FILE 20191010 215814 TIỂU LUẬN FINAL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU –
NGK SÀI GÒN (SABECO)
Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Giảng viên: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Lớp: DH42IBC04
Nhóm 1
1. Nguyễn Hồng Khải Ngân
2. Nguyễn Thị Thảo My
3. Nguyễn Thị Thanh Tâm
4. Trần Ngọc Trà My
5. Lê Hà Ý Nhi
6. Tô Thị Nhật Hân

0


MỤC LỤC
1. Phần mở đầu: ............................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài: .................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................... 1
1.3. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................ 1
1.4. Nội dung nghiên cứu: .............................................................................. 1
1.5. Đóng góp của đề tài: ................................................................................ 2
1.6. Hướng phát triển của đề tài:..................................................................... 2
2. Giới thiệu công ty: ........................................................................................ 2
2.1. Quá trình hình thành – phát triển: ............................................................ 2
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: ................................................................. 3
2.2.1. Tổng quát: ......................................................................................... 3

2.2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi của SABECO: ......................... 4
3. Phân tích môi trường bên ngoài: ................................................................ 6
3.1. Môi trường vĩ mô:.................................................................................... 6
3.1.1. Môi trường chính trị:......................................................................... 6
3.1.2. Môi trường kinh tế:............................................................................ 6
3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội: .......................................................... 10
3.1.4. Môi trường công nghệ: .................................................................... 13
3.1.5. Môi trường tự nhiên: ....................................................................... 14
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE: ......................................... 15
3.2.1. Các bước tiến hành: ........................................................................ 15
3.2.2. Thực hiện:........................................................................................ 16
3.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: ................................. 18
3.3.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ..................................... 18
3.3.2. Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng: ........................ 20
3.3.3. Tiềm năng phát triển từ các sản phẩm thay thế: ............................. 20
3.3.4. Quyền thương lượng của nhà cung cấp: ......................................... 21
3.3.5. Quyền thương lượng của khách hàng: ............................................ 21
3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): ..................................................... 22
3.4.1. Các bước tiến hành: ........................................................................ 22


3.4.2. Thực hiện:........................................................................................ 22
4. Phân tích môi trường bên trong: .............................................................. 24
4.1. Quản trị: ................................................................................................. 24
4.1.1. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................... 24
4.1.2. Đội ngũ lãnh đạo:............................................................................ 25
4.2. Marketing (4P): ...................................................................................... 27
4.2.1. Product – Sản phẩm: ....................................................................... 27
4.2.2. Price – Giá: ..................................................................................... 28
4.2.3. Place – Phân phối: .......................................................................... 29

4.2.4. Promotion – Xúc tiến: ..................................................................... 31
4.2.5. Trách nhiệm xã hội:......................................................................... 31
4.3. Tài chính/Kế toán: ................................................................................. 32
4.3.1. Các chức năng:................................................................................ 32
4.3.2. Các chỉ số tài chính: ........................................................................ 33
4.4. Sản xuất/Vận hành: ................................................................................ 35
4.4.1. Các hoạt động đầu vào: .................................................................. 35
4.4.2. Vận hành: ........................................................................................ 36
4.4.3. Các hoạt động đầu ra:..................................................................... 36
4.5. Nghiên cứu và phát triển:....................................................................... 37
4.6. Quản trị hệ thống thông tin: ................................................................... 38
4.6.1. Phần mềm quản lý hệ thống phân phối DMS.One: ......................... 38
4.6.2. Hệ thống phần mềm Bravo: ............................................................. 38
4.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE:........................................... 39
4.7.1. Các bước tiến hành: ........................................................................ 39
4.7.2. Thực hiện:........................................................................................ 40
5. Phân tích kết hợp – Hoạch định chiến lược: ........................................... 41
5.1. Ma trận S.W.O.T (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats):
41
5.1.1. Các bước tiến hành: ........................................................................ 41
5.1.2. Thực hiện:........................................................................................ 42
5.2. Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động - SPACE: .................. 46
5.2.1. Các bước tiến hành: ........................................................................ 47


5.2.2. Thực hiện:........................................................................................ 47
5.3. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM: .............. 49
5.3.1. Các bước thực hiện: ........................................................................ 49
5.3.2. Thực hiện:........................................................................................ 50
6. Kết luận:...................................................................................................... 53

7. Tài liệu tham khảo: .................................................................................... 55


1. Phần mở đầu:
1.1. Lý do chọn đề tài:
Có 3 lý do chính để nhóm chọn công ty SABECO để tiến hành phân tích nghiên
cứu và đề xuất chiến lược phát triển công ty. Lý do đầu tiên là giúp các thành viên
trong nhóm đạt được sự thấu hiểu và vận dụng thực tế bên cạnh tiếp thu những lý
thuyết của môn học Quản trị Chiến lược Toàn cầu. Thứ hai, SABECO là một tình
huống rất thú vị để nghiên cứu phục vụ cho mục đích môn học. Bắt nguồn từ sự
kiện vào năm 2017 SABECO được mua lại bởi Thái Beverage, công ty như
chuyển sang trang mới. Song, đã có rất nhiều những ý kiến tranh luận về thương
vụ sáp nhập này. Câu hỏi đặt ra cho công ty là cần phải đề ra những chiến lược
như thế nào để giải quyết những bài toán mới trong bối cảnh hiện tại, khi mà các
doanh nghiệp không thể chỉ chú trọng phát triển nội địa mà rộng hơn, còn phải
tìm kiếm để vươn tới những thị trường quốc tế tiềm năng. Cuối cùng nhưng cũng
không kém phần quan trọng là Việt Nam hiện nay đang đứng trong top những
quốc gia có sản lượng tiêu thụ bia lớn nhất Đông Nam Á và ngành công nghiệp
bia đã đóng góp tỷ trọng khá lớn trong tổng GDP hằng năm và có những ảnh
hưởng nhất định đến nền kinh tế nước nhà.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Bài viết xoay quanh quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho đối
tượng nghiên cứu là Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
(SABECO).
Sau khi xem xét thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích và đánh giá
các yếu tố có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, bài viết sẽ xác định
được những vấn đề mà SABECO cần quan tâm hiện nay và đưa ra các chiến lược
kinh doanh phù hợp. Qua đó, nhóm đề ra các giải pháp nhằm thực hiện thành
công các chiến lược này, góp phần giúp công ty thích nghi với bối cảnh đất nước
đang hội nhập toàn cầu.

1.3. Phương pháp nghiên cứu:
Bài nghiên cứu chủ yếu sử dụng những nguồn dữ liệu thứ cấp, bao gồm: tài liệu
của môn học, các báo cáo của công ty, các trang báo mạng, tài liệu tham khảo
trên internet,...
Ngoài ra, nhóm cũng sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, tính toán
để xử lý số liệu; đồng thời, áp dụng các phương pháp định tính và định lượng
cùng với các công cụ: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận SPACE,
ma trận QSPM để phân tích dữ liệu thu được và đưa ra những đề xuất thích hợp.
1.4. Nội dung nghiên cứu:
Bài viết đi vào phân tích theo trình tự các phần như sau:
- Mục 1: Phần mở đầu
1


Mục 2: Giới thiệu về Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
Mục 3: Phân tích môi trường bên ngoài (thông qua ma trận EFE, CPM)
Mục 4: Phân tích môi trường bên trong (thông qua ma trận IFE)
Mục 5: Phân tích kết hợp - Hoạch định chiến lược phù hợp cho công ty (sử
dụng ma trận SWOT, SPACE và QSPM).
- Mục 6: Kết luận
- Mục 7: Nguồn tài liệu tham khảo
-

1.5. Đóng góp của đề tài:
Nhóm tin rằng bài nghiên cứu sẽ giúp SABECO nhận biết được tình hình hoạt
động kinh doanh của ngành bia và xác định được vị thế hiện tại của công ty trên
thị trường, đóng góp cho sự định hướng phát triển bền vững, lâu dài trong tương
lai. Từ bài viết này, các đề xuất về chiến lược có thể ứng dụng phù hợp trong giai
đoạn 2018 – 2025.
Bài viết có thể được dùng làm cơ sở tham khảo cho các đề tài nghiên cứu khác

có liên quan.
1.6. Hướng phát triển của đề tài:
Trong tương lai, nhóm mong muốn hoàn thiện hơn đề xuất và giải pháp của mình
thông qua việc được tiếp cận gần hơn và trao đổi với doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nhóm cũng muốn hướng đến nghiên cứu sâu hơn vào các chiến lược
đã lựa chọn như quy trình thực hiện, công tác kiểm tra và quản lý, đánh giá quá
trình thực hiện cũng như những thành tựu đạt được sau khi đã thực hiện chiến
lược.
2. Giới thiệu công ty:
2.1. Quá trình hình thành – phát triển:
Vào năm 1875, một người Pháp là Victor Larue lập ra một xưởng bia nhỏ tại Sài
Gòn. 35 năm sau, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh sản xuất bia,
nước ngọt, nước đá. Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào
hãng BGI của Pháp.
Ngày 17/05/1977, Bộ trưởng Bộ Lương thực và Thực phẩm ra quyết định số
845/LTTP giao Công ty Rượu Miền Nam tiếp nhận và quản lý toàn bộ nhà máy
của hãng BGI, và kể từ ngày 01/06/1977 được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài
Gòn, từ đây mở ra một thời kỳ phát triển mới.
Tháng 10/1985, nhà máy Bia Sài Gòn lắp đặt hệ thống chiết lon, cho ra đời sản
phẩm bia lon đầu tiên ở Việt Nam - Bia 333. Tháng 2/1992, nhà máy hoàn thành
lắp đặt đưa vào sản xuất dây chuyền chiết bia mới, công suất 30.000 chai/giờ và
bắt đầu dùng két nhựa thay thế két gỗ, kiểu dáng sản phẩm được thay đổi đa dạng
hơn.

2


Đến năm 1993, nhà máy Bia Sài Gòn trở thành Công ty Bia Sài Gòn sau khi sáp
nhập lần lượt các Nhà máy Nước đá Sài Gòn, Nhà máy Cơ khí Rượu Bia và Nhà
máy Nước khoáng Đakai.

Sang năm 2003, Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (SABECO) được thành
lập, trên cơ sở Công ty Bia Sài Gòn và tiếp nhận các thành viên: Công ty Rượu
Bình Tây, Công ty NGK Chương Dương, Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ và Công
ty Thương mại Dịch vụ Bia – Rượu NGK Sài Gòn.
Đến năm 2008, mô hình hoạt động của công ty được chuyển đổi qua quá trình cổ
phần hóa, Tổng công ty cổ phần SABECO được thành lập. Cũng trong năm này,
công ty chính thức khánh thành Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi, đương thời được
đánh giá là nhà máy bia hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.
Năm 2016, cổ phiếu SABECO chính thức được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng
khoán với mã chứng khoán là SAB.
Năm 2017 là một cột mốc quan trọng của SABECO, Bộ Công Thương tiến hành
thoái vốn, chuyển nhượng thành công 53.59% vốn cổ phần cho Công ty TNHH
Vietnam Beverage (công ty do Tập đoàn ThaiBev của tỷ phú Thái Lan Charoen
Sirivadhanabhakdi nắm giữ 49% vốn).
2.2. Tầm nhìn - sứ mệnh - giá trị cốt lõi:
2.2.1. Tổng quát:
Tuyên bố tầm nhìn giúp nhà quản lý trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở thành
cái gì?”. Xây dựng tuyên bố tầm nhìn là bước đầu tiên trong hoạch định chiến
lược, thậm chí là trước cả tuyên bố sứ mệnh.
Tuyên bố sứ mệnh là một “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp tương tự khác, giúp các công ty có thể xác định phạm vi
hoạt động của mình về sản phẩm và thị trường. Tuyên bố phải trả lời được câu
hỏi: “Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” và phải mô tả được giá trị cũng như
những ưu tiên của tổ chức. Một bản tuyên bố sứ mệnh sẽ phác thảo đường hướng
tương lai cho tổ chức.
*Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:
- Làm sáng tỏ mục đích của doanh nghiệp để tất cả cán bộ quản lý và nhân viên
thấu hiểu.
- Cung cấp nền tảng cơ sở cho tất cả hoạt động hoạch định chiến lược khác, bao
gồm đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong, thiết lập các mục tiêu, xây dựng

các chiến lược, lựa chọn giữa các chiến lược thay thế khác, đề ra các chính sách,
thiết lập cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực và đánh giá hiệu quả
thực hiện.
- Cung cấp định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn.
- Cung cấp một tiêu điểm chung cho tất cả các bên liên quan của công ty.
3


- Giải quyết bất đồng quan điểm giữa các nhà quản lý.
- Khuyến khích ý thức chia sẻ những mong đợi giữa các cán bộ quản lý và nhân
viên.
- Tạo một cảm giác có giá trị và dự định cho tất cả các bên liên quan.
- Tạo thành một tổ chức có trật tự, có nhiệt huyết xứng đáng để hỗ trợ và chung
tay phát triển.
- Nâng cao thành quả của tổ chức.
- Tạo sức mạnh tổng hợp giữa tất cả cán bộ quản lý và nhân viên.
2.2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi của SABECO:
❖ Tầm nhìn đến năm 2025:
Phát triển SABECO trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Quốc
gia, có vị thế trong khu vực và Quốc tế.
❖ Sứ mệnh:
Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới
Đề cao văn hoá ẩm thực của người Việt Nam
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng
Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và
xã hội
❖ Giá trị cốt lõi:

(1) Thương hiệu truyền thống: Sự vượt trội của một thương hiệu truyền thống

được xây dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng luôn được quan tâm
phục vụ và có nhiều sự lựa chọn. Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần gũi
cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp SABECO có một vị trí đặc biệt
trong lòng khách hàng.
(2) Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống
của SABECO. Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu
ích, bên cạnh đó chúng tôi luôn mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những
trách nhiệm trong công tác xã hội và bảo vệ môi trường bằng những hành động
thiết thực.
(3) Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng
có lợi”, và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Chúng tôi xây dựng
những chính sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài
với SABECO.

4


(4) Gắn bó: Đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.
Nơi mà mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến
để cùng hưởng niềm vui của thành công.
(5) Cải tiến không ngừng: Chúng tôi không thỏa mãn với những gì đang có mà
luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt
hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường. Thường
xuyên học tập, sáng tạo và đổi mới là phong cách của chúng tôi.
❖ Phân tích các thành phần của bản tuyên bố sứ mệnh:
- Về khách hàng: SABECO muốn đưa sản phẩm của mình đến với những người
tiêu dùng không chỉ ở Việt Nam mà còn ở trên thế giới.
- Về sản phẩm: đồ uống của SABECO bao gồm các dòng sản phẩm bia phổ
thông, cao cấp và nước giải khát. Đây là những sản phẩm được tiêu dùng rất
nhiều, đặc biệt ở Việt Nam, lại có tác động trực tiếp đến sức khỏe người dùng,

nên SABECO rất chú trọng và quan tâm, đề cao chất lượng và sự đảm bảo mà
sản phẩm đem lại.
- Về thị trường: SABECO không chỉ hướng tới riêng thị trường Việt Nam mà
còn mong muốn mở rộng thị trường ra thế giới.
- Về tồn tại, phát triển, lợi nhuận: Công ty không chỉ mong muốn nâng cao chất
lượng sản phẩm đồ uống mình cung cấp mà còn mong muốn rằng thông qua
những sản phẩm đó, công ty có thể phần nào nâng cao chất lượng cuộc sống của
người tiêu dùng, cung cấp thêm cho họ một sự lựa chọn an toàn. Ngoài ra công
ty cũng mong muốn sự phát triển của công ty sẽ đem lại lợi nhuận và lợi ích cho
các cổ đông và đối tác của công ty.
- Về triết lý: Đề cao văn hoá ẩm thực của người Việt Nam. Bên cạnh những lợi
ích mà sản phẩm phục vụ người dùng, SABECO hướng tới một sứ mệnh lớn
hơn thông qua sản phẩm bia và nước giải khát được dùng trong những bữa ăn,
những cuộc gặp gỡ để truyền tải phong cách ẩm thực Việt.
- Về tự khẳng định: SABECO mong muốn đem lại cho khách hàng chất lượng
đồ uống tối ưu nhất, không chỉ có giá thành hợp lý mà còn đảm bảo an toàn cũng
như bổ dưỡng. Ngoài ra, đối với SABECO, sự học tập, sáng tạo và đổi mới là
quá trình tích lũy không ngừng nghỉ để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.
- Về việc quan tâm đến hình ảnh trước công chúng: Công ty muốn mang đến
lợi ích thiết thực cho xã hội, xây dựng hình ảnh trước công chúng như một doanh
nghiệp vì lợi ích cộng đồng và đáng tin cậy.
-

Về quan tâm nhân viên: Công ty tạo ra công ăn việc làm cho người lao động
trong nước, cung cấp môi trường thuận lợi để nhân viên làm việc, phát triển bản
thân, được bảo đảm sức khỏe và tinh thần.

5

➢ Đánh giá: Theo như phân tích tầm nhìn sứ mệnh, kết hợp mở rộng tìm hiểu giá
trị cốt lõi của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh SABECO đã đáp ứng được 7 trên
9 tiêu chuẩn để đánh giá một bản tuyên bố sứ mệnh: có độ bao quát rộng; từ ngữ
phù hợp ngắn gọn, súc tích; hài hòa và truyền được cảm hứng cho người nghe;
đã xác định được sự tiện ích của sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty; có
định hướng lâu dài khi đặt mục tiêu đến 2025 và thể hiện mong muốn phát triển
đồ uống Việt Nam ra ngoài thế giới. Tuyên bố sứ mệnh của SABECO có 8 trên
9 thành phần cần thiết của một bản tuyên bố sứ mệnh vì chưa đề cập đến trách
nhiệm của công ty đối với môi trường. Ngoài ra, tuyên bố về giá trị cốt lõi của
công ty đi vào cụ thể và chi tiết hơn về sự quan tâm của họ đối với xã hội, công
chúng, hướng tới hợp tác và gắn bó lâu dài với những đối tác đồng hành và các
thành viên. Tuy nhiên, công ty cần chú trọng hơn đến việc bảo vệ môi trường,
nhất là trong bối cảnh vấn đề này đang rất được xã hội, nhà nước và quốc tế
quan tâm.
➢ Kết luận: Qua đây chúng ta nhận thấy được tầm quan trọng ban đầu của một
công ty khi vạch ra đúng đắn tầm nhìn, sứ mệnh mà mình muốn hướng tới, đặt
những nền móng đầu tiên vững chắc cho sự phát triển của công ty.
3. Phân tích môi trường bên ngoài:
3.1. Môi trường vĩ mô:
3.1.1. Môi trường chính trị:
Hệ thống luật pháp tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp ngay càng mạnh
mẽ. Trong bối cảnh nước ta thực hiện chính sách mở cửa, ký kết nhiều hiệp định
song phương và đa phương, các luật như luật chống độc quyền, quyền sở hữu trí
tuệ sẽ được chú trọng áp dụng. Điều này sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành
mạnh giữa các công ty trong ngành. Hiện nay, sự phát triển của các nhóm bảo vệ
lợi ích người tiêu dùng sẽ là thách thức đối với các doanh nghiệp vì điều này nâng
cao vị thế của người tiêu dùng, buộc công ty phải có trách nhiệm hơn về an toàn
vệ sinh sản phẩm, quảng cáo trung thực, có văn hóa. Bên cạnh đó, những quy
định về bảo vệ môi trường ngày càng được quản lý chặt chẽ đòi hỏi doanh nghiệp
phải quan tâm chú ý đến hệ thống xử lý chất thải, xây dựng hình ảnh thân thiện

với môi trường nhằm gia tăng uy tín.
Thuế tiêu thụ đặc biệt của bia đang có xu hướng tăng do thực trạng tỷ lệ tiêu thụ
bia luôn ở mức cao ngất ngưỡng.
3.1.2. Môi trường kinh tế:
3.1.2.1. Tăng trưởng GDP

6


Theo số liệu của Tổng cục Thống kê công bố chiều ngày 27/12, tổng sản phẩm
trong nước (GDP) năm 2017 ước tính tăng 6,81% so với năm 2016. Đây là mức
tăng trưởng cao nhất kể từ năm 2011 đến nay. Trong đó, quý 1 tăng 5,15%; quý
2 tăng 6,28%; quý 3 tăng 7,46%; quý 4 tăng 7,65%. Quy mô nền kinh tế năm
2017 theo giá hiện hành đạt hơn 5 triệu tỷ đồng, tương ứng hơn 220 tỷ USD, GDP
năm 2018 dự kiến 6,5 - 6,7%.

3.1.2.2. Thu nhập bình quân đầu người
Tổng cục Thống kê cũng cho biết, GDP bình quân đầu người ước tính đạt 53,5
triệu đồng, tương đương 2.385 USD, tăng 170 USD so với năm 2016. Theo dự
báo của Tổ chức Nghiên cứu Thị trường Euromonitor, GDP bình quân đầu người
tại Việt Nam sẽ tăng lên 3.750 USD vào năm 2030, tương ứng với mức tăng
3,5%/năm.
3.1.2.3. Tỷ lệ lãi suất
Năm 2017, lãi suất tiếp tục ổn định, lãi suất trái phiếu giảm nhưng chi phí vốn
thấp hơn, giúp nền kinh tế tăng trưởng tốt. Số liệu của Ủy ban Giám sát Tài chính
Quốc gia cho thấy lãi suất huy động VNĐ kỳ hạn trên 12 tháng phổ biến quanh
mức 6,4% - 7,2% một năm. Trong khi đó, lãi suất cho vay ở mức 6,8% - 11% một
năm.
Cũng theo cơ quan này, lãi suất tiền gửi huy động từ dân cư đã bắt đầu ổn định
từ năm 2015. Với thị trường vay vốn giữa các ngân hàng, lãi suất liên tục giảm

mạnh trong cuối năm 2017 và hiện ở mức rất thấp so với năm 2016. Điều này cho
thấy thanh khoản của hệ thống ngày càng tốt, dòng vốn đầu tư trở nên ổn định
hơn.
7


Bảng: Lãi suất cho vay sản xuất kinh doanh thông thường (%/năm)
Nhóm NHTM
NHTM Nhà
nước
NHTM cổ phần

Loại
tiền

2016

2017

Ngắn
hạn

Trung, dài
hạn

Ngắn
hạn

Trung, dài
hạn

VND

6,8 – 8,5

9,3 – 10,3

6,8 – 8,5

9,3 – 10,3

USD

2,8 – 4,3

4,9 – 6,0

2,8 – 4,2

4,6 – 6,0

VND

7,8 – 9,0

10,0 – 11,0

7,8 – 9,0

10,0 – 11,0

USD

4,2 – 4,8

5,0 – 6,0

4,0 – 4,7

5,0 – 6,0

Nguồn: SBV, RongViet Research

3.1.2.4. Tỷ lệ lạm phát
CPI bình quân năm 2017 tăng 3,53% so với năm 2016 nhưng thấp hơn tỷ lệ lạm
phát trung bình giai đoạn 2011-2017 là 6,5%.
CPI bình quân ba tháng đầu năm 2018 so với cùng kỳ năm trước tăng 2,82%.
Lạm phát cơ bản duy trì ổn định, tăng 1,38% so với cùng kỳ.
Dự báo lạm phát CPI so với cùng kỳ của các tháng từ tháng 12/2017 đến
tháng 11/2018 (%)

3.1.2.5. Tỷ giá trao đổi ngoại tệ
Cán cân thanh toán quốc tế năm 2017 thặng dư cao nhất trong 5 năm gần đây,
chủ yếu nhờ cán cân vốn tăng đột biến tới 85%. Nguyên nhân đến từ vốn đầu từ
gián tiếp nước ngoài tăng mạnh. Tuy nhiên cả năm 2018, cán cân thương mại có
thể bị tác động bất lợi do lo ngại về xung đột thương mại Mỹ Trung và chủ nghĩa
bảo hộ ngày càng gia tăng mạnh mẽ.
Tỷ giá USD/VND vẫn đang ổn định và tiếp tục được hỗ trợ bởi nguồn cung ngoại
tệ dồi dào. Từ đầu năm đến 29/03/2018, tỷ giá NHTM tăng khoảng 0,25%, tỷ giá
thị trường tự do tăng khoảng 0,4% so với đầu năm 2018. Tỷ giá trung tâm cuối

tháng 3 ở mức 22.463 VND/USD, tăng 0,21% so với cuối năm 2017.
8


3.1.2.6. Xu hướng thị trường chứng khoán
Thị trường chứng khoán Việt Nam vẫn đạt được nhiều kết quả nhất định trong 6
tháng đầu năm 2018, bất chấp sự biến động của thị trường chứng khoán thế giới.
Thông tin này được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đưa ra tại Hội nghị sơ kết
công tác 6 tháng đầu năm 2018 và chương trình công tác 6 tháng cuối năm 2018
ngày 11/7/2018 vừa qua. Trong đó, thị trường cổ phiếu có mức vốn hóa thị trường
đạt khoảng 3,9 triệu tỷ đồng, tăng 10,7% so với cuối năm 2017, tương đương
77,7% GDP. So với quý I/2018, thanh khoản thị trường này trong những tháng
gần đây có sự sụt giảm. Tuy nhiên, tính chung cả 6 tháng, giá trị giao dịch bình
quân của thị trường này vẫn cao, đạt hơn 8 nghìn tỷ đồng/phiên, tăng 60% so với
bình quân cả năm 2017.
Thị trường trái phiếu hiện có quy mô niêm yết đạt hơn 1 triệu tỷ đồng, tăng 4%
so với cuối năm 2017 (tương đương 21% GDP). Tổng giá trị giao dịch bình quân
đạt trên 10 nghìn tỷ đồng/phiên, tăng 19% so với bình quân năm 2017.
Thị trường chứng khoán phái sinh tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng khá, với tốc
độ tăng trưởng khối lượng hợp đồng bình quân đạt 48%. Tính chung 6 tháng đầu
năm 2018, khối lượng giao dịch bình quân thị trường chứng khoán phái sinh đạt
trên 45 nghìn hợp đồng/phiên. Đến nay, thị trường chứng khoán phái sinh đã có
hơn 35 nghìn tài khoản giao dịch phái sinh được mở, gấp 2 lần so với thời điểm
cuối năm 2017.
3.1.2.7. Thất nghiệp
Quý 1/2018, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước ước tính là 55,1
triệu người, tăng 586,8 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Lực lượng lao
động từ 15 tuổi trở lên khu vực thành thị là 17,7 triệu người, chiếm 32,2%, khu
vực nông thôn là 37,4 triệu người, chiếm 67,8%.
9

Tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm có xu hướng giảm dần qua các quý. Số người
thất nghiệp trong quý 1/2018 là 1,1 triệu người, tỷ lệ thất nghiệp chung của toàn
quốc khoảng 2,01% (tỷ lệ này của quý 1/2017 là 2,30%). Tỷ lệ thất nghiệp của
thanh niên là trên 7%.
3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội:
3.1.3.1. Nhân khẩu học:

Tính đến đầu năm 2018, dân số Việt Nam rơi vào khoảng 96 triệu dân (theo Liên
Hợp Quốc). Việt Nam đã ở trong thời kỳ dân số vàng trong suốt 29 năm qua và
trong tiếp tục 11 năm tới với tỷ lệ người trong độ tuổi lao động (15 - 64 tuổi) luôn
ở mức cao hơn 50% tổng dân số. Điều này vừa có lợi cho thị trường tiêu thụ bia,
nước giải khát, vừa có lợi cho nguồn nhân lực sản xuất và phát triển. Tuy nhiên,
theo nghiên cứu của World Bank và United Nations (UN), tỷ trọng người trong
độ tuổi lao động tại Việt Nam đã đạt đỉnh vào năm 2013 (70,31%) và bắt đầu đi
vào đà giảm dài hạn. Cụ thể, theo dự báo của UN, con số tuyệt đối về số người
trong độ tuổi lao động tại Việt Nam sẽ bắt đầu giảm từ năm 2035 trở đi và đến
2075 chỉ còn chiếm 57,64% tổng dân số.
Bên cạnh đó, tỷ trọng người cao tuổi (trên 64 tuổi) tại Việt Nam đạt mức 6,74%
trong năm 2015, khiến cho Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có tốc
độ dân số già đi nhanh nhất. Cũng trong dự báo của UN, số lượng người cao tuổi
sẽ tăng từ 6,4 triệu người trong năm 2016 lên đến 15,5 triệu người và chiếm hơn
14% tổng dân số vào năm 2035, biến Việt Nam từ một quốc gia có dân số trẻ
chuyển thành quốc gia có dân số già.
Với cơ cấu dân số già đi nhanh chóng như vậy, có thể nói rằng ngành bia cũng sẽ
bị ảnh hưởng khi tầng lớp tiêu thụ chính của ngành này là những người lao động,
chủ yếu trong độ tuổi 18 - 40. Việc tỷ trọng người cao tuổi ngày càng cao sẽ khiến
cho tiềm năng tiêu thụ của ngành bia trong tương lai cũng giảm dần.
10

3.1.3.2. Đô thị hóa:

Việt Nam là nước có tốc độ đô thị hóa nhanh nhất ở Đông Nam Á (vào khoảng
3,4%/năm). Năm 1986, cả nước chỉ có gần 12 triệu dân số đô thị. Con số này đã
tăng lên 31 triệu vào năm 2015, chiếm 34,3% tổng dân số và đóng góp vào hơn
một nửa GDP Việt Nam.
Sự chuyển dịch giữa nông thôn và thành thị sẽ tạo ra những thay đổi trong cơ cấu

nghề nghiệp, từ làm nông nghiệp sang phi nông nghiệp, và thay đổi diện mạo
cũng như chất lượng cuộc sống của người dân. Mức sống của người dân sẽ được
cải thiện và đồng thời nhiều loại hình dịch vụ có cơ hội phát triển sẽ khiến cho
thói quen tiêu thụ của người tiêu dùng thay đổi theo hướng chi tiêu nhiều hơn.
Như vậy, hoạt động tiêu thụ bia cũng sẽ tăng lên trong tương lai đi cùng với thời
kỳ đẩy mạnh đô thị hóa tại Việt Nam.Con người:
11


Về sức tiêu thụ, trong các năm gần đây, thị trường bia Việt Nam luôn lọt vào danh
sách các nước tiêu thụ bia nhiều nhất thế giới. Theo thống kê của Kirin Holdings,
Việt Nam đã tiêu thụ hơn 3,8 tỷ lít bia trong năm 2015, đứng thứ 11 thế giới về
tổng lượng tiêu thụ. Trong khu vực châu Á, nếu xét về mức tiêu thụ bình quân
đầu người, Việt Nam đang là nước tiêu thụ bia lớn thứ ba, chỉ sau Hàn Quốc và
Nhật Bản.
Tuy nhiên, nếu xét về tốc độ tăng trưởng, tổng lượng tiêu thụ bia của người dân
Việt Nam bắt đầu có dấu hiệu tăng chậm lại từ năm 2014. Nếu như trong giai
đoạn 2009 - 2013, lượng tiêu thụ bia hàng năm tăng với tốc độ vào khoảng 12%
- 14% thì đến 2014 và 2015, con số này chỉ dừng lại ở mức 5% - 6%/năm. Nguyên
nhân dẫn tới điều này có thể kể đến là càng về sau, mọi người bắt đầu quan tâm

đến sức khỏe hơn và lối sống lành mạnh hơn ngày càng thâm nhập sâu vào đời
sống người Việt Nam. Điều này cho thấy sức nóng trong thị trường bia Việt Nam
đã bắt đầu giảm nhiệt cũng như quy mô ngành đã lớn nên tốc độ tăng khó có thể
cao được như trước. Lượng tiêu thụ bia cũng như mức tiêu thụ bình quân đầu
người được dự kiến vẫn sẽ tăng lên trong những năm sắp tới, nhưng với tốc độ
chậm hơn nhiều so với giai đoạn mà thị trường Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ
trước đó.
Đi cùng với những thay đổi trong xu hướng tiêu thụ bia của thế giới, ngành bia
Việt Nam cũng có những biểu hiện rõ rệt của xu hướng cao cấp hóa. Trong giai
đoạn 2015 - 2020, bia trung cấp nội địa vẫn là phân khúc có lượng tiêu thụ nhiều
nhất. Tuy nhiên phân khúc bia cao cấp lại là phân khúc có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất. Nắm bắt xu hướng cao cấp hóa này, các công ty bia trong nước cũng
nỗ lực nhắm vào phân khúc cao cấp như SABECO với Saigon Special, Saigon
Lager,….Hình ảnh thương hiệu bia Sài Gòn từ lâu đã gắn liền và gần gũi với tầng
lớp người dân lao động Việt Nam, với các dòng bia trung cấp cùng với tâm lý
sính ngoại của một bộ phận không nhỏ người Việt Nam đã gây khó khăn cho
doanh nghiệp trong nỗ lực xâm nhập vào phân khúc bia cao cấp đang mang lại
biên lợi nhuận rất cao cho toàn ngành.
3.1.3.3. Văn hóa:
Bia không phải là sản phẩm truyền thống của nước ta nhưng từ khi được du nhập
vào thì nó đã nhanh chóng được người dân Việt Nam chấp nhận và trở thành thói
quen sử dụng phổ biến nhất là với nam giới. Việt Nam là một quốc gia có nền
văn hoá chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hoá phương Đông vì thế người Việt
Nam rất chú trọng đến quan hệ gia đình, bạn bè. Với nét văn hoá đó thì thói quen
dùng bia rượu trong các dịp lễ tết, cưới hỏi... là không thể thiếu - mang đậm nét
văn hoá phương Đông tốt đẹp. Ngoài ra, cũng vào các dịp lễ Tết, người Việt Nam
còn hay dùng bia rượu hay các loại nước giải khát làm quà biếu.
Tuy nhiên, trong giai đoạn hội nhập hiện nay, khi việc sử dụng hàng hóa ngoại
nhập không còn khó khăn như trước đây, điều này vô tình tạo nên tâm lý chuộng
12

hàng ngoại nhập hơn hàng nội địa của người Việt Nam. Mặc dù xu hướng “người
Việt Nam ưu tiên hàng Việt Nam” đang nổi lên trong thời gian trở lại đây, tâm lý
chuộng hàng ngoại của người dân thì không thể nào khắc phục ngay lập tức mà
cần phải có thời gian. Do đó, các doanh nghiệp phải biết nắm bắt thời cơ này, tạo
ta những sản phẩm chất lượng, mẫu mã bắt mắt, tạo được thương hiệu và uy tín
trong lòng người tiêu dùng.
Ngoài ra, người Việt Nam còn lưu giữ những hình thức tín ngưỡng dân gian như
thờ cúng ông bà tổ tiên, thờ Thành hoàng, thờ những người có công với dân tộc,
thờ thần, thánh,… Hoạt động này cũng góp phần tạo nên cơ hội tiêu thụ các sản
phẩm từ bia rượu, nước giải khát.
3.1.4. Môi trường công nghệ:
Công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội nhưng
cũng đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp.
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Đứng trước những thách thức đó, doanh nghiệp cần phải bắt kịp với những yêu
cầu mới liên tục của thời đại, để có thể cạnh tranh với không chỉ các hãng bia nội
địa mà còn các hãng khác trên thế giới.
Tuy nhiên tại Việt Nam, sự phát triển của công nghệ không cao, tình trạng trang
thiết bị còn lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều nên chất lượng sản phẩm
còn chưa đồng đều, năng suất thấp làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Ngoài
ra, trình độ tiếp cận công nghệ mới của ta còn khá thấp do hiện nay đội ngũ kĩ
thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới,
có đầy đủ trình độ để tiếp cận với những tiến bộ khoa học kĩ thuật của thế giới.
So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu triển khai,
chuyển giao công nghệ của nước ta còn khá yếu.

Mặt khác, chỉ riêng với mặt hàng bia, chất lượng bia cao cấp, trung cấp hay thấp
cấp phụ thuộc vào các yếu tố theo độ quan trọng sau:
- Chất lượng nguyên liệu đầu vào (malt, hoa bia, ngũ cốc…)
- Tỷ lệ malt so với các loại ngũ cốc khác (bia cao cấp thường có tỷ trọng malt cao
hơn các loại bia thấp cấp hơn)
- Thời lượng ủ bia (bia cao cấp thường có thời lượng ủ nhiều hơn)
- Thiết bị, công nghệ và công đoạn sản xuất không có sự khác biệt giữa các loại
bia cao cấp, trung cấp và thấp cấp.
Do vậy, các loại bia trong phân khúc cao cấp, trung cấp và thấp cấp khác biệt ở
chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào, tỷ lệ kết hợp các nguyên, phụ liệu và thời
13


lượng ủ bia của nhà máy. Yếu tố công nghệ không phải là một yếu tố trọng yếu
đối với ngành bia.
3.1.5. Môi trường tự nhiên:
Cũng giống như đầu vào của chuỗi giá trị ngành bia thế giới, bia sản xuất tại Việt
Nam cũng cần các nguyên liệu cơ bản là: malt, hoa bia và gạo. Do ngành sản xuất
các nguyên liệu này trong nước chưa phát triển, các doanh nghiệp bia nội địa phải
nhập khẩu phần lớn malt, hoa bia và men bia từ các nguồn cung nước ngoài. Việc
phải nhập khẩu phần lớn các nguyên liệu trọng yếu khiến cho các doanh nghiệp
này đối mặt với nhiều rủi ro như rủi ro biến động giá nguyên liệu đầu vào hay rủi
ro biến động nguồn cung nguyên liệu…
Do có đặc điểm khí hậu nóng ẩm và không có vùng thích hợp để trồng lúa mạch
trong nước, việc phát triển ngành sản xuất malt trong nước rất khó khăn.Tuy
nhiên, cầu và sức nóng của thị trường bia nội địa đã thu hút Tập đoàn Interflour,
tập đoàn sản xuất và cung ứng ngũ cốc lớn nhất Đông Nam Á, đầu tư xây dựng
nhà máy sản xuất malt tại Việt Nam. Vào ngày 05/07/2017, nhà máy sản xuất
malt lớn nhất Đông Nam Á được khánh thành tại Vũng Tàu với công suất ngày
càng được nâng cao, sẽ đáp ứng một phần nhu cầu malt của các hãng sản xuất bia

trong nước, giảm bớt gánh nặng nhập khẩu và lưu kho 3-6 tháng như hiện nay.
Tuy nhiên, số liệu trong bảng dưới đây cho thấy tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu
trên tổng chi phí sản xuất có xu hướng giảm qua các năm qua nhờ vào nỗ lực của
các doanh nghiệp trong việc theo dõi sát sao biến động thị trường và đa dạng hóa
nguồn cung, tránh rơi vào tình trạng thiếu hụt nguyên liệu đầu vào. Điều này góp
phần làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực từ việc thiếu hụt nguyên liệu đầu vào
đến giá cả, chất lượng và số lượng hàng bán.

Việt Nam nằm ở cửa ngõ của Đông Nam Á với khí hậu nhiệt đới gió mùa và các
ưu đãi về tự nhiên. Với bờ biển kéo dài, giáp biển Đông nên việc giao thương
14


giữa các nước thuận lợi, thu hút sư quan tâm đầu tư từ nước ngoài vào. Khí hậu
Việt Nam nhiệt đới nên nhu cầu bia cho giải khát là rất lớn. Theo thống kê cứ vào
hè thì hàng triệu lít bia được tiêu thụ.
Bên cạnh đó, nguồn nước phục vụ cho quá trình sản xuất ở nước ta luôn dồi dào
với hệ thống sông ngòi dày đặc. Tuy nhiên, hiện nay vấn đề nước ô nhiễm là vấn
nạn lớn nhất cho toàn xã hội, nhất là tại các khu công nghiệp. Cho nên phải có kế
hoạch bảo đảm nguồn nước sạch cho sản xuất lâu dài.
Ngoài ra, nước ta có ¾ là đồi núi, điều này đã ảnh hưởng không ít đến quá trình
và chi phí vận chuyển hàng hóa đến những vùng khác, đặc biệt là những vùng
cao, có địa hình hiểm trở hay các vùng nông thôn. Mặc dù vậy, SABECO đã có
thể khắc phục thách thức này khá ổn thỏa. Toàn bộ sản phẩm của SABECO cũng
được CTCP Vận Tải và Giao nhận Bia Sài Gòn chịu trách nhiệm vận chuyển.
Nhờ độ phủ mạnh, các sản phẩm bia của SABECO dễ dàng tiếp cận được với mọi
tầng lớp đối tượng khách hàng ở cả nông thôn và thành thị. Đây chính là lợi thế
cạnh tranh của SABECO so với các hãng bia khác, và cũng khiến cho SABECO
trở nên vô cùng hấp dẫn đối với nhiều hãng bia trong thương vụ thoái vốn đang
diễn ra của Bộ Công Thương.

Ngày nay, vấn đề môi trường và sức khỏe đang được quan tâm một cách cẩn
trọng. Vì vậy, với tư cách là một nhà máy sản xuất bia rượu nên nước thải ra hàng
ngày rất lớn, với yêu cầu xả thải đúng quy trình không chứa các chất độc hại.
Điều này tạo uy tín về thương hiệu, chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm. Tuy
nhiên mức chi phí bỏ ra không hề nhỏ.
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:
Ma trận EFE – External Factor Evaluation - cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
cũng như đánh giá các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
3.2.1. Các bước tiến hành:
Bước 1: Tổng hợp các yếu tố có được nhờ quá trình đánh giá môi trường bên
ngoài. Liệt kê tổng cộng từ 15 – 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và thách thức
đến công ty và ngành. Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức, càng chi tiết
càng tốt, khuyến khích sử dụng các con số phần trăm, tỷ số hoặc số tương quan.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố dựa trên mức độ quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đến thành công trong ngành, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng). Các cơ hội thường có trọng số cao hơn thách thức, tuy nhiên, khi
thách thức đặc biệt nghiêm trọng hoặc đe dọa, nó có thể được cho điểm cao. Điểm
số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thành
công và không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng thuận
nhóm. Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0

15


Bước 3: Cho điểm từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến
lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào. Với 4 =
phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 = phản
ứng kém. Xếp hạng được tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty.
Do đó, xếp hạng dựa vào công ty còn trọng số (bước 2) dựa vào ngành.

*Chú ý: có thể xếp hạng 1, 2, 3, 4 cho cả cơ hội và thách thức.
Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.
Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo
trọng số của công ty
*Đánh giá ma trận EFE: Trung bình của tổng điểm theo trọng số là 2,5 tương
ứng với mức phản ứng trung bình:
- Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty thấp hơn 2,5 cho thấy công ty phản
ứng không tốt đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài
- Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty cao hơn 2,5 thì công ty đã có những
chính sách phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường ngoài.
3.2.2. Thực hiện:
Từ cách tiến hành như trên, ma trận EFE của SABECO được xây dựng như sau:

MA TRẬN EFE
Trọng
số

Yếu tố chủ yếu

Điểm

Điểm theo
trọng số

CƠ HỘI
1

Có hơn 50% dân số Việt Nam đang nằm
trong độ tuổi lao động

0.07

3

0.21

2

Thu nhập khả dụng của người dân tăng

0.09

4

0.36

3

Những chính sách phát triển kinh tế, mở rộng
buôn bán với nước ngoài, khuyến khích phát
triển xuất nhập khẩu

0.06

3

0.18

4

Tỷ lệ tiêu thụ bia của Việt Nam nằm trong
top cao nhất thế giới

0.06

2

0.12

5

Tập quán sử dụng rượu bia trong các ngày lễ
và các dịp trọng đại

0.07

3

0.21

6

Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, hệ thống
sông ngòi,…thuận lợi cho việc mua bán

0.05

2

0.1

16


7

Hình ảnh thương hiệu bia Sài Gòn từ lâu đã
gắn liền và gần gũi với người Việt

8

Lãi suất cho vay ổn định

0.1

4

0.4

0.04

2

0.08

THÁCH THỨC
9

Dân số Việt Nam đang bị già hóa một cách
nhanh chóng

0.02

2

0.04

10

Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng

0.06

3

0.18

11

Tâm lý sính ngoại của người Việt Nam

0.07

2

0.14

12

Giá nguyên liệu đầu vào tăng cao

0.03

3

0.09

13

Vị thế của người tiêu dùng tăng

0.04

3

0.12

14

Quy định bảo vệ môi trường ngày càng chặt
chẽ

0.02

1

0.02

15

Thuế tiêu thụ đặc biệt của bia có xu hướng
tăng

0.1

2

0.2

16

Hội nhập kinh tế đòi hỏi sản phẩm đạt những
quy chuẩn quốc tế

0.03

3

0.09

17

Công nghệ còn lạc hậu, khả năng tiếp thu
công nghệ thấp

0.09

2

0.18

TỔNG

1.00

2.72

Tổng điểm Ma trận EFE của SABECO đạt 2,72 điểm trên mức trung bình 2,5
điểm – nghĩa là Công ty phản ứng khá tốt với các cơ hội và thách thức từ môi
trường bên ngoài. Tuy nhiên, so với mức điểm tối đa là 4 thì công ty vẫn nên tiếp
tục cố gắng cải thiện để nâng cao mức điểm của mình hơn nữa.
Để làm rõ hơn, một vài yếu tố tiêu biểu với điểm số cao sẽ được phân tích sau
đây:
 Thu nhập khả dụng của người dân tăng:
Vì GDP đầu người của nước ta có xu hướng ngày càng tăng nên thu nhập khả
dụng và mức sống của người dân theo đó phát triển, biểu hiện ở việc phân khúc
bia cao cấp có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các phân khúc bia.

17


→ SABECO đã phản ứng tốt trước xu thế này bằng cách cho ra mắt nhiều phân
khúc bia khác nhau như dòng bia cao cấp có thêm Saigon Special, Saigon Lager,...
nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu ngày càng thay đổi và nâng cao của người dân.
 Tập quán sử dụng rượu bia trong các ngày lễ và các dịp trọng đại:
Người Việt thường có thói quen tụ họp gia đình vào các dịp quan trọng như lễ,
Tết và thường sử dụng các loại nước giải khát, đặc biệt là bia vào những dịp này.
Ngoài ra, việc sử dụng bia, rượu để làm quà biếu cũng rất phổ biến.
→ Nhận ra được tập quán này, SABECO đã cho ra mắt những phiên bản giới hạn
với bao bì đẹp, bắt mắt dành cho ngày lễ Tết và cũng cho ra những đoạn quảng

cáo với chủ đề và nội dung đánh trúng vào tâm lý chú trọng bạn bè, gia đình của
người Việt Nam.
 Vị thế của người tiêu dùng tăng:
Các nhóm bảo vệ lợi ích người tiêu dùng đang ngày càng phát triển dẫn đến việc
vị thế người tiêu dùng tăng cộng với sự gia tăng độ khó tính do có nhiều sự lựa
chọn sản phẩm, những điều này sẽ trở thành thách thức lớn đối với các doanh
nghiệp.
→ SABECO đã phản ứng khá tốt với xu hướng này bằng cách đặt việc tạo ra các
sản phẩm an toàn, bổ dưỡng trở thành 1 trong những sứ mệnh của công ty: “Nâng
cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất
lượng cao, an toàn và bổ dưỡng”. Điều này giúp người tiêu dùng phần nào tin
tưởng hơn vào chất lượng của sản phẩm.
3.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter:
3.3.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
3.3.1.1. Công ty sản xuất bia Heineken:
Là công ty gia đình xuất xứ từ Hà Lan, có lịch sử trên 150 năm, Heineken Việt
Nam được thành lập năm 1991, liên doanh giữa Tổng Công ty Thương mại Sài
Gòn (SATRA) và Heineken, trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ 2 với hơn 3000
nhân viên và đã đóng góp 0,88% GDP cho Việt Nam.
Sản xuất và phân phối các nhãn hiệu bia: Heineken, Tiger, Larue, BGI, BIVINA,
Desperados, Affligem, nước táo lên men Strongbow.
Hiện công ty đang vận hành 6 nhà máy bia trên khắp Việt Nam tại các khu vực
như: Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quận 12 TP.HCM, Vũng Tàu, Tiền Giang
❖ Điểm mạnh:
- Bằng cách tận dụng quy mô toàn cầu đồng thời thích ứng với thị trường trong
nước, Heineken Vietnam Brewery có lợi thế về tiếp thị và xây dựng thương
hiệu, tận dụng được các chiến lược tiếp thị từ công ty mẹ.

18

- Hợp tác trên quy mô toàn cầu với Facebook, Heineken đã trở thành thương
hiệu phổ biến nhất Việt Nam nhờ đầu tư tài trợ các sự kiện lớn về âm nhạc
hoặc bữa tiệc giao thừa.
- Hệ thống phân phối tối ưu được thiết kế để đảm bảo các nhà phân phối sẽ tập
trung vào khu vực của mình thay vì tìm cách thâm nhập khu vực của nhau.
Bằng cách đó, Heineken Vietnam Brewery quản lý hiệu quả giá bán tại
khoảng 250 nhà phân phối và bán lẻ, trong đó các nhà phân phối được hưởng
biên lợi nhuận là 3 - 4%.
- Heineken Vietnam Brewery cũng có lợi thế vượt trội so với các công ty bia
trong nước là nhờ việc ký kết hợp đồng mua nguyên liệu trên thế giới một
cách tập trung. Có đến 50% hợp đồng mua nguyên liệu của Heineken Vietnam
Brewery là do công ty mẹ ký kết. Điều này cho phép công ty có lợi thế về chi
phí nguyên liệu đầu vào.
3.3.1.2. Tổng Công ty Bia – Rượu – NGK Hà Nội (HABECO):
Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, có tiền thân là nhà máy bia
Hommel (1890), thành lập ngày 6/5/2003 theo quyết định số 75/2003/QĐ-BCN,
trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và các thành viên.
Tổng Công ty đặt trụ sở tại 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội cùng với nhà
máy bia tại Mê Linh, Hưng Yên.
Các sản phẩm chính của công ty: Bia Hà Nội, Bia Hơi, Beer Lager, Bia Trúc Bạch
Classic
❖ Điểm mạnh:
- Có hương vị đặc trưng, thơm ngon, đậm đà và êm dịu đã và đang chinh phục
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước.
- Tiên phong trong hoạt động kinh doanh, hình thành văn hóa kinh doanh mới
sáng tạo và đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng và người tiêu dùng.
Đồng thời xây dựng hệ thống phân phối phát triển thị trường, các chi nhánh
để đưa bia tới người tiêu dùng tại các địa phương.
3.3.1.3. Công ty Sapporo Breweries:

Là thương hiệu bia lâu đời nhất tại Nhật Bản, thành lập ở Sapporo - Nhật Bản
năm 1876, bởi Seibei Nakagawa. Năm 1977, thương hiệu bia Sapporo "Black
Label" được giới thiệu lần đầu tiên và nhanh chóng trở thành sản phẩm chủ lực
của công ty cho đến ngày nay.
Sapporo gia nhập Việt Nam từ năm 2010 trên cở sở hợp tác giữa tập đoàn Sapporo
Nhật Bản và tổng công ty thuốc lá Việt Nam (Vinataba), có nhà máy Bia Sapporo
Việt Nam tại Đức Hòa, Long An.
Lĩnh vực kinh doanh chính của Sapporo gồm có Bia rượu, Thực phẩm và Nước
giải khát, Nhà hàng và Bất động sản.

19


Những dòng sản phẩm chính của Sapporo: Sapporo Premium Beer và Bia tươi
Sapporo.
❖ Điểm mạnh:
- Hiện có 250 nhà hàng Nhật tại TP.HCM và tất cả đều bán bia Sapporo. Từ
các nhà hàng Nhật này, sản phẩm dần được mở rộng ra nhiều cửa hàng khác
trên toàn khu vực TP.HCM. Đó là chiến lược ban đầu mà công ty áp dụng và
thấy rằng hiệu quả, tức là đi lên từ giá trị cốt lõi của Nhật Bản.
- Sapporo có trung tâm nghiên cứu và phát triển, không ngừng tạo ra những giá
trị tiên phong trong khoa học - công nghệ, hợp tác, kiểm tra nguyên liệu chặt
chẽ với các nông trại (đảm bảo nguyên liệu đầu vào phải có chất lượng, đáp
ứng tiêu chuẩn của Sapporo, có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng), cải tạo giống lúa
mạch và hoa bia, hướng dẫn kỹ thuật và sử dụng các thành phần nguyên liệu
tốt nhất.
- Nắm giữ công nghệ “Fresh Keep” nhằm giảm thiểu lượng ô-xy trong nước
bia để sản phẩm giữ được hương vị tinh túy cũng như kéo dài thời hạn sử
dụng, bảo quản sản phẩm.
- Nhà máy và quy trình sản xuất bia Sapporo được giám sát theo tiêu chuẩn

Nhật bởi chính những chuyên gia người Nhật. Đội ngũ nhân viên Việt Nam
được đào tạo kỹ lưỡng về kiến thức, kỹ thuật và ý thức bảo đảm chất lượng
trong các khâu sản xuất, nhằm cung cấp cho thực khách hương vị thuần túy
của dòng bia lâu đời nhất tại Nhật Bản.
3.3.2. Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng:
Theo Hiệp hội Bia, Rượu, Nước giải khát Việt Nam (VBA), lượng tiêu thụ bia
năm 2017 của cả nước đã đạt hơn 4 tỉ lít, bình quân mỗi người Việt uống gần 45
lít bia trong năm, được xếp hạng là 1 trong 10 thị trường bia lớn nhất thế giới, và
cũng là thị trường đầy hứa hẹn cho nhiều đối thủ muốn gia nhập.
Bên cạnh việc đối đầu với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, sự xuất hiện
của các đối thủ mới đầy tiềm năng từ hiện tượng liên doanh giữa các công ty trong
nước và công ty nước ngoài chính là một mối nguy hiểm tiềm ẩn cho SABECO.
Có thể kể đến Bia Zorok - sản phẩm liên doanh giữa Vinamilk và SAB Miller
(Singapore) với vốn đầu tư 45 triệu USD. Nhà máy sản xuất bia tại Bình Dương
đạt công suất 100 triệu lít/năm. Theo nhận xét của người tiêu dùng thì sản phẩm
bia Zorok là một làn sóng mới cho thị trường bia với lời giới thiệu – bia không
cồn đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam, bia có thiết kế đẹp, sản xuất theo tiêu
chuẩn quốc tế, hơn nữa, không có vị đắng như các loại bia truyền thống nên đã
thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng. Các sản phẩm bia Zorok được phân
phối thông qua 5.000 đại lý của Vinamilk trên toàn quốc, một mạng lưới kênh
phân phối lớn của Việt Nam. Điều này chứng tỏ rằng đây là một đối thủ mà
SABECO cần lưu tâm.
3.3.3. Tiềm năng phát triển từ các sản phẩm thay thế:
20


Bia là một loại sản phẩm thứ yếu. Tại Việt Nam, bia nhằm thỏa mãn các nhu cầu:
gặp gỡ, tiếp đãi gia đình, bạn bè, đối tác.
Nhóm các đồ uống có cồn có thể thay thế bia bao gồm rượu vang, rượu chưng
cất, đồ uống lên men.

Đồ uống có cồn như bia, rượu còn có thể được thay thế bởi các sản phẩm giải
khát khác do người dùng gặp vấn đề về sức khỏe hoặc vấn nạn xã hội do bia, rượu
gây ra. Họ có xu hướng đến các sản phẩm khác như cà phê, trà, nước thảo mộc,
thể thao. Các sản phẩm này có thể đáp ứng những nhu cầu trên, ngoài ra được nữ
giới ủng hộ hơn thay vì bia, rượu.
3.3.4. Quyền thương lượng của nhà cung cấp:
Nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào có chất lượng cao, đồng thời chủ động
được nguồn nguyên liệu đáp ứng đầy đủ và kịp thời cho hoạt động sản xuất với
mức chi phí hợp lý, SABECO quyết định đa dạng hóa nguồn cung nguyên vật
liệu. Công ty đã tích cực tìm kiếm và hợp tác với nhiều nhà cung cấp có năng lực,
uy tín trong và ngoài nước.
Các nguyên vật liệu chính như malt, hoa bia, houblon, enzyme chủ yếu có nguồn
gốc từ các quốc gia trong khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ. Các nhà cung cấp
nguyên vật liệu nhập khẩu cho SABECO đều được đánh giá là nổi tiếng và có uy
tín. Đối với nguyên liệu malt, SABECO chủ yếu hợp tác với Công ty Thái Tân,
một nhà cung cấp lấy nguồn nguyên liệu từ nhà sản xuất malt lớn nhất của Úc –
Joe White Malting. Để giảm rủi ro về nguồn cung nguyên vật liệu nước ngoài,
SABECO cũng ký kết với Công ty Cổ phần Đường Man, doanh nghiệp đầu tiên
tại Việt Nam và Đông Nam Á sản xuất malt.
Về bao bì, SABECO hợp tác với các nhà sản xuất bao bì hàng đầu tại Việt Nam
như Công ty liên doanh TNHH Crown Sài Gòn và Crown Hà Nội, các thành viên
của Tập đoàn Crown Holdings tại Mỹ. Bên cạnh đó, vào năm 2009, Công ty cổ
phần bao bì SABECO - Sông Lam được khánh thành đã giúp công ty giảm sự
phụ thuộc đối với các nhà cung ứng bên ngoài.
Việc ra đời Nhà máy Bao bì SABECO – Sông Lam với trang thiết bị hiện đại đã
giúp công ty có thể tự cung cấp bao bì, tránh tình trạng bị chèn ép giá từ nhà cung
ứng. Ngoài ra, điều này cũng góp phần làm giảm chi phí sản xuất của doanh
nghiệp, tạo thuận lợi trong việc điều phối thị trường, tăng nguồn thu nhập, nâng
cao chất lượng, hạ giá thành, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Mặt khác, với các nguồn nguyên liệu đầu vào trọng yếu để sản xuất bia thì

SABECO vẫn còn trong tình trạng thụ động do khí hậu và địa hình Việt Nam vốn
không thích hợp để phát triển vùng nguyên liệu lúa mạch, hoa bia. Thêm vào đó,
giá cả nguyên liệu sản xuất có thể biến động do ảnh hưởng mùa vụ, thời tiết xấu.
Vì vậy, SABECO cần phải xem trọng hơn sức mạnh của nhà cung ứng.
3.3.5. Quyền thương lượng của khách hàng:
21