Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ TUYẾT NGA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Mã số: 8.34.03.01

Đà Nẵng - 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đƣờng Nguyễn Hƣng

Phản biện 1: PGS.TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH
Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ GIANG

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
vào ngày 24 tháng 8 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành dệt m y à ngành c đ ng g p ớn vào kim ngạch xuất khẩu
của Việt Nam. Theo số liệu từ Hải quan Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu dệt
may Việt N m năm 2017 đạt 31,3 tỷ USD, chiếm tỷ lệ 14,5% kim ngạch
xuất khẩu toàn quốc, đứng thứ 2 về kim ngạch xuất khẩu sau xuất khẩu điện
thoại các loại và linh kiện. Vì thế khi Việt Nam gia nhập CPTPP thì ngành
dệt may là một trong những ngành chịu ảnh hưởng to lớn, bên cạnh việc
được hưởng những ưu đãi về mở rộng thị trường, thuế quan, nguồn nguyên
vật liệu đ dạng... thì ngành dệt may sẽ phải đối mặt với những thách thức
lớn của các đối thủ đến từ các quốc gia trong CPTPP.
Các doanh nghiệp trong ngành dệt may muốn đứng vững trước sự
cạnh tranh gay gắt từ các hãng thời tr ng nước ngoài tại thị trường trong
nước cũng như phát triển mạnh mẽ thị phần ở các quốc gia khác thì việc
nâng cao thành quả hoạt động là một trong những điều tiên quyết cần thực
hiện. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những giải pháp phổ biến, tối
ưu

iên tục được hoàn thiện từ các nhà nghiên cứu cũng như các do nh

nghiệp trên khắp thế giới. Hiện n y, trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, các
doanh nghiệp đã triển khai hệ thống BSC để đánh giá thành quả hoạt động
như VNPT Quảng Ngãi; VinaSoy thuộc Công ty Cổ phần đường Quảng
Ngãi đã và đ ng đạt được những thành quả rõ rệt.
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, là một trong những doanh nghiệp
dệt may dẫn đầu tại tỉnh Quảng Ngãi tuy nhiên trong những năm gần đây
thành quả kinh doanh có phần giảm sút, ngoài những nhân tố chủ quan bên

cạnh đ phải kể đến việc doanh nghiệp chư c được một hệ thống đánh giá
thành quả hoạt động một cách hợp lý, dẫn đến lúng túng trong việc triển
khai kế hoạch cũng như các giải pháp điều chỉnh cho phù hợp. Từ thực tế
nêu trên, tôi chọn đề tài "Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi".Nhằm hỗ trợ
doanh nghiệp triển khai một giải pháp đánh giá thành quả hoạt động hiệu


2
quả, nâng c o công tác quản lý, triển khai kế hoạch, kịp thời đư r các
quyết định; giải pháp phù hợp từ đ nâng c o năng ực cạnh tr nh đ n chào
những cơ hội và thách thức mới từ CPTPP.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này thực hiện nhằm mục đ ch: Tổng hợp và hệ thống hoá
những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp. Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.Vận dụng thẻ điểm cân bằng một
cách phù hợp đối với điều kiện thực tế tại Công ty.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Các chỉ tiêu đo ường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần 28 bao
gồm cả thước đo tài ch nh và phi tài ch nh
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung vào lý thuyết của Thẻ điểm cân bằng và vận dụng nó
vào trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28
Quảng Ngãi.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định t nh để thực hiện
đề tài.
u n dữ liệu thứ cấp: Sách, các giáo trình về Thẻ điểm cân bằng,
các công trình nghiên cứu, các báo cáo tổng hợp chuyên ngành....

Ngu n dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp sử dụng trong luận văn b o gồm
các số liệu, dữ liệu thu thập từ thực tế quan sát và phỏng vấn tại Công ty Cổ
phần 28 Quảng Ngãi.
6. Ý nghĩa thực tiễn
- Đem đến một góc nhìn thực tiễn cho việc áp dụng BSC tại các
doanh nghiệp đị phương một cách hiệu quả.
- Giúp Công ty cổ phần 28 có thể vận dụng thành công thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động để nâng cao công tác kiểm soát,
đánh giá, định hướng chiến ược phù hợp.


3
7. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đo ường và đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
Chương 3: Vận dụng BSC trong đo ường, đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ VẬN
DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế
hoạch và quản trị chiến ược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi
lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm
nhìn và chiến ược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và

bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để
ra.
1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩa của BSC
Chức năng đầu tiên củ BSC đ

à được sử dụng như một công cụ đo

ường khi lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi giáo sư K p n.
S u đ , BSC được giới thiệu thêm chức năng quản trị chiến ược vào năm
1996 sau quá trình nghiên cứu và phát triển của Kaplan. Chức năng thứ ba
cũng được giới thiệu bởi K p n vào năm 2000 đ
thông.
1.2. Những nội dung chính của BSC
1.2.1. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Khía cạnh tài chính

à chức năng truyền


4
Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính
mà nó còn là một khía cạnh rất quan trọng trong BSC. Các số liệu tài
chính được t nh toán ch nh xác và đúng thời hạn uôn à ưu tiên hàng đầu.
Bởi các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ phản ánh việc thực thi chiến ược
đã được cụ thể bằng hành động trong những khía cạnh khác c đạt được
những thành quả trọng yếu hay không. Mục tiêu của khía cạnh tài chính
thường liên quan tới Doanh thu, Chi phí, Lợi nhuận như: Lợi nhuận đạt
được, tốc độ tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu...
Khía cạnh khách hàng
Triết lý quản trị hiện đại uôn đánh giá c o tầm quan trọng của khách

hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây à những chỉ số rất quan
trọng vì nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp
khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ
điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ổn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong
tương i dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn đến đâu.
Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trường và đối tượng
khách hàng mục tiêu cùng các thước đo phù hợp, nhà quản trị sẽ tạo r được
cầu nối chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đ đem đến giá trị bền
vững trong tương

i cho do nh nghiệp. Một số thước đo điển hình trong

khía cạnh này như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành
của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đ cũng c
những thước đo iên qu n tới việc công ty đem đến giá trị cho khách hàng
như: gi o hàng đúng hoặc sớm hơn c m kết, hàng hoá được gi o đảm bảo
đúng yêu cầu của khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản phẩm
uôn được cải tiến để phù hợp với nhu cầu của thị trường...
Khía cạnh quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được
các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội,
kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả


5
và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu
nó giúp doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo ường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có

ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các
mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Khía cạnh đào tạo và phát triển
Khu vực này kiểm tra tình hình của công ty về đào tạo nhân viên về
các công nghệ thay đổi nh nh ch ng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp
họ phát triển và đ ng g p, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để
thúc đẩy đổi mới. Bạn cũng c thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản
ứng với sự th y đổi nh nh như thế nào và mất b o âu để một nhóm phát
triển một sản phẩm mới và đư n r thị trường.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các
yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành củ nhân viên, đào
tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo
ường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và
quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được
xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố
thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan
đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
1.2.2. Kết nối các khía cạnh trong đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động
1.3. Tổng quan về thành quả hoạt động
1.3.1. Khái niệm về thành quả hoạt động
Thành quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả đo ường quá trình
thực hiện các mục tiêu của DN trong một gi i đoạn bằng các tiêu chí tài
ch nh và phi tài ch nh. Qu đ giúp do nh nghiệp c thêm các thông tin để
thực hiện các mục tiêu quản trị.


6
1.3.2. Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp
Đo ường thành quả hoạt động còn được hiểu là sự đo ường thành

quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu. Thông thường
sẽ dự trên 3 tiêu ch để đo ường thành quả hoạt động: đo ường hiệu quả
tài chính, đo ường hiệu quả kinh do nh, đo ường hiệu quả tổng hợp.
1.4. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của
doanh nghiệp
1.4.1. Khía cạnh tài chính
Mục tiêu của khía cạnh tài chính
Những mục tiêu và thước đo tài ch nh phải đ ng một v i trò kép:
chúng phải vừ xác định được hiệu quả hoạt động tài ch nh được kỳ vọng từ
chiến ược, vừ đ ng v i trò mục đ ch cuối cùng cho các mục tiêu và thước
đo về tất cả các kh cạnh khác củ thẻ điểm.
Lý thuyết chiến ược kinh do nh đề xuất một vài chiến ược khác
nh u mà các đơn vị kinh do nh c thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần
mạnh mẽ cho tới việc củng cố, th nh ý và th nh toán hàng tồn. Một cách
đơn giản thì sẽ c 3 gi i đoạn s u đây:
+ Tăng trưởng (growth)
+ Duy trì (sustain)
+ Thu hoạch (h rvest)
Thước đo của khía cạnh tài chính
Với mỗi chiến ược trong b gi i đoạn tăng trưởng, duy trì và thu
hoạch, thì c b chủ đề tài ch nh thúc đẩy chiến ược kinh do nh, cụ thể à:
 Tăng trưởng do nh thu và tập hợp sản phẩm
 Giảm chi ph /cải thiện năng suất
 Sử dụng tài sản/chiến ược đầu tư
1.4.2. Khía cạnh khách hàng
Mục tiêu của khía cạnh khách hàng
Trong kh

cạnh khách hàng củ Thẻ điểm cân bằn , các công ty

nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã ự chọn để cạnh


7
tr nh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn ực sẽ cung cấp thành
phần do nh thu trong các mục tiêu tài ch nh củ công ty. Kh

cạnh khách

hàng cho phép các công ty iên kết các thước đo kết quả khách hàng ch nh
củ họ – sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng,
sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng
và phân khúc thị trường mục tiêu.
hóm thước đo trọn tâm về khách hàn
Nh m thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng à chung nhất đối
với tất cả các oại hình tổ chức. Nh m thước đo trọng tâm b o gồm các
thước đo về:
 Thị phần
 Giữ chân khách hàng
 Thu hút khách hàng mới
 Làm hài lòng khách hàng
 Khả năng sinh ời từ khách hàng
1.4.3. Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC
Mục tiêu củ các công ty trong quá trình hoạt động à cố gắng cải
thiện chất ượng, giảm chu trình thời gi n, tăng năng suất, tối đ h

năng

ực xử ý nguyên iệu đầu vào, và giảm chi ph cho các quy trình kinh do nh
củ họ.

Chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội tại
Mô hình chuỗi giá trị chung, c thể dùng àm mẫu cho các công ty
điều chỉnh khi xây dựng kh cạnh quá trình kinh do nh nội tại, b o gồm b
quá trình kinh doanh chính:
 Đổi mới
 Hoạt động
 Dịch vụ s u bán hàng
1.4.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển
Kh

cạnh thứ tư và cũng à cuối cùng củ Thẻ điểm cân bằn phát

triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển


8
củ tổ chức. Các mục tiêu được xác ập trong các kh cạnh tài ch nh, khách
hàng, và các quy trình kinh do nh nội bộ chỉ r tổ chức cần hoàn thiện mình
trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động m ng t nh đột
phá. Các mục tiêu trong kh cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ
tầng cần thiết để hiện thực h

những mục tiêu đầy th m vọng đề r trong

b kh cạnh còn ại. Các mục tiêu này ch nh à động ực cho phép đạt được
kết quả tốt trong b kh cạnh đầu tiên củ thẻ điểm.
Kh

cạnh học tập và tăng trưởng tập trung vào b thành phần chủ

yếu:
– Năng ực nhân viên
– Năng ực củ hệ thống thông tin
– Động ực phấn đấu, gi o trách nhiệm, khả năng iên kết.
1.5. Các bƣớc triển khai, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp
Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch
Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Xây dựng bản đ chiến lược (Strategy Map)
Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
Thiết lập các chỉ tiêu
Đề xuất sáng kiến và phát triển các chươn trình hành động
Phân bổ n ân sách cho các chươn trình hành động
Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng
ẾT UẬN CHƢƠNG 1
Qu Chương 1, tác giả đã trình bày những nội dung cơ bản về thẻ
điểm cân bằng (BSC), một công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hiện thực hoá tầm nhìn chiến ược thành những hành động cụ thể bằng cách xây dựng hệ thống mục
tiêu, th ng đo, chỉ tiêu trên bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy
trình kinh doanh nội bộ; Đào tạo và phát triển.


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐO ƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần 28
Quảng Ngãi

2.1.3. Đặc điểm của ngành dệt may hiện nay
Thuận lợi
Theo phân tích của các chuyên gia dựa trên nhu cầu dệt may toàn
cầu và tại một số thị trường nhập khẩu lớn, Năm 2019 hứa hẹn sẽ tiếp tục là
năm khởi sắc của Ngành Dệt may Việt Nam với những lợi thế đến từ các
hiệp định CPTPP, FTA và chiến tr nh thương mại Mỹ - Trung.
Khó khăn
Tuy vậy, vẫn tồn tại không ít thách thức cho ngành Dệt m y, đặc biệt
trong bối cảnh kinh tế thế giới tăng trưởng chậm với nhiều bất ổn, sự gia
tăng của chủ nghĩ bảo hộ cùng nhiều hạn chế nội tại của ngành cần được
khắc phục.
Lợi thế cạnh tranh về nhân công giá rẻ suy giảm kéo theo đơn hàng
có thể dịch chuyển sang các thị trường lân cận như B ng desh, P kist n,
Campuchia, Myanmar...
Vị thế của của công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi so với các doanh
nghiệp cùng ngành
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi là một trong những đơn vị thành
viên của Công ty TNHH MTV Tổng Công ty 28. Sau gần 13 năm hoạt động
theo mô hình Công ty cổ phần, Công ty được Tổng Công ty 28 đánh giá à
một trong những đơn vị hoạt động hiệu quả và à một trong những doanh
nghiệp may mặc hàng đầu của miền Trung.
2.1.4. Đặc điểm bộ máy kế toán


10
2.2. Thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động
Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp Dệt may hàng
đầu khu vực miền Trung. Công ty cụ thể hoá bằng các chỉ tiêu trong năm

2019 như s u:
- Do nh thu tăng trưởng 5%/năm.Thu nhập người

o động tăng từ

7%/năm, năm 2019 phấn đấu thu nhập từ 7,0 đến 7,5 triệu
đồng/người/tháng. Trả cổ tức cho các cổ đông từ 5% trở lên.
2.2.2. Quan điểm về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
Đối với B n ãnh đạo Công ty thì việc đánh giá thành quả hoạt động
sản xuất kinh doanh hằng năm đ ng một vai trò rất quan trọng trong việc ra
các quyết định quản trị. Công ty hiện tại vẫn sử dụng các thước đo tài ch nh
truyền thống để đánh giá kết quả hoạt động.
2.2.3. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh tài chính
Thực trạng khía cạnh tài chính
Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
TT

Họ và tên

Số

Số cổ phần nắm giữ

Tỷ lệ/VĐ

lƣợng
1

Cổ đông trong nƣớc

235

1.511.097

100,00%

1.1

Tổ chức

1

1.164.747

77,08%

1.2

Cá nhân

234

346.350

22,92%

Cổ đông nƣớc ngoài

-

-

-

2.1

Tổ chức

-

-

-

2.2

Cá nhân

-

-

-

Cổ phiếu quỹ

-

-

-

235

1.511.097

100,00%

2

3

Tổng cộng

Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi


11
Cơ cấu cổ đông củ công ty cô đặc, chỉ có hai tổ chức và cá nhân
nắm trên 5% cổ phần của Công ty, về phía tổ chức là công ty TNHH MTV
Tổng công ty 28 (77,8%) và cá nhân ông Bùi Văn Hoá (8,37%).
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời
Đơn vị

Chỉ tiêu

2017

2018

%

(20,35)

37,29

%

(4,10)

8,49

Đồng/CP

(2.505)

4.543

tính

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH bình
quân (ROE)
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản
bình quân (ROA)
+ Thu nhập trên vốn cổ phần EPS

Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
Qua Bảng trên ta thấy hiệu quả hoạt động củ đơn vị trong năm 2018

đã được cải thiện rõ rệt so với năm 2017 Đây à dấu hiệu hồi phục tích cực,
bước đầu cho thấy những th y đổi của Ban lãnh đạo đi đúng hướng đáp ứng
được kỳ vọng của các cổ đông ớn.
Đo lườn , đánh iá kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 và 2018
Đo lườn đánh iá tình hình côn nợ và các chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.4: Các khoản phải thu
ĐVT: Đồng
Stt

Khoản mục

1

Các khoản phải thu ngắn hạn

1.1

Phải thu ngắn hạn của khách
hàng

1.2

Trả trước cho người bán ngắn
hạn

1.3

Phải thu ngắn hạn khác

31/12/2017

31/12/2018

25.021.489.012

23.057.639.378

23.470.364.180

19.294.899.158

1.834.464.409

1.201.877.023

276.740.169

3.205.872.571


12
1.4

Dự phòng phải thu ngắn hạn khó
đòi

1.5

Tài sản thiếu chờ xử lý

2

Các khoản phải thu dài hạn
Tổng cộng

(645.009.374)

(645.009.374)

84.929.628

-

-

-

25.021.489.012

23.057.639.378

Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
Bảng 2.5: Các khoản phải trả
ĐVT: Đồng
Stt
1

Khoản mục

31/12/2017

31/12/2018

Nợ ngắn hạn

50.224.659.171
74.708.893.792

1.1

Phải trả ngắn hạn người bán

1.2

Người mua trả tiền trước ngắn
hạn

1.3

Thuế và các khoản phải nộp Nhà
nước

1.4

Phải trả người o động

1.5

Chi phí phải trả ngắn hạn

1.6

Phải trả ngắn hạn khác

1.7

Vay và nợ thuê tài chính ngắn
hạn

1.8

Quỹ khen thưởng phúc lợi

2

26.069.915.206

20.492.537.652

10.000.000

-

13.604.531

957.365.943

10.412.959.016

12.541.153.046

514.652.633

632.807.0171

1.039.977.151

1.073.192.690

35.356.014.828

14.138.608.099

1.291.770.427

388.994.724

Nợ dài hạn

-

-

Tổng cộng

74.708.893.792

50.224.659.171

Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi


13
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đo lƣờng đánh giá khía cạnh tài chính
Đơn vị
Chỉ tiêu
2017
2018
tính
1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
+ Hệ số thanh toán ngắn hạn:
Lần
1,03
1,2
Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn
+ Hệ số thanh toán nhanh:
Tài sản ngắn hạn - Hàng t n kho
Lần
0,46
0,55
Tổng nợ ngắn hạn
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
+ Hệ số nợ / Tổng tài sản
%
83,3
69,7
+ Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu
%
498,95 230,00

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
+ Vòng quay Hàng tồn kho:
Giá vốn hàng bán
Vòng
6,37
6,56
Hàng t n kho bình quân
+ Vòng quay Tổng tài sản:
Doanh thu thuần
Vòng
3,40
3,47
Tổng tài sản bình quân
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu
%
(1,20)
2,45
thuần
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH
%
(20,35)
37,29
bình quân
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản
%
(4,10)
8,49
bình quân
+ Hệ số từ Hoạt động kinh doanh/ Doanh

%
(1,37)
2,20
thu thuần
+ Thu nhập trên vốn cổ phần EPS
Đồng/CP (2.505)
4.543
Ngu n: Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
Qua việc đánh giá các số liệu được thể hiện ở bảng 2.3, ãnh đạo
công ty sẽ đánh giá tình hình tài ch nh trên bốn nhóm chỉ tiêu chính: "chỉ
tiêu về khả năng th nh toán, chỉ tiêu về cơ cấu vốn, chỉ tiêu về năng ực
hoạt động và chỉ tiêu về khả năng sinh ời" để tìm ra những điểm yếu kém
cần khắc phục.


14
Đánh giá khía cạnh tài chính của công ty
2.2.4. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh khách hàng
Để có thể đứng vững trong thị trường và đạt được mục tiêu là một
trong những doanh nghiệp dệt m y hàng đầu miền Trung của Việt Nam thì
doanh nghiệp cũng đã c những mục tiêu cụ thể:
1. Tập trung vào thị trường Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản, phát triển
thêm thị trường trong nước và từng bước mở rộng sang thị trường củ nước
khác trong khu vực.
2. Trực tiếp lựa chọn nhà cung cấp nguyên phụ liệu với giá cả hợp lý
nhằm nâng cao biên lợi nhuận, góp phần gi tăng hiệu quả hoạt động.
3. Tích cực đầu tư và hợp tác liên doanh, liên kết với các đơn vị cùng
ngành nghề để tận dụng năng ực, mở rộng sản xuất. Phát triển thêm các
phương thức kinh doanh hàng nội địa, ngành nghề khác khi c điều kiện.
Các thƣớc đo trong khía cạnh khách hàng

Hiện tại trong kh

cạnh khách hàng, công ty chỉ mới thực hiện việc

đo ường phân oại khách hàng theo oại do nh thu để c thể so sánh đánh
giá biên ợi nhuận theo từng ĩnh vực hoạt động nhằm nhận rõ đâu à ĩnh
vực đem ại biên ợi nhuận c o nhất.
Bảng 2.7: Doanh thu thuần theo t ng nh m khách hàng
Đánh giá khía cạnh khách hàng
2.2.5. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ
Hiện trạng của khía cạnh quy trình nội bộ
Những hạn chế trong khía cạnh quy trình nội bộ
Các thƣớc đo trong khía cạnh quy trình nội bộ
Phần lớn các số liệu dùng để đánh giá thành quả hoạt động của khía
cạnh nội bộ được cung cấp bởi bộ phận tài chính qua các chỉ tiêu so sánh
giữa giá trị thực hiện so với kế hoạch tháng, quý và năm.
Đánh giá về công tác đo lƣờng khía cạnh quy trình nội bộ
2.2.6. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh đào tạo, phát triển
Hiện trạng khía cạnh đào tạo và phát triển


15
Các thƣớc đo khía cạnh đào tạo phát triển
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2018
Ngoài những số iệu đo ường truyền thống trên, Công ty chư c các
thước đo cụ thể, phù hợp để do ường đánh giá việc thực hiện các mục tiêu
trong khía cạnh đào tạo và phát triển.
Đánh giá khía cạnh đào tạo phát triển
ẾT UẬN CHƢƠNG 2
Trong Chương h i, tác giả mô tả khái quát tình hình hoạt động và

những đặc trưng hoạt động củ Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi. Nêu r
thực trạng và phân t ch đánh giá trên cả bốn kh

cạnh: Tài ch nh, khách

hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO ƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
3.1.1. Quan điểm về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với
Tầm nhìn - Chiến lược
+ Có cái nhìn toàn diện cả về khía cạnh tài chính lẫn phi tài chính
trong việc xây dựng các thước đo đánh giá thành quả hoạt động
+ Cần xây dựng một hệ thống chiến ược bài bản, bao trùm trên cả
bốn phương diện của công ty.
+ Cần hiểu rõ và chú trọng trong việc xây dựng các mối quan hệ
tương qu n giữa các khía cạnh trong doanh nghiệp khi triển khai hệ thống
BSC đo ường, đánh giá thành quả hoạt động.
3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình đo lường, đánh giá kết quả
hoạt động công ty theo một góc nhìn toàn diện
Trên cơ sở th y đổi qu n điểm về đo ường thành quả hoạt động trên,
Công ty cần phải th y đổi nội dung kỹ thuật đo ường truyền thống thành


16
nội dung đo ường của BSC một cách toàn diện.
3.1.3. iến trình tổ chức và triển khai vận dụng hệ thống BSC để
đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng
Với quy mô của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi hiện nay cần xây
dựng lộ trình áp dụng từng bước theo từng nhu cầu cụ thể để cân đối được
lợi ích và chi phí trong vận dụng BSC tại doanh nghiệp
3.2. Các giải pháp ứng dụng BSC tại công ty cổ phần 28 Quảng
Ngãi
3.2.1. Tầm nhìn - chiến lược phát triển của công ty cổ phần 28
Quảng Ngãi
Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã c tầm chiến ược củ mình. Đ
là, trở thành một trong những doanh nghiệp Dệt m y hàng đầu ở miền trung
Việt Nam.
ục ti u chiến lược dài hạn xuất phát từ tầm nhìn củ công ty các
mục tiêu chiến ược dài hạn c thể được xác định à: Tăng trưởng bền vững,
Hiệu suất

o động c o, Thương hiệu công ty phát triển mạnh, Đáp ứng tốt

yêu cầu củ khách hàng, Đem ại lợi ích tối đ cho cổ đông.
Mục tiêu ngắn hạn:
Gi i đoạn 1: Tinh gọn, cải tiến quy trình nội bộ. Nâng cao hiệu suất
hoạt động. Đảm bảo nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Gi i đoạn 2:Tạo môi trường

o động thân thiện, công bằng, tích

cực.Th y đổi cơ cấu sản xuất, cố gắng đạt mức 90% à đơn hàng FOB oại
2. Xây dựng thị trường mục tiêu bền vững, phát triển thương hiệu tìm kiếm
khách hàng.
3.2.2. Khía cạnh tài chính
Mục tiêu chiến lƣợc của khía cạnh tài chính

 Nâng cao giá trị cổ đông
 Ổn định thu nhập cho người o động
 Tối đ hoá ợi nhuận


17
 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài sản
Các thƣớc đo trong khía cạnh tài chính
Bảng 3.1: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh tài chính
Khía cạnh tài chính
Mục tiêu
Chỉ tiêu đo
Cách đo lƣờng
Giải thích
lƣờng
Là chỉ số dùng để
Chỉ số thu
(Lợi nhuận trước
đánh giá khả năng
nhập trên
thuế và lãi vay)/
sinh lời của doanh
vốn sử dụng
(Tổng tài sản - nợ
nghiệp dựa trên số
(ROCE)
ngắn hạn)
Nâng c o
vốn đã sử dụng
giá trị cổ

Là chỉ số đo ường
đông
tốc độ tăng trưởng
Tốc độ tăng
(EPS năm n y/EPS
thu nhập trên mỗi
trưởng EPS
năm trước) x 100%
cổ phần củ do nh
nghiệp
Tỷ ệ tăng
Thu nhập bình quân
Ổn định thu
trưởng thu
mỗi nhân viên năm
nhập cho
nhập bình
nay/Thu nhập bình
người lao
quân mỗi
quân mỗi nhân viên
động
nhân viên
năm trướcx100%
Tỷ lệ tăng
(Doanh
thu
kỳ
trưởng
này/doanh thu kỳ

doanh thu
trước) x 100%
Tối đ hoá
lợi nhuận
Tỷ lệ tăng
(Lợi
nhuận
kỳ
trưởng lợi
này/Lợi nhuận kỳ
nhuận
trước) x 100%
Lợi nhuận sau thuế / Là chỉ số chuyên
Nâng cao
Tỷ suất sinh
Tổng tài sản doanh dùng để đánh giá
hiệu quả sử
lời của tài
nghiệp
hiệu quả sử dụng tài
dụng vốn và
sản (ROA)
sản của doanh
tài sản
nghiệp
3.2.3. Khía cạnh khách hàng
Mục tiêu chiến lƣợc
 Phát triển thị trường
 Giữ chân khách hàng cũ

18
 Tìm kiếm khách hàng mới
 Sự hài lòng của khách hàng
Các chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng

Mục
tiêu

Phát
triển
thị
trường

Thu
hút
khách
hàng
mới

Giữ
chân
khách
hàng
cũ

Bảng 3.2: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng
Khía cạnh khách hàng
Chỉ tiêu đo
Cách đo lƣờng

Hành động
lƣờng
Nhu cầu của thị
Tìm kiếm các đối tác
trường mới đối với
Mức độ tiếp
phù hợp tại thị trường
sản phẩm của doanh
cận thì trường
mới.
nghiệp
mới thành
Sử dụng các chiến dịch
Các báo cáo chuyên
công
quản bá thương hiệu,
ngành về thị hiếu của
truyền thông
thị trường mới
(Do nh thu củ
Tỷ ệ tăng
khách hàng mới năm
trưởng do nh
n y / Do nh thu củ
thu khách
khách hàng mới năm
hàng mới
trước) x 100%
Tích cực tham gia các
buổi triễn lãm, show

thời trang.
(Số ượng khách
Quảng bá hình ảnh công
hàng mới năm n y / ty, sử dụng digital
Tỷ lệ tăng
Số ượng khách hàng m rketing để nhanh
khách hàng
mới năm trước) x
ch ng tăng sự phổ biến
mới
100%
củ thương hiệu công ty
Tìm kiếm khách hàng
FOB
Tung ra các sản phẩm
mới
Nâng cao chất ượng sản
(Tổng doanh thu của phẩm
Tỷ lệ tăng
khách hàng cũ năm
Cải tiến quy trình sản
trưởng do nh
nay/tổng doanh thu
xuất để luôn bàn giao
thu của khách
củ khách hàng cũ
đơn hàng đúng tiến độ.
hàng cũ
năm trước)x100%.
Có những chế độ chính

sách ưu đãi giành cho
các khách hàng lớn, lâu
năm


19
Tiến hành khảo sát sự
hài lòng của khách hàng

Nâng
cao sự
hài
lòng
của
khách
hàng

Mức độ hài
lòng của
khách hàng

Lập bảng khảo sát sự
hài lòng của khác
hàng dự trên các tiêu
chí cụ thể. Được
dánh giá theo thang
đo mức độ (từ 1 đến
5).
1 - hoàn toàn hài
lòng

2 - hài lòng
3 - bình thường
4 - không hài lòng
5 - Hoàn toàn không
hài lòng

Căn cứ trên bảng khảo
sát với các tiêu chí cụ
thể, công ty sẽ biết
khách hàng không hài
lòng ở những khâu hành
động nào, từ đ c
những phương pháp
điều chỉnh hợp lý

3.2.4. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu chiến lƣợc của quy trình kinh doanh nội bộ
+ Nâng cao chất ượng sản phẩm
+ Nâng cao tay nghề o động
+ Ổn định nguyên vật liệu đầu vào
+ Cải tiến quy trình, tăng năng suất hoạt động
Các chỉ tiêu đo lƣờng quy trình kinh doanh nội bộ
Bảng 3.3: Mục tiêu-chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh quy trình kinh

Mục
tiêu
Nâng
cao
chất
ượng

sản
phẩm
Nâng
cao tay

doanh nội bộ
Khía cạnh quy trình kinh doanh
Chỉ tiêu đo
Cách đo lƣờng
Hành động
lƣờng
(Số ượng sản phẩm
hỏng
năm
n y/Số
Mức giảm tỷ lệ
ượng thành phẩm năm Đo ường được sự
sản phẩm
nay) / (Số ượng sản cải thiện chất ượng
không đạt tiêu
phẩm
hỏng
năm sản phẩm qu từng
chuẩn
trước/Số ượng thành năm
phẩm năm trước) x
100%
Tỷ lệ doanh
(doanh thu sản phẩm
thu sản phẩm

mới/tổng doanh


20
nghề
lao
động

mới
Tỷ lệ sản phẩm
mới

Ổn
định
nguyên
vật
liệu
đầu
vào

Cải
tiến
quy
trình
tăng
năng
suất
hoạt
động

thu)x100%
(Số ượng sản phẩm
mới/ tổng sản phẩm) x
100%

Mức độ gi
tăng các nhà
cung cấp tốt

Số ượng nhà cung cấp
đạt tiêu chuẩn năm
n y/số ượng nhà cung
cấp đạt tiêu chuẩn năm
trước

Tỷ lệ nhà cung
cấp là nhà cung
cấp thường
xuyên của
doanh nghiệp

(Số ượng nhà cung cấp
thường xuyên/Tổng các
nhà cung cấp) x 100%

Tỷ ệ tăng
(giảm)chi ph
theo doanh thu

Tỷ ệ giảm chi ph trên

do nh thu (Chi ph
HĐS KD năm
n y/Do nh thu
HĐS KD năm n y) /
(Chi ph HĐS KD
năm trước/Do nh thu
HĐS KD năm
trước)x100%

3.2.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển
 Nâng cao tay nghề o động
 Nâng c o năng ực quản lý
 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
 Môi trường làm việc gắn kết, thân thiện
 Nâng c o năng ực hệ thống thông tin

Kiểm tr đánh giá
các nhà cung cấp
bằng bảng kê các
tiêu ch cơ bản: các
đợn hàng được giao
của các nhà cung cấp
c đáp ứng đúng tiêu
ch mà công ty đư
ra hay không, thời
gian giao hàng của
các nhà cung cấp so
với hợp đồng
Phân loại các nhà
cung cấp đáp ứng tốt

các yêu cầu củ
th ng đo 1 và c thời
gian hợp tác với
công ty lâu dài và
thường xuyên

Tính toán mức chi
phí tiết kiệm và hiệu
quả đạt được sau khi
tiến hành cải tiến quy
trình


21
 Phát triển hệ thống thông tin hiện đại
Thƣớc đo khía cạnh đào tạo và phát triển
Bảng 3.4: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh đào tạo và phát triển

Mục
tiêu

Nâng
c o năng
lực quản
lý

Hệ thống
thông tin
hiện đại

Đào tạo
nghề lao
động
Nâng
cao sự
hài lòng
của nhân
viên

hía cạnh đào tạo và phát triển
Chỉ tiêu đo
Cách đo lƣờng
Hành động
lƣờng
Số ượng
o động
Mức gi tăng gián tiếp c trình độ
o động gián đại học năm n y / Số Căn cứ vào hồ sơ
tiếp có trình
ượng o động gián nhân viên và kế
độ đại học
tiếp c trình độ đại hoạch đào tạo hằng
học năm trước x 100% năm củ công ty để
Số ượng
o động xác định số ượng
Mức gi tăng gián tiếp c trình độ nhân viên có bằng
o động gián trên đại học năm n y / cấp c o để tạo nguồn
tiếp có trình
Số ượng
o động cán bộ quản lý và chế

độ trên đại
gián tiếp c trình độ độ đãi ngộ phù hợp
học
trên đại học năm trước
x 100%
(Số ượng tr ng thiết
Kiểm tra xem việc
bị thông tin đổi mới
đầu tư hệ thống thông
Mức gi tăng năm n y/số phòng b n
tin (phần cứng lẫn
đầu tư tr ng
năm n y)/(Số ượng
phần mềm) tại các
thiết bị hiện
tr ng thiết bị thông tin
phòng b n c đầy đủ
đại
đổi mới năm trước / số
đồng
nhất
hay
phòng b n năm trước)
không?
x 100%
Số ượng nhân viên
Mức gi tăng
Tạo
điều
khiện,

thường xuyên tham
nhân viên
khuyến khích nhân
gi các khoá đào tạo,
th m gi đào
viên học tập nâng cao
tập huấn/Tổng số nhân
tạo, tập huấn
trình độ
viên x 100%
Xây dựng môi trường
làm việc chuyên
Sự hài lòng
Khảo sát bằng bảng nghiệp,
công
của nhân viên tiêu chí 5 mức độ
bằng.Đảm bảo các
chế độ tiền ương,
bảo hiểm


22

Môi
trường
làm việc
gắn kết,
thân
thiện

Nâng
c o năng
lực hệ
thống
thông tin

Mức tăng số
ượng nhân
viên th m gi
ý kiến

Số ượng nhân viên
th m gi ý kiến năm
n y / Số ượng nhân
viên th m gi ý kiến
năm trước x 100%

Tạo mội trường phát
biểu góp ý thẳng
thắng.
Có chế độ khen
thưởng đối với những
đề xuất có giá trị

Mức tăng số
ượng nhân
viên th m gi
hoạt động
đoàn thể

Số ượng nhân viên
thường xuyên tham
gia các hoạt động đoàn
thểnăm n y/Số ượng
nhân viên thường
xuyên tham gia các
hoạt
động
đoàn
thểnăm trước x 100%

Tạo các buổi team
building vui nhộn
nhằm gắn kết và hiểu
rõ hơn về người lao
động

Mức độ nắm
bắt thông tin
chiến ược
của nhân viên

Phiếu khảo sát trả ời
câu hỏi về b nh m
thông tin: Chiến ược,
Phòng b n, Cá nhân

Nâng cấp hệ thống
phần mềm quản lý
thông tin nội bộ,

phân cấp đến từng
nhân viên

3.2.6. Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với Tầm nhìn –
Chiến lược hoạt động công ty cổ phần 28 – Bản đồ chiến lược
Bảng 3.5: Quan hệ của t ng phƣơng diện với tầm nhìn chiến lƣợc
Cụ thể, trong kh

cạnh đào tạo và phát triển. Công ty xây dựng

được một môi trường làm việc tốt, thân thiện. Ở đ , mọi nhân viên đều có
cơ hội phát triển bản thân, thu nhập ổn định, ý kiến của họ uôn được ghi
nhận sẽ tạo ra sự hài lòng lớn từ các nhân viên, từ đ thúc đẩy những giá trị
c o hơn từ họ như: òng trung thành, t nh sáng tạo đổi mới, cải thiện nâng
c o năng ực sản xuất...
Với nguồn nhân lực chất ượng cao và trung thành, sẽ thúc đẩy khía
cạnh quy trình nội bộ ngày một hoàn thiện góp phần tăng hiệu suất hoạt
động, nâng cao chất ượng sản phẩm. Tiết kiệm thời gian, chi phí trong các
quy trình sản xuất. Đáp ứng tốt nhu cầu củ khách hàng, àm tăng giá trị
khách hàng từ đ thúc đẩy đạt được những mục tiêu trong khía cạnh khách
hàng như: sự hài lòng của khách hàng, giữ vững khách hàng cũ, phát triển
thị trường mới, khách hàng mới.


23
Cuối cùng, Công ty sẽ đạt được những mục tiêu trong thước đo tài
ch nh, đem đến giá trị gi tăng cho các cổ đông.
3.3. Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC
Để có thể triển khai vận dụng hệ thống BSC thành công tại công ty,
cần có sự nỗ lực, nhất trí của cao của toàn thể ãnh đạo và nhân viên trong

toàn công ty.
Bước 1: Hội đồng quản trị lên kế hoạch về việc vận dụng BSC tại
doanh nghiệp. Thành lập nhóm BSC. Với thành phần bao gồm: Lãnh đạo
cấp cao nhất của Công ty, chuyên viên tư vấn xây dựng BSC, Trưởng các
bộ phận phòng b n, nhân viên âu năm nhiều kinh nghiệm.
Bước 2: Trên cơ sở đánh giá tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp
nh m BSC đư r các mục tiêu chiến ược. Một doanh nghiệp chỉ nên tập
trung vào từ b đến năm chiến ược trung hạn từ h i đến bốn năm. Chiến
ược của doanh nghiệp nên c điểm khác biệt so với chiến ược củ đối thủ
cạnh tranh.
Bước 3: Căn cứ trên các chỉ tiêu, thước đo cụ thể, các phòng ban tiến
hành thu thập dữ liệu vào các thẻ của BSC. Từ đ tạo nên cơ sở dữ liệu nền
cho hệ thống BSC.
Bước 4: Nhóm thực thi BSC tiến hành tổng hợp, phân tích và báo
cáo về tiến trình hoạt động thực tế của công ty so với kế hoạch. Từ đ tìm r
những sai lệch trong quá trình thực hiện xuất phát từ những chiến ược, mục
tiêu b n đầu.
Bước 5: Nh m BSC xem xét, đánh giá, đề xuất những ý tưởng nhằm
điều chỉnh chiến ược và mục tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế của
doanh nghiệp. Công bố và truyền thông cho toàn công ty những th y đổi
trên thẻ điểm cân bằng. S u đ tiếp tục qu n sát đánh giá.
ẾT UẬN CHƢƠNG 3