Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng tây ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THANH HẰNG

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC TRONG NGÀNH XÂY DỰNG
TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THANH HẰNG

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC TRONG NGÀNH XÂY DỰNG
TÂY NINH
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số :

8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Thanh Hằng, là người thực hiện nghiên cứu luận văn thạc
sĩ “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong ngành xây dựng Tây Ninh”. Được sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu
Lam, tôi đã thực hiện hoàn thành luận văn này và cam đoan các nội dung, kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nào trước đây.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung và kết quả nghiên cứu trong
luận văn của mình.
Tây Ninh, ngày 28 tháng 6 năm 2019
Người viết cam đoan

Nguyễn Thị Thanh Hằng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài................................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 4
1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 5
1.6 Kết cấu luận văn.................................................................................................. 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................... 6
2.1 Thực tiễn QTNNL ............................................................................................... 6
2.1.1 Khái niệm QTNNL ........................................................................................ 6
2.1.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL ......................................................................... 7
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL .......................................................... 8
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn ....................................................................... 8
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển................................................................................. 9
2.1.3.3 Hệ thống khen thưởng .............................................................................. 9
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc .................................................................... 10
2.2 Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational Performance) ....................... 10
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức.................................................. 10
2.2.2 Các thành phần của hiệu quả hoạt động của tổ chức ................................... 12
2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu ............................................................................. 14


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 24
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 24
3.2 Nghiên cứu định tính......................................................................................... 24
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 24
3.2.2 Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 25
3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo .......................................................................... 26
3.3.1 Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn” ....................................................... 27
3.3.2 Thang đo “Đào tạo và phát triển” ................................................................ 27
3.3.3 Thang đo “Hệ thống khen thưởng”.............................................................. 27
3.3.4 Thang đo “Đánh giá kết quả công việc” ...................................................... 28

3.3.5 Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức” ............................................... 28
3.4 Nghiên cứu định lượng ..................................................................................... 28
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................... 28
3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu ............................................................................. 29
3.4.3 Thu thập dữ liệu ........................................................................................... 29
3.4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu ........................................................ 29
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 32
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................... 32
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ............................................................................ 34
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................... 35
4.3.1 Phân tích các thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL .......................... 35
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức ....... 36
4.4 Phân tích hồi quy .............................................................................................. 38
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan .......................................................................... 38
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ............................................................... 39
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ............................................................ 40
4.4.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng từng yếu tố ...... 41
4.5 Kiểm định sự khác biệt biến độc lập theo biến nhân khẩu học ........................ 46


4.5.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính.......................................................... 46
4.5.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ........................................................... 48
4.5.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn. ............................................ 50
4.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác ................................................. 51
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác ......................................... 53
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 56
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu........................................................... 56
5.2 Hàm ý quản trị................................................................................................... 57
5.2.1 Hàm ý quản trị về Đào tạo và phát triển ........................................................ 57
5.2.1 Hàm ý quản trị về Tuyển dụng và tuyển chọn ............................................... 59

5.2.1 Hàm ý quản trị về Hệ thống khen thưởng...................................................... 60
5.2.1 Hàm ý quản trị về Đánh giá kết quả công việc .............................................. 61
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1

EFA

2

SPSS

3
4
5

ANOVA
KMO
Sig.

6

VIF

7

QTNNL

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám
phá)
Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội)
Analysis of Variance (Kiểm định độ phù hợp)
Hệ số Kaiser - Meyer - Olkin
Observed significance level (Mức ý nghĩa quan sát)
Variance inflation factor (Hệ số nhân tố phóng đại
phương sai)
Quản trị Nguồn nhân lực


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 24
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy ........................................ 42
Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram ......................................................................... 45
Hình 4.3: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot ......................................................... 45
Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot ................................................................................... 46


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 3.1. Thang đo thành phần Tuyển dụng và tuyển chọn (RS)............................ 27
Bảng 3.2. Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển (TD) .................................... 27
Bảng 3.3. Thang đo thành phần Hệ thống khen thưởng (CR) .................................. 27
Bảng 3.4. Thang đo thành phần Đánh giá kết quả công việc (PA). ......................... 28

Bảng 3.5. Thang đo Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP) ...................................... 28
Bảng 4.1. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................. 32
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha các thang đo ............................................................... 34
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................ 35
Bảng 4.4. Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL . 36
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................ 36
Bảng 4.6. Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức ........... 37
Bảng 4.7. Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ............................................ 39
Bảng 4.8. Đánh giá độ phù hợp của mô hình ........................................................... 39
Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ......................................................... 40
Bảng 4.10. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 41
Bảng 4.11. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 46
Bảng 4.12. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính ....................................... 47
Bảng 4.13. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 47
Bảng 4.14. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 48
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi .......................................... 48
Bảng 4.16. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 49
Bảng 4.17. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 50
Bảng 4.18. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn ........................... 50
Bảng 4.19. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 51
Bảng 4.20. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác .............................. 51
Bảng 4.21. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 52


Bảng 4.22. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................... 53
Bảng 4.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác ...................... 53
Bảng 4.24. Kết quả thống kê mô tả .......................................................................... 54
Bảng 5.1. Kết quả thống kê mô tả ........................................................................... 57
Bảng 5.2. Kết quả thống kê mô tả ........................................................................... 59
Bảng 5.3. Kết quả thống kê mô tả ........................................................................... 60

Bảng 5.4. Kết quả thống kê mô tả ........................................................................... 61


TÓM TẮT
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, các tổ
chức không ngừng tìm kiếm các phương pháp mới để tối đa hoá hiệu quả và nỗ lực
của nhân viên nhằm gia tăng tỷ lệ cạnh tranh và phát triển. Thực tế, một tổ chức muốn
tồn tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực là rất quan trọng. Nguồn nhân lực có tri thức,
sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
một tổ chức, doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, lĩnh vực.
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu các tác động của
thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực như là tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát
triển, khen thưởng, và đánh giá kết quả công việc lên hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh.
Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát 197 cán bộ, công chức ngành xây dựng,
phỏng vấn thử 20 trường hợp, kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích tuyến tính và hồi qui đa biến để tìm ra mô hình phù
hợp.
Kết quả nghiên cứu: Kết quả nghiên cứu có được cho thấy 04 thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều có tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong đó, thành phần nhân tố đào tạo và phát triển có tác động mạnh nhất đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức, kế đến là thành phần nhân tố tuyển dụng và tuyển chọn,
thành phần nhân tố hệ thống khen thưởng, và thấp nhất là thành phần nhân tố đánh
giá kết quả công việc.
Kết luận và hàm ý chính sách: Mục tiêu của nghiên cứu này là xem xét các
mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh. Nó đã được tìm thấy rằng hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh có thể được quy cho quản trị nguồn

nhân lực bao gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả
công việc và hệ thống khen thưởng. Vì vậy, (1) các nhà quản trị cần có những chính


sách đào tạo đúng đắn, rõ ràng, cụ thể theo từng chuyên môn, nghiệp vụ để phục vụ
công tác, xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động sau khi
được đào tạo; (2) cần phải chú trọng, quan tâm đến những chính sách tuyển dụng và
tuyển chọn công chức, có bảng mô tả công việc rõ ràng cụ thể; (3) có một chính sách
khen thưởng đạt được sự công bằng, nhất quán, minh bạch; (4) cần phải chú trọng,
quan tâm và xây dựng các tiêu chí, thang đo đánh giá kết quả công việc phù hợp,
minh bạch và rõ ràng theo vị trí của từng nhân viên.
Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức,
ngành xây dựng Tây Ninh.


ABSTRACT
Reason for writing: In today's competitive world, organizations are constantly
looking for new ways to maximize the effectiveness and efforts of their employees to
increase competition and development. In fact, an organization that wants to survive
and grow depends heavily on the efficient exploitation and use of resources, in which
human resources are very important. Human resources with knowledge, creativity,
enthusiasm, dedication and responsibility will create a competitive advantage for an
organization or business for competitors in the same industry, field.
Research objectives: The study was conducted to understand the impact of
Human Resource Management practices namely recruitment and selection, training
and development, Compensation and Rewards, and performance appraisal on
organizational performance. Since then give recommendations and solutions to
improve the performance of the organization of Tay Ninh construction industry.
Research Methodology: Surveying 197 civil servants, interview 20 cases,
checking the reliability of each component of EFA exploratory factor analysis, linear

analysis and multivariate regression to find the model of edema well suited.
Research results: Research results have shown that 04 components of human
resource management practices have an impact on the organizational performance. In
particular, the component of training and development has the strongest impact on
the organizational performance, followed by the component of recruitment and
selection, the component of Compensation and Rewards, and the lowest impact is the
component of performance appraisal.
Conclusions and policy implications: The objective of this study is to examine
the relationships between the components of human resource management practices
and the performance of the Tay Ninh construction industry organization. It has been
found that the performance of the Tay Ninh construction industry organization can
be attributed to human resource management including recruitment and selection,
training and development, compensation and rewards systems, performance
appraisal. Therefore, (1) managers need to have proper, clear and specific training


policies for each professional to serve their work, build a career development
roadmap for workers dynamic after training; (2) attention should be paid to the
recruitment and recruitment policies for civil servants, with a clear job description;
(3) have a reward policy to achieve fairness, consistency and transparency; (4) need
to focus, care and develop criteria, scales to assess the results of appropriate,
transparent and clear work according to the position of each employee.
Keywords:

Human

Resource

Management

Performance, Tay Ninh construction industry.

Practices,

Organisational


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý
trong khu vực công, thành nhà nước phục vụ, từ mô hình quản lý công truyền thống
sang mô hình quản lý công mới. Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới,
các tổ chức không ngừng tìm kiếm các phương pháp mới để tối đa hoá hiệu quả và
nỗ lực của nhân viên nhằm gia tăng tỷ lệ phát triển. Thực tế, một tổ chức muốn tồn
tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn
lực, trong đó nguồn nhân lực là rất quan trọng. Nguồn nhân lực có tri thức, sáng tạo,
đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ làm nâng cao hiệu quả hoạt động của
một tổ chức. Trong thời đại phát triển, thì một tổ chức dù đang trong tình trạng "hoạt
động tốt" cũng không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước. Đây là
điều mà bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thấy, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên
liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo và đối tác hoặc bên có liên quan khác.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, phát triển và tiến lên phía trước sẽ
đòi hỏi đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, vốn và con người, cải thiện giáo dục và
đào tạo, và cơ sở hạ tầng hiện đại hóa. Trong nỗ lực cải thiện năng suất, tăng hiệu quả
hoạt động cần phải có một sự cải tiến liên tục trong thực tiễn quản lý, quản trị và thiết
kế tổ chức. Đây là một thách thức lớn đối với các tổ chức và rõ ràng, việc sử dụng
hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với một tổ chức. Trong số rất nhiều
các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin,

thời gian, và văn hóa tổ chức, thì "Nguồn nhân lực" được xem là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất.
Để đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, thì giờ đây mọi
người phải đảm nhận vai trò trung tâm hơn trong việc xây dựng hiệu quả hoạt động
của tổ chức thật vững chắc. Thực tế cho thấy là thành công ngày càng phụ thuộc vào
bí quyết của người tổ chức, bao gồm kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện của
một nhân viên của tổ chức. Các tổ chức có khả năng đáp ứng thách thức này tốt nhất
là những tổ chức có thể có được và sử dụng các nguồn tài nguyên quý giá và khan


2

hiếm. Nguồn nhân lực thuộc loại tài nguyên này, đặc biệt nếu chúng được triển khai
hiệu quả thông qua các hoạt động nhân sự phù hợp. Do đó, một trong những nhiệm
vụ chính của một tổ chức là quản lý hiệu quả nguồn nhân lực và thành công của bất
kỳ tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi tầm cỡ của nguồn nhân lực, do đó, bị
ảnh hưởng bởi các hoạt động QTNNL của tổ chức.
Thực tế hiện nay, công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân sự trong các tổ
chức chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo
nhu cầu thực tế vẫn còn là vấn đề tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ áp
dụng cho người lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ chân người thực sự có tài...
Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức bị ảnh hưởng, đòi
hỏi cần phải có những giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm khiến các tổ chức phải
kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia
QTNNL là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó
hơn với tổ chức. Theo một số khảo sát thì ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng
nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm
và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến, đòa tạo và phát triển, chia sẻ tri thức và văn
hóa tổ chức cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến

việc họ có muốn làm việc lâu dài với tổ chức hay không. Vậy thì làm thế nào để các
chuyên gia QTNNL cân bằng giữa mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
và các mục tiêu nói trên của nhân viên?
Tuy nhiên, hiện nay số lượng công trình nghiên cứu ở nước ta về hiệu quả hoạt
động của tổ chức hay những yếu tố ảnh hưởng đến nó vẫn còn ít.
Một số nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh giữa thực tiễn QTNNL và hiệu
quả hoạt động của tổ chức có mối quan hệ với nhau. Absar và cộng sự (2010), sau
khi tổng hợp lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó đã đưa ra bốn thành phần của thực
tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức qua một nghiên cứu thực
nghiệm ở Bangladesh, các thành phần đó là: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào
tạo và phát triển, (3) đánh giá kết quả công việc, (4) trả công lao động. Một số nghiên


3

cứu khác cũng với bốn thành phần tương tự nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010),
như: Boohene và Asuinura (2011) nghiên cứu mối quan hệ này trong bối cảnh ở Bờ
Biển Ngà; FR Gbolahan (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa chúng trong bối cảnh ở
Nigeria; Singh và Biniam Kassa (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh ở Ethiopia; R Izadi (2013)
nghiên cứu mối quan hệ này trong bối cảnh ở Iran, và thêm thành phần (5) mối quan
hệ của nhân viên; T Masood (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa chúng trong các tổ
chức thuộc bối cảnh ở Mỹ, và thêm hai thành phần (5) hệ thống hoạch định nghề
nghiệp và (6) sự tham gia của nhân viên; Jane Nakaweesi (2018) cũng có một nghiên
cứu đã khẳng định mối quan hệ này qua một nghiên cứu thực nghiệm ở Uganda, và
thêm hai thành phần (5) bảo đảm công việc và (6) sự tham gia của nhân viên.
Ở Việt Nam hiện nay, có nhiều nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tác động đến
sự hài lòng trong công việc; đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đến niềm tin
và cam kết với tổ chức; . . . Tuy nhiên, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về mối quan
hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sự hiểu biết về tác động

của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ giúp xác định thái độ
đối với công việc của người lao động khu vực công và nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức, đây được coi là thông tin có giá trị cho những nhà quản lý trong tổ chức.
Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với hiệu quả hoạt động
của tổ chức có ý nghĩa quan trọng, thiết thực đối với sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của hoạt động QTNNL trong tổ chức
cùng với những lý do được trình bày nêu trên và sự hỗ trợ của đồng nghiệp đang làm
việc tại ngành xây dựng Tây Ninh, đã cung cấp tư liệu tương đối đầy đủ, từ đó giúp
tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu điểm, hạn chế về công tác QTNNL
trong tổ chức, do đó tác giả đề xuất chọn đề tài: “Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh” để làm đề tài
nghiên cứu, hy vọng sẽ cung cấp thêm thông tin cho ngành xây dựng Tây Ninh nói
riêng và các ngành trong khối kinh tế, kỹ thuật tỉnh Tây Ninh nói chung về ảnh hưởng
của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.


4

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các
yếu tố Thực tiễn QTNNL tác động đến Hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời
đánh giá sự tác động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến
nghị giúp Lãnh đạo ngành Xây dựng Tây Ninh có chính sách nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
+ Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức khu vực công.
+ Đo lường mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh.
+ Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp ngành xây dựng Tây Ninh tăng cường

công tác QTNNL để tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt
động của tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.
- Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc ở ngành xây dựng Tây Ninh (Sở
Xây dựng và các phòng Kinh tế - Hạ tầng các huyện, thành phố).
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong ngành xây dựng Tây Ninh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 2 nhóm: người lao động và nhà quản lý hiện đang làm việc tại ngành xây
dựng Tây Ninh nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần thực tiễn QTNNL,
thang đo các thành phần này và thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Nhóm 1: gồm 10 người lao động làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.


5

+ Nhóm 2: gồm 10 nhà quản lý (02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng, 04 Phó
Trưởng phòng) đang làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.
Sau đó phỏng vấn thử 20 người lao động trong ngành nhằm điều chỉnh câu từ
cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.
- Nghiên cứu định lượng: thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát đến các
đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận
tiện. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật
phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân
tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA. Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng

định các thành phần của thực tiễn QTNNL, cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo
các thành phần này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo các thành phần của thực tiễn
QTNNL. Nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn QTNNL tác động lên hiệu
quả hoạt động của tổ chức khu vực công, là thông tin có giá trị cho các nhà quản lý.
Từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để tác động đến người lao động
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại ngành xây dựng
Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến thực tiễn QTNNL và hiệu quả
hoạt động của tổ chức khu vực công.
1.6 Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các
khái niệm về thực tiễn QTNNL, khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức, mối quan
hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên
cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3)
Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của
thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.1 Thực tiễn QTNNL

2.1.1 Khái niệm QTNNL
QTNNL (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính
thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực
và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là
KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. QTNNL liên quan
đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu
giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes,
2008). Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài
sản quý nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995).
Guest (1987), dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ
chức, đề xuất rằng QTNNL bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế để tối đa
hóa việc hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công
việc.
Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành hai phương pháp
“cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần
thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi
nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân
viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị thông qua cam kết của họ, những kỹ
năng và hiệu suất cao.
Theo Armstrong và Taylor (1999), QTNNL được định nghĩa như là một phương
pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người


7

có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng
quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên”.
Còn Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có
năng lực, nhanh nhạy trong công việc, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), QTNNL là tất cả những hoạt

động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy
trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất
tổ chức và sự mong đợi của nhân viên.
2.1.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL
Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hoạt động mang
tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo
những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn QTNNL được coi như một tập hợp các chính
sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn bình diện tạo
thành của QTNNL, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực
đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan
trọng của các nhà quản trị, (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối
quan hệ lao động.
Armstrong và Taylor (2014), thực tiễn QTNNL là cách tiếp cận chiến lược để
quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá
nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn QTNNL phải đảm bảo huy động và sử
dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2)
nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu
đó, thực tiễn QTNNL phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp
xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức
khỏe, và an toàn; quan hệ lao động.


8

2.1.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL
Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phần: (1) Triết lý về
nguồn nhân lực; (2) Tuyển chọn; (3) Xã hội hoá; (4) Đào tạo; (5) Đánh giá và phần

thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc.
Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là:
(1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công việc; (4) cơ hội
nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; (6) đào tạo.
Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) đảm bảo ổn định công việc; (2)
tuyển chọn nhân viên mới; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4)
mức đãi ngộ (lương, thuởng) cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng
cách về chức vụ, giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), có 07 thành phần như sau: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển
dụng; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá công việc; (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến; (6) Thu hút nhân viên tích cực tham gia các hoạt động; (7) Lương, thưởng.
Theo Pathak và cộng sự (2005), nghiên cứu gồm có 11 thành phần: (1) Tuyển
dụng; (2) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) Xã hội hoá; (4) Thăng tiến; (5) An toàn
công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Vai trò của nhân viên; (8) Cam kết học
tập; (9) Trả công lao động; (10) Quyền sở hữu của nhân viên; (11) Sự hòa hợp.
Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều
xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ
thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau:
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người
khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là quá
trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động
đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).


9

Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển

dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân viên tiềm năng. Đối với hoạt động QTNNL
của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. Loại hình cá
nhân được tuyển dụng sẽ xác định hiệu suất của một tổ chức. Do đó, các chiến lược
được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại
hậu quả trực tiếp cho thành công của tổ chức (Mello, 2011).
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger
và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng
và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường
bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con
người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát
triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ
chức có thể đầu tư (Mello, 2014).
Werner (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tổ chức có thể chọn, thuê
một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi
ý rằng tổ chức có thể khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi công
dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ông kết luận rằng thực tiễn quan trọng
để khuyến khích hành vi công dân tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động là đào tạo
và phát triển vì đó là thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên
và tổ chức.
2.1.3.3 Hệ thống khen thưởng
Lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức
thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng
như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến
lược của tổ chức (Mello, 2014).
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy, có một mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa
lương, thưởng cho nhân viên với hành vi của họ và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chiu và cộng sự (2002) phát biểu rằng tiền lương, thưởng ảnh hưởng đáng kể đến

10

hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chế độ lương và thưởng dựa trên năng lực của nhân
viên góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện hành vi của nhân
viên, và làm giảm tỷ lệ tai nạn trong tổ chức, qua đó đóng góp mạnh mẽ đối với hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một trong những hoạt động quản
lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu dài của tổ
chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các
biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000).
Đánh giá kết quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển
quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ
chức (Dessler và Tan, 2006).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản
trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử dụng
để đánh giá hoạt động của nhân viên để có thể xác định được phần thưởng, tiền lương,
việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và
cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm mạnh và điểm yếu của
nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và cộng sự, 1989).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở
để hoạch định, tuyển dụng và tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương,
thưởng, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp của công chức.
2.2 Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational Performance)
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức
Hiệu quả hoạt động của tổ chức là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu
và kết quả của công việc. Trong những năm 50, hiệu quả hoạt động của tổ chức đã
được định nghĩa là mức độ mà các tổ chức hoàn thành mục tiêu của họ. Việc đánh
giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong thời gian này tập trung vào công việc, con
người và cơ cấu tổ chức. Sau đó, vào những năm 60 - 70, các tổ chức đã bắt đầu tìm

ra những phương pháp mới để đánh giá tổ chức của họ. Theo đó, hiệu quả hoạt động


11

của tổ chức được xác định là khả năng của một tổ chức để khai thác môi trường của
nó để truy cập và sử dụng các nguồn lực hạn chế (Gavrea và cộng sự, 2011).
Một tập các định nghĩa để minh họa cho khái niệm về hiệu quả hoạt động của
tổ chức của Lebans và Euske (2006), trích trong (Gavrea và cộng sự, 2011), như sau:
- Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một tập hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính trong đó cung cấp thông tin về mức độ đạt được các mục tiêu và kết quả. Các
biện pháp tài chính bao gồm lợi nhuận, bán hàng và thị phần. Các biện pháp phi tài
chính bao gồm năng suất, chất lượng, hiệu quả và các biện pháp thái độ và hành vi
như cam kết, ý định bỏ việc và sự hài lòng.
- Hiệu quả hoạt động của tổ chức là năng động, đòi hỏi sự phán xét và giải thích.
- Hiệu quả hoạt động có thể được minh họa bằng cách sử dụng mô hình quan hệ
nhân quả mô tả cách hành động hiện tại có thể ảnh hưởng đến kết quả trong tương
lai.
- Hiệu quả hoạt động có thể được hiểu khác nhau tùy thuộc vào người tham gia
vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức (ví dụ như hiệu quả hoạt động có
thể được hiểu khác nhau từ một người trong tổ chức với một người từ bên ngoài).
- Để xác định các khái niệm về hiệu quả hoạt động là cần thiết để biết thành
phần của nó đặc trưng cho từng khu vực trách nhiệm.
- Báo cáo mức độ hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó là cần thiết để có thể
xác định số lượng các kết quả.
Các nhà nghiên cứu có ý kiến khác nhau về hiệu quả hoạt động của tổ chức là
gì. Theo Richard và cộng sự (2009), hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính
phủ bao gồm ba lĩnh vực cụ thể của kết quả tổ chức như: hiệu quả tài chính (lợi nhuận,
lợi nhuận trên tài sản, lợi tức đầu tư, v.v.), hiệu quả thị trường sản phẩm (doanh số,
thị phần, v.v.) và lợi tức cổ đông (tổng lợi nhuận của cổ đông, giá trị gia tăng, v.v.).

Hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính phủ là tổ chức có khả năng đạt được
mục tiêu của mình bằng cách sử dụng các nguồn lực theo cách hiệu quả. Hiệu quả
hoạt động của một tổ chức không nên nhầm lẫn với năng suất, theo Ricardo và Wade
(2001), năng suất là một tỷ lệ mô tả khối lượng công việc hoàn thành trong một