công ty. Khen thưởng kịp thời những cá nhân có thành tích học tập tốt.

20
- Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau; Phát huy mô
hình các tổ đội thi công hiện có, cùng chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau thực
hiện tốt công việc.
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc

a. Xác định mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc
- Ban lãnh đạo công ty tạo điều kiện để có thể tổ chức các
buổi tuyên truyền, gặp gỡ với người lao động có cái nhìn sâu sắc, chi
tiết về các mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc.
- Bộ phận nhân sự cần có thông báo, tuyên truyền rộng rãi
đến toàn thể người lao động trong công ty thông qua các cuộc họp
toàn công ty, họp phòng, ban.
b. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
- Đối với cấp quản lý và khối lao động văn phòng: áp dụng chu
kỳ đánh giá định kỳ theo quý (03 tháng/lần) bởi tính chất công việc
mang tính ổn định, ít thay đổi, do đó kết quả đánh giá không có sự khác
biệt nhiều và không ảnh hưởng nhiều đến công tác tính lương hàng
tháng.
- Đối với khối lao động thi công công trường: hiện tại công
ty áp dụng chu kỳ đánh giá hàng ngày là khá ngắn, điều này gây áp lực
lên cả người đánh giá lẫn nhân viên được đánh giá. Do đó, tác giả đề xuất
nên giãn chu kỳ đánh giá đối với đối tượng này thành hàng tuần.
c. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá kết quả công việc thể hiện qua hai yếu tố: đánh giá
theo tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá theo lĩnh vực (các quy
trình nghiệp vụ);
Kết quả công việc của một chức danh có thể thể hiện qua cả
hai chỉ tiêu hoặc một trong hai chỉ tiêu, trong đó các cấp quản lý sẽ
chủ yếu áp dụng theo chỉ tiêu (quản lý theo mục tiêu), các cấp nhân

21
viên sẽ chủ yếu áp dụng theo lĩnh vực (quản lý theo quy trình).
d. Hoàn thiện về sử dụng kết quả đánh giá
Chính sách lương, thưởng
Đối với nhân viên xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Với
năng lực làm việc nổi trội của mình, công ty cần có chính sách khen
thưởng kịp thời và tương xứng. Phần thưởng có thể bằng tiền hoặc hiện
vật.
Đối với những nhân viên xếp loại hoàn thành tốt công việc:
Động viên, khen thưởng họ kịp thời, quan tâm bồi dưỡng để khuyến
khích họ nỗ lực vươn đến thành tích cao hơn.
Đối với những nhân viên xếp loại hoàn thành nhiệm vụ
nhưng có một số hạn chế và không hoàn thành nhiệm vụ: công ty cần
tìm hiểu nguyên nhân, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên
để tìm hướng khắc phục, giúp họ cải thiện thành tích.
Chính sách đề bạt, thăng tiến
Đối với những nhân viên xếp loại hoàn thành xuất sắc: cần
có chính sách đào tạo, phát triển, đưa vào danh sách dự trù để đề bạt
lên vị trí cao hơn.
Đối với những nhân viên được xếp loại hoàn thành tốt: cần
có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao cho những đối tượng này.
Đối với những người xếp loại hoàn thành nhiệm vụ nhưng
còn một số hạn chế: cấp trên cần tìm hiểu nguyên nhân nhằm đưa ra
biện pháp khắc phục.
Đối với những nhân viên xếp loại không hoàn thành nhiệm
vụ: cần nghiêm khắc phê bình, xem xét lại tính phù hợp với công
việc. Nếu tình trạng tiếp diễn có thể thuyên chuyển hoặc sa thải.
3.2.5. Luân chuyển cán bộ

- Công ty cần xác định rõ mục đích của công tác luân chuyển


22
nội bộ, có hướng dẫn cụ thể trong nội bộ để nhân viên biết được quá
trình luân chuyển ra sao và người quản lý phải có chiến lược thực hiện
tốt nhất.
Thiết lập một mạng nội bộ để đăng tải thông tin và nhận đơn
ứng tuyển từ nhân viên. Theo đó, những chính sách liên quan đến
luân chuyển nhân sự nội bộ sẽ được thực thi thông qua quá trình
truyền tải thông tin tới nhân viên về các cơ hội công việc nội bộ cũng
như cung cấp cho các nhà quản lý nhân sự những hồ sơ của các ứng
viên thích hợp, và quản lý quy trình thu hút nhân tài.
- Sau khi tiến hành công tác luân chuyển, công ty cũng cần
có sự đánh giá, đo lường hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên
được luân chuyển. Hệ thống đánh giá này có thể áp dụng như đánh
giá thực hiện công việc thông thường, tuy nhiên cần xét đến tính kế
thừa ở vị trí làm việc trước đó của cán bộ, nhân viên được luân
chuyển.


23
KẾT LUẬN
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng nói riêng – với những yếu điểm của mình ngày càng khó
vượt qua nhiều thách thức để có thể tồn tại và phát triển. Phát triển
nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp các doanh nghiệp
thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách thức
của hội nhập kinh tế. Thực hiện giải pháp này đòi hỏi sự nỗ lực rất

lớn của mỗi chủ doanh nghiệp và bản thân mỗi cán bộ, nhân viên
thuộc doanh nghiệp cũng như rất cần sự hỗ trợ từ phía Nhà nước.
Trên cơ sở lý luận từ các nghiên cứu có trước cũng như thực
tiễn trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực, vận dụng tổng hợp
các phương pháp nghiên cứu, luận văn “Phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng” đã hoàn thành được một
số nội dung sau đây:
Thứ nhất, luận văn đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó, chỉ ra được
tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
nội dung và căn cứ để thực hiện cũng như các hoạt động cụ thể của
công tác này.
Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần xây dựng Việt Đăng, từ đó rút ra những kết
quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế tại công ty
cổ phần xây dựng Việt Đăng.
Thứ ba, trên cơ sở những phân tích và đánh giá thực trạng,
luận văn đã đề xuất một số giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm