Xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ủy ban nhân dân phường 4, quận 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ĐỨC

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ĐỨC

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận
3”, đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra trên cơ sở tìm
hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan tại địa bàn Ủy ban nhân dân
Phường 4, Quận 3. Những nội dung trong luận văn này là do tôi tự thực hiện dưới
sự hướng dẫn trực tiếp của thầy PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt.
Các số liệu và thông tin được nêu trong luận văn là chính xác và chưa được
nêu tại bất kỳ nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Quận 3, ngày 15 tháng 7 năm 2019
Tác giả

Nguyễn Ngọc Đức


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TĨM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.............................................................................................1
1.1. Bới cảnh nghiên cứu của vấn đề .............................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5
1.4. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 5
1.5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 5
1.6. Cấu trúc luận văn ..................................................................................................... 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7
2.1. Các khái niệm liên quan ........................................................................................... 7
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 7
2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) 7
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết.................................................................................. 9
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................................... 9
2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực công.................................................................... 14
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công ....................................................... 15
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước ........................................................................... 19
2.4. Khung phân tích và mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................ 23
2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu .......................................................................................... 23
2.4.1. Khung phân tích ................................................................................................. 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO.....................37
3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................. 37
3.2. Thiết kế nghiên cứu và chọn mẫu.......................................................................... 38
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 38
3.2.2. Thu thập dữ liệu ................................................................................................... 39


3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 42
4.1. Thông tin mẫu khảo sát .......................................................................................... 42
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo............................................................................... 44
4.3. Phân tích nhân tớ .................................................................................................... 44
4.4. Thảo luận kết quả ................................................................................................... 49
4.4.1. Yếu tố quản lý tài chính ..................................................................................... 50
4.4.2. Khía cạnh các bên liên quan .............................................................................. 51
4.4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ................................................................................ 52

4.4.4. Khía cạnh đào tạo .............................................................................................. 54
4.4.5. Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ......................................................... 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .........................................................58
5.1. Kết luận .................................................................................................................... 58
5.2. Một số giải pháp để vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND
phường 4 ......................................................................................................................... 59
5.2.1. Các giải pháp dựa trên các viễn cảnh của BSC ................................................. 59
5.2.1.2. Khía cạnh các bên liên quan ........................................................................... 60
5.2.1.3. Khía cạnh quy trình nội bộ ............................................................................. 60
5.2.1.4. Khía cạnh đào tạo ........................................................................................... 61
5.2.2. Giải pháp cho việc xây dựng và vận dụng BSC trong hoạt động của UBND
phường 4 ...................................................................................................................... 62
5.2.2.1. Xây dựng các mục tiêu, chiến lược hoạt động cụ thể ..................................... 62
5.2.2.2. Thay đổi quan điểm lãnh đạo, quản lý của cơ quan nhà nước ........................ 65
5.2.2.3. Tăng cường công tác truyền thông về BSC và xây dựng văn hóa cơng sở .... 65
5.2.2.4. Xây dựng và hồn thiện văn hóa tổ chức ........................................................ 67
5.2.2.5. Duy trì việc ứng dụng BSC và các chỉ số cụ thể trong đánh giá hiệu quả hoạt
động ............................................................................................................................. 68
5.3. Một sớ đề x́t với Chính phủ................................................................................ 69
5.4. Hạn chế của đề tài ................................................................................................... 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


PHỤ LỤC 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt

Nguyên nghĩa

BSC

Thẻ điểm cân bằng

KPI

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

USD

Đồng Đơ la Mỹ

UBND

Ủy ban nhân dân

HCNN

Hành chính Nhà nước

KVC

Khu vực công

NPM

Lý thuyết quản lý công mới

OECD

Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

DN

Doanh nghiệp

NSNN

Ngân sách nhà nước

DVC TT

Dịch vụ công trực tuyến


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Đề xuất thang đo trong mơ hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND phường 4 .......................................................................................................34
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................42
Bảng 4.2: Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu....................................................42
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Anpha về dữ liệu được thu thập ..................................44
Bảng 4.4. Bảng dữ liệu xoay .....................................................................................45
Bảng 4.5. Ma trận xoay .............................................................................................45
Bảng 4.6. Phân tích khám phá KMO ......................................................................477
Bảng 4.7. Phương sai trích ......................................................................................477
Bảng 4.8. Kiểm tra độ phù hợp của mơ hình ..........................................................489

Bảng 4.9. Bảng kết quả mơ hình hồi quy ................................................................499
Bảng 4.10: Nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của UBND
phường 4..................................................................................................................499


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng .....................................................................10
Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .............................................................111
Hình 2.3. Mơ hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược .................................................13
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong KVC ...................................26
Hình 2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất……………………………………………..29
Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC….…………………………………..36
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu……………………………………………..32


TÓM TẮT
Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả cơng việc, có chỉ số và
mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường
đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện cơng việc cho đội ngũ
cán bộ, cơng nhân viên chức. Có nhiều cơng cụ đã được đề xuất nhằm thực hiện
việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Tại
Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, cịn trong khu vực cơng là hồn tồn chưa có. Chính vì vậy, tác giả đã
lựa chọn nội dung về BSC để nghiên cứu.
Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả,
đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Luận văn đã sử
dụng lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý
công mới (NPM) để xây dựng mơ hình nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu
dựa trên 4 nhân tố của BSC.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nước hồn tồn có thể

ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Nghiên cứu của luận văn
là đề xuất cho việc xây dựng và áp dụng BSC một cách chính thức tại UBND
Phường 4, Quận 3 nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; Hiệu quả hoạt động; Cơ quan nhà nước; Ủy
ban nhân dân Phường 4.


ABSTRACT
For the public authorities, properly estimation of work results having specific
indicators and objectives is the key factor to promote the performance of teams, to create
an environment for fair and transparent assessment and thereby creating driving force or
motive for officials and employees’ duty completion. There are many tools that have been
proposed to make this assessment, including the Balanced Score Card (BSC). In Vietnam,
BSC’s application is only implemented by a few of companies and not completely
available in public authorities. For this reason, I who have prepared this thesis would like
to choose BSC for further reasearch.
The aim of the thesis is to construct an effective measurement system, to evaluate
the operational efficiency of the People's Committee of Ward 4 and District 3. This thesis
is made on the usage of BSC’s theory prepared by Kaplan and Norton with the
combination of theory on new public management (NPM) to build research model, analyze
research results based upon 4 factors of BSC.
Research results show that state administrative agencies can fully apply BSC to
evaluate its performance and the thesis is aimed to take the proposal for the BSC’s official
construction and application for the People’s Committee of Ward 4, District 03 in
particular and the state administrative agencies in general.
Keywords: Balanced score card; Operational efficiency; Public authorities; People's
Committee of Ward 4, District 3


1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề
Để cải cách hoạt động của khu vực công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin
tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vơ cùng
cần thiết. Khu vực cơng trên tồn thế giới đã đầu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm
vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002). Nhưng do ngân sách nhà
nước có hạn, trong khi để sử dụng các cơng nghệ mới cần chi phí rất cao, nhu cầu
cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vực công đang chuyển sự chú ý
của họ hướng tới quản lý chiến lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004). Trong
hồn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả
hoạt động cũng như nâng tầm hiệu suất hoạt động của các cơ quan cơng quyền.
Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động
của các cơ quan nhà nước, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp
với việc quản lý trong khu vực doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu
vực cơng chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hướng tới (Yee-Chin, 2004).
Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một
công cụ cần thiết để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tầm nhìn tổng thể và
trong việc quyết định chiến lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp
dụng (Kaplan & Norton, 1992).
Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành
chính nhà nước, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vẫn là
mục tiêu cuối cùng được hướng tới. Vậy, xây dựng các mục tiêu và tổ chức hoạt
động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó là vấn đề quan trọng mà mỗi tổ
chức, hay mỗi nhà quản lý cần hướng tới. Có một phương pháp đánh giá khoa học
cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bước đầu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đối với cơ quan nhà nước việc này cịn có ý nghĩa quan trọng
hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, với các thang đo rõ ràng, mục tiêu
đạt được cụ thể mới giúp kích thích được năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ,
công chức. Những thang đo và mục tiêu này cũng góp phần tạo sự công bằng, minh

2

bạch trong đánh giá năng lực con người, hỗ trợ q trình cải cách hành chính hiệu
quả. Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) hồn tồn là một cơng cụ phù hợp có thể
sử dụng. Ngồi ra, Yee-Chin (2004) đã chứng minh rằng BSC hồn tồn có khả
năng thành cơng khi triển khai trong khu vực công nếu tổ chức áp dụng đã có tầm
nhìn và chiến lược rõ ràng. Các Chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay
đã sử dụng BSC như một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu suất làm việc của cơ
quan nhà nước. Tại Mỹ, các cơ quan trong khu vực công đã sử dụng các phương
pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc theo phương pháp đánh giá theo
chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) được áp dụng rộng
rãi (Nguyễn Thị Thu Vân, Đồn Văn Dũng, 2015).
Tại Việt Nam trước đây, khơng dễ dàng để đánh giá được chứ chưa nói là
đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nước. Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan cơng vụ
là chúng ta chưa xác định được chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết
lập được hệ thống các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ
(Nguyễn Anh Tuấn, 2017). Hoạt động hành chính nhà nước địi hỏi phải được xem
xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra,
quá trình và kết quả. Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thơng qua chi phí
cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội
lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó
mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú
trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội. Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng
ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý. Đã có một
thời gian dài chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nước là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành

trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý. Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng
văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó khơng


3

đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các
cơ quan khi ban hành hướng đến.
Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa
thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Một lẽ tất
yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung
chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định
một cách không rõ ràng. Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư
vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, họ tiêu tốn khá
nhiều thời gian cho những hoạt động khơng có liên quan gì đến cơng vụ, có 48% sử
dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gẫu với đồng nghiệp; 30% dành cho các
công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ
quy định. Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán
bộ, cơng chức xin thơi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lớn. Điều
quan trọng là phần lớn những người này có trình độ, năng lực, đã đảm nhận nhiều vị
trí cơng tác khác nhau với thời gian dài, nhưng họ vẫn rời bỏ cơ quan nhà nước. Có
nhiều nguyên nhân dẫn tới hệ quả này, chủ yếu tập trung vào một số vấn đề như thu
nhập thấp, mang tính bình qn, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng,
không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, cơng chức thiếu
và ́u; thiếu dân chủ, bình đẳng giữa nhân viên với người lãnh đạo; phải kiêm
nhiệm quá nhiều việc và áp lực công việc lớn. Tại UBND phường 4, quận 3, trong
năm 2018 có 4 cơng chức xin nghỉ việc cũng có ngun nhân khơng nằm ngồi
những lý do kể trên.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và
đánh giá một cách chính xác kết quả làm việc của cán bộ, cơng chức nhà nước, từ

Q III năm 2018, Chính phủ đã yêu cầu các Bộ số hóa chất lượng công việc thông
qua các chỉ số KPI (chỉ số đo lường hiệu quả cơng việc). Có thể nói đây là một
bước đột phá của Chính phủ trong xây dựng Chính phủ điện tử, nâng cao chất
lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước. Tuy nhiên, vì tính đặc thù
trong môi trường nhà nước nên để đưa KPI vào cuộc sống cũng còn rất nhiều nan


4

giải. Với việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vực cơng là hồn tồn chưa có (Đặng thị Hương, 2010).
Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng
gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát
triển, tuy góc nhìn khơng hồn tồn giống với một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Các
Báo cáo cơng tác của cơ quan hành chính cũng phải thể hiện các kết quả cũng như
định hướng hoạt động theo các nội dung: quản lý tài chính (ngân sách), phục vụ
người dân, quản lý nội bộ và đào tạo bồi dưỡng, rất tương đồng với các viễn cảnh
của BSC. Lý thuyết BSC sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan hành
chính nhà nước như UBND phường thành một hệ thống có mối quan hệ gắn bó, đo
lường từng mục tiêu liên quan đến 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ, học tập phát triển của UBND phường.
Xuất phát từ thực tiễn nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ, công
chức nhà nước, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà
nước, học viên đã lựa chọn đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3”
để làm luận văn thạc sỹ. Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo
lường hiệu quả, đánh giá đúng chất lượng làm việc của cơng chức, hướng tới mục
đích cải cách hành chính, xây dựng chính phủ điện tử tại UBND Phường 4, Quận 3.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Khái quát khung lý thuyết của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
(BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực cơng bằng các cơng cụ định tính trong
đó có BSC;
- Xây dựng mơ hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND Phường 4, Quận 3.
- Vận dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt
động của UBND phường 4, Quận 3.


5

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường
4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: xây dựng và ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3.
- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 06
năm 2019.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
- Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo
khung tiêu chí nào?
- Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thực
trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao?
- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3
dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng?
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định
lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

a. Phương pháp nghiên cứu định tính
- Khảo cứu các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước về ứng dụng mơ
hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức; tham vấn ý kiến của các
bên liên quan đối với đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức công;
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực
đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức cơng, về mơ hình BSC và ứng dụng mơ
hình BSC trong nghiên cứu đề tài;
- Phương pháp quan sát: nghiên cứu cách thức vận hành bộ máy trong cơ
quan hành chính nhà nước.


6

- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu: Thông qua các báo cáo hoạt động
các năm của UBND phường 4 để rút ra các nội dung chính nhằm xây dựng các biến
quan sát cũng như đánh giá thực trạng.
b. Phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi
(phiếu khảo sát ý kiến) với người quản lý, công chức và người dân đến làm việc tại
UBND phường 4, quận 3.
- Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các số liệu liên quan sau khi hệ thống
hóa bằng phần mềm thống kê Excel, kiểm định các biến liên quan bằng SPSS để
đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, quận 3 thơng qua các
tiêu chí của BSC.
- Phương pháp thống kê suy luận: làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu và kiểm
định giả thuyết nghiên cứu.
- Thời gian thực hiện nghiên cứu định tính từ tháng 5 năm 2018 đến tháng 5
năm 2019.
1.6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Kết luận, luận văn được

cấu trúc bởi 5 chương.
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất và kiến nghị


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
(R.Kaplan và D.Norton, 1996). Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống
bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh
doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp
tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối
cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu
chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu

suất nhằm mục tiêu đánh giá kết quả hồn thành cơng việc trên cơ sở mục tiêu chiến
lược. Bằng việc xây dựng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp,
trong đó, xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng
người và bộ phận để dựa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau
của một tổ chức.
2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước
(khu vực công)
Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngữ nghĩa trong nhiều
lĩnh vực khác nhau.


8

Từ điển tiếng Việt giải thích “Hiệu quả là kết quả đích thực”. Theo đó, hiệu
quả được hiểu là kết quả thực tế đã đạt được từ các hoạt động nhất định. Tuy nhiên,
có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gọn và chưa phản ánh được hết mối
tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí bỏ ra. Jeremy Bentham & John
Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu
quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội.
Như vậy, thuật ngữ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kết
quả thực tế có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kết quả mang
lại trong tương quan giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó (efficiency).
Quan niệm về hiệu quả cũng có sự khác nhau giữa cá tổ chức hoạt động
trong lĩnh vực tư (thị trường) với tổ chức trong lĩnh vực công (cơ quan nhà nước).
Nếu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền với lợi nhuận đạt được, thì các
cơ quan nhà nước, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tế mà cịn có ý
nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phần được coi trọng hơn so với hiệu quả
kinh tế.
Nói đến hiệu quả của tổ chức là nói đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức
là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức. Một tổ chức khơng hoạt động

thì khơng thể nói đến hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ
chức HCNN trong một hồn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên
cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với tồn bộ chi phí tài chính,
nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức HCNN.
Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết
quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm
tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau.
Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể
các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác,
khách quan, toàn diện.


9

Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu
lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động cơng quyền, địi hỏi trước
hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động
theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu
lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều
kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN.
Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương
pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động
của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá.
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết
Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của
hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi
mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất cơng việc. Đối
với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm

bảo với người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nước (từ thuế của nhân dân) đang
được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cầu cần được phục vụ của người dân. Thẻ điểm cân
bằng và quản lý khu vực công là cơ sở lý thuyết chính được luận văn sử dụng.
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Trong nhiều năm, đã có nhiều cơng cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát
triển và áp dụng, chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh và các công ty tư nhân. Các
công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kế tốn, đánh giá những báo cáo
kết quả kinh doanh của thời gian trước đó để định hướng chiến lược trong tương lai.
Tuy nhiên, cùng với sự phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo
lường hiệu suất mới đã được các nhà nghiên cứu xây dựng, trong đó có Thẻ điểm
cân bằng (BSC).
Được giới thiệu vào đầu những năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và
Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc
một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiến lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu
thành bởi 4 ́u tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến.


10

BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó
đã phát triển thành một phần của định hướng phát triển chiến lược (Yee-Chin,
2004). Hỗ trợ tầm nhìn và chiến lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công
cụ quản lý chiến lược vượt ra ngồi cơng cụ quản lý tài chính đơn thuần bằng cách
nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính như sự hài lịng của khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến. Bởi việc lựa chọn công cụ quản lý, các
biện pháp thực hiện phù hợp với lý thuyết kinh doanh trong một chuỗi các mối quan
hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hướng tốt hơn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh,
khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004). Mơ hình Thẻ điểm cân
bằng cơ bản là:
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các

tiêu chí hoạt động như hình 2.1. dưới đây:

Hình 2.1. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996


11

Qua mơ hình BSC nêu trên, ta thấy sự cân bằng được thể hiện giữa những
mục tiêu, các thước đo, những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động và cả những yếu tố
đang tồn tại cũng như dự tính được tương lai của tổ chức. Bằng việc kết hợp với
Bản đồ chiến lược, BSC trở thành một cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bốn khía cạnh của BSC là tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục
tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến của Bản đồ chiến lược. Cấu trúc
Thẻ điểm cân bằng được trình bày như Hình 2.2 sau:

Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996
Một BSC nhìn vào tổ chức từ 4 quan điểm khác nhau để đo lường hoạt động
cũng như hiệu quả nội tại của tổ chức đó. Mối quan điểm tập trung vào một khía
cạnh khác nhau từ đó tạo ra cái nhìn cân bằng về tổ chức. Bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển sẽ tạo ra sự khác biệt


12

giữa một tổ chức thành công và một tổ chức thất bại. Nội dung cụ thể của bốn khía
cạnh này như sau:

Tài chính: Là một trọng tâm chính của thẻ điểm cân bằng. Các yếu tố lợi
nhuận tăng giảm là kết quả của các quyết định trong quá khứ và tác động tới cả
tương lai. Thường được đổi tên khác phù hợp hơn trong khu vực công, quan điểm
này xem hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính
Khách hàng: quan điểm này xem hiệu suất của tổ chức theo quan điểm của
khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ.
Quá trình nội bộ: xem hiệu suất của tổ chức thơng qua các lăng kính về
chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tơi hoặc các
quy trình kinh doanh quan trọng khác.
Học tập và phát triển hay Năng lực tổ chức: Quan điểm này nhìn vào tổng
thể văn hóa tổ chức. xem hiệu suất của tổ chức thơng qua lăng kính vốn nhân lực,
cơ sở hạ tầng, cơng nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất
đột phá.
Ba chức năng chính của BSC gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá
chiến lược (Kaplan & Norton, 2011), chức năng công cụ truyền thông (Niven,
2002). Tương ứng trên từng khía cạnh của BSC có các mục tiêu, thước đo từng mục
tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và
ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến
lược ít nhất có một thước đo hoặc chỉ số hiệu suất chính (KPI) được xác định và
theo dõi theo thời gian. KPI chiến lược giám sát việc thực hiện và hiệu quả của các
chiến lược của tổ chức, xác định khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và mục tiêu và
xác định hiệu quả của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Xếp chồng thẻ điểm cân bằng
có nghĩa là dịch thẻ điểm toàn tổ chức (gọi tắt là Cấp 1) xuống các đơn vị cấp dưới
trực tiếp, các đơn vị hỗ trợ hoặc phịng ban (Cấp 2) và sau đó là các nhóm hoặc cá
nhân (Cấp 3). Kết quả cuối cùng phải được tập trung trên tất cả các cấp của tổ chức
phù hợp. Sự liên kết của tổ chức cần được thể hiện rõ qua chiến lược, sử dụng bản
đồ chiến lược, các biện pháp và mục tiêu thực hiện và các sáng kiến. Khi hệ thống


13

quản lý được xếp tầng qua tổ chức, các mục tiêu trở nên hoạt động và chiến thuật
hơn, cũng như các biện pháp thực hiện. Trách nhiệm tuân theo các mục tiêu và biện
pháp, vì quyền sở hữu được xác định ở mỗi cấp. Sự nhấn mạnh vào kết quả và các
chiến lược cần thiết để tạo ra kết quả được truyền đạt trong toàn tổ chức. Bước liên
kết này là rất quan trọng để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược.
BSC đã được đánh giá là hiệu quả trong khối các tổ chức hoạt động vì lợi
nhuận, tuy nhiên một số tổ chức phi lợi nhuận cho rằng những giá trị của BSC hồn
tồn có thể đạt được trong khối này (Atkinson & McGrindell, 1997, Seddon et,
1999). Để đáp lại điều này, Kaplan và Norton (2001) đã sửa đổi BSC để có thể đánh
giá hiệu suất theo nhu cầu của các tổ chức phi lợi nhuận. Và chúng ra có mơ hình
Thẻ điểm cân bằng sau:

Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2001.


14

Mơ hình trên là Bản đồ chiến lược kết hợp với BSC được cho là có sự hữu
ích trong hoạt động quản lý, đánh giá hiệu suất làm việc tại các tổ chức phi lợi
nhuận như: Thu hẹp khoảng cách giữa nhiệm vụ chiến lược còn chưa rõ ràng với
những phương thức hoạt động hàng ngày; Tạo điều kiện xây dựng quá trình đạt
được chiến lược trọng tâm; Giúp các tổ chức tránh ảo tưởng cho rằng họ đã có chiến
lược bởi vì họ đang quản lý một tập thể và khơng có các chương trình, sáng kiến
hoạt động cụ thể; Cho phép các tổ chức sắp xếp ý tưởng, nhân sự, tổ chức bộ máy
sao cho cải tiến hiệu suất làm việc (Yee-Chin, 2004).
Như vậy, BSC có hai loại, một loại được phát triển để phù hợp với nhu cầu
của khu vực tư nhân và một để phù hợp với nhu cầu của khu vực công. Mặc dù hơi
khác nhau về cấu trúc và nội dung, nhưng đều cùng một mục tiêu là phát triển và

hiện thực hóa một chiến lược dựa trên nhiều hơn một yếu tố tài chính (Kaplan và
Norton, 2001; Neely et al, 2001; Silk, 1998; Wisniewski và Stewart, 2004).
2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực cơng
Cùng với tốc độ tồn cầu hóa nền kinh tế, những đòi hỏi đổi mới, cải cách
trong khu vực công ngày càng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết đối với các chính
phủ. Yêu cầu đổi mới đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu tổ chức, quản lý
trong các cơ quan nhà nước. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những xu hướng tạo nên sự
thay đổi này đó là: Xu hướng tự do hóa thương mại, đổi mới công nghệ truyền
thông, hoạt động kinh doanh đa quốc gia và mạng xã hội toàn cầu (Bertucci&
Alberti, 2003); xu hướng cải cách theo quản lý công mới (NPM) bao gồm tăng hiệu
suất làm việc, giảm chi phí và lãng phí, tăng cường minh bạch và tính trách nhiệm,
phục vụ người dân, đo lường hiệu suất của công chức nhà nước; xu hướng coi các
tổ chức thuộc khu vực công là những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ đặc thù
của nhà nước (Trần Thị Hải Vân, 2017); xu hướng thu hẹp khoảng cách giữa khu
vực công và khu vực tư, thậm chí, khu vực cơng trở thành những tổ chức học hỏi để
đảm bảo luôn thay đổi và cập nhật những gì tốt nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó,
khu vực tư ngày càng được kỳ vọng sẽ đảm nhận nhiều trách nhiệm xã hội, những
mảng trước đây được cho là của khu vực công.


15

Theo Lynn (2006), Quản lý công không chỉ giới hạn ở phạm vi các nhà quản
lý “làm gì” hay ở phạm vi các hoạt động của chính phủ. Quản lý cơng bao gồm các
cơ cấu quyền lực chính thức, hoạt động của những người nắm vai trò quản lý, và
các giá trị được thể chế hóa tác động đến lựa chọn và quyết định trong mọi mặt của
chính phủ. Từ đó, hoạt động quản lý cơng đã được thay thế bằng sự linh hoạt, tự
hoàn thiện và giảm sự phụ thuộc vào ngân sách, các cơ quan chính quyền dần cạnh
tranh theo phong cách thị trường (Kettl, 1997). Chính vì vậy, nhà nước bắt đầu có
dấu hiệu giống một đơn vị kinh doanh, trong đó cần thiết phải có cơ chế kiểm sốt

và đo lường hiệu suất cơng việc có chất lượng cao (Lynn, 2006). Các mục tiêu của
quản lý công theo lý thuyết của NPM là: tăng hiệu suất; giảm lãng phí, tăng độ trách
nhiệm và độ minh bạch bằng cách thiết lập các mục tiêu một cách rõ ràng; Gia tăng
hiệu quả quản lý công bằng cách đo lường việc thực hiện; Tái định hướng chính
quyền hướng tới việc thỏa mãn khách hàng khi cung cấp dịch vụ (Kamarck, 2007).
G.Gruening (2001) trong nghiên cứu của mình về lý thuyết quản lý công
hiện đại, đã chỉ ra rằng hiệu suất làm việc của khu vực cơng cần có kỹ thuật, công
cụ để đo lường hiệu suất và quản lý tài chính cơng. Đây là một cách tiếp cận lý
thút quản lý công dưới giác độ kinh tế, cho thấy mối quan hệ giữa quản lý công
với quản lý khu vực tư nhân. Lập kế hoạch chiến lược, thay đổi phong cách quản lý,
sử dụng công nghệ thông tin, dân chủ hóa và tăng cường sự tham gia của cơng dân
là những nội dung mà G.Gruening nêu lên trong lý thuyết về NPM của mình.
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực cơng
Có một sự đồng thuận chung của nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khu vực
cơng có những đặc trưng khác biệt, như mục tiêu và nhiệm vụ được phân chia thành
nhiều giai đoạn và không rõ ràng (Boyne, 2002; Bretschneider, 1990, Traunmuller
& Wimmer, 2003). Chính vì vậy, đánh giá hiệu suất lao động ở khu vực công
thường khó khăn, do các tổ chức này khơng có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng như
doanh nghiệp kinh doanh (Yee-Chin, 2004). Lý thuyết quản lý công mới (NPM) đã
cho rằng, việc học hỏi quy trình quản lý từ khu vực tư nhân như quản lý theo mục
tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, đánh giá hiệu suất lao động và trả lương theo